STRATEGIJSKE
FINANSIJE
Dr Đorđe Kaličanin
Ekonomski fakultet u Beogradu
1
STRATEGIJSKE FINANSIJE
•
Cilj strategijskih finansija: čvršća integracija poslovne strategije i
finansijskog menadžmenta
•
STRATEGY
– Simplicity (jednostavna ideja vodilja)
– Thinking (posledica strategijskog razmišljanja, neopterećenog
svakodnevnim poslom)
– Result-focus (stvaraju vrednost za klijente i vlasnike)
– Action (ključna komponenta akcija)
– Timing (pravovremene)
– Energizing (mobilišuća sila)
– Goal-driven (direktno povezane sa specifičnim poslovnim i
finansijskim ciljevima)
– Your-future (svi se bave strategijom – vrh formuliše, baza proverava i
unapređuje)
2
STRATEGIJSKE FINANSIJE
•
FINANCE
– Fun (zabavne, ako poznajete osnovne kategorije)
– Interesting (zanimljive, ako ste spremni da pravite veze sa analizom
okruženja, konkurentskom pozicijom, procesima i funkcijama)
– Nasty (neprijatne, ukoliko se njima ili strategijom loše upravlja)
– Advantage (prednost, ako ne postanete “taoci” finansijskih eksperata i
računovođa)
– Not Precise (precizne, ali približno! Finansijski planovi i izveštaji
načinjeni su na pretpostavkama i interpretacijama)
– Creative (zbog nepreciznosti; kreativne u pozitivnom ili negativnom
smislu)
– Exciting (uzbudljive, u smislu izazivanja strategijskog razmišljanja)
3
Poređenje strategijske i finansijske analize
Strategijska analiza
Finansijska analiza
Obuhvata čitav niz faktora –
eksternih i internih
Se fokusira na manji broj faktora –
uglavnom internih
Vrednuje materijalnu i
nematerijalnu aktivu
Primarno se bavi materijalnom
aktivom (sa tendencijom
promene)
Uključuje uglavnom kvalitativna
merila
Uključuje više kvantifikovana
merila
Ima dugoročni horizont
Uglavnom se prate rezultati u
kratkom roku
Više uključuje strategijsko
razmišljanje
Više uključuje proces kontrole
Operiše sa brojnim
neizvesnostima
Operiše tehnikama za merenje
specifičnog rizika
4
Strategijski menadžment
“inficiciran” virusom finansijalizacije –
oplemenjen imperativom vrednosti
5
•
Strategijska analiza:
– Misija: da li govori o stvaranju vrednosti za interesne grupe i
vlasnike?
– Ciljevi: da li su strategijski ciljevi povezani sa finansijskim? Da li je
rast tržišnog učešća, na primer, povezan sa rentabilnim rastom,
odnosno uvećanjem dobitka?
– Strategije: koja je trenutna vrednost realizovane strategije (generičke
strategije, strategije brzine reagovanja, strategije rasta, stabilizacije ili
opadanja)?
– Okruženje: koje se šanse nude u okruženju koje bi omogućile
stvaranje vrednosti? Visoko verovatne i sa najvećim pozitivnim
uticajem su u fokusu!
– Vlasnici: kakva su očekivanja vlasnika povodom strategije? Kakav je
njihov stav: da li su zadovoljni ili su nezadovoljni povodom njihovih
6
prinosa?
•
Strategijski izbor:
– Ekonomičnost:
• koju EVA (ili neko drugo merilo) obećavaju međusobno isključive
strategije?
– Praktičnost:
• da li je prihvatljiva za ostale interesne grupe: klijente, dobavljače,
dobavljače kapitala, zaposlene i sl.
• Koliki je rizik promene strategije (na primer, od diferenciranja ka niskim
troškovima) i kako će se to odraziti na cenu kapitala, kao pokretača
vrednosti?
•
Strategijska primena:
– Da li je vrednost osnova za organizaciono strukturiranje (kako pratiti
stvaranje vrednosti po organizacionim delovima)?
– Da li je vrednost osnova za sistem nagrađivanja?
– Da li je vrednost element u biznis planiranju?
7
•
Strategijsko učenje rezultuje u:
– Preispitivanju misije (“u kom smo poslu?” i “u kom poslu bi trebalo da
budemo?”, “da li posedujemo konkurentsku prednost?”)
– Uviđanju realne isplativosti posla (“kakvi su ekonomski prinosi poslova?”)
– Proceni generisanja dobitka i gotovine, ali i investicionih zahteva u “starim”
i “novim” poslovima
– Uviđanju potrebe za poslovnim, finansijskim ili organizacionim
prestrukturiranjem u cilju povećanja konkurentnosti i profitabilnosti
– Odlučivanju vođenom motivima kratkoročnog preživljavanja i dugoročnog
prosperiteta
– UNOŠENJU IMPERATIVA VREDNOSTI U MODEL STRATEGIJSKOG
MENADŽMENTA – STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM
NA VREDNOSTI
8
STRATEGIJSKI
MENADŽMENT
ZASNOVAN NA
VREDNOSTI:
MODEL
9
MREŽA VREDNOSTI ZA AKCIONARE
10
STRATEGIJA STVARANJA VREDNOSTI
NA NIVOU PREDUZEĆA
11
STRATEGIJA PREDUZEĆA
(koje u svom sastavu ima više PJ)
•
Na koji način korporativni vrh može dodati vrednost ili na koji način
da izbegne uništavanje vrednosti PJ?
12
STRATEGIJA PREDUZEĆA
(koje u svom sastavu ima više PJ)
13
Uloga korporativnog vrha u
dodavanju vrednosti poslovnim jedinicama?
•
Korporativni vrh dodaje vrednost:
–
–
–
–
–
•
Veća efikasnost – ekonomija obima, zajednička infrastruktura
Ekspertiza, difuzija know-how, pružanje usluga
Smanjenje rizika mladih PJ
Jak image i pristup kanalima distribucije i snabdevanja
Zajednička vizija
Korporativni vrh uništava vrednost:
–
–
–
–
–
–
Visoki troškovi vrha
Smanjenje fleksibilnosti PJ
Blokiran uticaj eksternih faktora
Neadekvatne ambicije menadžera PJ, loši menadžeri PJ
Pogrešna ulaganja i pripajanja/spajanja
Insistiranje na sinergije tamo gde je nemoguća
14
Uloge korporativnog vrha u
dodavanju vrednosti poslovnim jedinicama?
1.
2.
3.
4.
Uloga portfolio menadžera
Uloga menadžera prestrukturiranja
Uloga menadžera sinergije
Uloga roditelja – menadžera razvoja PJ
15
Uloge korporativnog vrha u
dodavanju vrednosti
poslovnim jedinicama?
1.
Uloga portfolio menadžera
–
–
–
Identifikuje i pripaja
potcenjene PJ i
unapređuje ih
Daje autonomiju
menadžerima PJ, ali i
finansijske ciljeve
Korporacija je finansijski
posrednik
16
Uloge korporativnog vrha u
dodavanju vrednosti poslovnim jedinicama?
2.
Uloga menadžera prestrukturiranja
–
–
–
•
Identifikuje i prestrukturira poslove sa slabim performansama
Troškovi korporativnog centra niski (kao i kod portfolio
menadžera)
Prestrukturiranje pripojene PJ podrazumeva privremenu
uključenost ljudi iz vrha
Da li je vreme portfolio menadžera i menadžera
prestrukturiranja prošlo?
–
Akcionari sami tragaju i ulažu u preduzeća (PJ) mete i
izbegavaju ulaganja u portfolio menadžere i menadžere
prestrukturiranja
17
Uloge korporativnog vrha u
dodavanju vrednosti poslovnim jedinicama?
3.
Uloga menadžera sinergije
–
U sastav preduzeća ulaze PJ na osnovu čijeg se međudejstva
stvara vrednost koja je veća od sume pojedinačnih vrednosti PJ
Poslovna sinergija posledica:
–
•
–
Sinergiju nije lako postići. Po tom pitanju menadžeri imaju
predrasude:
•
–
Širenja know-how, zajedničkog korišćenja materijalne aktive, jačanja
pregovaračke snage, koordiniranih strategija PJ, vertikalne
integracije, stvorenih novih PJ
Predrasuda o sinergiji, predrasuda o neophodnom “prisilnom”
dovođenju u interaktivnost menadžera PJ, predrasuda o
raspoloživosti veština za postizanje sinergije, predrasuda o isključivo
dobrim efketima interaktivnosti PJ
Kritično je definisanje ciljeva i aktivnosti usmerenih na postizanje
sinergije (koristi i troškovi postizanja sinergije)
18
19
Uloge korporativnog vrha u
dodavanju vrednosti poslovnim jedinicama?
4.
Uloga roditelja – menadžera razvoja PJ
–
–
–
–
Koriste se sopstvene kompetentnosti za dodavanje vrednosti PJ
Prenose se iskustva i veštine u pojedinim funkcionalnim
područjima i opštem menadžmentu
Kritično je da sposobnosti koje se prenose odgovaraju PJ
Šta sa odličnom PJ kojoj ne treba pomoć (prodati je ili zadržati u
poslovnom portfoliu?)
20
Šta je logika poslovnog portfolia?
•
Poslovni portfolio
–
–
Tehnika iz 1970-ih, nastala u BCG
Tri tipa portfolia:
1.
2.
3.
Konvencionalni (ravnotežni) portfolio modeli
Portfolio modeli sprege
Vrednosni porftolio model
21
Šta je logika poslovnog portfolia?
1.
Konvencionalni (ravnotežni) portfolio modeli
–
–
–
–
Cilj: dugoročna rentabilnost (balansiranje poslova)
Prati se gotovina
Ne prati se rizik
Sinergija u drugom planu
•
–
(samo finansijska)
BCG
McKinsey/GE
Royal-Dutch/Shell
Artur D. Little
22
Šta je logika poslovnog portfolia?
1.
Konvencionalni (ravnotežni) portfolio modeli
–
Finansijska strategija: PJ na visoko rastućim tržišitma se
finansiraju iz sopstvenog kapitala, a na sporo rastućim iz duga
•
Politika dividendi (sastavni deo finansijske strategije)
23
Šta je logika poslovnog portfolia?
2.
Portfolio modeli sprege
–
Sprega između korporativnog vrha i PJ
•
•
–
uloga korporativnog vrha – roditelja, menadžera razvoja PJ
matrica roditeljstva – Ashridge portfolio matrica
Sprega između PJ
•
•
uloga korporativnog vrha – menadžera sinergije
matrica srodnosti
24
Šta je logika poslovnog portfolia?
2.
Portfolio modeli sprege
–
Matrica roditeljstva – Ashridge portfolio matrica
25
Šta je logika poslovnog portfolia?
2.
Portfolio modeli sprege
–
Portfolio matrica srodnosti
–
Za analizu potencijala sinergije koristan je lanac vrednosti
26
Šta je logika poslovnog portfolia?
27
Šta je logika poslovnog portfolia?
3.
Vrednosni porftolio model (= portfolio model pokretača
vrednosti = rast-prinos model)
–
Rast može da uništi vrednost ukoliko je SGPNU < CK
28
Šta je logika poslovnog portfolia?
3.
Vrednosni porftolio model
–
Upravljanje vrednošću u PJ
29
Šta je logika poslovnog portfolia?
3.
Vrednosni porftolio model
–
Na nivou preduzeća, divizije i PJ
30
Šta je logika poslovnog portfolia?
3.
Vrednosni porftolio model
–
–
Upravljanje vrednošću – tehnika “zida od cigle”
Dijganostička tehnika stvaranja vrednosti po PJ
31
Šta je logika poslovnog portfolia?
3.
Vrednosni porftolio model
–
–
Upravljanje vrednošću – tehnika “zida od cigle”
I tehnika planiranja strategije stvaranja vrednosti
32
Kakva je priroda i opseg diversifikacije?
•
Diversifikacija – obuhvatanje u proizvodni program proizvoda i
usluga koji se razlikuju od postojećih po marketingu i
tehnologiji
•
Trendovi diversifikacije:
–
–
–
–
•
1950-te i 1960-te: period konglomerata (i rasta bez dobitka)
1970-te: period strategije preduzeća i portfolio modela
1980-te: period prestrukturiranja (smanjenja veličine)
1990-te: dodavanje vrednosti preko ključnih kompetentnosti i
sprege + prestrukturiranje
Motivi diversifikacije:
1.
2.
3.
Rast (rast investicione osnove)
Smanjenje rizika (smanjenje visine koeficijenta ß)
Rentabilnost (zavisi od prosečne rentabilnosti i pozicije u grani)
33
Kakva je priroda i opseg diversifikacije?
•
Dva tipa diversifikacije: povezana i nepovezana
1.
Povezana (koncentrična) - strategijski pristup stvaranju vrednosti
za akcionare
•
–
Može biti vertikalna i horizontalna integracija
Vertikalna integracija (unazad i unapred)
•
•
•
Pozitivan uticaj na stvaranje vrednosti kroz smanjenje troškova inputa
(bolje upravljanje zalihama, jačanje pregovaračke snage nad
dobavljačima) i kroz rast prihoda (bolji kvalitet proizvoda)
Negativan uticaj na stvaranje vrednosti kroz povećanje rizika
Strategija smanjenja vrednosti: kvazi veritikalna integracija
(partnerstvo i outsourcing)
34
Kakva je priroda i opseg diversifikacije?
–
Horizontalna integracija
•
•
•
Sinergija kroz širenje veština, tehnološke ekspertize, menadžerskog
know-how, zajedničko obavljanje aktivnosti u l.v., zajednički brend
Pozitivan uticaj na stvaranje vrednosti kroz smanjenje troškova
(zajedničko korišćenje rezultata IR, proizvodnih kapaciteta, veće
pregovaračke snage nad dobavljačima, efikasnije korišćenje prodajne
operative, zajedničke promocije) i povećanje prihoda (brže lansiranje
novih proizvoda, veće pregovaračke snage nad distributivnim
kanalima, diferenciranog brenda)
Rizik je osrednji (između vertikalne integracije kod koje je rizik najviši i
nepovezane diversifikacije kod koje je rizik najniži).
35
Kakva je priroda i opseg diversifikacije?
2.
Nepovezana (konglomeratska) - finansijski pristup stvaranju
vrednosti za akcionare
•
•
•
•
Obuhvataju se aktivnosti koje se ne nalaze u sistemu vrednosti
preduzeća
Razlozi za nepovezanu diversifikaciju: smanjenje rizika, rentabilno
ulaganje, neutralisanje cikličnog karaktera prihoda, pripajanje
potcenjenih meta, povlačenje iz postojećeg posla, lični motivi)
Nepovezana može biti i povezana diversifikacija kada je osnov
obuhvatanja novih proizvoda eksploatacijia ključnih kompetentnosti
preduzeća
Povezana diversifikacija danas vodi boljim rezultatima
–
–
–
Složenost smanjuje profitni potencijal
Geografska diversifikacija vodi rastu profitnog potencijala
U nepovezanu diversifikaciju nagon iscrpljenih mogućnosti u
jednoj grani
36
Primer nepovezane diversifikacije
Asahi Glass Co., Ltd.
Mitsubishi Fuso Truck &
Bus Corp.
Mitsubishi Research
Institute, Inc.
The Bank of TokyoMitsubishi UFJ, Ltd.
Mitsubishi Gas Chemical
Company, Inc.
Mitsubishi Steel Mfg. Co.,
Ltd.
Kirin Holdings Company,
Limited
Mitsubishi Heavy
Industries, Ltd.
Mitsubishi UFJ Securities
Co., Ltd.
Meiji Yasuda Life
Insurance Co.
Mitsubishi Kakoki Kaisha,
Ltd.
Mitsubishi UFJ Trust and
Banking Corp.
Mitsubishi Aluminum Co.,
Ltd.
Mitsubishi Logistics Corp.
Nikon Corp.
Mitsubishi Cable
Industries, Ltd.
Mitsubishi Materials Corp.
Nippon Oil Corp.
Mitsubishi Chemical
Corp.
Mitsubishi Motors Corp.
Nippon Yusen Kabushiki
Kaisha
Mitsubishi Corporation
Mitsubishi Paper Mills
Limited
P.S. Mitsubishi
Construction Co., Ltd.
Mitsubishi Electric Corp.
Mitsubishi Plastics, Inc.
Tokio Marine & Nichido
Fire Insurance Co., Ltd.
Mitsubishi Estate Co., Ltd.
Mitsubishi Rayon Co.,
Ltd.
Related Organizations /
37
Others
Primer nepovezane diversifikacije
Banking &
Securities
Foods
Nonferrous
Metals
Services
Chemicals
Hotel
Organizations
Steel Products
Commerce
Incorporated
Foundations
Precision
Machinery
Temporary
Work Services
Construction
Information,
Communication
& IT
Pulp & Paper
Textiles &
Apparel
Consulting &
Research
Insurance
Real Estate
Transport
Equipment
Elderly Care
Machinery
Resources &
Energy
Travel &
Recreation
Electrical
Machinery
Metal Products
Rubber
Products,
Ceramics &
Glass
Warehousing &
Transport
38
Da li je stil strategijske kontrole odgovarajući?
•
Izborom stila korporativne kontrole (stila strategijskog
menadžmenta) određuje se samostalnost PJ
39
Da li je stil strategijske kontrole odgovarajući?
1.
Stil strategijskog planiranja
–
–
–
2.
Korporativni vrh igra ulogu menadžera sinergije i roditelja –
menadžera razvoja PJ.
Vrh je glavni planer, definiše ciljeve PJ
Najviši stepen centralizacije
Stil finansijske kontrole
–
–
3.
Korporativni vrh igra ulogu portfolio menadžera ili menadžera
prestrukturiranja
Vrh definiše kratkoročne finansijske ciljeve
Stil strategijske kontrole
–
–
Kombinacija prethodna dva stila
Korporativni vrh je menadžer sinergije ili roditelj – menadžer
razvoja PJ
40
VREDNOSNI OKVIR
FORMULISANJA STRATEGIJE PREDUZEĆA
•
McKinsey&Co – “šestougaoni okvir” prestrukturiranja
41
VREDNOSNI
OKVIR
FORMULISANJA
STRATEGIJE
PREDUZEĆA:
Zatvaranje jaza
vrednosti
42
Download

105601 DjK SF Strategija stvaranja vrednosti na nivou preduzeca