POSLOVNO UDRUŽENJE
HOTELSKO UGOSTITELJSKE PRIVREDE SRBIJE – HORES
HOTELSKA KUĆA
2013
IX Međunarodni naučno-stručni simpozijum
Uticaj globalnih turističkih tokova na kvalitet
hotelskog poslovanja
NOVEMBAR 2013.
ZLATIBOR, hotel MONA
POSLOVNO UDRUŽENJE HOTELSKO UGOSTITELJSKE PRIVREDE
SRBIJE – HORES
Pokrovitelj:
Ministarstvo privrede
Vlade Republike Srbije
Organizator:
Poslovno udruženje hotelsko ugostiteljske privrede Srbije – HORES
Suorganizatori:
Fakultet za hotelijerski i turistički menadžment,
Univerzitet Singidunum, Beograd
Visoka hotelijerska škola strukovnih studija, Beograd
Visoka turistička škola strukovnih studija, Beograd
HOTELSKA KUĆA 2013
IX MEĐUNARODNI NAUČNO-STRUČNI SIMPOZIJUM
Izdavač:
Poslovno udruženje hotelsko ugostiteljske privrede Srbije – HORES
11000 Beograd, Dobrinjska 11, Srbija, Tel/faks 0038111/2642-341,
011/3612-538 E-mail:[email protected]
Za izdavača:
Dr Georgi Genov
Prof. Dr Milan Skakun
Prof. Dr Milovan Stanišić
Prof. Dr Slavoljub Vićić
Glavni i odgovorni urednik:
Dr Dragoljub Barjaktarović
Uređivački odbor:
Dr Dragoljub Barjaktarović
Dr Georgi Genov
Nikica Radović, master
Recezenti:
Dr Jovan Popesku
Dr Slobodan Čerović
Dr Rade Ratković
Dr Dragoljub Barjaktarović
Dr Georgi Genov
Lektor:
Slađana Vasić
Godina izdanja, 2013.
Tiraž 500
Tehničko uređenje i priprema za štampu:
ISBN 978-86-905315-4-7
Međunarodni naučni odbor
[1]
[19]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
Dr Slobodan Unković, redovni profesor, emeritus, Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, predsednik
Dr Goran Petković, redovni profesor, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu
Dr Krunoslav Čačić, redovni profesor, Fakultet za turistički i hotelijerski menadzment,
Univerzitet Singidunum, Beograd
Dr Jovan Popesku, redovni profesor, Fakultet za turistički i hotelijerski menadzment,
Univerzitet Singidunum, Beograd
Dr Slobodan Čerović, redovni profesor, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment,
Univerzitet Singidunum, Beograd
Dr Rade Ratković, redovni profesor, Fakultet za biznis i turizam, Budva, Crna Gora
Dr Sanja Vlahović, redovni profesor, ministar nauke Republike Crne Gore
Dr Đorđe Čomić, redovni profesor PMF, Novi Sad i Visoka hotelijerska škola, Beograd
Dr Ljiljana Kosar, redovni profesor PMF, Novi Sad i Visoka hotelijerska škola, Beograd
Dr Stanko Stanić, redovni profesor, Ekonomski fakultet, Banja Luka, Republika Srpska
Dr Lenko Uravić, redovni profesor, Ekonomski fakultet, Pula, Hrvatska
Dr Dušan Regodić, redovni profesor, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, Republika Srpska
Dr Bojan Zečević, vanredni profesor, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu
Dr Dragoljub Barjaktarović, vanredni profesor, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd
Dr Renata Pindžo, docent, FEFA, Univerzitet Singidunum, Beograd
Dr. Milan Skakun, Visoka turistička škola, Beograd, direktor
Dr Slavko Vićić, Visoka hotelijerska škola, Beograd, direktor
Dr Branislav Rabotić, Visoka turistička škola, Beograd, direktor Centra za istraživanje i
razvoj
Mr Branko Miljević, Algonquin College, Ontario, Kanada
Mr Miran Čurin, direktor, kompanije HIT Alpinea dd Kranjska Gora, Slovenija
Tomislav Momirović, predsednik Skupštine HORES-a
Aleksandar Vasilijević, predsednik Upravnog odbora HORES-a
Dončo Tanevski, Član Borda IH&RA, predsednik asocijacije hotelijera Makedonije
Blagoy Ragin, predsednik Asocijacije hotelijera Bugarske
Amir Hadžić, predsednik Asocijacije hotelijera i restoratera BIH
Dr Georgi Genov, direktor HORES-a
[1]
[2]
[3]
[4]
[5] [6]
[7]
[8]
[9]
Tomislav Momirović
Aleksandar Vasiljević
Obren Drljević,
Neđa Trklja,
Branko Krivokapić,
Miroslav Knežević
Predrag Obradović
Goran Jević
Dragana Bosnić
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
Organizacioni odbor
SADRŽAJ
I Globalizacija i uticaj ekonomske krize
na turizam i hotelijerstvo
Dragoljub Barjaktarović, Doncho Tanevski
Uticaj globalne ekonomske krize na razvoj
turizma u regionu Balkana................................................. 17
Jovan Popesku, Danijel Pavlović
Uloga hotelskih preduzeća u stvaranju
konkurentske pozicije turističke destinacije.......... 30
Radmilo Todosijević, Snežana Todosijević-Lazović
Globalne strategije u funkciji kvaliteta
hotelskog poslovanja............................................................ 41
Rade Ratković
Menadžment razvoja turističkog mjesta
u uslovima tranzicije.............................................................. 62
Slobodan Leković
Mjesto Sjeveroistočne Crne Gore u strateškim
dokumentima regionalnog razvoja turizma
Crne Gore........................................................................................ 74
Saša Mašić
Korporativni hotelski lanci............................................... 94
II KVALITET KAO OSNOVA TRŽIŠNOG USPEHA
U HOTELIJERSTVU
Miran Čurin
Orijentacija prema kvaklitetu osnova tržišnog
uspjeha u hotelijerstvu....................................................... 105
Đorđe Čomić, Lazar Kalmić
Transmoderni koncept kvaliteta
hotelskog proizvoda............................................................ 124
HOTELSKA KUĆA 2013
Ljiljana Kosar, Slobodan Rašeta
Performanse procesa kao ključni činilac
kvaliteta hotelskog proizvoda...................................... 145
Pero Petrović, Jelena Petrović
Upravljanje promenama i unapređenje
dnevnog menadžmenta u hotelskoj industriji....... 161
Dobrica Vesić
Menadžment kvaliteta i monitoring
integrisanog hotelskog proizvoda.............................. 172
Renata Pindžo, Lidija Barjaktarović
Analiza modaliteata finansiranja i podsticanja
kvaliteta ugostiteljskog smeštaja u Republici
Srbiji................................................................................................ 183
Milovan Stanišić, Nikica Radović
Primena interne kontrole kao preduslov
kvaliteta u poslovanju – Studija slučaja
– Stepen primene u hotelskom poslovanju Srbije.... 202
Slobodan Čerović, Stanislav Čerović
Analiza troškova amortizacije
u hotelijerstvo......................................................................... 206
Jasmina Leković, Arsen Đurić
Primena javno-privatnog partnerstva
kao osnov razvoja konkurentnosti
turizma Srbije............................................................................ 219
III LJUDSKI RESURSI, SATISFAKCIJA,
KOMUNIKACIJE
Radmila Živković, Jelena Gajić, Ana Aleksić
Strategije hotelskog preduzeća u situacijama
nezadovoljstva korisnika usluga................................. 237
Aleksandar Živković
Dvosmerna komunikacija kao faktor
kvaliteta hotelskih usluga.............................................. 250
Renata Pindžo, Darko Đurović, Bojan Milićević
Mogućnost intervenisanja na tržištu rada
u sektoru turizma................................................................... 258
HOTELSKA KUĆA 2013
Maja Ćosić, Aleksandar Vasilijević
Primena Lean Six sigma u hotelskoj industriji........ 268
Danica Čigoja, Nikica Radović
Veštine komunikacije – imperativ u kvalitetu
hotelskog poslovanja.......................................................... 281
Georgi Genov, Tomislav Momirović, Amir Hadžić
Žalbe gostiju kao konflikt odnosa između
hotelskog personala i gosta............................................ 288
Novak M. Svorcan
Žalba kao oblik unapređenja kvaliteta
hotelske usluge....................................................................... 304
IV ENERGETSKA EFIKASNOST, INOVACIJE I UŠTEDE
U HOTELIJERSTVU
Dragoljub Barjaktarović, Miroslav Knežević
Ostvarivanje energetske efikasnosti
u hotelijerstvu......................................................................... 317
Snežana Milićević, Duško Jovanović
Uštede u hotelskoj industriji........................................... 327
Ivana Brdar, Predrag Obradović
Inovacije u funkciji unapređenja kvaliteta
hotelske usluge....................................................................... 335
Nikola Minić, Višnja Vušković-Minić
Zeleni menadžment i primena pametnih
materijala u hotelijerstvu............................................... 345
Jovan Vukotić
Condo hotel kao inovativna i primenjiva vrsta
smeštaja u domaćoj hotelskoj ponudi......................... 352
V INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
I BEZBEDNOST
Angelina Njeguš, Gojko Grubor, Mladen Veinović
Uticaj bezbednosti informacionih sistema
na kvalitet hotelskih usluga.......................................... 377
HOTELSKA KUĆA 2013
Vesna Spasić, Danijel Pavlović
Uloga novih elektronskih posrednika
u prodaji kapaciteta u hotelskoj industriji............. 388
Miško Rađenović
Razvoj IT kao podrška donošenju poslovnih
odluka u hotelskim kompanijama.................................. 399
Vladislav Krsmanović
Bezbednost turista kao faktor turističkog
proizvoda..................................................................................... 407
VI REGION
Dario Šimičević, Snežana Štetić
Prostorna distribucija i struktura
hotelskih kapaciteta u Beogradu
i uticaj na ostvareni turistički promet...................... 417
Goran Petković, Miroslav Mitrović
Razvoj omladinskog turizma u Srbije......................... 427
Edvard Kapetanović
Realizacija promotivnog turističkog projektnog
kompleksa „Biseri Balkana – Balkan tour“.............. 437
Ćoso Radoslav
Luka Kotor kao destinacija kruzera........................... 444
Marko Petričević
Kreiranja novog brenda Tivta kroz prizmu
novog kvaliteta HTP „Mimoze“.......................................... 457
VII GASTRONOMIJA, RESTORATERSTVO
Branislav Rabotić
Gastronomija kao turistička atrakcija..................... 473
Drljević Obren, Ragin Blagoy
Balkanska hrana kao regionalni brend................... 484
Dragan Nikolić, Milorad Vukić
Menadžment troškova hrane i pića
u ugostiteljstvu...................................................................... 494
10
HOTELSKA KUĆA 2013
Vesko Mimović, Radomir Rikić
Značaj i uloga protokola u organizaciji
događaja....................................................................................... 507
Milena Vukić, Milorad Vukić, Milko Palibrk
Značaj i uloga dizajna u brendiranju
gastronomskih proizvoda.................................................. 520
11
PREDGOVOR
Naučno-stručni simpozijum Hotelska kuća, kao oblik povezivanja nauke i struke, ustanovljen je pre osamnaest godina (1995. godine). Od tada do
danas, svake druge godine, u nekom od naših najpoznatijih turističkih centara
održano je osam skupova sa aktuelnim temama i istim ciljem. Tokom vremena
skup je, zbog učešća brojnih naučnih radnika i privrednika iz zemalja okruženja, poprimio međunarodni karakter. Pokrovitelj svih dosadašnjih skupova,
kao i ovog, je Vlada Republike Srbije (Ministarstvo privrede).
Ovogodišnji, deveti po redu, skup organizovan je u saradnji sa Fakultetom za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum iz
Beograda, Visokom turističkom i Visokom hotelijerskom školom strukovnih
studija iz Beograda.
Generalna tema ovog skupa je Uticaj globalnih turističkih tokova na
kvalitet hotelskog poslovanja, sa sledećim podtemama:
– Uticaj ekonomske krize i drugih rizika na hotelsko poslovanje
– Kvalitet kao osnova tržišnog uspeha u hotelijerstvu
– Uloga ljdskih resursa u obezbeđivanju kvaliteta u hotelijerstvu
– Primena alternativnih izvora energije, energetska efikasnost, inovacije i uštede – neminovnost poslovanja u hotelskoj industriji
– Uticaj informaciono-komunikacionih tehnologija na kvalitet hotelskog poslovanja
– Formiranje regionalnog brenda kao odgovor na globalne turističke
tokove
Opredeljujući se za ovu temu, Naučni odbor je imao u vidu neophodnost
prilagođavanja i profilisanja hotelske ponude Srbije i regiona savremenim turističkim trendovima i želju za brži izlazak iz ekonomske krize, koja je pogodila sve nacionalne ekonomije i sve privredne delatnosti, uključujući i turizam
i hotelijerstvo.
Prispeli radovi su prema temama grupisani u VII homogenih celina (blokova) koje objedinjuju različite interdisciplinarne i multidisciplinarne analize.
Od ukupno 44 prispela rada autora i koautora pozitivnu recenziju je dobio 41 referat. Autori prispelih i objavljenih radova su iz Bugarske, Slovenije,
Makedonije, Crne Gore, Bosne i Hercegovine i Srbije.
Prema broju objavljenih referata (41) i autora (68) ovaj skup je nadmašio
sve dosadašnje, što je potvrda aktuelnosti teme, tradicionalnog interesovanja
za ovaj skup i želje organizatora da otvori novu stranicu u organizaciji budu-
HOTELSKA KUĆA 2013
ćih skupova. To je i razlog što je organizator zatražio od nadležnog ministarstva da se Zbornik radova sa ovog skupa svrsta u kategoriju „Međunarodni
Zbornik naučnih i stručnih radova“ (M 30).
Odabrani referati, objedinjeni u Zborniku radova, poslužiće kao veoma
korisna podloga u prilagođavanju hotelske ponude savremenim trendovima
u turizmu i hotelijerstvu, čime se ostvaruje zamisao organizatora da će ovaj
skup, kao veoma koristan spoj nauke i prakse, ostvariti svoj puni zamisao.
Glavni i odgovorni urednik
Prof. dr Dragoljub Barjaktarović
14
I GLOBALIZACIJA I UTICAJ EKONOMSKE KRIZE
NA TURIZAM I HOTELIJERSTVO
Dr Dragoljub Barjaktarović, vanredni profesor
Univerzitet Singidunum, Beograd
Dončo Tanevski,
Asocijacija hotelijera i restoratera Makedonije – HOTAM, predsednik
UTICAJ GLOBALNE EKONOMSKE KRIZE NA RAZVOJ
TURIZMA U REGIONU BALKANA
THE INFLUENCE OF THE WORLD ECONOMIC CRISES
ON THE BALKAN REGION
Apstrakt: Svetska ekonomska kriza veoma negativno se odražava na globalna turistička kretanja, a samim tim i na regionalna turistička tržišta. Zaposleni u sektoru turizma i svi koji su
povezani sa poslovanjem ove delatnosti našli su se pod uticajem ove krize.
Realno je očekivati da će se prognoze za turističke regione ostvariti, naročito za Balkan. Na
Balkanskom turističkom tržišu, koje karakterišu brojne specifične istorijske i kulturne vrednosti
preduzete su brojne mere kao odgovor na negativan uticaj svetske ekonomske krize. Tržišne
mere, da bi bile efikasne, moraju biti strukturirane, interregionalne ili internacionalne, posebno
preduzimljive (proaktivne) u cilju obezbeđenja bržeg razvoja turizma na ovom prostoru.
Ključne reči: turizam, turističko tržište, svetska ekonomska kriza, međunarodna saradnja
Abstract: Global economic crisis has negative consequenceson global tourist offer and generally on regional tourist markets. Tourist workers and every body connected with the tourist
business have to deal with global economic crisis. We will expose prognosis that are expected
for the most important turist regions, and especially for the Balkan region. In the Balkan Tourist
market withits spesific historic and cultrural features some special measures have to be undertaken as a response to negative influences of the global economic crisis. Market measures must
be structural, interregional or international and especially entrepreneurial, in order to assure
faster and balanced development of tourism.
Key words: tourism, tourist market, global economic crisis, international cooperation.
Uvod
Svetska ekonomska kriza izazvana krahom finansijskih institucija početkom
2008. godine u SAD pogodila je sve zemlje sveta i sve privredne delatnosti,
uključujući i turizam. Nestabilnost finansijskog tržišta sa izraženom nelikvid-
HOTELSKA KUĆA 2013
nošću, usporavanjem i zaustavljanjem privredne aktivnosti i padom zaposlenosti, sa najrazvijenih svetskih ekonomija, proširila se na zemlje u razvoju,
uključujući Brazil, Rusiju, Indiju i Kinu. Sve nacionalne ekonomije zahvaćene
su krizom, koja je poprimila razmere kakve nisu zabeležene još od Velike privredne krize s početka 30-ih godina prošlog veka (1929–1933). Ova kriza nije
zaobišla ni zemlje jugozapadnog Balkana, regiona kome pripada i Srbiju.
Sa ovakvom krizom međunarodni turizam se dosada nije suočavao iako
je često bio izložen dejstvu brojnih negativnih ekonomskih i vanekonomskih
faktora izazvanih ratnim sukobima, terorističkim napadima, raznim vrstama
epidemija, naftnom krizom, prirodnim katastrofama i dr. Uprkos svim tim negativnim pojavama nije bitnije narušena višedecenijska pozitivna tendencija
razvoja međunarodnog turizma, koji je sve do sredine 2008. godine beležio
izuzetan rast.
1. Kretanja u međunarodnom turizmu
u vreme krize
Nakon izuzetno dobre 2007. godine, kada je međunarodni turistički promet,
meren brojem dolazaka, bio iznad proseka sa 6,2% i turistička potrošnja
sa 15,5 % rasta, 2008. Godina završena je sa svega 2,1% rasta dolazaka i
oko 9% rasta turističke potrošnje. Ovakav rezultat je ostvaren zahvaljujući
dinamičnom rastu u prvoj polovini godine. Vrtoglavi pad kretanja iz druge
polovine 2008., nastavljen je u 2009. godini, kada je broj učesnika u međunarodnom turizmu smanjen za oko 40 miliona (880 miliona), a prihoda
za 86 milijardi USD (9,4%), što predstavlja najveći pad u istoriji savremenog razvoja turizma (od 1950. godine). Na ovakav rezultat, pored posledica
ekonomske krize koja je dovela do smanjenja prihoda, rasta nezaposlenosti
u svetu i neizvesnosti u pogledu daljih otpuštanja, uticala je i pojava gripa
A(H1N1) što je dodatno uticalo na pad turističkog prometa u toj godini.
Tabela 1: Međunarodni turizam – dolasci turista,
prihodi i izdaci (2010)
Država
Međ. dol.
u mil.
Država
Prihodi
u mlrd. $
Država
Izdaci
u mlrd. $
1
Francuska
76,8
SAD
103, 5
Nemačka
77,7
2
SAD
59,7
Španija
52,5
SAD
75,5
3
Kina
55,7
Francus
46,3
Kina
54,9
4
Španija
52,7
Kina
45,8
V.Britanija
48,6
Red.
br.
18
HOTELSKA KUĆA 2013
5
Italija
43,6
Italija
38,8
Francuska
39,4
6
V. Britanija
28,1
Nemačka
34,7
Kanada
29,5
7
Turska
27,0
V. Britanija
30,4
Japan
27,9
8
Nemačka
26,9
Austrija
30,1
Italija
27,1
9
Malezija
24,6
Ho. Kong
23,0
Rusija
26,5
10
Meksiko
22,4
Turska
20,8
Australija
22,5
Izvor: htp//www. UNWTO.putovnica.net
U 2010. godini dolazi do porasta broja učesnika u međunarodnom turizmu za
6,4% (939 miliona turista) i 5,5% u prihodima. Taj rast se nastavlja u 2011.
(992. mil. turista, odnosno 4,4%) Ukupna sezonalna krivulja i dalje je uobičajena – glavnina turističkog prometa odvija se leti (vrhunac je u julu i avgustu),
a ostali su meseci relativno uravnoteženi. Većina svetskih regija ostvarila je
pozitivne pokazatelje, a što se udela u ukupnom prometu tiče, odnosi među regijama su nepromenjeni – Evropa ostaje vodeća svetska turistička regija iako
je najviše pogođena ovom krizom. Region Amerike doživljava značajan pad,
dok su ostali regioni prošli nešto bolje. Evropa počinje da pokazuje tragove
izlaska iz krize početkom 2010. godine, ali odmah nakon toga počinju i najave
negativnih trendova. Eskalacija finansijske i privredne krize u Grčkoj i njeno
širenje na još neke članice euro zone, poput Italije, Španije i Irske, rezultirala
je najavama povratka recesije, pa čak i dugogodišnje krize u eurozoni. Ovome treba dodati i poznate događaje u Tunisu, Libiji, Egiptu i Siriji. Uprkos
tim problemima, ostvareni rezultati u međunarodnom turizmu u 2012. Godini
pokazuju nastavak globalnog pozitivnog trenda, kada broj učesnika u međunarodnom turizmu premašuje cifru od 1 milijarde, a ukupna devizna potrošnja
doseže cifru od 1.140. mlrd. USD.
Efekti globalne ekonomske krize veoma negativno su se odrazili na najrazvijenije zemlje sveta, koje su ujedno i najrazvijenije turističke zemlje. Primera radi, devizni priliv od turizma za samo dve godine (2008–2010) smanjen
je u Španiji sa 62 mlrd. na 52,5 mlrd. USD, u Francuskoj u istom periodu sa
56 na 46,6 mlrd. USD, u Italiji sa 46 na 38,8, a u Nemačkoj sa 40 na 34,7 iako
je ova zemlja samo u toku prve dve godine krize izdvojila oko 900 miliona
evra za pomoć turističkoj privredi. Ova kretanja direktno su se odrazila i na
smanjenje broja zaposlenih u ovoj delatnosti.
Značajniji napredak u ovom periodu u međunarodnom turizmu, ostvarile su: Kina, Turska, Austrija, Malezija i Meksiko (koji se posle skoro dve
decenije našao u prvih 10 najrazvijenih turističkih zemalja), a dobre rezultate
ostvaruje i Hrvatska koja je premašila cifru od 8.5 mlrd. USD priliva.
19
HOTELSKA KUĆA 2013
2. Mere za prevazilaženje krize
Radi ublažavanja posledica svetske ekonomske krize UNWTO je, u cilju
praćenja kretanja na tržištu, razmene iskustava u vezi sa efektima krize i merama koje pojedine zemlje preduzimaju kako bi se kriza prevazišla, pripremila
dokument koji se sastoji od 15 preporuka u tri akciona pravca: Prilagodljivost
– Podsticaji – Zelena privreda 5 za oporavak turizma i svetske privrede.
 Prilagodljivost (zadržavanje radnih mesta, razumevanje promena na
tržištu i brzo reagovanje, podrška i partnerstvima, podsticanje inovacija i razvoj novih tehnologija, jačanje regionalne i međuregionalne
saradnje);
Podsticaji (otvaranje novih radnih mesta kroz podršku infrastrukturnim programima, smenjenje poreskih i viznih barijera, podrška
promociji turizma i valorizacija velikih događaja);
Zelena privreda (razvoj društvene svesti turističkih poslenika i turista u vezi zaštite prirode, klimatskih promena i obnovljive energije).
Na osnovu principa i preporuka UNWTO pojedine zemlje preduzimale su
brojne konkretne mere radi oporavka turizma i njegovog bržeg izlaska iz
krize. Te mere onose se na: fiskalne i monetarne podsticaje, zapošljavanje,
marketing, javno – privatno partnerstvo, regionalnu saradnju, zaštitu životne
sredine i vizne olakšice (ukidanje viza ili smanjenje ulaznih i drugih taksi). U
domenu fiskalnih mera brojne zemlje smanjuju određene poreze i naknade kojima se rasterećuje turistička privreda i podstiče razvoj (smanjenje poreza na
ugostiteljske usluge, smanjenje poreza na smeštaj, smanjenje aerodromskih i
drugih taksa i naknada i dr.). U okviru monetarnih mera određene zemlje uvode posebne kreditne linije, kredite za mala preduzeća, subvencije i dr.
Promotivno marketinške aktivnosti odnose se na obezbeđenja dodatnih
sredstava za promociju, elektronski marketing, stimulisanje domaćih turista
za odmor, popuste za posete lokalnim znamenitostima, kao i uvođenje posebnih popusta za putovanja izvan glavne sezone.
Insistiranje na regionalnoj saradnji postaje značajan instrument promocije
multi-destinacija, uspešne organizacije prekograničnih događaja i drugih manifestacija, razmeni informacija i partnerstvu privrednih subjekata iz ove delatnosti.
Stimulativne mere i fondovi Evropske unije
Imajući u vidu višestruke pozitivne uticaje turističke delatnosti na privredne
aktivnosti, u razvijenim turističkim zemljama preduzimane su brojne stimula1
Unković, S., Sekulović, N., Međunarodni turizam u uslovima ekonomske krize sa posebnim osvrtom na Jugoistočnu Evropu, Singidunum revija (vol. 6, n. 1), Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009; UNWTO – World Tourism Barometer, Madrid, januar-avgust 2010.
20
HOTELSKA KUĆA 2013
tivne mere radi podsticanja razvoja turizma, valorizovanja prirodnih i drugih
resursa, stvaranja uslova za nesmetano odvijanje turističkih kretanja, efikasniju zaštitu prirodne sredine i povećanje turističke potrošnje.
Za članice Evropske unije na raspolaganju su brojni zajmovi za pomoć
privredi, a preko specijalizovanih institucija i fondova Evropska unija pomaže
i direktno učestvuje u regionalnom razvoju turizma kroz razne forme. Tako
na primer, preko Evropskog regionalnog fonda (European Regional Development) delimično je finansirana izgradnja više regija u Francuskoj (Aquation
Languedoc) i Italiji (Region Mezzogiorno) i dr. Preko poljoprivrednog fonda
(Europen Agricultural Guidance Fund) finansiran je razvoj seoskog turizma
u zemljama članicama Evropske unije. Posebna pažnja se pridaje očuvanju
prirodne sredine, za šta se i obezbeđuju značajna sredstva.
Pored ovih fondova postoje i mnoge finansijske i bankarske institucije koje finansiraju različite turističke projekte. Evropska investiciona banka
(EIB) finansira projekte izgradnje saobraćajne infrastrukture, zaštite spomenika ili velikih događaja. Evropski investicioni fond (EIF) finansira razvoj
malih i srednjih preduzeća u turizmu, koja imaju projekte za ubrzani razvoj
turističkog biznisa. Značajne subvencije i kredite nudi Svetska banka i Evropska banka za obnovu i razvoj.
3. Primeri primene stimulativnih mera u pojedinim
zemljama regiona
Grčka
Turizam u Grćkoj predstavlja izuzetno važnu delatnost u privrednom razvoju zemlje. Da je to tako govori podatak da je u ovom sektoru privređivanja
zaposlen svaki peti stanovnik zemlje. Kao i ostale zemlje regiona i Grčka se
našla na udaru svetske ekonomske krize, koja je u ovoj zemlji još više produbljena dejstvom unutrašnjih faktora.
Grčka je preduzela sledeće mere za podsticanje razvoja turizma:
– značajno su povećana sredstva za promociju i smanjene opštinske
takse sa ciljem da se promoviše zemlja kao turistička destinacija,
– smanjen je iznos boravišne takse (ovaj manjak nadoknađuje se putem povećanja putarina),
– ukunute su bankarske provizije na dugove turističkih preduzeća,
Unković, S., Sekulović, N., Međunarodni turizam u uslovima ekonomske krize sa posebnim osvrtom na Jugoistočnu Evropu, Singidunum revija (vol. 6, n. 1), Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009; UNWTO – World Tourism Barometer, Madrid, januar-avgust 2010.
21
HOTELSKA KUĆA 2013
– povećane su subvencije za putovanja preko sindikata radi podsticanja razvoja domaćeg turizma,
– otvorena su nova turistička predstavništva u Južnoj Africi, Poljskoj,
Ukrajini i Indiji,
– uvedene su posebne olakšice za poslovne turiste (besplatni prevoz za
učesnike konferencija, subvencionisane cene iznajmljivanja hala i sl.),
– promovišu se nove vrste sportsko – turističkih aktivnosti, kao što su:
avijacija, padobranstvo, paraglajding, modelarstvo sa ciljem da se
razviju posebni avio klubovi i neophodna infrastruktura za takve sadržaje, što bi dovelo do povećanja broja turista i razvoja alternativnih
vidova turizma.
Od strane vlade preduzete su i određene fiskalne i kreditne olalšice kako
bi se poboljšali uslovi rada za zaposlene, omogućilo preduzećima turističke
privrede da smanje troškove i unapredila turistička infrastruktura i kvalitet
usluga.
Iako je Grčka tokom 2008. i 2009. godine preduzela značajan broj mera
za ublažavanje negativnih efekata svetske ekonomske krize ostvareni su veoma loši rezultati. Uprkos preduzetim merama, Grčka je 2009. godine zabeležila pad od preko 6% u dolascima i 10,6% u prihodima od turizma, a
skoro četvrtina zaposlenih u turizmu je ostala bez posla. Očekivani oporavak
u 2010. godini je izostao zbog loše ekonomske i političke situacije u samoj
zemlji. Naime, iako se očekivalo da će niže cene privući veći broj turista, socijalni nemiri i štrajkovi u jeku sezone poljuljali su poverenje turista da putuju
ovu zemlju.
Pad prihoda od inostarnog turizma u periodu 2007–2010. godina iznosio
je 18%. Blagi oporavak započeo je tokom 2011. godine, a tek u 2012. godini
beleže se bolji rezultati. U toj godini Grčka je od inostranog turizma ostvarila
deviznii priliv od 12.7 mlrd. USD. Da nije bilo unutrašnjih problema, Grčka
bi daleko lakše podnela posledice ove krize.
Makedonija
U Makedoniji ekonomska kriza je najpre zahvatila tekstilnu industriji
i metalurgiju, gde je bez posla ostalo više od 3.000 ljudi, a potom i ostale
delatnosti, uključujući i turizam.. Vlada ove zemlje donela je i poseban Antirecesioni program kojim su uvedene brojne poreske i carinske olakšice
koje su imale zadatak da rasterete privredu, pri čemu je turizam u početku
bio zaobiđen.
22
HOTELSKA KUĆA 2013
Tabela br. 2: Ukupan broj turista u periodu
2008–2012. / dolasci – noćenja
2008.
2009.
2010.
2011.
2012.
Ukupno
turisti
605.320
587.770
586.241
647.568
663.633
Domaći
350.363
328.566
324.545
320.0��
97
312.274
Strani
254.957
259.204
261.696
327.471
351.359
Noćenja
2.235.520
2.101.606
2.020.217
2.173.034
2.151.6921
Domaći
1.648.073
1.517.810
1.461.185
1.417.868
1.339.946
587.447
583.796
559.039
755.166.
611.746
Strani
Izvor: Državni zavod za statistiku, 2013.
Ekonomska kriza nije bitnije uticala na rezultate u turizmu te 2008. godine.
Njeni negativni efekti značajnije se odražavaju u 2009., a naročito u 2010. godini, kada dolazi do pada i broja turista i broja njihovih noćenja. Pozitivne tendencije u turizmu, posebno inostranom, dolaze do izražaja u 2011. i 2012. godini.
Broj stranih turista koji su posetili Makedoniju uzastopno raste otkako je
Vlada počela davati subvencije turoperaterima i sprovoditi druge mere, čime
je turistički sektor postao značajna oblast privređivanja, a samim tim i većeg
angažovanja radne snage.
Vlada je počela sa podrškom ovom sektoru početkom 2011. godine, kada
je obezbeđen jedan milion evra, što je rezultiralo porastom inostranog turističkog prometa u 2011. za 25 %, a u 2012 godini za 11%. Povećanje inostranog
turističkog prometa rezultat je, pre svega, aktivne promotivne kampanje koju je
vlada organizovala u inostranstvu, posebno u zemljama Beneluksa, što je makedonskim turoperaterima omogućilo potpisivanje ugovora sa stranim turističkim
agencijama u cilju vršenja rezervacija za turiste za naredne tri sezone.
Zbog takvih pozitivnih rezultata, vlada je za 2013. obezbedila 2,5 miliona
eura subvencija za turizam, Subvencija turističkim agencijama iznosi 65 evra
po turisti, kako bi se turoperatori podstakli da privuku što veći broj turističkih
grupa. Međutim, da bi to uradili, agencije moraju ostvariti sinergiju sa ostalim
uslužnim delatnostima, kako bi se osigurao kvalitet po konkurentnim cenama.
Pored toga, vlada je smanjila porez za turističke usluge sa 18% na 5%,
čime se direktno utiče na smanjenje cena i povećane konkurentnosti. Takođe,
vlada je obezbedila subvencije za razvoj seoskog i vinskog turizma, što se
veoma podsticajno pokazalo i za ove sektore i za turizam.
23
HOTELSKA KUĆA 2013
Crna Gora
U Crnoj Gori efekti globalne ekonomske krize su se već u 2008. godini negativno odrazili, ne samo na građevinski sektor gde je bez posla ostao ogroman
broj ljudi, već i na turizam u celini. Godina je završena sa dosta skromnim
rezultatima, čemu su doprineli i problemi vezani za nestašice vode, struje,
glasnu muziku i sl. Negativan trend je nastavljen i u 2009. godini, da bi tek u
2010. došlo do blagog oporavka turizma. Trend rasta od pet procentnih poena
nastavljen je i u naredne dve godine. Takvim rezultatima značajno su doprinele mere koje je vlada preduzela.
Crna Gora je, uz podršku vlade Nemačke i GTZ DEG-a, donela Strategiju razvoja turizma do 2020. godine i predvidela niz podsticajnih mera iz domena poreske i kreditno monetarne politike koje su značajno ublažile posledice krize. Značajno su povećana sredstva za promotivne kampanje, a hotelsko
– ugostiteljska privreda uz saradnju sa turističkim destinacijama ponudila je
brojne nove sadržaje da bi privukla što više domaćih i inostranih turista. Posebno su stimulisane turističke agencije za dovođenje stranih turista.
Tabela br. 3: Dolasci i noćenja turista u Crnoj Gori
UKUPNO
2009.
2010.
2011.
2012.
2012/2011.
Dolasci
1.207.694
1.262.985
1.373.454
11. 439.500
+ 4,8%
Strani
1.044.014
1.087.342
1.201.099
1.264.163
+ 5,3%
Domaći
163.680
175.191
172.355
175.337
+1.7%
Noćenja
7.552.066
7.964.893
8.775.171
9.151.236
+ 4,3%
Strani
6.695.624
6.977.860
7.818.803
8.143.007
+ 4,1%
856.332
987.347
9.956.368
1.008.229
+ 5,4%
Domaći
Izvor: Republički zavod za statistiku Crne Gore, Saopštenje, 20. februar, 2013. god.
U Crnoj Gori kriza se posebno negativno odrazila na građevinski sektor i procenjuje se da je bez posla u toj delatnosti ostao ogroman broj ljudi. Nakon lošijih rezultata u 2009. godini, u 2010. dolazi do blagog oporavka turizma, koji
je nastavio sa rastom od pet procentnih poena u naredne dve godine. Takvim
rezultatima značajno su doprinele mere koje je vlada preduzela.
Hrvatska
Turizam je jedan od najvažnijih pokretača privrednog razvoja Republike
Hrvatske. Direktno ili indirektno turizam učestvuje sa preko oko 22% bruto
24
HOTELSKA KUĆA 2013
proizvoda i više od 40% ukupnog izvoza, što ga svrstava među ključne komponente nacionalne ekonomije i spoljnotrgovinske razmene.
Vrtoglavi pad turističkih kretanja u Hrvatskoj, izazvan efektima finansijske krize, usledio je u drugoj polovini 2008., a potom nastavljen u 2009. godini, u kojoj je zabeleženo 5% manje dolazaka turista u odnosu na predhodnu
godinu. Broj inostranih turista bio je manji za 4%, a domaćih za 11%. Kada su
noćenja u pitanju ona beleže pad od 3%, koji je identičan padu broja noćenja
inostranih turista, dok broj noćenja domaćih turista beeleži pad od 6%. Ista
tendencija nastavljena je i početkom 2010. godine, da bi se godina završila sa
pozitivnom stopom rasta od oko 2,5% dolasci i 3,0% noćenja. Naime, u toj
godini broj dolazaka bio je 10.604,000 turista (od čega 9.110,000 inostranih
turista), a broj noćenja 56.416,000. Pozitivna stopa rasta nastavljena je u 2011.
godini kada je broj turista dostigao cifru od 11,4 mil. turista i 65,1 miliona
noćenja. U 2012. godini rezultati turističke sezone su rekordni i iznad svih
očekivanja. Tada je Hrvatsku posetilo preko 12 miliona turista (+5%), koji su
ostvarili preko 70 miliona noćenja (+6%). Ovakom porastu najviše su pridoneli strani turisti kojih je došlo preko 10,5 miliona ili 6% više nego prethodne
godine. To su više nego dvostruko bolji rezultati od očekivanog evropskog
proseka. Domaći turisti nisu pratili pozitivne rezultate inostranog prometa, te
je sa nešto više od 1,3 miliona dolazaka ostvaren pad od 3%, dok je u noćenjima zabeležen pad od 2 %. Ostvareni devizni priliv po osnovu turizma dostigao
je cifru od preko 8 mlrd. USD.
U cilju sprečavanja posledica finansijske krize i podsticanja razvoja turizma Vlada Republike Hrvatske u periodu od 2008. do 2012. godine preduzimala je brojne mere za podsticanje razvoja turizma, između kojih se ističu:
– iznos sredstava za promociju povećan je sa 9 na 25 mil. evra;
– uvedene su vizne olakšice za turiste iz Rusije, Kine, Indije, Ukrajine,
Južne Afrike i brojnih drugih zemalja;
– smanjen je PDV-a na ugostiteljske usluge smeštaja;
– odobreni su i unapred isplaćeni (u polovini ukupno predviđenog
iznosa) podsticaji agencijama koje dovode strane turiste;
– intezivirane su ciljne promotivne kampanje za ključna tržišta (Nemačka, Austrija, Italija), kao i za tržišta Ukrajine, Rumunije, Srbije,
BIH, Makedonije;
– umanjen je iznos za TV pretplatu turističkim preduzećima;
– značajno je povećano oglašavanje preko interneta;
– pojačane su ciljne promotivne kampanje na domaćem tržištu;
– usvojen je dvogodišnji Akcioni program razvoja hrvatskog turizma
za 2009–2010. godinu, koji je već realizovan.
http//www. mint.hr
25
HOTELSKA KUĆA 2013
Privredni subjekti iz hotelske industrije u svojim aktivnostima, kao odgovor
na stanje u turističkom okruženju, svoje aktivnosti usmerili su na:
• racionalizaciju internih troškova poslovanja,
• uređenje svih smeštajnih objekata i poboljšanje standarda i kvalitete
usluživanja,
• promišljenu/selektivnu politiku cena, te njihovo usklađivanje sa stvarnim stanjem kvaliteta ponude, realnim tržišnim položajem i kretanjem
ponude i tražnje na tržištu (posebno sezonskim oscilacijama),
• unapređenje kvaliteta proizvoda (razvoj dodatne ponude i sadržaja s
ciljem produženja sezone),
• snažniju saradnju na svim nivoima javnog i privatnog partnerstva
radi stvaranja preduslova za kvalitetno upravljanje destinacijom, te
ostvarivanja optimalnih učinaka u odnosu „vrijednost za novac“,
• aktivno i kontinuirano praćenje stanja i kretanja na tržištu, te cenovno i drugo prilagođavanje s ciljem izbegavanja negativnih uticaja sezonskih oscilacija i dr. tržišnih poremećaja,
• edukaciju kadrova u hotelijerstvu s ciljem podizanja kvaliteta usluge,
• veće uključivanje u ponudu robe/proizvoda iz domaće proizvodnje
(u tekućem poslovanju i kod investicionih ulaganja),
• kreiranje posebne ponude namenjene pojedinim segmentima potrošača s obzirom na dob (mladi penzioneri i starije osobe), interes
(službeno putovanje, odmor, aktivni odmor, wellnes i dr.) i dr.
Prema podacima Ministarstva turizma, ulaganje javnog i privatnog sektora u
turizam u 2012. godini iznosilo je preko 1,1 milijardu kuna ili 37 posto više
nego 2011. godine. Kad se tome dodaju i sredstva HBOR-a, koji je za turizam
rezervisao više od milijardu kuna, vrednost ulaganja penje se na više od 2 milijarde kuna. Kreditna sredstva HBOR-a turizam je dobio po izuzetno povoljnim uslovma, na rok otplate od 17 godina i poček od četiri godine, tako da se
može reći da je nakon dugog niza godina dobivena jedna kreditna linija prilagođena investicijama u turizmu. Ovome treba dodati i bespovratna sredstva iz
predpristupnih evropskih fondova: IPARD, strukturnih i kohezionih fondova
koja iznose oko 40 miliona evra u periodu od 2009. do 2012. godine. Srbija
Uticaj svetske ekonomske krize veoma se negativno odrazio i na turizam Srbije, koji je već decenijama u krizi. Podsećanja radi, Srbija je krajem 80-ih
godina ostvarivala između 10.5 i 12.0 miliona noćenja domaćih i 1.2 do 1.5
http//www.mint.hr
http//www.mint.hr
26
HOTELSKA KUĆA 2013
miliona noćenja inostranih turista. Danas je broj noćenja oko 6.5 miliona, a
dolazaka oko 2 miliona, što je oko 63% u odnosu na perod 1988. godina.
U Srbiji je već u 2008. godini došlo do pada turističkog prometa u broju
dolazaka za 2%, dok je broj noćenja bio nešto iznad predhodne godine. Na
ovako loše rezultate značajno je uticala i nestabilna politička situacija u zemlji. U 2009. godini drastično je smanjen broj dolazaka za 11%, a noćenja
za 8%. Blago oživljavanje počinje tek 2011. godine (dolasci +3%, noćenja
+4%), koje se ponovo u 2012. godinu pogoršava. Naime, 2012. godine u Srbiji je boravilo 2.079.643 turista (+1%), koji su ostvarili 6.484,702 noćenja
(- 2%). Domaćih turista, koji čine preko 72% od ukupnog broja turista, bilo je
za 6% manje. Inostranih turista bilo je za 6% više, a ostvareni devizni priliv
po osnovu turizma u toj godini iznosio je 700 miliona eura, što je na nivou
2011. godine.
Tabela br. 4: Dolasci i noćenja turista u Srbiji (2009–2012)
2009.
2010.
2011.
2012.
2012/2011.
Dolasci
ukupno
2.021,558
2.000,597
2.068,620
2.079.643
+1%
Inostrani
645,302
682,281
764,176
809.967
+6%
Domaći
1.375,865
1.317,916
1.304,443
1.269,676
-3%
Noćenja
ukupno
6.776.106
6.413,515
6.644,738
6.484.702
-2%
Inostrani
1.469,651
1.452,156
1.643,054
1.796.217
-9%
Domaći
5.307,112
4.961,359
5.001,584
4.688.485
-6%
Izvor: Republički zavod za statistiku, Statistički godišnjak, 2013. god
Kada je reč o merama koje se u Srbiji preduzimaju u cilju suzbijanja negativnih uticaja svetske ekonomske krize na turizam, Vlada Srbije u Uredbu
o subvencionisanim potrošačkim kreditima uvrstila je i turistička putovanja.
Ovi krediti se odobravaju za putovanja u Srbiji kako bi se podržao razvoj domaćeg turizma. Krediti se odobravaju sa kamatnom stopom od 7,5% godišnje
i rokom otplate od tri godine. Efekti ove mere bili su bezznačajni.
U 2010. godini budžet namenjen turizmu iznosio je preko 4,3 milijarde
dinara, što je duplo više sredstava nego što je izdvojeno u prethodnoj godini.
Razlog tome je realizovanje opredeljenja utvrđenih novim Zakonom o turizmu iz 2009. godine. U 2012. godini taj iznos je uvećan na oko 5. mlijardi
dinara, dok su u 2013. godini ta sredstva značajno smanjena (ispod 3 milijarde
dinara).
27
HOTELSKA KUĆA 2013
Vlada Republike Srbije, na osnovu Strategije razvoja turizma i Zakona o
turizmu, podstiče razvoj turizma putem davanja kreditnih sredstava za:
1) podsticanje razvoja kvaliteta turističke ponude, i
2) dodelom bespovratnih sredstava (subvencija) za određene projekte
razvoja turizma.
Bliži kriterijumi o uslovima i načinu raspodele i korišćenja ovih sredstava
uređeni su posebnom uredbom.
Kriza je značajno uticala i na lošije rezultate u periodu 2008–2010. godine u Bugarskoj i BIH. Dok je finansijska kriza dovela do toga da u nekim
zemljama regiona turizam trpi, on je u Rumuniji u porastu zahvaljujući vladinom merama za oporavak privrede i značajnom ulaganju u turistički sektor.
Znatno je povećan budžet za promociju turizma na inostranim tržištima, a
zahvaljujući brojnim evropskim fondovima značajno je unapređena ključna
turistička infrastruktura. Rumunija je 2011. privukla skoro 1,6 miliona turista, što je povećanje od 13% u odnosu na prethodnu godinu, devizni priliv je
povećan za skoro 20%. Najveći deo turista su iz Nemačke, Italije i Francuske
Zaključak
Globalna ekonomska i finansijska kriza, izazvana krahom finansijskih institucija početkom 2008. godine u SAD, ostavila je negativne posledice na sve
regione i sve privredne delatnosti, uključujuči i turizam. Te posledice posebno
su se reflektovale na turizam u tokom 2009. godine, kada je ostvaren najveći
pad u dosadašnjem razvoju. No, za razliku od drugih sektora privređivanja,
koji su i danas opterećeni brojnim problemima, međunarodni turizam dokazuje svoju vitalnost i počinje u najvećem broju zemalja da pokazuje znake
oporavka već naredne 2010. godine. Da je to tako, potvrđuju podaci o porastu
broja učesnika u međunarodnom turizmu u toj godini. Tendencija rasta nastavlja se i narednim godinama, posebno u 2012. godini, kada broj učesnika u
međunarodnom turizmu premašuje cifru od 1 milijarde, a devizni priliv iznosi
preko 1.400. mlrd. USD.
Zemlje koje su blagovremeno reagovale i preduzele mere podrške, posebno kada je domaći turizam u pitanju, lakše su podnele teret krize i brže krenule u oporavak, poput nekih zamalja iz našeg regiona (Hrvatska). Nažalost,
to se ne može reći za region Jugozapadnog Balkana u celini. Grčka je uz sve
negativne posledice globalne krize imala unutrašnje nemire, koji su doveli do
veoma loših rezultata. U BIH, Crnoj Gori i Makedoniji došlo je do otpuštanja
značajnog broja zaposlenih, a turizam u Srbiji i danas tavori i čeka neka bolja vremena. Nedovoljno stimulativne mere, ne samo u ovom periodu nego i
ranije, nisu dovoljne da se Srbija ozbiljnije pojavi na međunarodnom tržištu.
Uz to, Srbija je jedna od retkih zemalja koja nema svoja turistička predstav28
HOTELSKA KUĆA 2013
ništva u inostranstvu, što otežava promociju i bolju valorizaciju turističkih
potencijala.
Literatura
Barjaktarović, D., Uticaj globalnih turističkih tokova na kvalitet u hotelijerstvu, Zbornik radova , Hotelska kuća, HORES, Beograd 2011.
2. Barjaktarović D., Knežević M., Savremene tendencije u hotelskom poslovanju, Časopis „Turistički svet“, Beograd, 2012.
3. Državni zavod za statistiku Makedonije, februar, 2013.
4. Republički zavod za statistiku Crne Gore, Saopštenje, 20. februar, 2013.
god.
5. Republički zavod za statistiku Srbije, Statistički godišnjak, 2013. god.
6. Frangialli, F., Le nouvelle etat touristique, UNWTO, Madrid, 2009.
7. Unković, S., Sekulović, N., Međunarodni turizam u uslovima ekonomske
krize sa posebnim osvrtom na Jugoistočnu Evropu, Singidunum revija
(vol.6, n. 1), Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
8. UNWTO – World Tourism Barometer, Madrid, januar – avgust 2013.
9. UNWTO, Tourism and Economic Stimulus – Initial Assessment, Madrid,
september 2009.
10. Tanevski Doncho, Osnovni strukturni problemi turističke industrije Makedonije, Zbornik radova Hotelska kuća, Hores, Beograd, 3011.
1.
Elektronski izvori
1.
2.
3.
4.
5.
6.
www. UNWTO.putovnica.net
www. mint.hr
www.turismoeconsigli.com
www.ustravel.org
www.lebanon-tourism.gov.lb
www.imf.org
29
Dr Jovan Popesku, redovni profesor,
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment,
Univerzitet Singidunum, Beograd
Danijel Pavlović, master
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment
Univerzitet Singidunum, Beograd
ULOGA HOTELSKIH PREDUZEĆA U STVARANJU
KONKURENTSKE POZICIJE TURISTIČKE DESTINACIJE
THE ROLE OF HOTELS IN CREATING THE
COMPETITIVE POSITION OF A TOURIST DESTINATION
Apstrakt: Konkurencija između turističkih destinacija smatra se jednim od oblika ispoljavanja
šireg fenomena – nove ekonomske konkurencije, u okviru još šireg fenomena – opšte konkurencije u društvenoj, tehnološkoj, kulturnoj i političkoj sferi. Ova vrsta konkurencije, iako
ima posebne karakteristike, istovremeno odražava prirodu konkurencije u okviru ostalih oblika
ljudske aktivnosti.
Hotelijerstvo predstavlja jednog od ključnih učesnika u ostvarivanju ciljeva turističke destinacije i postizanju njene konkurentnosti na tržištu. Savremene tendencije na turističkom tržištu
ukazuju na značaj novih oblika povezivanja u okviru hotelijerstva kao i sa drugim ključnim
akterima u okviru turističke destinacije u cilju povećanja konkurentnosti, kako samih hotelskih
preduzeća, tako i turističke destinacije u celini. U tom procesu posebno se ističe važnost načina upravljanja turističkom destinacijom, odnosno ostvarivanje ključnih funkcija destinacijskih
menadžment organizacija.
Ključne reči: hotelijerstvo, turistička destinacija, konkurentnost, lanac vrednosti, destinacijska
menadžment organizacija
Abstract: Competition among tourist destinations is considered as one of the forms of expressing wider phenomenon – new economic competition, and even wider one – general competition
in the social, technological, cultural and political spheres. This type of competition, although
having its own characteristics, reflexes at the same time the nature of the competition within all
other forms of human activities.
Hotel industry is one of the key players in reaching the tourist destination’s goals and achieving its market competitiveness. Contemporary trends in the tourism market point out to the
importance of new forms of cooperation within the hotel industry as well as with other key
stakeholders within the tourist destination, in order to increase competitiveness among both
HOTELSKA KUĆA 2013
hotel companies and tourist destination as a whole. In this process, the way of managing tourist destination is particularly important, that is achieving the key functions of the destination
management organisations.
Key words: hospitality industry, tourism destination, competitiveness, value chain, destination
management organization
Uvod
Razmatranje pitanja konkurentnosti turističke destinacije počiva na činjenici
da je doživljaj, odnosno iskustvo koje turista stiče u turističkoj destinaciji,
fundamentalan proizvod u turizmu. Cilj turističkog putovanja za svakog učesnika jeste ostvarenje željenog ili očekivanog doživljaja i iskustva. Turistički
doživljaji/iskustva predstavljaju unutrašnja stanja pojedinca izazvana nečim
što je turista tokom putovanja lično video, proživeo odnosno iskusio. Može se
reći da su doživljaji/iskustva „mentalna putovanja koja obezbeđuju potrošačima utisak da su učinili nešto posebno, nešto naučili ili se samo zabavljali“.
Ova definicija podrazumeva da je iskustvo kako proces (mentalno putovanje),
tako i rezultat (uključuje pozitivna sećanja) (1, str. 83). U tom smislu, konkurentnost destinacija se može povezati sa njihovom sposobnošću da isporuče
iskustvo koje pruža veće zadovoljstvo posetiocima u odnosu na druge turističke destinacije (2, 639).
1. Osnove konkurentnosti turističke destinacije
Polazeći od činjenice da doživljaji, odnosno iskustvo stečeno u turističkoj destinaciji predstavljaju ključni proizvod u turizmu, konkurencija u turizmu se
prevashodno usredsređuje na turističku destinaciju. Konkurencija postoji, naravno, i između proizvoda pojedinih preduzeća u oblasti turizma (organizatori
putovanja, hoteli, transport i ostale turističke usluge), ali ova vrsta konkurencije proizlazi i zavisna je od izbora koji čine turisti u odnosu na alternativne
turističke destinacije.
Postojanje konkurentnosti se može locirati na tri osnovna nivoa: preduzeće, nacionalna privredna grana i nacionalna ekonomija. Ključni elementi
konkurentnosti su, osim strukture, područje delovanja, udeli, odnosno interesi, kao i instrumenti. To bi podrazumevalo da se konkurentska borba odvija
na konkretnom području uz korišćenje neophodnih instrumenta u cilju ostvarivanja određenih interesa odnosno udela (3, 16–18). Što se tiče preduzeća, a
u najvećoj meri i turističkih destinacija, područje na kojem se vodi konkurentska borba su tržišni segmenti koji su određeni marketing strategijom, interesi se mogu poistovetiti sa pogodnostima koje donosi konkurentska borba na
određenom području, odnosno to mogu biti profit, proširivanje tržišnog udela
31
HOTELSKA KUĆA 2013
i učvršćivanje pozicije na tržištu, dok su instrumenti sredstva kojima se postiže konkurentnost i kojima se njome upravlja. To su za preduzeća istraživanje
tržišta, analiza konkurencije i korporativna strategija.
Važnost razmatranja pojma konkurentnosti turističke destinacije proističe iz delovanja činilaca koji pripadaju karakteristikama vezanim, kako za
turističku ponudu, tako i za turističku tražnju. U tom smislu mogu se posebno
izdvojiti sledeći faktori (4, str. 9–13):
– Razvoj međunarodnog turizma i putovanja je intenzivirao konkurenciju između turističkih destinacija – potencijalni turista bira destinaciju između alternativa i ocenjuje svaku alternativu procenjujući
sposobnost da obezbedi tražene koristi.
– Svaka destinacija nudi raznolikost proizvoda i usluga kako bi privukla turiste, a svaki potencijalni turista ima mogućnost i slobodu da
izabere između seta domaćih i inostranih destinacija – pri izboru turista koristi objektivne (cena, lokacija, fizičke karakteristike objekata
ili destinacije i usluga) i subjektivne (imidž destinacije, o kojem će
posebno biti reči) kriterijume.
– Kao rezultat povećane tražnje za organizovanim paket putovanjima u
poslednje dve decenije destinacije su postale važnije od pojedinačnih
atrakcija i objekata – u njima je smeštena većina turističke privrede i
većina vremena se provodi u destinacijama.
– Postoji čvrsta veza između stavova prema pojedinim objektima i ponašanja usmerenog ka ponovnoj kupovini ili preporuci tog objekta.
– Sa stanovišta turiste postoji bliska povezanost između svih objekata
koji čine turističku ponudu i ukupnog poslovanja u okviru destinacije.
– Zahvaljujući povećanoj ulozi informacione i transportne tehnologije
i organizovanih putovanja od strane turoperatora, turisti imaju mogućnost da steknu iskustva u mnogim destinacijama – to ističe važnost kvaliteta usluga i objekata.
– Metodi distribucije turističkih proizvoda su, u određenoj meri, različiti u odnosu na druge delatnosti – „prodaja“ mesta/destinacija ne
predstavlja transfer prava vlasništva, već samo ograničeno i u suštini
neekskluzivno pravo upotrebe.
– Lojalnost potrošača u odnosu na destinaciju je niža u odnosu na organizacije – čak i kada turista posećuje destinaciju više puta to nije
više od jednom do dva puta godišnje.
Imajući navedeno u vidu, može se konstatovati da je pojam turističke destinacije racionalno definisati u odnosu na ključne elemente koje bi trebalo da
poseduje kao preduslove (5, str. 4):
– geografsko područje koje poseduje administrativne granice (države,
provincije, regioni, gradovi),
32
HOTELSKA KUĆA 2013
– mesta u kojima turisti mogu obezbediti smeštaj/prenoćište,
– raspoloživost miksa turističke destinacije za turiste/posetioce,
– postoji marketinški napor u cilju marketinga, posebno promocije područja turistima,
– stvorena je organizaciona struktura koja koordinira aktivnosti – destinacijska menadžment organizacija (DMO) predvodi i usklađuje
ukupne upravljačke aktivnosti,
– postoji imidž mesta/područja u svesti turista,
– vladine tela i organi su usvojili zakone i pravilnike kojima se kontrolišu različiti aspekti turističke aktivnosti,
– postoji spoj različitih učesnika (stejkholdera) – preduzeća (privatni
sektor), vladina tela i organi, neprofitne organizacije, pojedinci i drugi akteri koji imaju interes za razvoj turizma.
Razumevanje pojma konkurentnosti turističke destinacije podrazumeva upoznavanje sa pojmovima komparativne i konkurentske prednosti koji u suštini
određuju sadržinu same konkurentnosti. Odnosno, da bi se operacionalizovao
i primenio pojam konkurentnosti turističke destinacije potrebno je, prvo, razmotriti osnovne komparativne prednosti, a zatim i složenije elemente koji čine
pojam konkurentske prednosti. Pri tome treba imati u vidu da održavanje konkurentnosti turističke destinacije zahteva sistematsko ispitivanje jedinstvenosti komparativne prednosti koja obezbeđuje posebnu dugoročnu privlačnost
kod odabranih tržišnih segmenata (6, str. 240).
Faktori proizvodnje, odnosno resursi, kao osnova komparativne prednosti su od velikog značaja za postizanje dugoročne konkurentnosti turističke
destinacije. Oni se vremenom mogu promeniti i samim tim menjaju i komparativnu prednost. Za turističku destinaciju je važno da očuva resurse (i obnovljive i neobnovljive) na kojima može izgraditi konkurentsku poziciju. U tom
cilju koriste se strategije koje se zasnivaju na edukaciji ljudskih resursa, zaštiti
prirodnog nasleđa, proširivanju znanja i stvaranju domaćih izvora znanja, investicijama i rastu kapitala, izgradnji i održavanju infrastrukture i turističke
suprastrukture kao i negovanju i očuvanju istorijskog i kulturnog nasleđa.
Osnovna razlika između komparativne prednosti i konkurentske prednosti turističke destinacije je u tome što se komparativna prednost odnosi na
raspoložive resurse u destinaciji (ljudski resursi, prirodni resursi, znanje, kapital, infrastruktura i suprastruktura i istorijski i kulturni resursi), dok se konkurentska prednost izražava u sposobnosti destinacije da tokom dužeg razdoblja
efikasno i efektivno koristi svoje resurse, odnosno da privlači turiste tako da
povećava prosperitet i opšte blagostanje destinacije. Drugim rečima, konkurentska prednost turističke destinacije se odnosi na sposobnost destinacije da
resurse koristi efektivno i dugoročno.
33
HOTELSKA KUĆA 2013
U cilju utvrđivanja konkurentnosti turističkih destinacija koriste se određeni modeli koji služe kao osnova za definisanje seta pokazatelja konkurentnosti turističkih destinacija od koji je najpoznatiji Indeks konkurentnosti turizma
Svetskog ekonomskog foruma (World Economic Forum Travel & Tourism
Competitiveness Index – WEF TTCI). Nezavisno od određenih nedostataka,
ovi pokazatelji mogu biti veoma korisni u ustanovljavanju mesta i činilaca
koji uslovljavaju konkurentsku poziciju destinacije na turističkom tržištu (7).
2. Mesto hotelijerstva u destinacijskom lancu vrednosti
Od sredine osamdesetih godina XX veka, u ekonomskoj teoriji uopšte,
a i u teoriji vezanoj za turizam kao posebnu oblast poslovanja, sve više se
naglašava važnost stvaranja i dodavanja vrednosti u cilju sticanja i održavanja
konkurentske prednosti čemu je, kao i u drugim oblastima vezanim za konkurentnost, posebno nacija, poseban doprinos dao M. Porter (8, str. 67). Kao posledica takvog pristupa, sve više se obrađuje proces stvaranja ponude ukupne
vrednosti u odnosu na uobičajenu ponudu proizvoda i usluga.
Imajući u vidu važnost procesa stvaranja i dodavanja vrednosti očito
je da konkurentska prednost na tržištu može biti ostvarena prvenstveno na
osnovu superiorne isporučene vrednosti. Za korišćenje superiorne vrednosti
za potrošače, kao osnove za stvaranje konkurentske prednosti, potrebno je razumevanje lanca vrednosti turizma odnosno turističke destinacije. U tom smislu bitno je identifikovati subjekte, tj. aktivnosti koje učestvuju pri stvaranju
i/ili dodavanju vrednosti koja će oblikovati konačnu ponudu odnosno ukupni
proizvod konkretne turističke destinacije.
Turistička destinacija predstavlja lanac, odnosno niz međusobno povezanih aktivnosti, koje su neophodne da bi se stvorila i na tržištu ponudila
vrednost, superiorna u odnosu na konkurentsku. Neke od aktivnosti u okviru lanca vrednosti su ključne za privlačenje turista i zadovoljavanje njihovih
potreba (smeštajni kapaciteti, transport, izgrađena atraktivnost, organizatori
putovanja, putnički agenti i dr.), druge imaju ulogu podrške (vodička služba,
osiguranje i finansijske aktivnosti vezane za turizam, obrazovne institucije,
mediji, turističke organizacije na svim nivoima i dr.). Svaka karika u lancu
stvara vrednost iz svog delokruga, a konkurentska prednost se može steći u
svakoj od karika, zahvaljujući nekoj od njihovih specifičnosti u načinu organizovanosti, opremljenosti, nivou kompetentnosti kadrova, itd. Poseban izvor
sticanja konkurentske prednosti destinacije može biti i sam način na koji su
ove karike međusobno ukomponovane.
Jedna od bitnih pretpostavki stvaranja superiorne vrednosti destinacije
za potrošače jeste da svi učesnici u stvaranju i/ili dodavanju vrednosti moraju
međusobno sarađivati. Saradnja je, naime, bitna pretpostavka sinergije kako
bi objedinjeni napori na stvaranju vrednosti dali veće rezultate od zbira poje34
HOTELSKA KUĆA 2013
dinačnih napora. U tom smislu sve se više govori o saradnji, umrežavanju i
kooperaciji umesto konkurencije u okviru turističke destinacije.
Lanac vrednosti u turizmu se može posmatrati na nivou jednog preduzeća,
u ovom slučaju hotela, sa aspekta i uloge potrošača u lancu vrednosti, i kao
destinacijski lanac vrednosti (na nivou turističke destinacije). Od suštinske je
važnosti činjenica da hotel ne bi trebalo da nastupa vodeći se isključivo sopstvenim interesom i profitom imajući u vidu da sva preduzeća zajedno kroz međusobnu saradnju učestvuju u stvaraju destinacijskog proizvoda usklađujući svoje
međusobne interese sa interesima turističke privrede i ukupnog razvoja turizma
u okviru destinacije. Destinacijski lanac vrednosti je deo većeg turističkog lanca vrednosti, ali je veoma značajan za postizanje konkurentske prednosti kroz
usklađivanje internih i eksternih inputa u turističkoj destinaciji.
Sa aspekta turističkog preduzeća u primarne aktivnosti turističkog lanca
vrednosti spadaju: transport, usluge na destinaciji, prodaja na veliko (paket
aranžmani), marketing i prodaja, prodaja na malo i servisiranje potrošača; dok
prateće aktivnosti podrazumevaju: infrastrukturu preduzeća, razvoj radne snage, razvoj proizvoda i usluga, razvoj tehnologije i nabavku roba i usluga. S
druge strane, destinacijski lanac vrednosti obuhvata sve aktivnosti koje turisti
preduzimaju prilikom pripreme za putovanje, aktivnosti tokom boravka u turističkoj destinaciji, kao i nakon povratka u mesto stanovanja.
Upravljanje lancem vrednosti, u cilju uspešnog stvaranja i isporučivanja
vrednosti potrošačima, podrazumeva uspešnu primenu sledećih dveju aktivnosti (9, str. 41–42):
– identifikaciju značaja pojedinih aktivnosti u lancu u vezi sa kreiranjem vrednosti za potrošače, pri čemu su primarne aktivnosti one
koje utiču na kreiranje vrednosti za potrošače direktno, a sekundarne
indirektno,
– dizajn pojedinačnih aktivnosti koje treba realizovati kako bi se stvorila i isporučila vrednost odnosno obezbedio kvalitet i karakteristike
proizvoda u skladu sa očekivanjima i preferencijama potrošača. Dizajn pojedinačnih aktivnosti treba da omogući kreiranje koristi uz
maksimalnu troškovnu efikasnost.
U okviru boravka u turističkoj destinaciji, kao fazi lanca vrednosti turističke
destinacije, uloga hotelijerstva odnosno hotela, kao isporučilaca bitnih usluga,
zauzima važno mesto. Kvalitet usluge i način isporučivanja usluga, atmosfera,
enterijer, eksterijer i sl. kao delovi hotelskog proizvoda imaju veliki uticaj na
celokupni lanac vrednosti. To je suštinski važno jer ukoliko najmanje jedna
usluga ili aktivnost u lancu vrednosti stvara kod turiste osećaj nezadovoljstva
ili nelagodnosti, onda se može smatrati da doživljaj turiste nije u skladu sa
njegovim očekivanjima, ali i sa vizijom turističke destinacije o iskustvu/doživljaju turiste kao fundamentalnog proizvoda u turizmu.
35
HOTELSKA KUĆA 2013
U okviru upravljanja turističkim destinacijama, uticaj na hotele, kao interesnu grupu, treba posebno da se ogleda u kontroli usluga i standardu kvaliteta
hotela. Konkurentnost destinacije podrazumeva utvrđivanje i uspostavljanje
standarda kvaliteta turističkih usluga što je neophodno da bi turista doživeo
jedinstveno i kvalitetno iskustvo koje je u skladu sa njegovim pretpostavkama i očekivanjima o destinaciji i njenim proizvodima. Neophodno je eliminisati disparitet kvaliteta usluga i očekivanja turiste. Primer jeste uvođenje
jedinstvene klasifikacije smeštaja i standarda kvaliteta i standarda ponašanja
zaposlenih.
Podrška hotelijerstvu, kao interesnoj grupi u okviru turističke destinacije, neophodna je u cilju efikasnog funkcionisanja destinacije, sprovođenja
strategija i postizanja konkurentnosti. Stoga je potrebno hotele konstantno informisati o svrsi, ulozi i koristima koje mogu ostvariti ukoliko zajedničkim
snagama pomažu unapređenje položaja destinacije na tržištu. Najefikasnije
poruke koje treba prenositi hotelima i ostalim interesnim grupama su one koje
se odnose na ekonomski razvoj i poreske olakšice kao i na ekonomske rezultate koji se mogu ostvariti.
Da bi se ostvarila misija i postigli ciljevi razvoja i konkurentnosti turističke destinacije neophodno je postaviti jedinstveni plan razvoja u koji će
biti uključene sve interesne grupe u destinaciji i van nje. Takvi planovi mogu
biti kratkoročni ukoliko se radi o profilisanim i izgrađenim destinacijama i
ukoliko su promene u tražnji takve da nemaju drastičan uticaj na postojeću izgrađenu infrastrukturu na destinaciji kao i na njenu celokupnu ponudu. Mesto
hotela u dugoročnim planovima, koji su veoma značajni za nove destinacije i
njihovo uvođenje na tržište, je takođe važno. U tom cilju neophodno je povezati hotele i druge interesne grupe u zajednički cilj, a to je razvoj i postizanje
dugoročne konkurentnosti.
3. Umrežavanje u okviru turističke destinacije
Lanac vrednosti predstavlja značajno sredstvo u procesu stvaranja vrednosti za turiste. Stvaranje i isporučivanje vrednosti, odnosno koristi, po ceni
prihvatljivoj za potrošače zavisi od međusobnog povezivanja različitih učesnika u pojedinim fazama lanca vrednosti. Uloga hotelijerstva kao celine i
pojedinih hotela je da na osnovu veza sa ostalim učesnicima u lancu vrednosti
stvore dodatnu vrednost uz što niže troškove. To podrazumeva da destinacija,
da bi postigla veću vrednost treba da podigne nivo usluga, ima niže cene,
obezbedi viši kvalitet proizvoda i usluga, odnosno prednost u stvaranju iskustava odnosno osećaja turista uz smanjivanje svih oblika neugodnosti i nesigurnosti.
U okviru turističke destinacije se nalazi mreža nezavisnih subjekata
među kojima se uspostavljaju određeni odnosi. U cilju stvaranja kvalitetnog
36
HOTELSKA KUĆA 2013
destinacijskog lanca vrednosti treba obezbediti efikasnu saradnju u okviru te
mreže. Koordinacija odnosa tih subjekata je od suštinske važnosti za postizanje dodatne vrednosti destinacijskog proizvoda. Destinacijski menadžment
upravlja aktivnostima ključnih interesnih grupa u cilju koordinacije i saradnje,
među kojima su veoma bitni hoteli i udruženja hotelijera.
Nezavisno od nivoa, odnosno prostornog obuhvata turističke destinacije, destinacijske menadžment organizacije treba da budu organizacije koje će
umrežavati različite javne i privatne interese na dobrobit jačanja i unapređenja
razvoja turizma konkretne destinacije. Umrežavanje podrazumeva širok obim
kooperativnog ponašanja između, inače, konkurentskih organizacija i između
organizacija povezanih ekonomskim i društvenim odnosima i transakcijama.
Interes države za proces umrežavanja proizlazi iz činjenice da umrežene kompanije predstavljaju značajnu komponentu, kako uspešnih nacionalnih ekonomija, tako i izuzetno snažnih regionalnih ekonomija i mogu bitno doprineti
amortizovanju efekata ekonomskog restruktuiranja posebno u ruralnim i perifernim područjima (10, str. 210).
Pod mrežama u turizmu, odnosno u okviru turističkih destinacija, podrazumeva se set formalnih odnosa zasnovanih na saradnji između odgovarajućih
tipova i konfiguracija organizacija kojima se podstiče učenje i razmena znanja
između organizacija i osećaj zajedništva i zajedničkog cilja, što može rezultirati kvalitativnim i/ili kvantitativnim koristima na osnovu poslovnih aktivnosti i/ili promenom karaktera zajednice, a odnosi se na građenje profitabilne i
održive turističke destinacije (11, str. 197–202).
Pitanje odnosa između učesnika u mreži, kao i odnosa između turističkih destinacija kao posebnih umreženih sistema, postavlja u prvi plan odnos
između potrebe za konkurencijom i potrebe za saradnjom. U zavisnosti od
položaja turističkih destinacija na tržištu, kao i od raspoloživih resursa, odnosi
između njih se mogu izraziti kroz konkurenciju, koegzistenciju, kooperaciju i
koopeticiju (12, str. 4).
Osim konkurencije, koja je karakteristična za turističko tržište, u poslednje dve decenije poseban značaj dobija i kooperacija odnosno saradnja između
preduzeća i destinacija u turizmu. Osnovne karakteristike kooperativne structure su: učesnici (stejkholderi) su autonomni i nezavisni, imaju zajednički interes i dele iste vrednosti, pravila i norme iako se ponekad mogu i međusobno
razlikovati u odnosu na način opažanja pojedinih problema.
Povećani značaj potrebe za saradnjom je posledica turbulentnosti okruženja, posebno ekonomskog, tehnološkog i političkog, kao i posebno snažnih
promena u konkurentskom okruženju. U tom kontekstu naročito je bitan uticaj
procesa globalizacije koji je uklonio prepreke poslovanju između država i različitih tržišta i svet učinio, u suštini, jedinstvenim. Kao rezultat toga procesa,
organizacije koje posluju u turizmu i/ili imaju posebne vrste funkcija u tom
37
HOTELSKA KUĆA 2013
poslovanju, kao što su DMO, upućene su na kooperaciju kako bi opstale u
okviru složenog i dinamičnog okruženja. Umrežavanjem između tih organizacija stvara se tzv. kooperativna prednost koja je posebno bitna za manje
organizacije kojima je to efikasniji način stupanja na globalno tržište u odnosu
na konkurentsku prednost (13, str. 6–7, 141–142).
Pojam koopeticije još uvek nije preciznije definisan, ali prema najširem
određenju pojma, on podrazumeva istovremenu konkurenciju i kooperaciju
između globalnih takmaca na tržištu pri čemu oni mogu istovremeno da sarađuju u nekim aktivnostima na tržištu, dok u ostalim mogu biti konkurenti. Odnosno, koopeticija se dešava kada konkurenti sarađuju u marketing aktivnosti
proizvoda koji nude i imaju iste ciljeve dok se u isto vreme takmiče da ostvare
lidersku poziciju na tržištu.
Postoji nekoliko osnovnih pretpostavki koopeticije u vezi sa odnosom
između preduzeća u mreži (14, str. 421–424):
a) što su poslovne aktivnosti bliže potrošaču (npr. marketing) smanjuju
se mogućnosti za koopeticiju a povećavaju za konkurenciju, obrnuto
je u odnosu na aktivnosti posredno vezane za potrošače (npr. razmena znanja i iskustava),
b) sve aktivnosti u okviru mreže treba da se odvijaju imajući u vidu njihov uticaj na druge organizacije i međusobni uticaj u okviru mreže,
c) važno je razdvojiti dva dela koopetitivnih aktivnosti (kooperaciju
i konkurenciju) jer njima se ne može uspešno upravljati od strane
jedne organizacije. To može biti ostvareno njihovim lociranjem u
posebnim poslovnim jedinicama ili njima može upravljati posebna
organizacija kako bi se same organizacije mogle usredsrediti na konkurenciju i sticanje konkurentske prednosti,
d) osnovne prednosti koopeticije odnose se na mogućnosti razvoja, koje
obezbeđuje konkurencija i pristup resursima koji se postiže koopeticijom. U okviru koopeticije postoje veće mogućnosti za dostizanje
bolje pozicije na tržištu jer ona omogućava korišćenje jedinstvenih
resursa koji mogu doprineti pristupu i razvoju u novim delovima tržišta. Bez koopeticije, organizacija bi mogla steći prednosti na osnovu
konkurencije, ali ne bi imala pristup tim ključnim resursima.
Nezavisno od načina uspostavljanja odnosa između turističkih destinacija,
hotelska preduzeća moraju ustanoviti odgovarajuće forme odnosa u okviru
hotelijerstva kao i sa drugim ključnim akterima u okviru turističke destinacije. Ukazivanje na mogućnost stupanja turističkih destinacija kao i hotelskih
preduzeća u okviru destinacije u različite vrste odnosa na tržištu, posebno
kompetitivnih, važno je zbog isticanja značaja klastera i javno-privatnog partnerstva kao savremenih koncepata saradnje u okviru konkurentske delatnosti
kao što je turizam.
38
HOTELSKA KUĆA 2013
Zaključak
Pitanje upravljanja turističkim destinacijama i ostvarivanje osnovnih funkcija
destinacijskih menadžment organizacija je ključno za postizanje konkurentnosti turističkih destinacija i njenih ključnih stejkholdera, posebno privatnog
sektora i, u okviru njega, hotelijerstva. Nezavisno od nivoa odnosno prostornog obuhvata turističke destinacije, destinacijske menadžment organizacije
treba da funkcionišu kao organizacije koje umrežavaju različite javne i privatne interese na dobrobit jačanja i unapređenja razvoja turizma konkretne
destinacije odnosno povećanja konkurentnosti. Bitnu osnovu u tom procesu
predstavlja stvaranje neophodnih zakonskih i drugih preduslova za formiranje
i funkcionisanje destinacijskih menadžment organizacija, ostvarivanje njihovih bitnih funkcija i mogućnost ostvarivanja saradnje kroz klastere i javnoprivatno partnerstvo.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Sundbo, J., & Hagedorn-Rasmussen, P., The backstaging of experience
production, u: J. Sundbo, P. Darmer (Eds.), Creating Experiences in the
Experience Economy (pp. 83–110), Edward Elgar Publishing, Cheltenham, UK, 2008.
Vengesayi, S, A conceptual model of tourism destination competitiveness
and attractiveness, ANZMAC Conference Proceedings, Adelaide, 2003,
pp. 637–642
http://195.130.87.21:8080/dspace/bitstream/123456789/523/1/A%20co
nceptual%20model%20of%20tourism%20destination%20competitiven
ess%20and%20attractiveness.pdf
Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination – A Sustainable
Tourism Perspective, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations,
Routledge, New York, 2011.
Morrison, A., Marketing and Managing Tourism Destinations, Routledge,
London, 2013.
Hasan, S., Determinants of Market Competitiveness in an environmentally
Sustainable Tourism Industry, Journal of Travel Research, February 2000.
Popesku, J., Pavlović, D., Tourist Destination Competitiveness – case
study of Serbia, 4th Asia Euro Conference 2012 – Tourism, Hospitality
and Gastronomy Conference: Exploring Multidisciplinary Approaches,
Subang Jaya, Malaysia, 2012.
Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.
Maričić, B., Đorđević, A., Kreiranje i isporučivanje vrednosti potrošačima,
Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2012.
39
HOTELSKA KUĆA 2013
10. Hall, C. M., Tourism Planning: Policies, Processes and Relationships,
Pearson Education Limited, Harlow, 2008.
11. Morrison, et. al., International Tourism Networks, International Journal
of Contemporary Hospitality Management, No. 16, 2004.
12. Yami, S., et. al., Coopetion: Winning Strategies for the 21st Century,
Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2010.
13. Fyall, A., Garrod, B., Tourism marketing. A collaborative approach.
Channel View Publications, 2005.
14. Bengtsson, M., Kock, S., “Coopetition” in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management,
Vol. 29, No. 5, 2000.
40
Prof. dr Radmilo Todosijević, emeritus
Ekonomski fakultet u Subotici, Prirodno-matematički fakultet,
Novi Sad
Dr Snežana Todosijević-Lazović, docent
Ekonomski fakultet, Univerzitet u Prištini sa sedištem
u Kosovskoj Mitrovici
GLOBALNE STRATEGIJE U FUNKCIJI KVALITETA
HOTELSKOG POSLOVANJA
GLOBAL STRATEGIES IN THE SERVICE OF QUALITY
OF HOTEL MANAGEMENT
Apstrakt: Da li su trgovina, turizam, hotelijerstvo, saobraćaj i drugi ljudski angažmani dobrovoljna aktivnost ili su nastali autonomno po prirodi stvari? Trgovina je nužno, nastala iz čina potrebe zadovoljavanja menjajućih potreba stanovništva da kroz procese razmene ostvaruje relaciju
između viškova i manjkova u raspolaganju određenim dobrima između, kroz periode ljudske
civilizacije, dominirajućih organizacionih sistema, sve do pojave savremenog tržišta i elektronske
trgovine. Može li savremen poslovni svet egzistirati bez hotelijerstva? Nikada taj proces trgovanja
ili razmene nije bio slobodan. Uvek je bio kontrolisan. I zato su vođeni ratovi kroz istoriju, da bi se
otelo od drugih ono što imaju, a mi nemamo. Krstaški ratovi: organizovane horde pljačkaša, koje
u to vreme nisu imale pojma o Hrišćanstvu, a kamoli o Pravoslavlju ili Islamu. Evropa je stvorena
na Balkanu, u Grčkoj, kolevci drevnih civilizacija sa ogromnom ostavštinom za budućnost.
U globalnom svetu promovišemo nastojanje za strategijsko rešavanje prognoziranih fenomena,
za planiranje, fleksibilnost, kako bi se limitirala neizvesnost kojom je budućnost okarakterisana. Uporedo sa akcijom ide i inkarnacija koja predstavlja posvećenost, zajedničko preuzimanje
obaveza, projekata i zajedničkih vrednosti na putu ka maksimizaciji ciljne funkcije. Anticipacija, akcija i inkarnacija su deo istog organizma. Zajedno impliciraju sinergetsko dejstvo,
međupovezanost i uzajamnu zavisnost, te tvore strategijsku kulturu, koja kao takva predstavlja
ključnu varijablu za uspešnost turizma i hotelijerstva u savremenom svetu.
Ništa, što se tiče privređivanja, nije tako internacionalizovano kao turizam. Uporedo sa senzorima kapitala, proizvođačkog određenja nastupaju i senzori turizma i hotelijerstva. Hotelijerstvo
reaguje ex ante u odnosu na kretanje kapitalno investicionih senzora. Uloga društvenih, političkih i ekonomskih organizacija u determinisanju ekonomskih događaja, manifestuje se kao vid
institucionalne ekonomije.
Hotelijerstvo u smislu poslovanja mora biti obostrano korisno. Ako transakcija nije korisna za
jednog od učesnika, on neće uzeti učešće. Mogućnost da se stavi veto na transakciju, štiti od
neuspeha. Hotelijerstvo predstavlja razmenu u igri bez gubitka, obe strane dobijaju.
Ključne reči: hoteljerstvo, turizam, strategija, globalizacija, tehnologija, ekonomija.
HOTELSKA KUĆA 2013
Abstract: Are trade, tourism, hotel management, traffic and other human engagements voluntary activities or did they result autonomously, by the nature of things? Trade is a necessity
resulting from the act of satisfying the changing needs of a population, to through the process
of exchange, achieve a relation between surpluses and shortages of particular goods, through
periods of human civilization, of dominating organizational systems, up until the emergence of
modern markets and e-commerce. Can a modern business world exist without hotel management? The process of trade or exchange was never free. It has always been controlled. Hence
the wars throughout history, to take from others that which they have and we do not. The Crusades: An organized horde of robbers, who at that time did not have a clue about Christianity
much less about the Orthodox fate or Islam. Europe was created in the Balkans, in Greece, the
cradle of Ancient civilizations with a huge legacy for the future.
In the global world, we promote efforts to a strategic resolution of predicted phenomenon, for
planning, flexibility, in order to limit the uncertainty which characterizes the future. Along with
this action is the incarnation which represents a commitment, shared obligations, projects and
shared values on the road to maximizing target functions. Anticipation, action and incarnation
are part of the same organism. Together they imply a synergistic effect, interconnectedness
and mutual dependence, and create a strategic culture, which as such is the key variable to the
success of tourism and hotel management in the contemporary world.
As far as economic activity, nothing is as internationalized as tourism. Along with capital sensors,
production-orientated sensors of tourism and hotel management also emerge. Hotel management
respond ex ante in relation to the movement of capital investment sensors. The role of social,
political and economic organizations in the determination of economic events, are manifested as
a form of institutional economics.
In terms of business, hotel management must be mutually beneficial. If the transaction is not
useful to one of the participants, he will not take part. The possibility of placing a veto on a
transaction, protects from failure.
Hotel management represents an exchange in a game without a loser where both sides win.
Key words: Hotel management, tourism, strategy, globalization, technology, economy.
Uvod
Današnje globalno tržište zahteva ne samo međunarodnu usmerenost na biznis, nego i formulisanje konkurentskih strategija. Uprkos tome, mnogi
menadžeri, najviše oni koji se orijentišu na domaće tržište, zanemaruju ovu
činjenicu. Dezorijentacija na međunarodno tržište predstavlja promašaj iz
nekoliko razloga. Prvi je da „prvi“ na tržištu tendiraju da osvoje celokupno
tržište potiskujući sve ostale, čime se želi sugerisati da je na tržište potrebno
stići pre svih ostalih. Drugo, trend međunarodne tržišne orijentacije otežava
mogućnost predviđanja pojave konkurenta u odnosu na ta tržišta. Turbulencija okruženja i dešavanja u branši gde vlada konkurencija, nameće planobilni
Chakravarthy B. S. and Perlmutter H. V., “Strategic Planning for a Global Business”,
Columbia Journal of World Business, 1985., str. 3–10, and Business Horizons, jan.-febr. 1988.,
str. 34–41.
42
HOTELSKA KUĆA 2013
strategijski pristup u odnosu na izazove iz budućnosti. Potrebna nam je kontrolisana budućnost i zato strategija.
Strategija je „širok program za definisanje i ostvarivanje organizacionih
ciljeva i izvršavanje njenih zadataka“. Reč „program“ u ovoj definiciji sadrži
u sebi aktivnu, svesnu i racionalnu ulogu menadžera u formulisanju organizacione strategije.
Sa drugog aspekta, strategija je „primer organizacionih odgovora (reakcija) na svoje okruženje u vremenskoj dimenziji“. U ovoj definiciji, svaka
organizacija ima strategiju – mada ne neminovno efikasnu i – čak iako ta
strategija nikada nije bila eksplicitno formulisana. To jest, svaka organizacija
ima odnos sa svojim okruženjem koji može biti ispitan i opisan. Ovaj pogled
na strategiju uključuje organizacije čije je menadžersko ponašanje reaktivno
– koje odgovara i prilagođava se okruženju kada se ukaže potreba.
Tek kada se utvrdi svrha organizacije može se po pravilu razvijati strategija. Najčešće se u literaturi susrećemo sa sledećom podelom: korporativna,
poslovna i operativna strategija. Tu su i drugi pogledi: domaće strategije; nameravane strategije; globalne i hibridne strategije, te kombinacije globalnih i
domaćih pogleda, što nalaže konvergenciju globalne i domaće strategije. Još
se nije desilo da se oko jednog procesa slože svi stratezi. Iz toga proizilazi da
moramo posmatrati strategiju iz pozicije preskriptivnog pristupa u razvojnom
procesu, što podrazumeva stvaranje više mogućih strategijskih opcija i racionalnu selekciju među njima sa dogovorenim strateškim kriterijumima. Zatim
ćemo akcenat staviti na funkcionalnim pristupima u strategijskim opredeljenjima preko kojih se vrši podešavanje – štimovanje osnovnih preporuka za
realizaciju strategije i ostvaruje međuveza između parcijalnih strategija koje
se, po pravilu, inkorporiraju u generalnu strategiju.
Istraživati organizacionu strukturu i stil rada kompanije u suštini znači stvarati osnovu i uticaje na definisanje i implementaciju strategije. Stav je da strategiju,
strukturu i stil treba u bilo kom organizacionom sistemu posmatrati istovremeno.
1. Karakteristike i orijentiri za globalno reagovanje
Po prvi put u istoriji razvoja turizma dogodilo se (2012 g.) više od milijarde
dolazaka. Broj dolazaka međunarodnih turista ima tendenciju rasta. Od 530
mil. 1995. na 1.035 mlrd. 2012. g. Procenti promena ukazuju na evolutivnost
u međunarodnim turističkim kretanjima. Internacionalizacija kapitala, internacionalizuje i druge aktivnosti. Mnoštvo aktivnosti uključujući i turizam postaju saputnici globalizacije. Bez toga ona ne bi opstala. Istraživanja pokazuju
da postoji pozitivan rast turističkih dolazaka u svim regionima sveta osim Bliskog istoka. Najveći porast beleži Evropa 17%, Azija i Pacifik 15%, Amerika
6%, Afrika 3%, dok Bliski istok ima minus 3%.
43
HOTELSKA KUĆA 2013
Događanja na glavim destinacijama potvrđuju trendove i obim međunarodnih putovanja. Istovremeno posmatramo i stope promena na lokalnim
valutama i važećim cenama, što nije zanemarljivo i korespondira sa prognoziranim trendovima. Predmetom analize su i troškovi kao i stope promena.
Nastojimo da u radu objasnimo i slabljenje poverenja i stepen pouzdanosti
u funkciji očuvanja pozitivnog trenda. Prognoza za svet, potvrđuje rastuću
tendenciju. Sa aspekta finansijskog obrta, turizam se nalazi odmah iza naftne i
auto industrije. Kompetitivnost, koncentracija kapitala, novo produktivno zapošljavanje, funkcija su ekonomskih aspekata razvoja turizma. Kao neposredne razvojne aktivnosti javljaju se vezane i prateće investicije, ali i infrastrukturni razvoj, javne usluge, istoriografija, tradicija, ekologija. Turizam pruža
velike šanse, opasnosti su zanemarljive.
Polazna pretpostavka globalizacije je usmerenost na biznis i formulisanje konkurentskih strategija. Iskustva stečena u poslovima međunarodnog karaktera imaju ozbiljne implikacije na kompetitivnost firme, pa samim tim i na
trajanje firme.
Poslednjih godina, inostrane investicije u mnogim zemljama rasle su
brže od domaćih investicija u mnogim sektorima, što je dovelo do porasta
stranog vlasništva nad aktivom i procesima funkcionisanja realnog i finansijskog sektora.
Turizam i hotelijerstvo kao propulzivna delatnost, koja prati sve senzore
kapitala, bez obzira u kojoj branši se oni pojavljuju, u svetu globalizacije dobija poseban značaj zbog rastućeg karaktera ove delatnosti, koja svoju misiju
nalazi u sledećim potencijalnim koristima: Ekonomska dimenzija usmerena
na novo produktivno zapošljavanje nezaposlene radne snage, angažovanje
kapitala i razvoj kompetitivnosti; Društvena dimenzija koja afirmiše razvoj
direktnih, pratećih i vezanih investicija, povećava kvalitet javnih usluga, afirmiše običaje, tradiciju i istorijsko nasleđe; i Ekološki aspekt sa naglaskom na
održivosti potrošnje resursa u sadašnjosti da ne bi došlo do kompromitacije
ostavštine za budućnost. Mnogi preduzetnici iz sveta biznisa i krupnog kapitala, koji su se nekad kleli u uspeh domaće orijentacije, postali su deo globalne
orijentacije preko noći.
Hotelijerstvo kao i turistička reorijentacija, postaju zgodne prilike za regione. Prema Svetskoj turističkoj organizaciji, UNWTO, glavni svetski mega
trendovi u uslovima globalizacije biće: lokalizacija plus globalizacija, polarizacija ukusa izazvana pozicioniranjem i putanjama kapitala u geografsko
prostornom i etničkom smislu, informatičke tehnologije koje industrijalizuju
i turizam i hotelijerstvo, rast od preko 1,6 milijardi stranih dolazaka do 2020.
Chakravarthy B. S. and Perlmutter H. V., “Strategic Planning for a Global Business”,
Columbia Journal of World Business, 1985., str. 3–10, and Business Horizons, jan.-febr. 1988.,
str. 34–41.
44
HOTELSKA KUĆA 2013
g. i stopa rasta u intervalu 3 do 5% . Tržišna penetracija doživeće najveći bum
u istoriji potrošnje.
Međunarodna ekspanzija može da bude rezultat ograničenih domaćih
investicionih i tržišnih mogućnosti. Domaće hotelijerstvo se u osnovi oslanja
na prodaju svojih proizvoda na sopstvenom tržištu, ali ako firma postigne brži
rast od rasta nacionalne ekonomije, ono će postići ekonomiju veličine samo
ako traži inostrane plasmanske mogućnosti. Kao još jedan razlog u korist međunarodne ekspanzije navodimo da će firma koja je suočena sa ograničenom
konkurencijom na domaćem tržištu biti prisiljena da se širi, odnosno internacionalizuje, i ne sluteći da je razlog takve situacije u „uplitanju“ stranih firmi
na njeno tržište.
Joint venture ugovori između partnera predstavljaju klasičan primer
prednosti koju globalna diversifikacija (razvoj različitih oblika i vrsta turizma)
omogućava hotelijerima. Strateške alijanse imaju za cilj da saniraju teškoće
koje neka firma ima u investiranju, ali i u plasmanu na neko drugo ciljno tržište. Globalizacija dovodi do zaokreta u strategijskom reagovanju i u turizmu i
u hotelijerstvu. Prospekt ekspanzije na međunarodna tržišta može biti iznenađujući. Fleksibilnost postaje strategijska opcija, jer tipične organizacione kulture i prakse menadžmenta dramatično se razlikuju od jedne do druge zemlje,
tako da ono što izuzetno dobro funkcioniše u jednoj za drugu je neprihvatljivo.
Opšte strategije za ulazak imaju inostrano ulaganje kao najriskantniju strategiju. Ekspanzija hotelijerstva zavisi od finansijskih i menadžerskih sposobnosti
da se započne ili kreira posao u inostranoj zemlji, i to ulaganje je subjekt širokog opusa ekonomskih i političkih rizika.
U globalističkoj ekspanziji kooperacija i drugi oblici poslovne saradnje,
koji se pojavljuju nezavisno jedan od drugog, slede domaće strategije. Javlja
se, i izražena je, težnja za individualnim strategijama. U svojoj čistoj formi,
domaće i globalne strategije se međusobno razlikuju. Jedinstvena globalistička strategija podrazumeva da se u različitim zemljama služi jednom homogenom tržištu širom sveta. Preduzeća koja prate striktno globalnu strategiju
suočavaju se sa adaptacijom na centralne potrebe tržišta zato što korporacija
gleda na ostali deo sveta kao na jedno tržište. U slučaju čiste domaće strategije
svaka poslovna jedinica u zemlji dobiće što je moguće više u lancu vrednosti, kao rezultat afirmacije funkcionalnih strategija; na primer istraživanje i
razvoj, marketing, planiranje obezbeđenja, proizvodnju, prodaju, distribuciju
usluga, a svoje operacije će krojiti po potrebama zemlje kao destinacije.
Sa druge strane, lanci koji slede čistu globalnu strategiju koriste svoja
različita tržišta od centralizovanih mogućnosti ograničavajućih implikacija
lanca vrednosti u različitim zemljama. Da bi firme dostigle najjaču mogu
Snežana Todosijević Lazović, Strategic Diagnoses as the Condition for Strategic Planing, Strategijski menadžment, međunarodni naučni skup, Palić 2012.
45
HOTELSKA KUĆA 2013
ću konkurentsku prednost moraju kombinovati elemente i globalne i domaće
strategije. Korporacije sa globalnim strategijama mogu koristiti operativni
Network da dostignu celokupnu višu efikasnost nego jedan pojedinačni odeljak individualno. Uspeh u poslovanju u globalnom svetu zahteva od međunarodnih stratega razumevanje kako izgraditi globalnu strategiju.
Procesi traganja za odgovarajućim strategijama pomeraju se preko mešanja atributa, gde se neki odnose na domaću orijentaciju, drugi na globalnu
perspektivu. Između ova dva ekstrema čisto domaće i čisto globalne strategije, leži broj hibridnih strategija nekad nazvan transnacionalne strategije.
2. Naznake za identifikaciju strategije
Zašto polazimo od vizije? Zato što se kao generalni cilj svakog organizacionog sistema nameće: trajni opstanak. Tada se postavlja pitanje koliko daleko
treba da idemo u projektovanju budućnosti? Ona ne zavisi samo od nas! Okružuje nas globalni svet, a preduzeće posluje u neprijateljskom okruženju. Kako
neprijatelja pretvoriti u prijatelja? Kako zaslužiti tuđe poštovanje i predstavljati izazov u smislu benčmarkinga? Progres ima dvojni aspekt: i stvaralački i
rušilački. Afirmiše nova dostignuća: znanja, proizvode, tehnologije, tehnike…
a istovremeno obezvređuje postojeće znanje, postojeće proizvode, postojeće
organizacije, postojeće tehnologije... Zaključujemo da nema apsolutnog progresa bez relativnog regresa, odnosno nema apsolutnog napredovanja, bez
relativnog nazadovanja. Stanje progresa mi ćemo tretirati afirmativno kao razvoj – napredovanje, pri čemu nastojimo da izbegnemo i stanje ekvilibrijuma
i stanje nazadovanja. Procesi prilagođavanja i aktivnog povratnog delovanja
zahtevaju da turistička organizacija u uslovima globalizacije, više nego bilo
koji drugi organizacioni sistem mora negovati sposobnost fleksibilnosti, jer
podleže izuzetno dinamičnom uticajima izuzetno heterogenih kategorija potrošača. Hoteli koji su prihvatili menadžment totalnog kvaliteta moraju da
kvalitet primene na tri nivoa: organizacionom nivou, nivou procesa i poslovnom (izvršnom) nivou.
Ta razlika u kulturnom nasleđu, tradiciji, jeziku, ekonomskoj sposobnosti,
ukusu, javlja se kao faktor nestabilnosti turističke organizacije, ali i kao strategija vodilja za neprekidnim procesom prilagođavanja traženja benčmarking
odgovora: biti bolji od drugih. Ove stavove potvrđujemo sledećom slikom.
46
HOTELSKA KUĆA 2013
Slika br. 1: Organizacione performanse
za uravnoteženu perspektivu
Svaka promena deluje rušilački, jer joj se uvek neko suprotstavlja. Efikasno
upravljanje organizacijama u informatičkoj eri, shodno karakteristikama privrednog ambijenta zahteva identifikaciju čitavih setova inovativnih pokazatelja i instrumenata, za kojima nije postojala potreba u ranijoj, industrijskoj
privredi.
Kompanije u industrijskoj eri su bile uspešne u zavisnosti koliko su dobro upravljale ekonomijom obima, koncentrisanoj na efikasnoj masovnoj, tehnološki modernoj turističkoj ponudi standardnih usluga i standardnog turističkog i ugostiteljskog proizvoda. Težište merenja uspešnosti je bilo na kontroli
alokacije finansijskih i materijalnih sredstava. Sumarni finansijski pokazatelji,
kao što je, na primer, povraćaj kapitala na uložena sredstva, su se koristili i
kao sredstvo usmeravanja kapitala ka najproduktivnijoj upotrebi, i kao instrument za nadzor efikasnosti kojom, delovi preduzeća koriste finansijski kapital
da ostvare vrednosti za akcionare.
Upravljačkim aktivnostima težište u eri informatičke privrede pomeramo
u odnosu na industrijski period. U informatičkoj eri za ostvarenje konkurentske prednosti nije dovoljno samo masovno i brzo primeniti novu tehnologiju
i izvrsno upravljati finansijskim sredstvima i obavezama. Postalo je znatno
važnije upravljati neopipljivim vrednostima: sposobnošću zadržavanja starih i
privlačenja novih potrošača i tržišnih segmenata, uvođenje inovativnih usluga
i inovativnog turističkog i ugostiteljskog proizvoda na ciljnom segmentu trži-
Todosijević R., Strategijski menadžment, Tom II. Ekonomski fakultet Subotica, 2010.,
str. 186–203. Modifikovano prema: Norton D. P, Kaplan R. S. The Balances Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, jan-feb, 1992.
47
HOTELSKA KUĆA 2013
šta, prilagođavanjem karakteristika ponude ciljnom korisniku, mobilizacijom
veština i znanja zaposlenih, upotrebom informacione tehnologije.
Neophodnim se pokazuje potreba usvajanja novih pokazatelja koji bi
učinili merljivim ove neopipljive resurse organizacije. Oni treba da budu zapravo jezik na koji je strategija prevedena da bi se, sa jedne strane, omogućilo
da svi zaposleni pravilno shvate postavljenu strategiju i svoju ulogu u njenom
ostvarenju, i sa druge strane, da se definišu metode za njeno ostvarenje. Postavljajući finansijske ciljeve i ciljeve iz perspektive kupaca odnosno korisnika ponude, organizacija definiše ciljeve i pokazatelje iz perspektive internih
procesa. Ovo je jedna od ključnih inovacija koju bi turističke organizacije
trebale da uvedu u kontinuirane postupke sopstvenog funkcionisanja. Mogli
bismo reći da se suština uspešnog poslovanja svodi na oblasti redukcije troškova, povećanja kvaliteta i unapređenja postojećih procesa. Prethodna slika
baca svetlo na procese koji su ključni za kvalitativni skok u zadovoljavanju
interesa vlasnika kapitala i kupaca, i često identifikuje do tada neprepoznate
interne procese u kojima organizacija mora postići određen nivo performansi
da bi bila uspešna. Očekivanja se uvek vezuju za realizaciju pretpostavljenog
kvaliteta.
3. Hotelijerstvo kao propulzivna aktivnost
Iz pozicije preduzeća – organizacije (kompanije) neophodno je identifikovati
kupce i tržišta na kojima će se kompanija nadmetati. Ovaj segment je izvor
prihoda kao komponenta finansijskih ciljeva. Ova perspektiva omogućava da
se ključni krajnji pokazatelji kupaca – zadovoljstvo, lojalnost, zadržavanje,
pridobijanje i profitabilnost – usmere ka ciljnim potrošačima i tržištima. Ovo
omogućava da se definišu i vrednosti koje se kreiraju za korisnike hotelijerske
ponude, što predstavlja faktore koji vode ka ostvarenju krajnjih pokazatelja. U
tom smislu neophodnim se pokazuje potreba za segmentacijom tržišta.
Zbog činjenice da kupci – korisnici ponude nisu homogena kategorija,
jer imaju različite percepcije atributa proizvoda kao što su: cena, kvalitet, stil,
imidž, servis, rokovi, garancije, uslovi plaćanja i dr., neophodnim se pokazuje
potreba uočavanja ciljeva u oblasti kupaca za svaki ciljni segment.
Definišući segmente tržišta, mi u stvari određujemo one na kojima će
se organizacija – preduzeće koncentrisati, čime se stvaraju pretpostavke da
definišemo ciljeve i pokazatelje za izabrane segmente. Pokazuje se da iz ove
pozicije možemo formulisati dva skupa pokazatelja usmerenih na kvalitet i na
poslovni uspeh:
Stav autora po ovom pitanju je sledeći: „pre nego što donesete sud o nekome ili nečemu,
za trenutak zamenite mesto sa njim (drugom stranom), to je uslov da budete objektivni, pravedni... To važi i za sudiju i za profesora i za svakog kreatora iskaza ili donosioca odluke.“
48
HOTELSKA KUĆA 2013
1. Ključni pokazatelji, koje usvajaju sve organizacije – zadovoljstvo
korisnika usluge, zadržavanje kupaca – korisnika i udeo na tržištu;
2. Indikatori performansi koji daju odgovore na pitanje: šta mora kompanija da obezbedi u ponudi da bi postigla zadovoljavajući nivo
ključnog kvaliteta, koji se obično vezuje za vrednosti usmerene na
korisnika – kupca.
Turizam i ugostiteljstvo, a samim tim i hotelijerstvo, najvažniji je strukturni deo
turističkog razvoja bilo kog prostora, odnosno hotelijerstvo je najvažniji agregat
turističke ponude. Hotelijerstvo predstavlja osnovnu infrastrukturnu karakteristiku turističke ponude i kao takvo je infrastrukturni preduslov turizma.
Hotelijerstvo kao prateći ili vodeći segment ugostiteljstva javlja se iz
pozicije razvoja kao jedna od najvećih svetskih industrija koja ima tendenciju
kontinuiranog rasta i razvoja.
Hotelijerska i turistička preduzeća kontinuirano moraju da nastoje da
proširuju svoje eksterno okruženje, kako na domaćoj tržišnoj ponudi, tako i
na međunarodno turističko tržište, čime se stiču pretpostavke za definisanje
globalne strategijske orijentacije hotelijerskih preduzeća.
Naglasak na inovacijama treba da bude kontinuirani proces. To je osnovna pretpostavka kvaliteta ponude. Proces inovacija možemo posmatrati kroz
istraživanje tržišta – gde analiziramo veličinu tržišta, prirodu preferencija
kupaca, i cenovne repere ciljnih proizvoda i usluga. Ne treba se zadržati na
analizi postojećih i novih kupaca, već osmišljavati nove prilike i tržišta za
sadržaje i usluge koje bi hotelijerstvo moglo da ponudi. Neophodnim se pokazuje potreba za prilagođavanjima tržišnim tendencijama u ovoj oblasti. Ovde,
pre svega, mislimo na klasične hotelske objekte kod kojih se postavlja pitanje
osnovnih performansi kvaliteta usluga s tim što je naglasak neophodno staviti
na inovativno iznalaženje novih formi smeštaja uopšte, koje mogu da uključuju i druge učesnike van preduzeća i obezbede njihovo prisustvo u poslovima
na međunarodnom turističkom tržištu.
Hotelijerstvo kao strukturni segmet turističke ponude svojim poslovnim
nastupom doprinosi ostvarivanju izuzetno jakih sinergetskih efekata. Ti sinergetski efekti, kao rezultat iskorišćavanja atraktivnih, primarnih, ali i sekundarnih resursa dovode do novih inovacionih izazova koji stvaraju potrebu
za redefinisanjem postojećih, ali i za definisanjem novih objekata i sadržaja
u njima i okolo njih. Hotelijerstvo, svojom redefinisanom ponudom čija je
osnovna okosnica kvalitet, javlja se kao kreator potencijalnih sadržaja koji
treba da predstavljaju izazov tražnji. Pokazaće se da je kvalitet upravljanja, a
ne svojina, odlučujući za kvalitet poslovnog uspeha.
Todosijević R., Faktori izbora strategijske opcije za turističku destinaciju, Naučni skup
„Hotelska kuća“ Kopaonik, 2004.
49
HOTELSKA KUĆA 2013
Iz pozicije razvojne komponente, „hotelijerskoj inicijativi“ stoje na raspolaganju novogradnje na postojećim i novim uređenim potencijalnim destinacijama. U uslovima nulte akumulacije i nedovoljnosti „ponude“ domaćih
investicija i investitora naglasak se nedovoljno kritički stavlja na strane direktne investicije čiji su nosioci po pravilu hotelijerski lanci. Naglasili bismo iz
pozicije rasta i razvoja u okviru definisanja kvaliteta ponude da je neophodno postojeće kapacitete revitalizovati, rekonstruisati, modernizovati, učiniti
konkurentskim prema „dolazećim“ novim investitorima, što bi im obezbedilo
poziciju trajanja.
Rekonstrukcije, modernizacije i racionalizacije, kao i primena dostignuća inovativnog razvoja, doprineli bi bržem podizanju nivoa kvaliteta ponude,
pa samim tim i prilagođavanju menjajućim potrebama savremenih – modernih
korisnika.
U Srbiji su se dogodile značajne kvalitativne promene kako u strukturi,
broju i vrsti objekata, tako isto i u kvalitetu usluga i ukupne ponude.
Sa nastupom novih kategorija stvarnih i potencijalnih korisnika – kupaca turističke odnosno hotelijerske ponude, istovremeno se stvara i uvećava
nova, raznovrsnija, kvalitativna tražnja. Nastupaju nove kategorije i sadržaji
i turističke ponude i turističko-hotelijerske tražnje. Eko turizam dobija karakteristiku savremenog pristupa. U zemljama Evropske unije kamping turizam
čini skoro 25% turističkog prometa i donosi skoro 14 milijardi evra, u Srbiji je
ova vrsta turizma zastupljena sa jedva 2%. Statistika registruje više od 5.000
biciklista – turista koji godišnje prođu Srbiju pored obale Dunava, ali izostaje
odgovarajuća strategija privlačenja pažnje i zainteresovanosti jer nisu ponuđeni sadržaji koji se vezuju za očekivanja poput sledećih: posmatranje ptica i
divljači, lov i ribolov, džogiranje, šetnje, planinarenje, kampovanje, speleologija, slobodno penjanje, veslanje, regate, vinske ture, minimalistički „zeleni“
smeštajni kapaciteti, koji predstavljaju neiskorišćeni turistički potencijal Srbije. Dunav (588 km), druge reke, jezera i banje u Srbiji kao da imaju karakteristiku skrivenih i zaspalih destinacija. Vreme globalizacije je bogom dato
da ih investiciono razvojnom i saznajnom komponentom probudimo. Donje
podunavlje postaje izuzetno atraktivna destinacija, jer su kulturno istorijska
ponuda i identifikovana druga bogatstva, pretpostavka kvalitativne ponude za
segmentirana turistička tržišta i za ciljne grupe korisnika – kupaca turističko
– hotelijerske ponude. Eko turizam postaje izuzetno atraktivan na šta ukazuje tendencija rasta tražnje u zemljama Evropske unije, a naročito u Nemačkoj, Francuskoj, Holandiji i Belgiji. Sa rastom određenog oblika tražnje, kao
uzročno posledični odnos koji je zasnovan, javlja se interes za investicije u eko
turizam, gde se posebno zanimaju za Srbiju Nemačka i Austrija. Nacionalni
parkovi i parkovi prirode predstavljaju za Srbiju investiciono razvojni izazov.
Sertifikacija, pozitivno zakonodavstvo i druge prateće aktivnosti, ograničava50
HOTELSKA KUĆA 2013
jući su faktor razvoja eko turizma. Spisak potencijalnih eko destinacija nije
dovoljan da bi se razvojno investicione aktivnosti otpočele.
Istraživanjem smo došli do stava da postoji evidentan zaokret u turističkoj tražnji. Kao primer navodimo Francusku i njen glavni grad Pariz koji godišnje poseti najviše turista od svih gradova sveta, a u njemu najinteresantnija
destinacija je Diznilend. U 2012. godini Francuska je postavila nov turistički
rekord jer ju je posetilo 83 miliona turista. Pariz je dominantna destinacija
sa veoma razuđenom strukturom hotelskih kapaciteta i ponudom za „svačiji
džep“. Interesantno je da je Ajfelova kula (7 miliona posetilaca) tek na petom
mestu po posećenosti između mnogih znamenitosti po kojima je grad čuven.
Posle Diznilenda (16 miliona posetilaca) sledi na drugom mestu po broju posetilaca Monmartr, zatim katedrala Bogorodične crkve, muzej Luvr...
U branši vlada konkurencija i principi benčmarkinga i kvaliteta poslovanja postaju dominantni u težnji za trajnim opstankom.
Savremeni trendovi rezultat su promena u strukturi i tražnje i ponude.
Stepen iskorišćenosti kapaciteta ponude u hotelijerstvu ključni je pokazatelj
ekonomsko-finansijske efikasnosti hotelijerstva. Orijentacija na prospektivu
postaje ključna strategija hotelijerskog poslovanja. Promene na strani tražnje
kao rezultat promenjenih navika deluju kao izazov na strani ponude, gde se
ponuda javlja kao odgovor na promenjene zahteve stvarnih i potencijalnih
korisnika hotelijersko-turističkih usluga.
Koncept konkurentnosti i kvaliteta postaje dominantan u hotelijerskoj
industriji koja već sada čini sastavni deo umrežene ekonomije na globalnom
nivou koja nastupa brzinom ubrzanja. Informacija i Informacione tehnologije
i njihov odnos sa silama globalizacije doprinele su survavajućim troškovima
komunikacija i uticale na globalizaciju ponude i u hotelijerstvu i u proizvodnji, ali i kada su u pitanju finansijska tržišta. Za uzvrat globalizacija podstiče
tehnologiju intenziviranjem konkurencije i ubrzavanjem difuzije tehnologije
putem direktnih inostranih investicija, koje se javljaju kao odgovor na iritirajuće senzore kapitala. Zajedno, globalizacija i iz nje izvedene globalne strategije i IT savlađuju vreme i prostor.
Upravo zbog ove relacije prostor-vreme dolazi do radikalne promene u
ekonomiji i u njenim područjima. Nasuprot industrijskoj ekonomiji nastupa
umrežena ekonomija. Nastupa digitalni darvinizam.
Istraživanja pokazuju da će trendovi u turizmu, uključujući i efikasno
funkcionisanje celokupne prateće strukture imati sledeće orijentire:
Todosijević R., Kvalitet životne sredine i ekonomski razvoj, Zbornik radova, Fakultet
zaštite na radu Niš, 28–29. maj 1998. g., str. 30–37.
R. Todosijević, S. T. Lazović, Kvalitet kao dominantni pristup strategijskog reagovanja, Hores, naučni Skup Zlatibor 2011. g.
51
HOTELSKA KUĆA 2013
• Razvoj tržišta za ciljani proizvod orijentisan ka zabavi, uzbuđenju,
učenju, što predpostavlja ponudu tematskog proizvoda
• Destinacije se sve više fokusiraju na „imidž“
• Svi će biti u u potrazi za azijskim turistima (BRIC)
• Kampanje rukovođene potrebama klijenata za održivi turizam
• Sve veća socio-ekološka svest nasuprot potrebi za ostvarivanjem putovanja.
Izabrana strategija danas, služi kao strategija vodilja za sve prateće i parcijalne
strategije koje je neophodno definisati za svaku hotelijersku organizaciju ponaosob. Sa druge strane, istraživanja sprovedena u SAD dovela su do zaključka
da je sposobnost implementacije strategije važnija od kvaliteta same strategije.
Ovo je bilo iznenađenje za menadžere koji su većinu svojih napora usmeravali
ka definisanju strategije koja će dovesti do superiornih performansi.
Zaključak istraživanja sprovedenog ranih 90-ih godina prošlog veka
među konsultantima, bio je da je svega 10% efikasno formulisanih strategija
implementirano na zadovoljavajući način. Pokazuje se da nije problem definisati strategiju kao prospekciju ili željeni put ka ciljnom stanju, koliko je teško ostvariti proces njene implementacije, kroz funkcionisanje celine sistema
– organizacije.
Jasno je da strategija nije investicija i da sama po sebi ne daje rezultat,
ali je mobilišući faktor svh vrsta resursa, materijalnih, sirovinskih, tehničkih,
nematerijalnih... u korist definisanih ciljeva, odnosno u ostvarivanju svrhe postojanja i trajanja organizacije – preduzeća. Generalna i prateće strategije u
hotelijerstvu trebalo bi da omoguće efikasno upravljanje imovinom koja već
postoji u organizaciji, i da kroz usklađeno delovanje bude inicijator napretka
u performansama. Strategije ne raspolažu recepturom, ali raspolažu sposobnošću kroz upravljačku komponentu za efikasno usklađivanje postojećih resursa.
Pravilno izabranu strategiju po pravilu kreira menadžment sistem. Zaključak bi bio da hoteli treba da predstavljaju strategijski fokusirane organizacije.
Prospektivu za efikasno funkcionisanje hotelijerske organizacije mogli
bismo postaviti iz pozicije očekivanja s jedne strane i materijalnih i nematerijalnih datosti u vidu resursa, s druge strane, koji se mogu staviti u službu
željene prospektive. U tom smislu finansijska komponenta postavlja visoke
nivoe, naročito kada je u pitanju povraćaj uloženih sredstava. On se može
dekomponovati u više osnova za njegovo ostvarenje.
Razvoj turizma – trendovi i perspektive, USAID Projekat održivog lokalnog razvoja,
Beograd, jul, 2012.
52
HOTELSKA KUĆA 2013
Jedna od strategijskih osnova koja utiče na ciljeve iz perspektive kupaca
– korisnika hotelijerskih usluga kao što su kvalitet i bogato razuđena struktura
ponude, za uzvrat, vodi ka zadržavanju kupaca i rastu prihoda. Interni procesi
kroz program upravljanja strukturom i kvalitetom ponude – takođe doprinose
ostvarenju ciljeva organizacije.10 Nove veštine i informacioni sistemi podupiru interne procese koji su preko planiranja ciljno orijentisani.
4. Usklađivanje organizacije sa strategijom
Funkcionalne oblasti u hotelijerstvu mogu biti prepreka sinergiji i često onemogućavaju efikasnu komunikaciju i koordinaciju. Hotelske organizacije
usmerene na strategiju prevazilaze ovu barijeru, jer menadžeri koriste strategijske prioritete koji presecaju ove raznorodne funkcionalne oblasti.
Najveći broj organizacija se sastoji od niza divizija, poslovnih jedinica
i zajedničkih jedinica za podršku. One moraju funkcionisati u međusobnom
skladu, a to znači da njihove aktivnosti moraju biti definisane kroz parcijalni
strategijski pristupi na visokom nivou sa decentralizovanim poslovnim jedinicama nižeg nivoa. Na taj način kreiramo usmerenost i sinergiju, što je drugi
princip strategijski fokusiranih organizacija i geografski orijentisanih poslovnih jedinica, koje bi brže reagovale na promene na lokalnom tržištu uz definisanje servisnih jedinica za podršku koje ovim poslovnim jedinicama vrše
usluge. Nakon toga je potrebno da svaki strukturni deo organizacije razvije
svoj plan aktivnosti utemeljen na generalnoj strategiji.
5. Strategija kao svakodnevna briga svih zaposlenih
Svi zaposleni moraju da razumeju strategiju i upravljaju svojim ponašanjem
koje doprinosi uspehu strategije. To nije top-down direktiva, nego top-down
komunikacija.
Tradicionalne, ali i nove menadžment metode i tehnike se koriste za efikasno upravljanje procesima, ali i za komuniciranje i edukovanje organizacije
o novoj strategiji. Zato je potrebno edukovati zaposlene na svim nivoima.
Razumevanje strategije je osnovna pretpostavka implementacije strategije, ali
i pretpostavka da se stvori i razvije skup svojih sopstvenih ciljeva koji su u
skladu poslovnom politikom i ciljevima organizacije kao celine i njenih strukturnih delova. Umesto kaskadnog prenošenja ciljeva kroz lanac komandovanja, cela se strategija komunicira odozgo na dole.
10
Todosijević R., Nova menadžment paradigma, uvodni referat na međunarodnom naučnom skupu Upravljanje preduzećem i informacione tehnologije, Priština, 23–25 oktobar 1997.
g., Zbornik radova, str. 48–62.
53
HOTELSKA KUĆA 2013
U skladu sa ovim, koncipira se i sistem nagrađivanja. Najveći se efekat
postiže kada je sistem nagrađivanja na bazi poslovne jedinice koja se javlja i
kao subjekt koji definiše svoje sadržaje i aktivnosti, što je sa spekta uspešnosti
i osnova za nagrađivanje. Time se naglašava važnost timskog rada u implementaciji strategije.
6. Strategija kao kontinuelni proces
U većini savremenih hotelijerskih organizacija, menadžment proces je koncipiran oko budžeta i operativnog plana. Nema ništa loše u takvom pristupu.
Taktički menadžment je neophodan. Uspešne strategijski fokusirane organizacije upravljaju svojom strategijom. Ovde ističemo neke bitne karakteristike
koje omogućavaju da se ovo ostvari.
Najznačajniji faktor za kreiranje strategijski fokusirane organizacije je
aktivno učešće izvršnog tima. Potrebno je da top menadžeri energično vode
sve procese promena, kako bi se promene ostvarile. Uspešni programi, kao
vid radnog angažovanja startuju sa spoznajom da se ne radi o programu u
kome su u središtu pažnje pokazatelji, nego promene. Inicijalno je težište na
mobilizaciji. Kada se ona ostvari, fokus se prebacuje na vođenje, koje naglašava timski pristup u vođenju organizacije ka novom modelu. Konačno, sve
se završava u fazi kada se institucionalizuju nove kulturne vrednosti i nova
struktura u nov menadžment sistem.
Preispitivanje validnosti strategije i ciljeva je kontinuirani proces, kao
vid neprekidnog prilagođavanja i aktivnog povratnog delovanja organizacije
na svoje promenljivo okruženje.
7. Strategijska opredeljenja u funkciji kvaliteta
poslovnog uspeha
Upravljanjem procesima i kontrolom rizika hotelska organizacija nastoji
da ostvaruje strategijske ciljeve kao funkcije poslovnog uspeha.
Orijentišući se na sadašnju i buduću poslovnu orijentaciju, nephodno je
stvoriti strategijske osnove za finansijsku perspektivu. U vezi sa tim, neophodnim se pokazuje da za svaku fazu u životnom ciklusu hotelijerske organizacije (rast, održanje, žetva) definišemo po tri finansijske osnove:
54
HOTELSKA KUĆA 2013
U matrici generalne i pratećih strategija celine i diversifikovanih delova,
s jedne strane i planirane finansijske perspektive, možemo predstaviti faktore
agregatnih finansijskih ciljeva:
Tabela br. 1: Strategijske odrednice agregatnih
finansijskih ciljeva
Strategijske odrednice
S
t
r
Rast
a
t
e
g
Smanjenje
troškova/unapređenje
produktivnosti
Upotreba sredstava
Stopa rasta prodaje u
segmentu
Udeo prihoda ostvaren
od novih proizvoda,
usluga i potrošača
Prihod po zaposlenom
Investicije (procenat od prodaje)
Istraživanje i
razvoj
(procenat od realizacije)
Udeo u ciljnom tržišnom
segmentu
Vezane prodaje
Udeo prodaja za nove
primene
Profitabilnost kupaca i
linija proizvoda
Troškovi u odnosu na
konkurente
Stopa smanjenja
troškova
Indirektni troškovi
(procenat prodaje)
Dužina ciklusa
obrtnih sredstava
(Cash-to-Cash)
Stopa prinosa po
osnovnim
kategorijama
sredstava
Troškovi po jedinici
(po jedinici outputa, po
transakciji)
Naplata
potraživanja
Rast prihoda i miks
Održanje
i
j
a
Žetva
Profitabilnost kupaca i
linija proizvoda
Udeo neprofitabilnih
kupaca
Rast prihoda i miks proizvoda i poslovnih aktivnosti ostvaruje se na razne
načine u raznim fazama životnog ciklusa. Mere kao profitabilnost proizvoda i
kupca mogu biti upotrebljene kao signali za promenu politike cena. Ovde nam
pomaže primena metode strategija kompasa.11
Pokazatelj produktivnosti na svojevrstan način izražava kvalitet poslovanja, meren pojedinačno ili ukupno za celinu organizacije nastaje kao posledica aktivnosti ljudskih resursa i kvaliteta poslovanja po osnovu kvaliteta
outputa.
11
R. Todosijević, Strategijski menadžment, Tom II, Metode i tehnike, Ekonomski fakultet
Subotica 2010.
55
HOTELSKA KUĆA 2013
Smanjenje troškova po jedinici, kao pokazatelj primenjujemo u fazi održanja, radi praćenja ostvarenja konkurentnog nivoa troškova, što vodi ka višoj
profitabilnosti i povećanoj stopi prinosa na investicije. Najdirektniji pokazatelji
je jedinični trošak živog rada. Unapređenje upotrebe sredstava ukazuje da se
smanjenje troškova može postići izbegavanjem multiplikacije sličnih formi fizičke i intelektualne svojine u pojedinim delovima celine sistema organizacije.
Nastojanje da poboljšamo miks kanala distribucije ukazuje da treba smanjivati troškove potiskivanjem komitenata iz kanala sa visokim troškovima ka
kanalima sa niskim. (E-commerce, E-banking, EDI)
Smanjenje operativnih troškova – dovodi do smanjenja prodajnih, opštih i
administrativnih troškova. Meri se njihov udeo u ukupnim troškovima i prihodu.
Menadžment ukpnim kvalitetom pomaže da se koncentrišemo na ono
što radimo loše i da nađemo načine poboljšanja, ali stalno gledajući šta i kako
drugi rade, što ima za cilj postavljanje maksimalnih ciljeva koji se moraju
ostvariti.
Upravljanje kvalitetom u suštini ima prevashodno interni karakter, i benčmarkingu daje spoljnu uporedivu komponentu. Proizilazi da je benčmarking
sastavni element filozofije upravljanja ukupnim kvalitetom, odnosno kulture
trajnog unapređenja poslovanja.
Diferenciranje proizvoda i usluga kroz kvalitet vodi ka konkurentnosti
u dizajniranju najboljih proizvoda, uslugama, fleksibilnosti i raznovrsnosti,
inovacijama i vremenu. U oba slučaja, kvalitet stoji kao nezaobilazan atribut,
kao prvi faktor koji će dovesti preduzeće u željenu poziciju na tržištu.
U hotelijerstvu se tradicionalno mnogo napora ulaže u kontrolu kvaliteta,
naročito u toku procesa pružanja usluga, vodeći računa o svim vremenskim
fazama i dimenzijama procesa: pre, u toku i posle. Bilo bi razumno kada bi se
svi nedostaci otkrili u jednoj velikoj kontroli. Međutim, što je duže neispravan
proces, potrebno je više vremena za njegovo otkrivanje i mnogo više ulaganja
u vrstu i proces kontrole.
Kvalitet se neće dogoditi, a ni održavati sam po sebi. Dolazi do aplikacije
inovativnih aktivnosti, što dovodi do zastarevanja i obezvređenosti postojećih
inaugurisanih datosti kvaliteta po obimu i sadržaju. I u hotelijerstvu nastupa
dvojno dejstvo tehničkog progresa. S jedne strane dolazi do afirmacije novih
proizvoda, usluga, tehnologije, kvaliteta, znanja... a istovremeno sa afirmacijom novih, dolazi do obezvređivanja postojećih proizvoda, usluga, tehnologije, znanja...
Zbog svega navedenog, konstatujemo da su nam potrebne aktivnosti
koje se temelje na neprekidnoj potrebi definisanja, kontrole i redefinisanja
strategije i strategijskih ciljeva.
56
HOTELSKA KUĆA 2013
8. Neke od pretpostavki za unapređenje i strategiju kvaliteta
hotelijerstva u Srbiji
U strategijsko-metodološkom smislu u hotelijerskoj branši dolazi i do kvantitativnih i do kvalitativnih promena. Pokazuje se tačnim da kvantitativne
promene na određenom stepenu rasta nužno prelaze u novi kvalitet (zakon
opstanka).
U cilju kreiranja efikasnog ambijenta za podršku razvoja klastera u Evropi, razvijeni su različiti instrumenti podrške koji bi trebalo da budu korišćeni
u kreiranju budućeg privrednog ambijenta. Tu navodimo:
1. Instrumente podrške kreiranju klasterskih politika na nacionalnom i
regionalnom nivou
• PRO INNO evropska inicijativa (PRO INNO Europe Initiative)
omogućava trans-nacionalnu saradnju na polju razvoja inovacionih politika. Kroz ovu inicijativu podržano je osnivanje Cluster
Alliance, platforme za podršku i usmeravanje razvoja nacionalnih i regionalnih politika u cilju stvaranja vodećih svetskih klastera u Evropi. 12
• Evropska klaster opservatorija (European Cluster Observatory)
koja predstavlja servis za kreatore politika razvoja klastera, klastere i inovativna preduzeća koja omogućava prikaz i praćenje
evropskih klastera, izveštaja o nacionalnim i regionalnim politikama i programima klastera, studije slučajeva klastera i druga
dokumenta. Trenutno se prati evolucija 38 kategorija klastera u
200 regiona.13
• ERAWATCH predstavlja servis za pružanje informacija o nacionalnim i regionalnim inovacionim politikama, učesnicima, organizacijama i programima.14
2. Instrumenti podrške za umrežavanje klastera i relevantnih klasterskih organizacija u Evropi
• Europe INNOVA mreža klastera (��������������������������
Europe INNOVA cluster networks�����������������������������������������������������������
) obuhvata 11 trans-nacionalnih mreža klastera, sa više od
200 učesnika iz javnog i privatnog sektora u oblasti tradicionalne i high-tech industrije. Cilj ove mreže je da jača saradnju klastera kroz zajedničke projekte, omogući razvoj novih metoda za
upravljanje klasterima i predlaže mere za unapređenje politika
razvoja klastera.15
www.proinno-europe.eu
www.clusterobservatory.eu
14
www.cordis.europa.eu/erawatch/index.cfm
15
www.europe-innova.org
12
13
57
HOTELSKA KUĆA 2013
• FP7 program, kategorija Kapaciteti, oblast Regioni znanja pruža
mogućnost jačanja istraživačkih potencijala evropskih regiona
kroz podršku razvoja regionalnih klastera orijentisanih na istraživanje, uključivanjem univerziteta, istraživačkih centara, preduzeća i potpornih institucija u rad klastera.16
Na nivou Srbije predlažemo formiranje centra za Inovacione konsalting, čiji
bi saradnici posedovali međunarodne sertifikate za bavljanje upravljanjem
inovacijama na nivou preduzeća. Ove aktivnosti pokazaće se neophodnim
da bi se održala ili uvećala konkurentnost regiona ili nacionalne ekonomije
i preduzeća, što se može definisati kao sposobnost privlačenja i održavanja
aktivnosti koje neguju i uvećavaju ekonomski prosperitet.
Tržišno učešće i učešće u kupovini kupaca je validan pokazatelj za dobijanje mnogih informacija. Merenje tržišnog učešća je lako kada se jednom
selektuje ciljno tržište i ostvari segmentacija tržišta.
Pokazatelj koji takođe treba uspostaviti je udeo u kupčevom portfoliju.
Zadržavanje kupaca promoviše težnju za lojalnošću i iskazuje se u procentu rasta poslovanja od postojećih kupaca.
Privlačenje kupaca emituje pokazatelje kroz broj novih kupaca ili kroz
ukupnu prodaju novim kupcima na ciljnom tržištu. Isto tako pokazaće se potrebnim da se meri i trošak privlačenja novih kupaca.17
Zadovoljstvo kupaca promoviše se kroz feedback koje kompanije daju
svojim dobavljačima o zadovoljstvu u poslovanju sa njima. Neke firme konstantno obavljaju istraživanja o zadovoljstvu kupaca.
Novi kupci mogu biti kratkoročno neprofitabilni, ali se pokazuje da će
imati potencijal rasta, pa je neophodno koristiti pokazatelje profitabilnosti u životnom veku. Na osnovu pokazatelja moguće je konstruisati matricu odluka u
odnosu na to da li je kupac iz ciljnog tržišta ili ne i da li je profitabilan ili ne.
Zaključak
U hotelijerskom preduzetničkom biznisu afirmisali su se različiti oblici investicionog i razvojnog reagovanja. Globalne strategije izvedene iz opštih
ekonomskih trendova potpomognute internacionalizacijom kapitala, sa izuzetno „osetljivim senzorima“ nepogrešivo idu tamo gde će se kapital uvećati,
afirmisati, ekonomski rezultat stvoriti i uvećati ga. Hotelski REIT diktiraju
snažno povezivanje na razvijenim hotelijerskim tržištima, što potkrepljuje
naše tvrdnje o nastupu umrežene ekonomije. Najveći deo hotela koji se nalaze
www.cordis.europa.eu/fp7/capacities/regions-knowledge_en.html
Obrađeno prema: Norton D. P., Kaplan R. S., The Balances Scorecard – Measures that
Drive Performance, Harvard Business Review, jan-feb., 1992.
16
17
58
HOTELSKA KUĆA 2013
u vlasništvu ovih fondova posluje pod markom globalnih hotelskih lanaca.
Razne forme ugovora regulišu međusobne odnose i po pitanju vlasništva i
po pitanju filozofije upravljanja. Odsustvo demarkacione linije u hotelijerstvu
Srbije između vlasništva i upravljanja još više otežava adekvatno definisanje
strategije i filozofije menadžmenta. Upravljačka (menadžment) tehnologija je
ključ svega, pa i poslovnog uspeha. Pokazuje se da dimenzije poslovnih aktivnosti najvećih hotelskih REIT su toliko uticajne da se može izvoditi sud o njihovom dominantnom uticaju na stope rasta, ali i na trendove hotelskih lanaca.
Hotelski lanci naglasak stavljaju na dalje snaženje svoje marke, što sputava
manevarsku sposobnost pojedinačnih hotelijera na pravo izbora i definisanja
sopstvene strategije. U pitanju je velika tržišna kapitalizacija.
Zatvoreni investicioni fondovi imaju mogućnost ulaganja u Srbiju na
osnovu postojećih zakonskih rešenja. Sa druge strane, komparativne prednosti
ovih fondova nemaju te karakteristike u Srbiji, pa izostaje odgovarajuće tržišno
pozicioniranje i tržišni uspeh. Promenjena fleksibilna regulativa omogućila bi
efikasnijem prilagođavanju kapitala zahtevnim investicionim potrebama u funkciji afirmacije kvaliteta domaćeg hotelijerstva. Turizam postaje najpropulzivnija
delatnost savremenog sveta. Pred njim se pokazuju najveći izazovi budućnsti.
Nastupa „globalizacija“, a sa njom i novi komunikacioni odnos: „jedan sa svima
i svi sa svima“. Niko više nije spreman da respektuje odstupanja u kvalitetu.
Nastaju novi zahtevi u smislu sadržaja i njhovog kvaliteta. Destinacija
sama za sebe ili po sebi, ne garantuje i kvalitet. Zbog toga je veoma važna
percepcija vremena, bez obzira da li je kulturno ili istorijski locirana. Zbog
činjenice da vreme nema substituciju, značaj vremena kao resursa naglo raste,
naročito sa procesima dinamizma – ubrzavanja promena.
Pa kakve su nam strategije potrebne?
UNWTO promoviše sledeće mega trendove: globalno – lokalno; kvalitet
i konfor nasuprot avanturizmu; informatičke tehnologije sa karakteristikom
univerzalne difuzije, postaju neprekidni pratilac i saradnik razvoja i turizma
i njegovih sadržaja; umesto digitalne ekonomije, nastupa kompletna i kompleksna umreženost. Kupac postaje bog; ciljna funkcija je 1,5 do 1,7 mlrd
turističkih putovanja od 2020. godine.
Turističko tržište tražiće nove proizvode? Imidž postaje karakteristika
destinacije. Tematika postaje diversificirana i istovremeno fokusirana. Termini
dešavanja različitih manifestacija postaju sve gušći, a koncentracija sve veća.
Moguć je na kratko eksponencijalni rast koji će vrlo brzo prerasti u logistički.
Doći će do promena u vrsti turističke tražnje i turističke ponude. Pojaviće se
nove ključne vrste turizma što će pretpostaviti i novi vid prilagođavanja i aktivnog povratnog delovanja učesnika u turističkom prometu.
Zar se sve napred navedeno ne javlja i kao zahtev za neprekidnim redefinisanjem strategija i ciljeva, i to ne samo u oblasti hotelijerstva. Potrebni su
nam novi standardi i standardizacija u oblasti kvaliteta.
59
HOTELSKA KUĆA 2013
Razmišljati na strategijski način, s orijentacijom na budućnost, znači
izraženu težnju donosioca odluke da reaguje pre činjenice i da ne dozvoli
iznenađenja iz internog ili eksternog okruženja.
Strategiju bismo mogli posmatrati i definisati iz najmanje dva različita
aspekta: iz pozicije budućnosti na bazi ciljeva kao orijentira i traženja odgovora na pitanje: šta organizacija namerava da uradi; i iz pozicije sadašnjosti i
odgovora šta organizacija konačno radi. Nameravane strategije se, po pravilu,
realizuju iterativno – korak po korak. Nije moguće odvojiti ih od vođstva i
rukovođenja na kratak rok, niti od dugoročnih strateških namera.
Literatura
Barjaktarović, D., Pozicioniranje hotelskog preduzeća na savremenom
turističkom tržištu, doktorska disertacija, PMF, Departman za geografiju,
turizam i hotelijerstvo, Novi Sad, 2007.
2.Chakravarthy B. S. and Perlmutter H. V., “Strategic Planning for a Global Business”, Columbia Journal of World Business, 1985., str. 3–10, and
Business Horizons, jan.-febr. 1988., str. 34–41.
3. Snežana Todosijević Lazović, Strategic Diagnoses as the Condition for
Strategic Planning, Strategijski menadžment, međunarodni naučni skup,
Palić 2012.
4. Todosijević R., Faktori izbora strategijske opcije za turističku destinaciju, Naučni skup „Hotelska kuća”, Kopaonik, 2004.
5. Thompson A. A., Strickland III A. J., Gamble J. E., Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage: Concepts and
Cases, McGraw-Hill/Irwin, 2005. g.
6. Todosijević R., Kvalitet životne sredine i ekonomski razvoj, Zbornik radova, Fakultet zaštite na radu Niš, 28–29. maj, 1998. g., str. 30–37.
7. Kosar, LJ., Hotelijerstvo – teorija i praksa, Viša hotelijerska škola, Beograd, 2002.
8. Todosijević R. S., Todosijević-Lazović, Kvalitet kao dominantni pristup
strategijskog reagovanja, Hores, naučni skup Zlatibor 2011. g.
9. Razvoj turizma – trendovi i perspektive, USAID Projekat održivog lokalnog razvoja, Beograd, jul, 2012.
10. Todosijević R., Nova menadžment paradigma, uvodni referat na međunarodnom naučnom skupu Upravljanje preduzećem i informacione tehnologije, Priština, 23–25. oktobar 1997 g., Zbornik radova, str. 48–62.
11. Norton D. P., Kaplan R. S., The Balances Scorecard – Measures that
Drive Performance, Harvard Business Review, jan-feb. 1992.
12. Todosijević R., Strategijski menadžment, Tom II, Metode i tehnike, Ekonomski fakultet, Subotica 2010. g.
1.
60
HOTELSKA KUĆA 2013
www.proinno-europe.eu
www.clusterobservatory.eu
www.cordis.europa.eu/errawatch/index.cfm
www.europe-innova.org
www.cordis.europa.eu/fp7/capacities/regions-knowledge_en.html
61
Dr Rade Ratković, redovni profesor
Fakultet za biznis i turizam Budva, Crna Gora
MENADŽMENT RAZVOJA TURISTIČKOG MJESTA
U USLOVIMA TRANZICIJE
MANAGEMENT DEVELOPMENT OF TOURISTIC PLACE
IN TRANSITION
Apstrakt: Turističko mjesto, kao sinergetski izraz direktnih i indirektnih turističkih receptivnih faktora, predstavlja esencijalnu jedinicu za planiranje turističkog razvoja. U njemu se prožimaju različiti aspekti razvoja turizma i ukrštaju interesi različitih neposrednih i posrednih razvojnih subjekata.
To se najbolje očituje na primjeru konkretnog turističkog mjesta, a u ovom slučaju jednog potencijalno velikog turističkog mjesta na crnogorskoj obali – zvanog Buljarica, kojemu je, u benchmarking
analizi, za prototip izabrana elitna turistička aglomeracija u Španiji, zvana Marbelja. Planiranje i menadžment turističkog razvoja se dodatno komplikuju nedovršenošću tranzicionog procesa u državi,
odnosno neoformljenošću i nedovoljnom stabilizacijom neophodnih makro-ekonomskih i državnih
institucija, imanentnih ciljnom sistemu otvorene tržišne privrede zapadnog tipa.
Poseban problem u ovakvim poduhvatima predstavlja integracija vlasništva za potrebe projekta, postojanje prepoznatljivog subjekta za investicioni menadžment i mobilizacija investicionog
kapitala putem provjerenih tržišnih instrumenata. Kao posebno otežavajuća okolnost za konstruisanje predloženog modela organizacije razvoja javlja se još uvijek prisutna siva ekonomija u graditeljskom biznisu na Crnogorskom primorju. Ona je nastala početnom 90-ih prošlog
vijeka, u uslovima ekonomskih sankcija i izolacije bivše SR Jugoslavije, kad se formirala,
za turizam pogubna interesna koalicija (vlasnici zemljišta, ilegalni građevinski preduzetnici i
kupci vikend stanova novcem sumljivog porijekla), koja predstavlja najvišu prijetnju očuvanju
turističkih resursa i održivom razvoju u turističkim zonama.
Optimalan razvoj turističkog mjesta u uslovima tranzicije, zahtijeva sinhronizovane makroekonomske i mikroekonomske mjere, pa i opštu vladinu i nevladinu podršku, kako bi se stvorili
neophodni uslovi za optimalan i održivi razvoj turističke industrije i turističkih mjesta. One se
ilistrativno prezentiraju na primjeru konkretnog turističkog mjesta.
Ključne riječi: turističko mjesto, razvojna strategija, benchmark analiza, portfolo, holding
kompanija, asset menadžment...
Abstract: Tourist place, as the result of synergy between direct and indirect tourism receptive
factors, represents the essential element for planning of tourism development. It combines different aspects of tourism development and interests of different direct and indirect development
factors. It is visible in the example of a specific tourist place and, in this particular case, one
HOTELSKA KUĆA 2013
of the most important large tourist place in Montenegrin coast, called Buljarica. The result of
benchmarking analysis shows that the reference for it can be the agglomeration of elite tourism
in Spain – Marbella. Planning and management process of tourism development get more complicated by unfinished transitional process in the country, as well as unformed and insufficient
stabilization of macro-economic and state institutions, which are very important for the targeted
type of modern economy in developed countries.
The particular problem in such steps is integration of ownership for the project, specific subject for investment management and mobilization of investment capital by well-known market
economy instruments. As specifically difficult circumstance for the implementation of the proposed model, we can point out the still existent black market economy in construction business in Montenegro. It has grown since 90’s of the 20th century, in the economic sanctions and
isolation period of ex – FRY. In that period the worst possible interest coalition for tourism has
been formed: owners of properties, illegal constructors and buyers of weekend apartments with
the “dirty” money. The “black group” represents the worst threat for preservation of tourism
resources and sustainable development in tourist zones.
The optimum for tourism development of tourist place in transition period needs synchronized
macro and micro economic effects, general support from both governmental and non-governmental sector, in order to create space for optimal sustainable development of tourism industry
and places.
The development of very particular tourist place will be presented in this article.
Key words: tourist place, Development strategy, Benchmarking analysis, Portfolio, Holding
company, Asset management...
1. Turističko mjesto kao jedinica planiranja
Pod turističkim mjestom se podrazumijeva naselje u kojem se, u turističkoj
sezoni, osjetno povećava broj stanovnika, na osnovu značajnog sezonskog,
i kontinuiranog priliva turista, te koje svoju privrednu egzistenciju i zapošljenost, pretežno, zasniva na turističkoj industriji. U turističkom mjestu se
sintetiziraju direktni (kapaciteti koji služe za direktno pružanje usluga turistima) i indirektni (opšta infrastruktura u turističkom mjestu, koja služi i stalnim
stanovnicima i turistima) turistički receptivni faktori. Ilustracije radi, jedno tipično turističko mjesto, kao što je Budva u Crnoj Gori, ima slijedeću strukturu
receptivnih turističkih kapaciteta:
Vidjeti dr Slobodan Unković, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd,
2001. godine.
63
HOTELSKA KUĆA 2013
Receptivni faktori
primjer: opština Budva, Crna Gora
direktni receptivni faktori
indirektni receptivni faktori
• hoteli
• komunalne službe
• apartmani
• parkovi
• pansioni
• saobraćajnice, parkinzi i garaže
• moteli
• javne službe i administracija
• kampovi
• zdravstvene ustanove
• domaćinstva
• institucije kulture
• odmarališta
• pošta i telekomunikacije
• restorani
• kupališta
• turističke agencije
• objekti za sport i rekreaciju
• prodavnice za turiste
Kada se radi o novom turističkom mjestu, bilo da je riječ o „praznoj poljani“
ili o tek započetoj, odnosno početnoj urbanizaciji, nužno je pokrenuti kompleksnu proceduru urbanog i poslovnog planiranja, da bi se, u jednom dužem
razvojnom periodu, došlo do harmonične strukture direktnih i indirektnih receptivnih smještajnih kapaciteta.
Za analizu problema planiranja razvoja turističkog mjesta u tranzicionim
društvima, čini se najprikladnijom metodologija studije slučaja (case study),
za što se uzima turističko mjesto Buljarice na Crnogorskom primorju. Radi se
o jednom malom selu (oko 1.000 stanovnika) uz obalu mora, koje raspolaže
relativno velikim slobodnim pvršinama za turistički razvoj. Sadašnji razvojni
status sela ilustruju slijedeći parametri:
64
HOTELSKA KUĆA 2013
Početni receptivni faktori
primjer: turističko mjesto Buljarice, Crna Gora
Elementi
Opis
Primjedba
direktni receptivni faktori
• sindikalna odmarališta
• kampovi
• domaćinstva
• restorani
• pješčana plaža
smještajni kapaciteti su
privremenog karaktera,
izuzev domaćinstava,
a plaža je uglavnom
neuređena
indirektni receptivni faktori
• javne i komunalne službe
• PTT
• zdravstvena stanica
• institucije kulture
u obližnjem gradiću
na 3 km udaljenosti i u
opštinskom Centru na
18 km
infrastruktura
• voda
• privremena kanalizacija
• struja
stepen urbanizacije
seosko područje koje zahvata
oko 200 ha, napuštena fabrika i
slobodan prostor od oko 350 ha
regionalna infrastruktura
• autoput
• aerodrom na 50 km
• željeznička stanica na 20 km
Generalni urbanistički
plan
2. Okviri za planiranje razvoja
a. Opšti uslovi
Period planiranja razvoja (2003. pa nadalje) se poklapa sa produženim tranzicionim perodom, kada se pokušava bivši etatistički, odnosno samoupravnosocijalistički sistem transformisati u sistem otvorene tržišne privrede i demokratskog društva. U uslovima Crne Gore, taj sistem traje neuobičajeno dugo,
odnosno od 1991. godine, kada koincidira sa raspadom bivše Jugoslavije i
stalnim privrednim posrtanjem njenog surogata za Srbiju i Crnu Goru – Savezne Republike Jugoslavije, koju je naslijedila kratkotrajna državna zajednica,
zvana Srbija i Crna Gora. Ta država je bila pod sedmogodišnjom blokadom
Međunarodne zajednice, koja je imala teške posljedice po razvoj privrede i
društva. Nakon ukidanja sankcija i obnove državne nezavisnosti, u Crnoj Gori
se dogodio kratkotrajni privredni bum, koji je ubrzo posustao pod pritiskom
međunarodne ekonomske krize. Stanje nekonzistentnosti ukupnog sistema,
odnosno prestanka važenja vitalnih elemenata predhodnog sistema i pomanj65
HOTELSKA KUĆA 2013
kanja osnovnih vitalnih elemenata novog sistema (stanje „ni komunizam, ni
kapitalizam“) je pogodovalo bujanju neregularnih i nepoželjnih pojava u svim
porama društvenog i ekonomskog života.
U oblasi turizma je došlo do slijedećih najmarkantnijih negativnih razvojnih tendencija:
– intezivna izgradnja stanova za tržište (vikend kuća i stanova), daleko
iznad limita postavljenih prostornim i društvenim planovima, čime
je ova kategorija nepoželjnih komplementarnih kapaciteta „zagospodarila“ strukturom ukupnih smještajnih kapaciteta (učestvuje sa
preko 50% u ukupnim smještajnim kapacitetima), a na uštrb osnovnih smještajnih kapaciteta, čije je učešće degradirano na oko 10%
ukupnih smještajnih kapaciteta;
– masovna izgradnja restoranskih i drugih uslužnih i trgovačkih objekata u samom plažnom pojasu, čime su mnoga elitna kupališta poprimila primitivni vašarski izgled;
– izgradnja više desetina manjih hotela, bez adekvatnog izbora i obrade lokacije, te bez njihove jasne tržišne i ekonomske profiliranosti;
– hipertrofiranje ukupnih turističkih i neturističkih struktura, uz vidno
zaostajanje prateće osnovne infrastrukture (prijeti kolaps komunalnih sistema), što je dovelo do nesavladive koncentracije, koja postaje
nepremostivom branom za privlačenje srednjeg i višeg nivoa međunarodne turističke klijentele, na kojoj se zasniva svaki kvalitetniji
turistički razvoj.
b. Prostorno i privredno planiranje u inter-regnumu
U uslovima krize, posebno se pokazala privlačnom gradnja stanova za tržište duž cijelog Crnogorskog primorja, sa naglaskom na kvalitetne lokacije,
kao što su pojedine mikro lokacije u Budvi i na Svetom Stefanu. Niklo je na
stotine stambenih zgrada, visoke spratnosti, i individualnih kuća, formirajući sezonska stambena naselja velike gustine i oskudne prateće infrastrukture.
Pri tome su, uslijed nedovršene tranzicije i rastakanja pravne države, potpuno
ignorisane smjernice iz prostornih i urbanističkih planova. Ilegalno podignute
građevine su, pod snažnim lobijem nosilaca sive ekonomije u građevinarstvu,
post festum, uklapane u izmjene i dopune urbanističkih planova, uključujući i
prostorni, odnosno generalni urbanistički plan, nekada elitne, turističke opštine Budva. U pogledu privrednog planiranja, došlo je do raspada nekadašnjih
krupnih državnih hotelskih kompanija koje su imale ulogu nosilaca turističkog
razvoja, a njihovi planovi su ozbiljno uticali na koncipiranje planova urbanog
razvoja. Prostorno i urbanističko planiranje staroga tipa je potpuno pokleklo
pod jakim pritiskom snažnog interesnog lobija sastavljenog od preduzimača,
vlasnika zemljišta i koprumpirane državne birokratije. Ovaj biznis se odvi66
HOTELSKA KUĆA 2013
ja po uobičajenoj proceduri sive ekonomije (bez odobrenja, dokumentacije i
plaćanja preko bankarskog sistema), tako da je broj ovih objekata i njihovih
vlasnika teško uhvatljiv.
U ovom periodu nedovršene tranzicije, odnosno sistemskom inter-regnumu, prostorno i privredno planiranje je bilo potpuno obesmišljeno i bez
realnih preduslova za efikasno funkcionisanje. Bez uspostave novog pravnog
poretka, planiranje iz ranijeg sistema je djelovalo donkihotovski. Nužan je,
dakle, i novi pravni poredak i novi sistem prostornog planiranja. I na jedno i
na drugo se, još uvijek, čeka.
c. Master plan razvoja turizma
Nakon spoljne deblokade i postepenog povraćaja Srbije i Crne Gore u institucije međunarodne zajednice, prišlo se izradi nove strategije razvoja turizma
Crne Gore. Strategija razvoja turizma Crne Gore iz 2001. godine – Master
Plan je rađena od strane Njemačkih eksperata (DEG – Njemačko društvo za
investicije i razvoj sa saradničkim kompanijama), kao pomoć njemačke Vlade
Crnoj Gori, u sklopu Pakta stabilnosti. Pomoć se nastavlja i u fazi izrade provedbenih planova, kao i u inoviranju Master plana 2008 godine.
Crna Gora se projektuje, u ljetnoj polovini godine, kao „kvalitetna Majorka“, a zimi kao destinacija sa specifičnim, kvalitetnim i tržištu prilagođenim proizvodima.
Predviđa se ubrzan razvoj smještajnih kapaciteta, pa se smatralo da će
do 2010. hotelski smještaj porasti na 50.000 ležaja, a do 2020. na 100.000
smještajnih jedinica. Paralelno sa tim, ponuda će se postepeno prestrukturirati, prateći potražnju, i ići će se ka preferiranju sadržaja srednjeg i visokog
turizma. Računa se da će turizam direktno zapošljavati 0,3 radnika po krevetu,
a indirektno 0,7 radnika, što znači da bi 2020. godine apsorbovao 30.000 radnika direktno, a oko 75.000 radnika indirektno.
Globalna struktura smještajnih kapaciteta bi imala, po projekciji 2020.,
slijedeći izgled:
vrsta
stanje/br.krev
projekcija/broj kreveta
smještaja
1997.
%
2010.
%
2020.
%
OSNOVNI SMJEŠTAJ
25.879
10,6
50.000
22,2
100.000
35,7
– hoteli „L“/5 *
240
2.500
10.000
– hoteli „A“/4 *
4.489
15.000
40.000
– hoteli „B“/3 *
20.830
20.000
40.000
– hotel „C“/2 *
273
12.500
10.000
67
HOTELSKA KUĆA 2013
– hoteli „D“/1 *
47
–
89,4
–
KOMPL. SMJEŠTAJ
217.049
– kampovi
18.492
15.000
10.000
– domaćinstva
78.434
50.000
50.000
– ostalo
30.033
15.000
10.000
– apartmani
90.090
95.000
110.000
UKUPNO
242.928
100
77,8
225.000
100
180.000
280.000
64,3
100
Izvor: DEG „Master plan 2001.“
Planirano je i osmišljavanje sadržaja, te i njihov primjeren raspored, koji će
ljetnu sezonu produžiti na 150–165 dana pune popunjenosti.
Dnevni promet po gostu osnovnih usluga (smještaj, noćenje, polupansion...) će se, podizanjem nivoa kvaliteta, sa trenutnih 18 povećati na 90 € (10%
ispod prosjeka na Majorci), a finansijski izraženo na 534 miliona € u 2010.,
do čitavih 1,2 milijarde € u krajnjoj godini „horizonta planiranja“ 2020., kada
će mjere već dati svoje pune rezultate.
Zona kojoj pripada turističko mjesto Buljarice je svrstana u „Stjenovite
planine (Tivat, Budva, Sutomore)“ – ambijent: popularan, animiran i jeftin.
Ovo mjesto bi bilo izuzetak u tom pogledu, tako da bi mu više odgovarala namjena preporučena za ekskluzivnu regiju Ulcinj (moderni turistički kompleks,
sport i rekreacija).
Za implementaciju Master plana je potrebno napraviti nove prostorne
planove, odnosno postojeće podvrgnutoj temeljitoj reviziji.
3. Planiranje razvoja konkretnog turističkog mjesta
Planiranje razvoja turističkog mjesta ima svoje dvije bitne faze: sticanje
ili akvizicija (acquisition) i projektovanje (design). Nakon toga slijedi izgradnja (construction).
a. Akvizicija
Ova faza je ponajteža u uslovima tranzicije. Zemljište na kome je tehnički moguća gradnja je bilo predmetom eksproprijacije, odnosno nacionalizacije, kada je vlasnicima bilo uskraćeno pravo svojine na njihovom zemljištu.
Sada je to zemljište, načelno, vraćeno, ali je prenos vlasništva na nasljednike
neažuriran. Veoma često je nedifinisan i sam krug zakonitih nasljednika vlasnika zemljišta, tako da je teško utvrditi pravu aktuelnu vlasničku strukturu,
bez koje su nemogući bilo kakvi aranžmani zasnovani na upotrebi zemljišta.
68
HOTELSKA KUĆA 2013
I u zemljama otvorene tržišne privrede se javljaju mnogi problemi prilikom sticanja zemljišta, s obzirom na činjenicu da jedan zemljoposjednik, koji
čak ne živi na posjedu, može stopirati cijeli projekat ako se ne složi da prihvati
datu ponudu za posjed. Zbog ovakvog iskustva, mnoga smještajna preduzeća imaju svoje pojedince ili holding kompanije koji obavljaju kupovinu, ne
govoreći ime izvođača. Često se, tek po završenom poslu, otkriva identitet
investitora i namjena projekta.
Transakcija same kupovine zemljišta obično se obavlja posredstvom
specijalizovanih brokera, koji su veoma kompetentni na tržištu hotela. Pri svakoj kupoprodaji nekretnina, kupac i prodavac postižu saglasnost oko glavnih
tačaka (cijena) koje će zadovoljiti i jednu i drugu stranu, u koju svrhu se sastavlja poseban predugovorni dokument-pismo o namjerama (letter of intent)
koje nagovještava osnovne uslove ugovora i koje služi kao obaveza i jednoj i
drugoj strani da postupe dobrovoljno i izvrše transakciju.
Pored klasične kupoprodaje zemljišta, postoje i drugi oblici za dobijanje
zemljišta, odnosto uspostavljanje kontrole nad njim, kao što su: dugoročni
zajam (lease), trampa (barter i do 99 godina), te pravo preče kupovine (eminent domain). Praksa je da lokalna samouprava najčešće učestvuje u akviziciji
putem prava preče kupovine (eminent domain).
U situaciji kada ne postoje specijalizovane firme za kupovinu nekretnina
radi regularne hotelske izgradnje, te kada se tržišna očekivanja formiraju na
bazi iskustva sa, najčešće ilegalnim, graditeljima stanova za tržište, pod čijim
uticajem, odnosno orjentacijom na „sivu ekonomiju“ cijene neopremljenog
građevinskog zemljišta dostižu astronomske cifre (od 200 do 1.000 €/ po m2),
problem akvizicije zemljišta se izrazito usložnjava. Nasuprot tome, investitori
u zemljama otvorene tržišne privrede, uzimaju, kao standard, slijedeće relativne odnose: za zemljište 10%–20% od ukupno planiranih troškova, 50%–53%
za gradnju, 13%–14% za opremanje i 13%–18% za razne druge potrebe.
U slučaju Buljarica, pretežan dio poznatih vlasnika zemljišta je odlučio
da formira asocijaciju vlasnika zemljišta, kao neprofitnu nevladinu organizaciju, koja bi artikulisala i obezbjeđivala zajedničke interese vlasnika zemljišta.
Ta Asocijacija populariše projekte turističkog razvoja Buljarica, nastojeći da
harmonizuje očekivanja i planove vlasnika zemljišta, kako bi ih podstakla na
zajedničko, a ne pojedinačno valorizovanje zemljišta, s obzirom da se projekti
kvalitetnog razvoja ne mogu razvijati na pojedinačnim parcelama, već putem
njihove integracije.
U cilju harmonizacije svih učesnika u projektovanom procesu investiranja, Asocijacija je pokrenula proceduru objedinjavanja aktivnosti svih zainte
Vidjeti Alan T. Stutts, Hotel and Lodging managment, John Wiley & Sons inc., New
York, 2001.
Isto kao 2, str. 203.
69
HOTELSKA KUĆA 2013
resovanih i nadležnih (vlasnika zemljišta, Opštine, Vlade, javnih i privatnih
preduzeća...) i ponudila zajednički memorandum o namjeri, kojim se definiše,
kao zajednički cilj, projektovana razvojna perspektiva Buljarica do 2015. godine, kao i prava i obaveze potpisnika Memoranduma o namjeri. Ovim dokumentom se želi obezbijediti globalna koordinacija u donošenju generalnog
urbanističkog plana, formiranju kruga zainteresovanih partnera za osnivanje
korporacije za razvoj Buljarica, promocija projekta na domaćem i međunarodnom tržištu kapitala i, konačno, ostvarenje projektovanog razvojnog cilja
– završetak elitne turističke aglomeracije u turističkom mjestu Buljarice do
2015. godine. Svakako, „ključni igrač“ u procesu planiranja i vođenja projekta
razvoja Buljarice je kompanija za razvoj, koja bi izrasla u svojevrsan holding
sposoban da u budućnosti bude glavni nosilac asset menadžmenta nad investiranom imovinom u razna hotelska i turistička privredna društva na području
Buljarica.
b. Projektovanje
Osnovne ideje za postavljanje razvojnog koncepta crpe se iz već pomenutog
Master plana razvoja turizma Crne Gore do 2020. godine, koji treba da dobije
zakonsku snagu po usvajanju novog prostornog plana, čija je izrada u toku.
Pored riznice relevantnih tržišnih informacija iz Master plana, koncepcijske
ideje se crpe i iz internacionalnog iskustva u projektovanju i izgradnji sličnih
objekata na području Mediterana.
c. Banch marking analiza
Kao uzor za banch marking analizu odabrana je elitna turistička aglomeracija
u mjestu Marbella, na Španskoj obali. Ova aglomeracija se afirmisala kao turistički centar prepoznat po sadržajima za turističku klijentelu visoke klase:
• sportski sadržaji: Golf u četiri mikrolokacije, sa čitavom lepezom
ostalih sportsko-rekreativnih aktivnosti (19. grupa);
• turistički smještaj visoke klase: hoteli i drugi oblici smještaja (136
jedinica);
• rezides vile u vlasništu samih turista (owner vacation);
• marina sa pratećom ponudom;
• ponuda biznis usluga;
• ponuda za zdravlje i ljepotu i sl.
Sama Marbella, sa oko 15.000 stanovnika, u turističkoj sezoni naraste na
oko 30.000 stanovnika i turista.
70
HOTELSKA KUĆA 2013
d. Definisanje razvojnog koncepta „Buljarica 2015“
U postupku razvijanja uspješnog hotelskog, ili drugog turističkog plana, moraju se pažljivo pripremiti i donijeti mnoge odluke, kako prilikom koncipiranja plana, tako i u njegovoj provedbenoj fazi. Bez obzira na veličinu i vrstu
objekta, postoji veliki broj međuzavisnih procesa, na koje se mora uticati i
koji se moraju uzeti u obzir. U planiranju turističkog razvoja ne postoje izvjesnosti, ali pažljivo razmatranje važnih detalja, može bitno suziti polje rizika i
značajno uvećati mogućnosti za potencijalni uspjeh.
Esencijalne odluke, koje se nameću kao nezaobilazne u početnoj fazi
planiranja, su:
• Definisanje proizvodnog koncepta, koje zavisi od karakteristika postojeće i, naročito, buduće turističke tražnje, postojeće smještajne
ponude i karakteristika uspješnih smještajnih preduzeća na ciljnom
tržištu;
• Pripremanje fizibiliti studije, sa procjenom ekonomskih i tržišnih
parametara efikasnosti budućeg turističkog kompleksa, uključujući i
stratregiju finansiranja;
Sam razvoj turističkog mjesta (mjesto budućih hotela) počinje sa obezbjeđenjem zemljišta, nakon čega slijede druge faze, počev od definisanja koncepta,
projektovanja, izgradnje i pripreme za otvaranje objekata, odnosno njihovo
definitivno otvaranje za goste (dan otvaranja).
Na bazi rezultata istraživanja u okviru Master Plana i sprovedene banch
marking analize, definisan je programski koncept razvoja Buljarice, čiji su
bitni parametri slijedeći:
Buljarica – projektovani ciljevi
red. br
Elementi
jed. mjere
vrijednost
I
GLOBALNA STRUKTURA SMJEŠTAJA
1.
Hoteli, vile, rezidencije
krevet
9.500
2.
Kampovi
kamp turista
1.500
3.
Odmarališta
krevet
300
4.
Domaćinstva
krevet
2.000
II
PROJEKTOVANA POPULACIJA
1.
stalno stanovništvo
broj
3.000
2.
sezonsko stanovništvo
broj
500
71
13.300
17.100
HOTELSKA KUĆA 2013
3.
sezonska radna snaga
broj
300
4.
Turisti
broj
13.300
III
STRUKTURA PONUDE
1.
Golf igralište sa 9 rupa
broj
1
2.
Golf igralište sa 18 rupa
broj
1
3.
Marina-Yacht Club
broj
1
4.
Javna luka
broj
1
5.
hoteli i apartmani
kompleks
3
6.
kupališta-plažni sportsko-rekreativni centri
broj
3
7.
biznis centar
broj
1
Uz navedene sadržaje, koji bi se, pretežno, razvijali u turističkoj projektnoj zoni
(cca 350 ha), dio njih, uz prateće javne sadržaje, rasporedio bi se u budućoj centralnoj gradskoj zoni i servisnoj zoni, koje zahvataju prostor od oko 235 ha.
e. Projektovanje i izgradnja
Definisani programski koncept je podloga za izradu idejnog riješenja, idejnog
projekta i glavnog projekta sa izvođačkim detaljima. Uslov za zakonitu verifikaciju projekta od strane državne administracije je postojanje generalnog
urbanističkog plana za dato turističko mjesto, što u konkretnom slučaju Buljarice nije obezbijeđeno. U takvoj situaciji, sam programski koncept, budući da
je pokrio cijelo turističko mjesto, može poslužiti i kao osnova za izradu samog
generalnog urbanističkog plana.
Izgradnja, kao i samo projektovanje, mogu biti uspješno okončani ako je
obezbijeđen investitor, odnosno njegov investitorski menadžment. Ukoliko je
u pitanju više investitora, onda je neophodna njihova projektna koordinacija.
Investitor, ili investitori ugovaraju izgradnju i opremanje sa specijalizovanim
preduzećima, vršeći permanentni investitorski nadzor, sve do planiranog dana
otvaranja objekata.
Čitav proces projektovanja i izgradnje se obično prethodno testira putem
studije izvodljivosti (feasibility study). Mnogi autori toj studiji, s pravom, pridaju izuzetan značaj. Primjera radi, navodim jedno od njih: „Ako je feasibility
studija (studija izvodljivosti) urađena, lako je napraviti koncept, ali da bi se i
ona sačinila potreban je koncept!“
Isto kao 2, str. 204.
72
HOTELSKA KUĆA 2013
Zaključak i opšta preporuka za efikasnije upravljanje turističkim
razvojem u uslovima tranzicije
Predhodna kratka analiza je pokazala da se u upravljanju razvojem turističkog
mjesta u uslovima nedovršene tranzicje, ili tranzicije koja je u toku, postavljaju brojne barijere, od kojih su najmarkantnije slijedeće:
• nedostatak relevantnih domaćih razvojnih kompanija, odnosno kompanija za upravljanje turističkim razvojem;
• problem identifikacije i integracije zemljišta brojnih vlasnika zemljišnih parcela;
• nepostojanje prethodnih studija ekološke održivosti konkretnog terena za razvoj i mjere zaštite životne sredine u procesu razvoja;
• nepostojanje adekvatnih mehanizama za prostorno planiranje u skladu sa novom privrednom i preduzetničkom strukturom, nastalom u
tranzicionom procesu;
• nepostojanje dovoljno efikasne državne kontrole raznih investitora,
odnosno nepostojanje efikasnog inspekcijskog nadzora nad sprovođenjem prostornih i urbanističkih planova;
• nedovoljna razvijenost tržišta kapitala u tranzicionim društvima i nedovoljno povjerenje u institucije država u tranziciji.
Težište aktivnosti bi, dakle, trebalo da bude na otklanjanju ovih markantnih
barijera turističkom razvoju. Jedan od mogućih puteva riješavanja, bar dijela,
problema jeste ugovorna koordinacija vlasnika i drugih učesnika, kao što je to
bilo započeto u slučaju projekta „Buljarica 2015“.
Literatura
1.
2.
3.
Stutts A., Hotel and Lodging Management, John Wiley & Sons, inc.New
York, 2001.
dr Slobodan Unković, Ekonomika turizma, Savremena administracija,
a.d., Beograd, 2001. godine.
DEG „Master Plan razvoja turizma Crne Gore“, Podgorica, 2001. godine
i inovacija 2008. godine.
73
Dr Slobodan Leković,
Turistička organizacija Podgorice
MJESTO SJEVEROISTOČNE CRNE GORE
U STRATEGIJI RAZVOJA TURIZMA CRNE GORE
PLACE OF NORTHEASTERN MONTENEGRO
WITHIN THE STRATEGY DEVELOPMENT
OF MONTENEGRIAN TOURISM
Apstrakt: Turistička politika Evropske unije u godinama što slijede biće sve maštovitija, djelotvornija i naravno, kvalitetnija. Ne treba izgubiti iz vida ni trend proširivanja Evropske unije jer
je Crna Gora prepoznavši svoj interes u čvršćoj saradnji sa EU, posebno u turizmu, dokazala da
ne očekuje samo privlačenje evropskog kapitala, nego i korištenje raznih drugih oblika tehničke
pomoći. Sve prognoze relevantnih institucija ukazuju da će ova djelatnost i dalje nastaviti sa
dinamičnom stopom rasta, što će učvrstiti njenu poziciju u društvenom i privrednom razvoju u
svjetskim razmjerama. Procjene Svjetske turističke organizacije pokazuju da će broj učesnika
u međunarodnom turizmu 2020. godine dostići oko 1,6 milijardi inostranih turista, a prihodi od
2.000 milijarde dolara. Od faktora (osim političkih, ratnih i promjena izazvanih elementarnim
nepogodama), koji mogu bitno uticati na buduća kretanja u međunarodnom turizmu posebno
mjesto će imati interesovanje turista za nove atraktivne i neistražene destinacije, zatim zahtjevi
za ekološki očuvanim prostorima, povećanje interesovanja za različite oblike avantura, eksperimenata i drugih oblika ekstremnih sportova koje pruža Sjeveroistočna Crna Gora.
Treba imati u vidu da su sva značajnija strateška dokumenta za oblast turizma usvojena, da je
tretman Crne Gore kao prve ekološke države poseban motiv i stimulans za odabir kvalitetne
turističke ponude i plasmana iste na izbirljivo evropsko turističko tržište. U tom pravcu obezbijeđeni su početni uslovi, samom činjenicom da je Crna Gora otvorila pregovore sa EU radi
bržeg učlanjenja u porodicu evropskih država. Međutim, postoje i evidentne slabosti na spoljašnjem nivou na čije eliminisanje turističko-ugostiteljska privreda može manje uticati. To sve
može da uspori razvoj turizma ovog regiona u narednom periodu. Ovo tim prije, jer je izvjesno
da u evropskim, pa i širim razmjerama, će potrajati privredna i finansijska kriza što sigurno
može indirektno uticati na realizaciju planiranih aktivnosti države na stvaranju odgovarajućih
uslova za brži razvoj turističko-ugostiteljske privrede, posebno u nedovoljno razvijenoj Sjeveroistočnoj Crnoj Gori.
U cilju ostvarivanja politike uravnoteženijeg i ravnomjernijeg regionalnog razvoja i smanjenja
očiglednih razlika u stepenu nerazvijenosti, između ostalog i ovog prostora, neophodno bi bilo
konkretizovati strateška opredjeljenja koja se odnose na investicionu politiku i druge mjere za
podsticanje razvoja nerazvijenih područja. Politika regionalnog razvoja treba da se realizuje u
skladu sa Strategijom regionalnog razvoja Crne Gore i u okviru institucionalnih i sistemskih
rješenja, Zakona o regionalnom razvoju i drugim strateškim dokumentima Crne Gore. Aktivnosti treba da budu usmjerene na stvaranje uslova za ravnomjerniji regionalni razvoj kako bi
HOTELSKA KUĆA 2013
se uspostavila trajna politika usmjerena na smanjenje razlika u stepenu razvijenosti regiona uz
ubrzaniji razvoj manje razvijenih područja. U tom pravcu neophodno je realizovati utvrđene
podsticajne mjere: ekonomske, stimulativne, ekološke, prostorno-planske i regionalno-razvojne.
Ključne riječi: Sjeveroistočna Crna Gora, turizam, regionalne razlike, mjere i preporuke.
Abstract: EU tourism policy in the years ahead will be more imaginative, more effective and
better off course. Also, the trend of EU enlargement should not be forgotten too, because the
Montenegro has proved that they not expect only attracting the European capital, but the using
various other forms of technical assistance, having in mind it’s own interest from cooperation
with the EU, especially in the tourism. All prognoses of relevant institutions show that this
activity will go on with dynamic growth rate, which will ensure it’s position among social and
economic development of global proportions. The estimations of World Tourism Organization
show that number of participants of international tourism in 2020 will reach about 1,6 milliard
of foreign tourists and revenues about 2 000 milliard dollars. Among factors (except political,
war, and changes caused by natural disasters), that could seriously affect future events in international tourism, special place will have interest of tourists for new attractive and unexamined
destinations, then the requests for ecologically preserved areas, increased interest for different
forms of adventures, experiments and other forms of extreme sports that can be practiced on the
territory of North-East Montenegro.
We should have in mind that are adopted many strategic documents that are so important for
field of tourism, that the Montenegro is treated as first ecological country which is special motive and stimulant for choise of good quality tourist offer and its marketing on the selectively
European tourism market. In this way the initial conditions are provided by the fact that Montenegro started negotiations with the EU in order faster accession to the family of European
countries. However, there are obvious deficiencies on the external level that the tourism and
catering industry which can be difficult to eliminate, which all can slow down the development
of tourism in the future. This even more because it is certain that economic and financial crisis
will take a time which may indirectly affect the realization of activities that country has planned
in order to create appropriate conditions for faster development of tourism and catering industry, especially in underdeveloped North-East Montenegro.
In order to achieve more balanced and uniformly regional development policy and eliminating
obvious differences in degree of underdevelopment, between this and other area, it is necessary
to concretise strategical opinions related to investment policy and other measures for incitement
development of underdevelopment areas. Regional development policy should be realized in
accordance with Regional development strategic of Montenegro and in within institutional and
systematic solutions, in accordance with the Law on regional development and other strategic
documents of Montenegro. Activities should be directed on creating conditions for uniformly
regional development, in order to create policy for reduction differences in degree of underdevelopment region and faster development of underdevelopment areas. Having this in mind
it is necessary to realize following incentive measures: economic, stimulative, environmental,
spatial planning measures and regional-development measures.
Key words: North-East Montenegro, tourism, regional differences, measures and recommendations.
75
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Ministarstvo zaštite životne sredine i uređenja prostora i Ministarstvo životne
sredine i teritorije Vlade Republike Italije uz podršku Programa Ujedinjenih
nacija za razvoj (UNDP) i Programa Ujedinjenih nacija za životnu sredinu
(UNEP), uradili su Nacionalnu strategiju održivog razvoja Crne Gore, koja
se oslanja na Mediteransku strategiju (usvojena u novembru 2005. godine u
Portorožu u Sloveniji). Ubrzati ekonomski rast, smanjiti regionalne razvojne nejednakosti, smanjiti siromaštvo, poboljšati sistem upravljanja, smanjiti
zagađenja, održivo upravljanje prirodnim resursima, očuvati kulturnu raznolikost i identitete, su opšti ciljevi ove strategije. U dokumentu je posebno potenciran turizam u sjevernom dijelu Crne Gore kao nerazvijenom regionu gdje
se nijesu adekvatno i dovoljno valorizovale prirodne i druge komparativne
prednosti. Prioritetni zadaci po ovom dokumentu su: stvaranje raznovrsnije turističke ponude kroz razvoj seoskog, agro, eko, planinskog, kulturnog,
sportskog i drugih vidova turizma u funkciji produženja sezone, kvalitetnije
ponude i privlačenja gostiju veće platežne moći.
Vlada Crne Gore je u maju 2010. godine obrazovala Savjet za pripremu
Strategije regionalnog razvoja Crne Gore uz stručnu, tehničku i finansijsku
podršku UNDP-a. Ovaj dokument će biti jedan od najznačajnijih za bržu valorizaciju Sjeveroistočne Crne Gore, posebno u turističkom smislu. Sredinom
aprila 2011. godine usvojen je i Zakon o regionalnom razvoju čiji je osnovni
cilj obezbjeđenje društveno–ekonomskog razvoja Crne Gore kroz regionalni
razvoj koji uvažava načela održivog razvoja koji se sprovodi kroz strateška razvojna dokumenta za pojedine oblasti. Crna Gora je podijeljena na tri regiona:
Primorski, Središnji i Sjeverni, kome pripadaju i opštine Sjeveroistočne Crne
Gore. Realizacijom ovih ciljeva obezbjeđuju se uslovi za ravnomjerniji razvoj
jedinica lokalne samouprave, ubrzani razvoj manje razvijenih jedinica lokalne
samouprave i zaštitu životne sredine.
U svim značajnim strateškim dokumentima na nivou Crne Gore iz oblasti turizma (Strategija razvoja turizma Crne Gore do 2010. godine, Master
plan, Prostorni plan Crne Gore, Program razvoja planinskog turizma Crne
Gore, Strateški okvir za razvoj održivog turizma u centralnoj i sjevernoj Crnoj
Gori, strateški planovi opština i dr.), komparativne prednosti Sjeveroistočne
Crne Gore se posebno ističu, a naročito kada je u pitanju održivi razvoj turizma planinskog dijela Crne Gore.
Za ovaj rad izdvojio bih tri značajna strateška dokumenta.
76
HOTELSKA KUĆA 2013
1. Inovirani master plan razvoja turizma
Crne Gore
Strategiju razvoja turizma Crne Gore do 2020. godine ili Master plan, Vlada
Republike Crne Gore usvojila je 2. novembra 2001. godine. Osnovni cilj dokumenta je kvalitetni turizam, rad tokom čitave godine, povećanje broja noćenja i deviznog priliva uz renoviranje i modernizaciju hotela. Drugim riječima,
glavni je cilj da se formira takva ponuda koja će pružiti kvalitetnu uslugu uz
visokoplatežne goste.
U prvoj verziji Master plana posebno su potencirana četiri pilot projekta,
i to: 1) najljepši fjord na Mediteranu – Bokokotorski zaliv, 2) najveća prirodna, pjeskovita plaža na Mediteranu – Velika ulcinjska plaža, 3) Skadarsko
jezero i 4) Cetinje – „evropska razglednica XIX vijeka“ (Leković, 2005.).
U cilju što bolje valorizacije potencijala, kao i maksimiziranja dobrih
strana, ali i eliminisanja slabosti, eksperti njemačkog DEG-a, Ministarstva turizma i zaštite životne sredine i Nacionalne turističke organizacije Crne Gore
radili su na kritičkom snimanju činjeničnog stanja – na reviziji Master plana
(2008.), s akcentom na povezivanju zaleđa i primorja u jedinstveni kvalitetni
turistički doživljaj. U stvaranju kompleksne turističke ponude Crne Gore kao
povezane cjeline primorja i zaleđa, vidi se najbolja mogućnost da se produži
sezona i da se sjeveru daju razvojni impulsi. Kao zajedničku viziju, svi učesnici u tom procesu treba da imaju u vidu osnovnu ponudu koja se zasniva
na onom najvrednijem što Crna Gora posjeduje, a što se oslikava kroz slogan
Divlja ljepota (“Wild Beauty”)!
Crna Gora može se podijeliti na šest prostornih cjelina (klastera) u kojima turizam može biti objedinjavajući faktor razvoja: tri zone na primorju, tri
u kontinentalnom dijelu, a dva su vezivna, koja povezuju obalu sa planinama
preko Nikšića i Podgorice. I same granice zona nijesu nepropusne, nego su
otvorene za susjede radi što boljeg umrežavanja i kooperacije, čime obogaćuju ponudu, stvaraju destinaciji bolju cijenu i najčešće poboljšavaju odnos
troškova i dobiti.
Prostorne turističke zone (klasteri) u Crnoj Gori prema Strategiji razvoja
turizma do 2020. godine su: strma, stjenovita obala od Luštice do Ulcinja;
Ulcinj; Bokokotorski zaliv; Prijestonica Cetinje i Skadarsko jezero; Planinski
predjeli Durmitora i Sinjajevine sa kanjonom Tare i Nacionalnim parkom i
planinski predjeli Bjelasice, Komova i Prokletija.
Prostorne turističke zone ili klasteri su oblik udruživanja na ekonomskoj osnovi koji kao takvi omogućavaju razvoj regiona kroz postizanje bolje
konkurentnosti. Da bi se subjekti regiona, kako privredni, tako i neprivredni,
udružili u klaster motiviše ih zajednički interes. Predstavljaju osnovu za realizaciju postavljenih ciljeva sa društvenog (ekonomskog i ekološkog) aspekta
u domenu održivog turizma. Kao takvi upućuju na povezanost subjekata re77
HOTELSKA KUĆA 2013
giona u svrhu regionalnog razvoja. Na sjeveru Crne Gore posebno se izdvaja
zona Bjelasice i Komova koja bi 2020. godine trebala imati 9.225 ležaja.
Ideja stvaranja turističkih zona (klasterizacija) koju su u Crnu Goru softverski donijele donatorske agencije tipa UNDP, CHF, Austrijska grupa za razvoj i sl., nailazi na razumijevanje među lokalnim stanovništvom posebno centralnog i sjevernog dijela zemlje, koje u njima jednostavno prepoznaje razvojnu
šansu. Vlada Austrije je osnovala kooperacijsku zajednicu Austrijsko-crnogorsko partnerstvo za Bjelasicu i Komove, iz čega je nastala Regionalna turistička
organizacija, koja bi mogla da posluži kao matrica-zametak buduće turističke
zone (klastera). Posljednjih godina, politika turističkog zoniranja je postala jedna od glavnih politika Evropske unije i klasterizacija severa Crne Gore nameće
se kao pravac kojim opšta organizacija subjekata u turizmu treba da ide. Regioni u svijetu u kojima je razvijen sistem umrežavanja i saradnje kroz klastere
ostvaruju značajan ekonomski rast, kao i porast životnog standarda svih onih
koji su povezani sa klasterom na datoj teritoriji. U regionima gdje nema takvog
organizovanja, potrebna su značajna finansijska sredstva kako bi se podstaklo
klastersko organizovanje, kao i uspješan razvoj klastera (programa). Zbog toga
je uloga države od presudnog značaja (Arsić, M. i S., 2011.).
Cilj je da se dobije 111.000 kvalitetnih ležaja u osnovnom, prije svega u
hotelskom smještaju 11.700 kamp jedinica, u privatnom smještaju 51.000, a u
apartmanima za odmor 114.000 ležaja ili ukupno 300.000 ležaja. Sa ovakvim
kapacitetima, koji bi se postepeno smanjivali u korist kvaliteta, naročito kada
je u pitanju komplementarni oblik smještaja, ostvarilo bi se oko 39,6 miliona
noćenja u 2020. godini i ukupni prihod od 550 miliona evra. Pozitivno je to
što bi se otvorila nova radna mjesta za blizu 33.000 ili 0,11 radnika po ležaju,
odnosno, indirektno u drugim djelatnostima još 65.700 radnih mjesta (Ministarstvo turizma, 2005.).
Razvojem alternativnog turizma, prema procjenama iz Master plana,
Crna Gora ima potencijale da postane vodeća zemlja u oblasti planinskog turizma i turizma u prirodi za region Sredozemlja, te da putem staza i panoramskih cesta otvori proces stvaranja prateće ponude za nove tržišne niše-zdravstvene, rekreacione (wellnes), kulturne, poslovne i dr. (Ratković, 2011.).
Međutim, mišljenja sam da je ovaj dokument trebao više posvetiti pažnju povezivanju primorskih i kontinentalnih predjela, odnosno primorskih i
planinskih subregija (klastera) na relaciji more-planina, kao što su ulcinjska i
barska sa Prokletijama. Na taj način bi se formirao autentičan i tržišno atraktivan turistički proizvod u okviru jedinstvenog proizvoda Crne Gore. Ovdje
posebno treba koristiti pozitivna iskustva nekada najvećeg turističkog preduzeća Crne Gore „Montenegroturist“ iz Budve koji je uspješno spojio ponudu
primorskog i planinskog dijela Crne Gore i godinama organizovao turističke
aranžmane (sedam dana na moru, tri na planini) koji su pozitivno ocijenjeni
od izbrljive inostrane klijentele.
78
HOTELSKA KUĆA 2013
U Ekonomskoj politici Vlade Crne Gore za 2013. godinu posebno se
ističe da je jedan od ciljeva ukupne razvojne politike – smanjenje regionalnih
razlika u stepenu ekonomske razvijenosti. Predviđeno je da se utvrde posebni
podsticaji za manje razvijena područja, kao što je ovo područje, kroz odgovarajuća rješenja u kreditnoj, poreskoj i politici ekonomskih odnosa s inostranstvom. Ovo i zbog činjenice da se radi o izrazito komplementarnom i turistički
jedinstvenom prostoru kao rijetko kojoj turističkoj destinaciji u Evropi.
2. Prostorni plan Crne Gore do 2020. godine
Za razliku od prostorno ograničene i razvojem opterećene primorske zone,
planinski turistički potencijali Crne Gore su ekološki očuvani i praktično neograničeni, ali je potrebno planski i racionalno organizovati njihovo iskorišćavanje. Mada je njihova ekološka očuvanost rezultat slabe saobraćajne povezanosti i zaostalog privrednog razvoja, to im je i dugoročna komparativna
prednost, jer se može dugoročno planirati racionalno korišćenje resursa (vode,
šume, poljoprivredno zemljište), zaštita prirode i usklađen razvoj turizma.
Ovo je posebno značajno zato što su planinski predeli vrlo osjetljivi na
svaku intervenciju čovjeka u prirodnoj sredini.
Prostorni plan Crne Gore sadrži komponente za otvaranje procesa ublažavanja razlike između sjevera i juga i dijela koji se odnosi na prostor Sjeveroistočne Crne Gore (auto-put Podgorica – Veruša – Mateševo; poluautoput Mateševo – Andrijevica; revitalizacija magistralnog pravca Bijelo Polje
– Berane – Rožaje – granica sa Srbijom; izgradnja regionalnih putnih pravaca
Plav – Dečani; Gusinje – granica sa Albanijom – Veruša; Gusinje – granica s
Albanijom – dolina Cijevne – Dinoša; Berane – Trpezi – Rožaje; aktiviranje
aerodroma u Beranama, i dr.).
Projekcija učešća regiona u BDP-u Crne Gore
do 2020. godine
Godina
Sjeverni region
Središnji region
Južni region
2002.
17,8%
55,6%
26,6%
2010.
15–17%
57–59%
27–28%
2020.
13–16%
58–60%
29–31%
Izvor: Prostorni plan Crne Gore do 2020. godine, Podgorica 2008. godine
Kada je u pitanju opština Plav koja obuhvata područje Plavskog jezera, uključujući ravne terene duž izvorišnog toka Lima, u potencijale i resurse spada
atraktivan prirodni pejzaž, uključujući nacionalni park „Prokletije“, specifično
79
HOTELSKA KUĆA 2013
graditeljsko nasljeđe i izgrađeni turistički kapaciteti; poljoprivredno zemljište,
šumski kompleksi, izgrađeni drvoprerađivački i drugi industrijski kapaciteti;
raspoloživa radna snaga; hidroenergetski potencijal Lima i njegovih pritoka,
valorizacija Plavskog jezera i flaširanje vode.
Kao prioriteti razvoja ističu se bolja saobraćajna povezanost s okruženjem, poljoprivreda, orijentisana na ratarsku proizvodnju, uzgoj stoke i proizvodnja voća; turizam usmjeren na dvosezonsko korišćenje kapaciteta i valorizacija Plavskog jezera; industrija prerade drveta, prehrambena industrija,
flaširanje vode i izgradnja mini hidroelektrana.
Opština Andrijevica obuhvata slivno područje Lima između Plava i Berana gde se kao resursi ističu: kvalitetno poljoprivredno zemljište, kompleksi
šuma i atraktivni planinski prostori Bjelasice i regionalnog parka „Komovi“. U
prioritetima razvoja svrstana je poljoprivreda usmjerena na proizvodnju voća i
uzgoj stoke, ali i planinski turizam, uz prethodnu zaštitu voda Lima i kontrolu
svih faktora koji prouzrokuju zagađivanje zemljišta i vazduha. Naravno, za
brži razvoj turizma podrazumijeva se poboljšanje saobraćajne povezanosti i
razvoj infrastrukture.
Sadašnji, središnji kotlinski dio doline Lima od Andrijevice do ušća Lješnice u Lim, pripada opštini Berane gdje se resursi ogledaju u kompleksima
šuma, radne snage i atraktivnim planinskim prostorima planine Cmiljevice.
Prioritet je dat poljoprivredi, voćarstvu i stočarstvu, izgradnji aerodroma, ali i
turizmu, posebno tranzitnom i planinskom gde već postoje izgrađeni smještajni i drugi sportsko-rekreativni kapaciteti.
Bijelo Polje obuhvata dio doline rijeke Lim do granice sa Srbijom uključujući dolinu Ljuboviđe kao i doline drugih pritoka Lima, gdje se kao resursi
ističu – pašnjački tereni i kompleksi izdanačkih šuma, poljoprivredno zemljište, bogat stočni fond, izvori mineralne vode, prirodni uslovi za razvoj turizma
(Bjelasica i Đalovića klisura), kulturno-istorijsko i graditeljsko nasleđe, položaj u odnosu na glavne saobraćajnice i dr. Kao prioritet ovog regionalnog centra je poljoprivreda usmjerena na uzgoj stoke, ratarstvo i proizvodnju voća,
tranzitni, planinski i specijalizovani vidovi turizma. Preduslov za realizaciju
ovih potencijala jeste poboljšanje pristupačnosti i opremanje ruralnih naselja
u funkciji razvoja poljoprivrede, stočarstva i turizma kao i dislociranje tranzitnog saobraćaja Jadranske magistrale van urbanog jezgra.
Rožaje pripada posebnoj razvojnoj zoni tzv. Rožajska zona. Potencijali
opštine Rožaja su u raspoloživoj radnoj snazi, ogromnim kompleksima visokokvalitetnih šuma, izgrađenim industrijskim i turističkim kapacitetima i
hidroenergetskim potencijalima Ibra za izgradnju mini hidrocentrala. Resursi
Kada se govori o opštini Berane, podrazumijeva se i novoosnovana opština Petnjica,
koja je do sada bila mjesna zajednica, a u kojoj će se 16. novembra 2013. godine organizovati
prvi lokalni izbori.
80
HOTELSKA KUĆA 2013
su i već izgrađeni značajni hotelski kapaciteti i prirodni potencijali planine
Hajle gdje je planirano formiranje regionalnog parka „Turjak sa Hajlom“.
Preduslovi za to su poboljšanje društvene i tehničke infrastrukturne i lokalne
pristupačnosti. Prioriteti razvoja su šumarstvo, planinski i turizam usmjeren
na specijalizovane ponude s objektima i opremom za zimske sportove i stočarstvo.
Prostor Berana, Andrijevice, Rožaja i Plava zajedno s opštinom Peć i
Kosovskom Mitrovicom predstavlja tzv. prekograničnu razvojnu zonu. Ovdje
je prioritet saobraćajna integracija, posebno s izgradnjom auto-puta Andrijevica – Priština – Niš i izgradnjom pruge od Bijelog Polja preko Berana do Peći,
kulturna saradnja kao i saradnja u oblasti životne sredine.
Globalno posmatrano, na području Sjeveroistočne Crne Gore treba da
se promoviše razvoj skijaškog turizma s posebnim osvrtom na Cmiljevicu
– Turjak; Rožaje – Hajla – Štedim; Plav – Gusinje i Veruša – Mokro, zatim
pješačenje, planinarenje, mountain biking, „aktive extreme“, obilazak autentičnih prirodnih vrijednosti biodiverziteta i ekoloških specifičnosti koje pružaju planinski predjeli, rijeke i jezera.
Ovo su podaci koji govore u prilog povećanoj tražnji za atraktivnim planinskim prostorom Crne Gore, kao što je Sjeveroistočna Crna Gora, naravno
uz prethodno uređenu kvalitetnu turističku infrastrukturu (hoteli, zatvoreni
bazeni, zimski centri, ski liftovi, kvalitetni putevi i dr.).
3. Strategija regionalnog razvoja Crne Gore
Strategija regionalnog razvoja Crne Gore definiše razvojne ciljeve usmjerene
ka socio-ekonomskom razvoju države, smanjenju regionalnih razlika i jačanju
potencijala za razvoj onih djelova zemlje koji zaostaju u razvoju. Osnovni cilj
Strategije regionalnog razvoja je postizanje ravnomjernijeg socio-ekonomskog razvoja Crne Gore u skladu sa principima održivog razvoja, stvaranjem
uslova za povećanje konkurentnosti svih djelova zemlje i realizaciju njihovih razvojnih potencijala. Strategija regionalnog razvoja polazi od principa
„odozdo prema gore“, kroz bolju povezanost lokalnih i regionalnih razvojnih
potreba sa razvojnim prioritetima na nacionalnom nivou, podrške manje razvijenim područjima, te podrške za održivo upravljanje prirodnim resursima,
primjenu nisko karbonskih tehnologija i razvoj komunalne infrastrukture.
Dosadašnji regionalni razvoj u Crnoj Gori je bio zasnovan na relativno
neadekvatnom pristupu, zasnovanom na planskoj ekonomiji i karakteriše ga
kontinuirana migracija stanovništva iz sjevernog prema središnjem i primorskom dijelu zemlje. Takođe, kao jedna od negativnih posledica tranzicije je i
činjenica da Sjeverni region, pri tome i Sjeveroistočnu Crnu Goru, karakterišu
i znatno nepovoljniji ekonomski indikatori, koji se prvenstveno odnose na
niže prihode i veću nezaposlenost u odnosu na ostala dva regiona. Paradoksal81
HOTELSKA KUĆA 2013
no, najviše realnih resursa i komparativnih prednosti je zapravo u najnerazvijenijem regionu zemlje.
Savremenu crnogorsku ekonomiju karakteriše pozitivan realni ekonomski rast u posljednjoj deceniji. Međutim, pozitivan ekonomski rast cjelokupne
crnogorske privrede u posljednjoj deceniji, uticao je i na relativno neravnomjeran rast u okviru regiona, a posebno kada je u pitanju Sjeveroistočna Crna
Gora. Ovaj rast je praćen značajnim rastom investicija u primorskom i središnjem regionu dok je nešto niži rast investicija ostvaren u sjevernom regionu.
Sjeverni region čine sljedeće opštine: Rožaje, Plav, Andrijevica, Berane
(sa Petnjicom), Bijelo Polje (prostor koji se analizira u ovom radu), Mojkovac, Kolašin, Pljevlja, Plužine, Šavnik i Žabljak.
Ekonomski razvoj crnogorskih jedinica lokalne samouprave (opština)
koje zaostaju za nacionalnim prosjekom, praćen je nizom problema koji se
prvenstveno odnose na visoku nezaposlenost, nizak nivo dohotka, nerazvijenu infrastrukturu, nizak nivo tekućih prihoda jedninica lokalne samouprave,
nisku gustinu naseljenosti, uglavnom negativan rast stanovništva i sl. Kada je
riječ o osnovnim pokazateljima razvijenosti, kao što su oporezivi dohodak,
nezaposlenost, tekući prihodi budžeta, stopa rasta stanovništva i stopa obrazovanja, Crnu Goru karakteriše postojanje značajnih razlika u ovim pokazateljima i na nivou regiona i na nivou jedinica lokalne samouprave. U skladu
s tim, sjeverni region, a time i Sjeveroistočna Crna Gora, ima najniži nivo
razvijenosti, dok je Primorski region najrazvijeniji u Crnoj Gori.
U prethodnom periodu, aktivnosti politike regionalnog razvoja realizovala su ministarstva, direkcije, zavodi i druge institucije u okviru svojih
programskih aktivnosti, poštujući načelo regionalne usmjerenosti, kako bi, u
krajnjem, doprinijeli ravnomjernijem regionalnom razvoju. Osnovna statistika
pokazuje da se može biti zadovoljan efektima do sada sprovođenih aktivnosti
u okviru politike regionalnog razvoja. Dva su osnovna razloga: 1) izostanak
adekvatnog upravljanja, odnosno koordinacije aktivnosti politike regionalnog
razvoja, i 2) neravnomjerno ulaganje u osnovnu i poslovnu infrastrukturu u
Crnoj Gori. Nepostojanje adekvatne koordinacije najbolje potvrđuje nemogućnost da se objedine podaci o do sada sprovedenim aktivnostima i efektima
istih, te se teško može govoriti o opravdanosti i uspješnosti jednih ili drugih
mjera.
Imajući u vidu navedeno, u narednom periodu, u fokusu politike razvoja
treba da bude ostvarenje ravnomjernijeg regionalnog razvoja koje neće biti
zasnovano na usporavanju razvijenih, već na stvaranju uslova za ubrzani razvoj manje razvijenih djelova zemlje. Upravo zato, pitanje koordinacije aktivnosti politike regionalnog razvoja postaje posebno važno i u okviru toga
definisanje jasnih i objektivnih mjerila razvijenosti. Takođe, u fokusu treba da
bude jačanje konkurentnosti nerazvijenih regiona kroz poboljšanje osnovne i
poslovne infrastrukture, te kreiranje uslova koji će zadržati, a onda i privući
82
HOTELSKA KUĆA 2013
stanovništvo da naseljava ova područja. Izgradnja osnovne i poslovne infrastrukture može biti finansirana iz postojećih budžetskih sredstava, kroz kreditna zaduženja i iz fondova EU koji su, uz zahtijevano učešće za kofinansiranje,
bespovratna sredstva.
Strategija definiše tri strateška cilja i to: ravnomjerniji razvoj svih jedinica lokalne samouprave i regiona kroz prilagođavanje i bolju povezanost
potreba razvoja na lokalnom i regionalnom nivou; ubrzani razvoj manje razvijenih jedinica lokalne samouprave (opština) i regiona i regionalni razvoj i
zaštita životne sredine kroz unapređenje uslova za održivo korišćenje prirodnih resursa.
Definisane mjere za podsticanje ravnomjernijeg regionalnog razvoja u
Crnoj Gori su:
– Izgradnja infrastrukturnih objekata (lokalni i regionalni putevi, bolnice, škole, vrtići, sportski objekti, izgradnja stambenih objekata itd.);
– Povećanje privredne aktivnosti i dalji podsticaji razvoju preduzetništva, malog i srednjeg biznisa;
– Privlačenja stranih investitora i identifikovanje oblasti za investiranje;
– Podsticajne mjere za naseljavanje nerazvijenih opština u cilju smanjenja iseljavanja, povratka iseljenog i privlačenja novog stanovništva;
– Podizanje nivoa i kvaliteta obrazovanja, pogotovo u oblasti visokog
obrazovanja, u skladu sa potrebama i zahtjevima tržišta, sa posebnim
akcentom na razvijanje i osnaživanje preduzetničkih sposobnosti kod
mladih ljudi.
Analizirajući period prije i poslije 2011. godine, odnosno prije i poslije usvajanja Strategije regionalnog razvoja, uočljive su značajne promjene kada je u
pitanju makroekonomska situacija u Crnoj Gori. Istina je da je veliki uticaj
na ukupni privredni razvoj Crne Gore imala globalna finansijska kriza koja je
obilježila period od 2008. godine, dok su posljedice još uvijek osjetne. Međutim, značajnu ulogu u regionalnom razvoju Crne Gore ima i usklađenost
politike sa politikama Evropske unije, te koordinacija istog sa nacionalnog
nivoa, pri čemu je otvorena mogućnost prepoznavanja prioriteta sa lokalnog
nivoa, po principu „odozdo prema gore“.
Bez obzira na određene pomake u realizaciji Strategije regionalnog razvoja u narednom periodu treba računati na još restriktivniji državni budžet,
imajući u vidu globalnu ekonomsku krizu koja će sigurno imati negativnih
posledica po ostvarenje ovog strateškog dokumenta. Ipak, treba nastojati da se
planirana sredstva za razvoj Sjeveroistočne Crne Gore usmjeravaju kontinuirano i to prije svega za dalje jačanje administrativnih kapaciteta na lokalnom i
nacionalnom nivou u cilju bolje apsorpcije sredstava iz EU fondova za razvojne projekte, naročito u manje razvijenim opštinama.
83
HOTELSKA KUĆA 2013
4. Konkretne mjere podrške
Strategijom regionalnog razvoja Crne Gore do 2014. godine, definisani su
uslovi institucionalne i sistemske podrške politici ravnomjernijeg regionalnog
razvoja zemlje, što čini dodatne pretpostavke za dinamiziranje opšteg privrednog rasta.
Proces oporavka privredne aktivnosti i predviđene mjere u Crnoj Gori
trebale su da omoguće rast ekonomije sa bruto domaćim proizvodom koji
je realno veći za 2,5%, rast inflacije od 2,2%, rast zaposlenosti od 1,3% uz
stopu nezaposlenosti od 11,3%. Zbog ekonomske i finansijske krize koja je
zahvatila širi prostor, ne samo Evropu, u Crnoj Gori nijesu u potpunosti ostvareni planirani rezultati. Ipak, prema procjeni Vlade Crne Gore, zahvaljujući
izbjegavanju recesije, crnogorska ekonomija bi trebala da raste u 2013. godini
2,5%, a 2014. godine 3,0%. U slučaju „lošeg scenarija“ rast ekonomije bi
iznosio 1,0% u 2013, a 2014. godine 1,5%.
Sjeveroistočna Crna Gora ima značajne prirodne potencijale za razvoj
velikog broja ekonomskih aktivnosti. Vlada Crne Gore pokušava svojim finansijskim i nefinansijskim aranžmanima da utiče na razvoj ovog prostora,
dajući kredite pod povoljnim uslovima, sa dugim grejs periodom i rokom otplate. To bi trebalo da podstakne preduzetnike da razvijaju svoja preduzeća, i
da ohrabri i pokaže značaj regularnog poslovanja u sistemu tržišne ekonomije.
Edukacijama za mlade menadžere i prekvalifikaciju nezaposlenih lica, kreditima i kursevima za samozapošljavanje, pokušavaju se osnažiti nove ideje.
Definisane su povlašćene-najniže (damping) poreske stope za nove investicije, čime se podstiče atraktivnost poslovnog investicionog ambijenta,
u prvom redu za velike strane kompanije, koje bi na taj način vidjele interes
od ulaganja u opštine Sjeveroistočne Crne Gore. Svoju šansu ljudi sa sjevera
mogu da traže i u djelatnostima koje su komplementarne sa turizmom. Veliku
količinu hrane za potrebe turizma Crna Gora uvozi, tako da se propušta šansa da za svoje, nacionalne proizvode stvori tržište među stranim gostima. To
može da bude način na koji ljudi sa sjevera mogu iskoristi turističke potencijale juga i u svoju korist.
Investitori se ohrabruju institucionalnim rješenjima, koja olakšavaju
realizovanje početnih ideja za biznis, a kasnije i njegov rast i razvoj. Tako,
u preduzetničku infrastrukturu ubrajaju se: poslovne (biznis) zone, poslovna podrška malim i srednjim preduzećima (inkubatori), djelatnosti iz oblasti
istraživanja (tehnološki parkovi) i investicije koje koriste postojeće kapacitete
(grinfild) investicije. Generalni cilj osnivanja poslovnih zona je stvaranje boljih uslova za otpočinjanje i obavljanje biznisa u Crnoj Gori. Naime, u poslovnoj-biznis zoni potencijalni korisnici imaju povoljnije uslove za rad sa aspekta
smanjenih troškova i riješenih infrastrukturnih problema (Dokumentacija Investicionog razvojnog fonda Crne Gore, 2011.).
84
HOTELSKA KUĆA 2013
Poslovna zona je zapravo oblast u kojoj Vlada Crne Gore i lokalne uprave nude finansijske stimulacije, kao što su poreske olakšice, da bi ohrabrila
nove poslovne aktivnosti. Ovakve zone, osnivaju se sa ciljem revitalizacije
nerazvijenih područja. Razlozi osnivanja ovih zona su podsticanje ulaganja
i novo zapošljavanje, uvođenje novih tehnologija i opreme, modernizacija i
unapređenje i industrijsko povezivanje. U njima bi bilo mjesta za projekte
preduzeća iz svih djelatnosti, koja mogu unaprijediti preduzetničku klimu i
dovesti do novog zapošljavanja.
Vlada Crne Gore usvojila je plan razvoja biznis zona, između ostalih i u
Beranama s ciljem da se podstakne razvoj mikro i malih preduzeća na infrastrukturnom opremljenom zemljištu, i smanji nezaposlenost. U Beranama je
za biznis zonu planirano područje Rudeša, nekadašnjeg prostora Fabrike celuloze i papira na prostoru od 158 000 m2. Za opštinu Berane cilj je da se podstakne razvoj poljoprivrede kroz programe ruralnog razvoja turizma, planinskog,
seoskog i sportsko-rekreativnog turizma i industrije u oblasti drvoprerade,
energetike, kroz izgradnju mini hidroelektrana na pritokama Lima, energana
na biomasu, toplifikaciju grada i prehrambene industrije. Strani investitori ili
domaći, koji imaju najmanje 10% stranog kapitala imaće iste uslove kao i domaća lica. Privrednici će biti oslobođeni poreza na dobit za prve tri godine od
početka obavljanja djelatnosti, a u narednih pet godina plaćaće polovinu poreza. Predviđene su i subvencije kamatnih stopa na poljoprivredu i poslodavce
koji zaposle posebne kategorije radnika (lica starija od 40 godina života, RAE
populacije, lica na evidenciji Zavoda za zapošljavanje više od pet godina i
tehnološke viškove za koje će Zavod plaćati doprinose i porez na dohodak u
visini 80%, a poslodavac 20%) (Dokumentacija Vlade Crne Gore, 2011).
Cilj osnivanja tehnoloških parkova je podsticanje razvoja inovativnih
„start-up“ preduzeća, odnosno preduzeća u osnivanju kroz proces inkubacije,
pa sve do trenutka kada su preduzeća spremna za izlazak na otvoreno tržište.
Osim start-up preduzeća, tehnološki parkovi nastoje privući i međunarodne
korporacije sa ciljem otvaranja centara istraživanja i razvoja i centara usavršavanja, a svojim korisnicima nude moderno opremljene objekte, razvijenu
telekomunikacijsku infrastrukturu, kao i različite poslovne usluge.
Razvoj tehnoloških parkova i poslovnih–biznis zona utiče i na razvoj
„outsourcinga“ odnosno angažovanje spoljnih saradnika. Naime, grupisanje
preduzeća utiče na to da ona mogu jedan dio poslova da izmjeste van matične
firme – pojedincima i specijalizovanim firmama. Cio fenomen počiva na interesu preduzeća da smanji troškove plata ili učini bolju iskorišćenost troškova
vremena i energije, u cilju postizanja bolje iskorišćenosti zemlje, rada, kapitala, tehnologije ili ostalih resursa. Takođe, savremene komunikacione tehnologije omogućavaju jednostavno zapošljavanje određenog broja radnika, bez
obzira gdje se oni trenutno nalaze.
85
HOTELSKA KUĆA 2013
Green field investicije su investicije u proizvodnju, preduzeća ili druge
fizički vezane kompanije u oblasti gdje ranije nijesu postojale slična postrojenja. Ideja dolazi od toga da se preduzeća grade s ledine, poljane, green field,
ali je izraz vremenom postao više metaforičan. Green field investicije obično
se vezuju za strane direktne investicije. Vezano za ovaj izraz postoji i brownfield investicije, koje predstavlja investiranje u gradovima koji su ranije bili
pretrpani fabrikama, rafinerijama i sl. u svrhe proizvodnje ili poslovanja koje
manje zagađuje.
Problemi preduzeća Sjeveroistočne Crne Gore uključuju nedovoljnu finalizaciju proizvoda. Naime, većina proizvodnje preduzeća bazirana je na primarne proizvode i sirovine, bilo kada je u pitanju drvna građa, poljoprivredna
proizvodnja ili proizvodnja hrane. Rješenje ovog problema može se naći u
vertikalnoj integraciji preduzeća od izvora, do konačnog proizvoda. Na taj
način se postiže zaokružena proizvodnja koju tržište najviše vrednuje. Između
ostalog, preduzetnici iz ovog regiona nijesu naviknuti na regularno poslovanje, što takođe može biti značajan problem u tržišnom ambijentu.
Sjeveroistočna Crna Gora ima zemljišne površine koje raspolažu sa značajnim bogatstvom u vidu obradivih površina, koje pogoduju razvoju stočarstva. Gotovo 70% šuma cijele Crne Gore se nalazi u sjevernoj regiji, međutim,
mnogo je više razvijen primarni sektor prerade drveta nego finalna proizvodnja. Ovaj prostor, takođe, obiluje hidroenergetskim potencijalima, što je dobar
preduslov za proizvodnju električne energije kroz izgradnju mini hidroelektrana. Prokletije, Bjelasica, Durmitor, Crno i Biogradsko jezero kao i ostala
područja predstavljaju značajne turističke destinacije planinskog turizma koje
mogu predstavljati okosnicu razvoja sjevera Crne Gore.
Uzimajući u obzir potencijale Sjeveroistočne Crne Gore može se konstatovati da sve opštine u ovom dijelu imaju kvalitetne predispozicije za razvoj
različitih privrednih aktivnosti. U narednom periodu očekuju se rezultati Vladine politike podrške razvoju ovog regiona, i to posebno u dijelu zapošljavanja
i razvoja preduzetništva, poljoprivrede i turizma (Dokumentacija Investiciono
razvojnog fonda Crne Gore, 2013.).
Vlada Crne Gore je tokom 2011. godine izdvojila oko 23 miliona eura iz
Egalizacionog fonda kao pomoć nerazvijenim crnogorskim opštinama među
kojima su i opštine koje pripadaju Sjeveroistočnoj Crnoj Gori (Berane – 4,1
milion eura, Bijelo Polje – 4,0 miliona eura, Rožaje – 2,0 miliona eura, Andrijevica – 941.115 eura i Plav – 756.592 eura). Međutim, za 2012. godinu,
iako je ukupan iznos ostao isti na nivou prošle godine, za neke opštine posmatranog regiona izdvojena su nešto niža sredstva (Berane – 3,0 miliona eura,
Andrijevica – 783.000 eura), a za pojedine su povećana sredstva (Bijelo Polje
– 4,1 milion eura, Plav – 1,1 milion eura i Rožaje – 2,1 milion eura).
Investiciono – razvojni fond Crne Gore objavio je, u februaru, kriterijume i uslove finansijske podrške za 2012. godinu za preduzetnike, mikro i mala
86
HOTELSKA KUĆA 2013
preduzeća, registrovane poljoprivredne proizvođače, u ukupnom iznosu od
1,5 miliona eura. Sredstva su namijenjena za proizvode iz sledećih djelatnosti:
proizvodnja, poljoprivreda, proizvodnja hrane, turizam i ugostiteljstvo, usluge
i trgovina u dijelu nabavke osnovnih sredstava (Službeni list Crne Gore, broj
9/12).
Kao barijere u bržem razvoju MSP (malih i srednjih preduzeća) i preduzetništva na ovom prostoru, prema izvještaju Direkcije za mala i srednja
preduzeća (2011.) su saobraćajna izolovanost područja i nepostojanje poslovno-strukovnog udruženja, administrativne-carinske barijere, nedostatak jasne
vizije o biznis idejama i mogućnostima realizacije, nepostojanje Fonda za
podsticanje razvoja, malo tržište i slaba kupovna moć lokalnog stanovništva,
nedostatak finansijskih sredstava i povoljnih kreditnih sredstava, nedostatak
specifičnih znanja i vještina u vođenju sopstvenog biznisa, loše poslovanje
postojećih srednjih preduzeća, bivših i potencijalnih kooperanata i sl.
Zbog svega toga Direkcija je otvorila regionalne poslovne centre u Bijelom Polju i Beranama i lokalne u Rožajama i Plavu, koji pružaju usluge
vezane za registraciju biznisa, izradu i pomoć u izradi biznis planova, pristup
kreditnim linijama i pružanje savjetodavnih usluga. Regionalni biznis centar
obuhvata opštine Berane, Plav i Andrijevicu i u 2007. godini je opslužio 325
klijenata, a centar u Beranama 421 klijenta. Lokalni poslovni centar u Rožajama je u 2007. godini pružio podršku za 250 klijenata (registracija biznisa 36,
izrada i pomoć u izradi biznis planova 35, kreditne linije 78 i savjetodavne
usluge 101). To je u odnosu na 2006. godinu za 3% više. Regionalni poslovni
centar Berane od 1. jula 2008. godine posluje u sastavu Sekretarijata za razvoj,
finansije i saobraćaj opštine Berane.
Poseban projekat koji daje rezultate jeste i osnivanje Fonda za dijasporu od 2005. godine. Iskustva drugih zemalja – Grčke, Mađarske, Poljske,
Hrvatske i drugih potvrđuju spremnost dijaspore da sarađuje sa zemljom maticom. Upravo u Sjeveroistočnoj Crnoj Gori postoji veliki broj iseljenika koji
su najvećim dijelom u Evropi, SAD-u ili Australiji. Manje razvijene zemlje
porijekla snose troškove školovanja i obučavanja potencijalnih migranata,
dok zemlje prijema koriste njihov doprinos i rezultate rada. Zemlje porijekla
imaju najveće koristi kada se migranti vrate kući s novim znanjima, višim
kvalifikacijama i ušteđenim kapitalom.
Za ulaganje kapitala od strane dijaspore potrebne su odgovarajuće garancije, sigurnost kapitala, postojanost zakonodavstva, stimulativna fiskalna
politika itd. Negativna iskustva sa starom deviznom štednjom umnogome su
U saradnji sa Direkcijom za MSP i biznis centrima u Crnoj Gori, Njemačka humanitarna organizacija „NELP“ u okviru Programa samozapošljavanja izbjeglih i raseljenih lica u
Crnoj Gori, od maja 2005. godine, realizovala je niz kreditnih linija i dodijelila 38 kredita i
to: Andrijevici (3), Beranama (29), Plavu (5) i Gusinju (1) (Regionalni biznis centar Berane,
Berane).
87
HOTELSKA KUĆA 2013
doprinijela gubljenju povjerenja u domaće finansijske organizacije i uopšte
u bilo koji vid ulaganja u zemlju maticu. Stoga je neophodno da Crna Gora
povrati povjerenje u domaće banke i domaće zakone kako bi se ostvario veći
priliv deviznih sredstava u našu zemlju, jer ako neće ulagati u sopstvenu privredu njeni građani iz inostranstva i iseljenici, teško da će to učiniti stranci.
Saradnja sa dijasporom je od višestruke važnosti, kako za pripadnike dijaspore, tako i za Crnu Goru u cjelini. Osnivanje Fonda za dijasporu je važan
podsticaj buduće saradnje i ulaganja u Crnu Goru i velika šansa za opštine
Sjeveroistočne Crne Gore.
Misiju projekta osnivanja Fonda za dijasporu predstavlja koncipiranje
i izrada programa poslovne saradnje sa crnogorskom dijasporom, koji će se
bazirati na obostranom ekonomskom interesu i stvaranju povoljnijih uslova
za povratak iseljenika, privrednom razvoju Crne Gore kroz nove investicije,
kao i uključivanju crnogorske dijaspore u privredne aktivnosti u Crnoj Gori.
Sredstva ovog Fonda koriste se sa grejs periodom od šest mjeseci do godinu
dana, s rokom vraćanja od tri do pet godina i kamatnom stopom 5–8% na
godišnje nivou.
Fondacija za razvoj sjevera (FORC) i Unija poslodavaca Crne Gore
(UPCG), krajem oktobra 2006. godine potpisali su sporazum o saradnji o jačem i efikasnijem predstavljanju interesa malih i srednjih preduzeća, razvoju
turizma i poljoprivrede i promociji preduzetništva u 13 opština sjevera među
kojima su i opštine područja Sjeveroistočne Crne Gore. Cilj programa je da
se pomogne održivi ekonomski razvoj i ojača ekonomska moć sjevera Crne
Gore. Članovi UPCG ostvaruju više od 85% BDP Crne Gore i upošljavaju oko
75% zaposlenih u privredi. Planira se uskoro i otvaranje regionalne kancelarije na sjeveru Crne Gore što će omogućiti i brži razvoj turističko ugostiteljske
djelatnosti.
Vlada Luksemburga, preko humanitarne organizacije „Karitas“, uložiće
1,4 miliona eura, u pet opština sjevera Crne Gore, u naredne četiri godine.
Radi se o opštinama Berane, Andrijevica, Plav, Rožaje i Bijelo Polje. Sredstva
će biti usmjerena za izgradnju infrastrukture, za ekonomski razvoj i za zaštitu
životne sredine, što je preduslov razvoja pojedinih vidova turizma. U prošlom
periodu u ovim opštinama od Vlade Luksemburga realizovano je 26 projekata
vrijednih 5,4 miliona eura.
Projekat „Proizvedeno u Crnoj Gori“ (Made in Montenegro) ima za
cilj uvođenje sistema standarda kao preduslova za stvaranje crnogorske robne marke, kvaliteta koji će biti proizveden u skladu sa standardima EU i biti
konkurentan, kako na domaćem, tako i na inostranom tržištu. Do sada su naljepnicu sa znakom kvaliteta, u ovom regionu, dobili preduzeće „Gradina“
(„Gradina company“) iz Rožaja za proizvodnju i promet mesnih prerađevina,
AD „Zora“ Berane za proizvodnju mlijeka i mliječnih proizvoda i dr.
88
HOTELSKA KUĆA 2013
U narednom periodu posebne aktivnosti, naročito investicione, biće
usmjerene u do sada nerazvijeni Sjeverni region Crne Gore. Sredstva Fonda
za razvoj, Zavoda za zapošljavanje Crne Gore, Direkcije za razvoj malih i
srednjih preduzeća i Ministarastva poljoprivrede, šumarstva i vodoprivrede,
će posebno biti usmjerena na razvoj turizma, prerađivačke industrije, proizvodnje, drvoprerade i usluga (izuzev trgovine).
5. Preporuke za smanjenje regionalnih razlika
Za razliku od prostorno ograničene i razvojem opterećene primorske zone,
planinski turistički potencijali Crne Gore su ekološki očuvani i praktično neograničeni. Samo je potrebno planski i racionalno organizovati njihovo iskorišćavanje. Mada je njihova ekološka očuvanost rezultat slabe saobraćajne
povezanosti i zaostalog privrednog razvoja, to im je i komparativna prednost,
jer se može dugoročno planirati racionalno korišćenje resursa (vode, šume,
poljoprivredno zemljište), zaštita prirode i usklađen razvoj turizma. Ovo je
posebno značajno zato što su planinski predjeli vrlo osjetljivi na svaku intervenciju čovjeka u prirodnoj sredini.
U cilju ostvarivanja politike uravnoteženijeg i ravnomjernijeg regionalnog razvoja i smanjenja očiglednih razlika u stepenu nerazvijenosti, između
ostalog i ovog prostora, neophodno bi bilo konkretizovati strateška opredjeljenja koja se odnose na investicionu politiku i druge mjere za podsticanje razvoja nerazvijenih područja. Politika regionalnog razvoja treba da se realizuje u
skladu sa Strategijom regionalnog razvoja Crne Gore i u okviru institucionalnih i sistemskih rješenja, Zakona o regionalnom razvoju Crne Gore i drugim
strateškim dokumentima Crne Gore. Aktivnosti treba da budu usmjerene na
stvaranje uslova za ravnomjerniji regionalni razvoj kako bi se uspostavila trajna politika usmjerena na smanjenje razlika u stepenu razvijenosti regiona uz
ubrzaniji razvoj manje razvijenih područja. Osnovno je da se obezbijedi cjelovitost socio-ekonomskog razvoja regiona i stvore uslovi za jačanje konkurentnosti na osnovama sopstvenog potencijala i komparativnih prednosti što
Sjeveroistočna Crna Gora posjeduje. Treba nastaviti s realizacijom kapitalnih
infrastrukturnih razvojnih projekata (što je već urađeno kroz novi Prostorni
plan Crne Gore i Strategiju razvoja saobraćaja Crne Gore) i time smanjiti regionalne disproporcije i jačati povezanost i integrisanost regiona. U tom smislu
treba formirati i poseban „Fond za regionalni razvoj“.
Za budući regionalni razvoj turizma, kao i za razvoj Sjeveroistočne Crne
Gore od posebnog značaja biće izgradnja odgovarajuće infrastrukture i diverzifikacija turističkog proizvoda na relaciji more – planina.
Kvalitetan razvoj regionalne i komunalne infrastrukture je, više-manje,
aktuelan za sve turističke regije, a pogotovo za Sjeveroistočnu Crnu Goru. To
je posebno slučaj s razvojem putne privrede, a sa pravom se najviše očekuje
89
HOTELSKA KUĆA 2013
od izgradnje dijela auto-puta na relaciji Bar – Podgorica – Mateševo – Berane
– Boljare, koji bi ubrzao cjelokupni razvoj velikog dijela Crne Gore, a naročito
razvoj turizma jer bi otvorio atraktivne zone crnogorskih Prokletija, Bjelasicu
i Komove, doline rijeka Tare i Lima i nerazvijeno područje Bihora. Saobraćajno integrisanje privrednih i urbanih centara ukrštanjem sa većim brojem
postojećih i planiranih primarnih saobraćajnica kao i integrisanje manjih naselja kroz koja će proći planirani auto-put, uz određene mjere i programe,
svakako će doprinijeti bržem privrednom i socijalnom razvoju. Ovo iz razloga
što će auto-put omogućiti brz, siguran i kvalitetan transport u gravitacionoj
zoni, opremanje i uređenje koridora različitim sadržajima, nove mogućnosti
za privredne i druge aktivnosti i nova radna mjesta. S toga je realno očekivati
smanjenje negativnog trenda depopulacije i, posledično, usporavanje procesa
metropolizacije Podgorice.
Za sjeverni i sjeverozapadni dio Crne Gore veliki značaj imaće izgradnja
magistralnog puta Risan – Nikšić – Žabljak – Pljevlja; za Crnogorsko primorje izgradnja brze saobraćajnice Herceg Novi – Ulcinj, a za centralni i primorski dio Jadransko-Jonski auto-put, čija je izgradnja u planu razvoja drumskog
saobraćaja. Kao i ostale turističke zemlje, naša država treba da pomogne modernizaciju učešća s oko 11% u 2008. na oko 20% u 2020. godini. Duplo veće
učešće imala bi Sjeverna regija, pa prema tome i sjeveroistočna Crna Gora
– od oko 6% u 2008. na oko 12% u 2020. godini. Isto tako treba da se poboljša
kvalitetna struktura hotela, jer bi učešće hotela sa četiri i tri zvjezdice u sjevernoj regiji iznosilo oko 70%, a u centralnoj 60%. Planira se da u centralnoj
regiji hoteli sa pet zvjezdica imaju najveće učešće – oko 25%, dok bi to učešće
u sjevernoj regiji iznosilo 10%, a u primorskoj regiji oko 15%.
Treba iskoristiti značajnu donatorsku pomoć koja će se u narednom periodu usmjeriti u sjeveroistočnu Crnu Goru. Kao primjer treba istaći da će
Kancelarija projekta podrške stimulisanja razvoja sjevera Crne Gore (STARS)
od strane SAD-a, sa sjedištem u Kolašinu, na području više opština ovog područja, uložiti u narednom periodu blizu 15 miliona USA dolara, posebno u
oblasti poljoprivrede i turizma. Osnovni cilj je da lokalno stanovništvo što
prije osjeti rezultate ovih ulaganja.
S’ druge strane i Nacionalna strategija održivog razvoja (NSOR) je promovisala održivi razvoj u sektoru turizma tako što je „održivost u turizmu“
definisala kao razvoj–1. koji poštuje ekonomske, ekološke i socijalne principe
u međusobno uravnoteženom odnosu; 2. koji ne iscrpljuje prirodne resurse,
nego ih koristi samo u mjeri koja obezbjeđuje da ostanu na raspolaganju i
budućim generacijama; 3. koji čuva kulturnu raznovrsnost i identitet, a pritom
stimuliše sklad društva; i 4. pored toga, ima u vidu zadovoljstvo turista.
Cilj i zadatak savremenog razvoja turizma u 21. vijeku je prelazak s masovnog na koncept kvalitativnog održivog turizma. Sve to zahtijeva izvjesne
transformacije, kao i značajne napore receptivnih zemalja kao što je Crna
90
HOTELSKA KUĆA 2013
Gora i ovaj prostor. U skladu sa društveno-ekonomskim razvojem i Strategijom razvoja turizma Crne Gore do 2020. godine neophodno je preduzeti različite podsticajne mjere: ekonomske, stimulativne, ekološke, prostorno-planske
i regionalno-razvojne.
Regionalno-razvojne mjere, kojima se afirmiše razvoj turizma za Sjeveroistočnu Crnu Goru su posebno značajne na ovom nedovoljno razvijenom području. One su neophodne kao bitan faktor ravnomjernog razvoja, jer se turizam
afirmiše u ruralnim prostorima, koji raspolažu odgovarajućim turističkim vrijednostima, a kojima je zastupljena depopulacija i slabljenje ruralne ekonomije.
Zasnivajući se na opšte prihvaćenim principima održivog razvoja treba
preduzeti konkretne mjere za održivi razvoj sjeveroistočne Crne Gore, kojima, pored ostalog, treba obezbijediti uravnotežen i pravičan ekonomski razvoj
koji se može održati u dužem vremenskom periodu; smanjiti siromaštvo kroz
osnaživanje siromašnih i obezbjeđivanje njihovog boljeg pristupa neophodnim uslugama i sredstvima; obezbijediti učešće svih zainteresovanih strana u
procesu odlučivanja (centralne i lokalne vlasti, nevladine organizacije, privatni/poslovni sektor, profesionalne organizacije, sindikat), uz izgradnju dijaloga
i povjerenja i uz razvoj društvenog kapitala; pažljivo upravljanje i očuvanje
neobnovljivih resursa; racionalna/održiva upotreba energije i prirodnih resursa (vode, zemljišta, šuma, itd); minimiziranje otpada, efikasno sprječavanje
i kontrola zagađenja, i predupređenje ekoloških rizika; unapređenje sistema
obrazovanja i zdravstva i poboljšanja u pogledu ravnopravnosti polova i zaštite kulturnih indentiteta.
Nužne su promjene i u strukturi turističke ponude Crne Gore i ovog prostora
prema Evropi te je potrebno promijeniti isključivo sezonski karakter poslovanja,
što je moguće kroz razvoj različitih vidova turizma, što ovo područje pruža.
Buduća ponuda Sjeveroistočne Crne Gore treba još intenzivnije da povezuje pejzaž i prirodu, različite kulture koje su ostavile pečat na Crnoj Gori, kao
i način života, s najvišim kvalitativnim zahtjevima jednog modernog društva.
Istovremeno su potrebni dodatni hotelski objekti, da bi ovaj prostor postao još
atraktivniji preko čitave godine, da bi se stvorila nova radna mjesta i u budućnosti povećavali prihodi. Opredjeljenjem za održivost razvoja, ne uzimaju se
u obzir samo etički principi. Vrijednosti pejzaža, prirode, kulture i životnih
stilova, koji se time štite, predstavljaju istovremeno osnovni kapital turističke
privrede. Što se atraktivnijim njihov doživljaj cijeni na tržištu, to su bolje šanse za uspjeh čitave privredne grane i svih s njom povezanih djelatnosti.
Zaključak
Nijedna zemlja ne može djelovati samostalno i nezavisno od svoje okoline
koja je podložna brzim i iznenadnim promjenama. Promjene su sve češće,
raznolikije, radikalnije, te lančano iniciraju novi val promjena.
91
HOTELSKA KUĆA 2013
Kada se danas govori o promjenama u okruženju koje utiču na razvoj
svjetske ekonomije, a samim time i na turizam, svakako treba spomenuti ekonomsku recesiju i krizu veću nego ikad. Svjetska ekonomija suočava se s nikad ranije doživljenom krizom usled koje je svjetski BDP u 2009. godini pao
za približno 1,3%, izvoz je drastično smanjen, i sve razvijene ekonomije nalaze se u recesiji. Čak i ekonomije zemalja u razvoju, za koje se u početku činilo
da se bolje odupiru krizi, ubrzano se suočavaju s uticajem ekonomske krize.
Turistička politika Evropske unije u godinama što slijede biti će sve maštovitija, djelotvornija i naravno, kvalitetnija. Ne treba izgubiti iz vida ni trend
proširavanja Evropske unije jer je Crna Gora prepoznavši svoj interes u čvršćoj
saradnji sa EU, posebno u turizmu, dokazala da ne očekuje samo privlačenje
evropskog kapitala, nego i korišćenje raznih drugih oblika tehničke pomoći.
Sve prognoze relevantnih institucija ukazuju da će ova djelatnost i dalje nastaviti sa dinamičnom stopom rasta, što će učvrstiti njenu poziciju u društvenom
i privrednom razvoju u svjetskim razmjerama. Procjene Svjetske turističke
organizacije pokazuju da će broj učesnika u međunarodnom turizmu 2020.
godine dostići oko 1,6 milijardi inostranih turista, a prihodi od 2.000 milijardi
dolara. Od faktora (osim političkih, ratnih i promjena izazvanih elementarnim
nepogodama), koji mogu bitno uticati na buduća kretanja u međunarodnom
turizmu, posebno mjesto će imati interesovanje turista za nove atraktivne i neistražene destinacije, zatim zahtjevi za ekološki očuvanim prostorima, povećanje interesovanja za različite oblike avantura, eksperimenata i drugih oblika
ekstremnih sportova koje pruža sjeveroistočna Crna Gora.
Treba imati u vidu da su sva značajnija strateška dokumenta za oblast
turizma usvojena, da je tretman Crne Gore kao prve ekološke države poseban
motiv i stimulans za odabir kvalitetne turističke ponude i plasmana iste na
izbirljivo evropsko turističko tržište. U tom pravcu obezbijeđeni su početni
uslovi, samom činjenicom da je Crna Gora otvorila pregovore sa EU radi bržeg učlanjenja u porodicu evropskih država. Međutim, postoje i evidentne
slabosti na spoljašnjem nivou na čije eliminisanje turističko-ugostiteljska privreda može manje uticati, što sve može da uspori razvoj turizma ovog regiona u narednom periodu. Ovo tim prije, jer je izvjesno da u evropskim, pa i
širim razmjerama, privredna i finansijska kriza će potrajati, što sigurno može
indirekno uticati na realizaciju planiranih aktivnosti države na stvaranju odgovarajućih uslova za brži razvoj turističko-ugostiteljske privrede, posebno u
nedovoljno razvijenoj sjeveroistočnoj Crnoj Gori.
Snažniji prodor na turističko tržište neće biti brz i spektakularan. Međutim, sa time su suočene i druge zemlje u tranziciji. Treba se izboriti za autentičnost nacionalnih, regionalnih i lokalnih turističkih proizvoda, uprkos
uniformizaciji kakvu sa sobom nosi globalizacija. Crna Gora ima izuzetne
prirodne, kapitalne i ljudske prednosti u razvoju turizma da definiše sadašnju
strategiju razvoja i da utvrdi koncepciju i strategiju turističkog razvoja, koja
92
HOTELSKA KUĆA 2013
će polaziti od komparativnih prednosti zemlje, ali isto tako će biti usmjerena
na razvoj individualnog turizma i različitih novih oblika u turizmu, kako to
pruža Sjeveroistočna Crna Gora. Država, kao što je Crna Gora, koja ima za
cilj da razvoju turizma u Sjeveroistočnoj Crnoj Gori posveti više pažnje mora
voditi računa o stvaranju i održavanju čiste okoline, kao prostora prijatnog
estetskog izgleda, prostora oslobođenog bilo kakvih otpadnih materijala koji
svojim smještajem narušavaju i ugrožavaju ljude i okolinu. Obezbjeđenje tog
bitnog uslova u razvoju turističke privrede je izgradnja odgovarajuće logistike
zbrinjavanja otpadnih materijala. Takva vrsta logistike mora se posmatrati kao
kompleksan sistem kojim treba kvalitetno upravljati.
Literatura
1.
Arsić, M. i S., Upravljanje projektima u turizmu, Zbornik radova, naučna
Konferencija, Turizam kao faktor regionalnog razvoja, Fakultet za menadžment u saobraćaju i komunikacijama Berane, Plav 15–16. septembar, 2011.
2. Boričić, D., Prva fabrika u Gornjem Polimlju, Zbornik – Državni arhiv
Crne Gore, Arhivski zapisi, godina XVI/2009, broj 1, Cetinje, 2009.
3. Vešović, V. i dr., Uloga saobraćaja u regionalnom razvoju Sjeverne Crne
Gore i Jugozapadne Srbije, Zbornik radova, naučna konferencija – Turizam kao faktor regionalnog razvoja, Fakultet za menadžment, saobraćaj
i komunikacije Berane, Plav 15–16 septembar, 2011.
4. Ekonomska politika Vlade Crne Gore za 2012. i 2013. godinu, Podgorica.
5. Leković, S., Plavski-gusinjski region, turizam i održivi razvoj, Opština
Plav, Plav, 2005.
6. Leković, S., Mogućnost razvoja turizma na području Sjeveroistočne Crne
Gore, Naučna Konferencija sa međunarodnim učešćem – „Turizam kao
faktor regionalnog razvoja“, Zbornik radova, Fakultet za menadžment u
saobraćaju i komunikacijama Berane, Plav, 15–16. septembar, 2011.
7. Master plan razvoja turizma Crne Gore do 2020. godine, Ministarstvo
turizma Crne Gore, Podgorica, 2001.
8. Prostorni plan Crne Gore do 2020. godine, Ministarstvo zaštite životne
sredine i uređenja prostora, Podgorica, 2008.
9. Ratković, R., Razvoj hotelijerstva u Crnoj Gori, „IVPE“ Cetinje, 2011.
10. Strategija regionalnog razvoja Crne Gore 2010–2014. godine, Podgorica, februar 2011. godine.
93
Dr Saša Mašić,
Srednja turistička škola, Novi Beograd, Republika Srbija
KORPORATIVNI HOTELSKI LANCI NA SAVREMENOM
HOTELIJERSKOM TRŽIŠTU
CORPORATE HOTEL CHAINS ON CONTEMPORARY
HOTEL MARKET
Apstrakt: Najveći korporativni hotelski lanci tokom posmatranog perioda (1997–2012.) ostvaruju visoke stope rasta. Na uzorku 300 najvećih hotelskih lanaca prosečna godišnja stopa rasta
je iznosila oko 4,14%. To je rezultiralo time da je na kraju 2012. godine 300 najvećih hotelskih korporacija sveta pod svojim hotelskim brendovima imalo oko 9,2 miliona hotelskih soba.
Tokom posmatranog perioda registrovan je naročito brz rast azijskih hotelskih lanaca koji su
značajno uvećali svoje kapacitete. Kao karakteristika globalnog hotelijerskog tržišta se uočava i polarizacija na manji broj ogromnih hotelskih korporacija i veći broj manjih, uz istovremenu fragmentaciju koja se manifestuje kroz razvoj i konkurenciju sve većeg broja hotelskih
brendova. Najveći korporativni hotelski lanci ostvaren rast u najvećoj meri duguju korišćenju
nevlasničkih investicionih oblika, pre svih ugovora o franšizi i ugovora o menadžmentu, a uz
konstantno jačanje svojih hotelskih marki. Kumulativni podaci prikupljeni za 10 najvećih korporativnih hotelskih lanaca pokazuju da je franšiza korišćena u slučaju 81,6% hotela, a ugovor
o menadžmentu u slučaju 12,6% hotela.
Ključne reči: hotelski lanci, franšiza, ugovor o menadžmentu, hotelski brend
Abstract: The largest corporate hotel chains during the observed period ( 1997–2012) achieved
the high growth rates. As per sample of the 300 largest hotel chains the annual growth rate was
about 4.14%.This resulted that in the end of 2012. the hotel’s 300 largest corporations of the
world had under their hotel brands around 9, 2 million hotel rooms. During the observed period
it has been registered a particularly rapid growth of Asian hotel chains which have significantly
increased their capacities. As the characteristic of the global hotel market, polarization in a
small number of huge hotel corporations and a number of smaller is observed with simultaneous fragmentation that is manifested through the development and competition of the growing
number of hotel brands. The largest corporate hotel chains realized growth owe largely to the
usage of non-equity investment forms, notably the franchise agreement and contract management agreement with the constant strengthening of their hotel brands. Cumulative data collected for the 10 largest corporate hotel chains show that the franchise is used in the case of about
81.6% of the hotels and the management contract in the case of 12.6% of the hotels.
Key words: hotel chain, franchise agreement, management agreement, hotel brand
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Hotelske korporacije „identifikuju se po jakoj marki ili markama hotela, odnosno po dobro poznatom zaštitnom imenu“ (Čačić, 1995: 44). U literaturi se
često navodi definicija brenda data od strane Američkog udruženja za marketing koja brend definiše kao „ime, pojam, znak, simbol, dizajn ili kombinaciju
navedenog, čime se identifikuju roba ili usluge jednog prodavca ili grupe prodavaca i diferenciraju u odnosu na konkurente“ (Kotler i Keller, 2006: 274).
Tulin navodi da „brendovi mogu da predstavljaju određeni nivo kvaliteta, tako
da zadovoljni kupci lako mogu ponovo da izaberu proizvod“ (Tulin, 1998).
Kako brendovi podrazumevaju i uspostavljanje konzistentnog sistema kvaliteta i sami brendovi za potrošače postaju sinonimi za određen nivo kvaliteta.
Ovo je posebno bitno u međunarodnom hotelskom poslovanju, jer pitanja kategorizacije hotelskih kapaciteta nisu rešena na jedinstven način u različitim
zemljama, tako da može doći do značajnih odstupanja u nivou kvaliteta i cene
usluge, a u okviru deklarativno iste kategorije hotelskog objekta. Potrošači garanciju određenog nivoa kvaliteta dobijaju upravo izborom hotelskog brenda
pošto se u okviru korporativnih hotelskih lanaca uspostavlja čitav set standarda koji je jedinstven i obavezan za sve hotele koji posluju pod tim brendom.
Kao prednosti brendiranja u hotelijerstvu se navode (Zečević i Aleksić,
2009: 429):
• skraćuje se uobičajeni put traženja informacija,
• prevazilaze se problemi neopipljivosti usluge,
• omogućava se konzistentnost kvaliteta,
• smanjuje se rizik pri kupovini,
• doprinosi preciznijoj segmentaciji tržišta.
Hotelske korporacije razvijaju jednu ili više hotelskih marki pod kojima posluju svi hoteli koji se nalaze pod kontrolom te hotelske korporacije. Hotelski
brendovi se razvijaju za različite segmente potrošača. „Uvođenjem više marki, hotelske kompanije internacionalnog karaktera diferenciraju svoj uslužni
program prema potrebama većeg broja segmenata, pre svega kod turističkih i
poslovnih putovanja“ (Čačić, 2010: 48).
Analizirajući ponudu pet najvećih hotelskih korporacija može se videti
da su one razvile ukupno 66 konkurentskih hotelskih brendova, pozicionirajući se na različitim tržišnim segmentima: “Intercontinental Hotels Group”
– devet različitih hotelskih brendova, “Marriott International” – 19 brendova,
“Hilton Worlwide” – 10 brendova, “Wyndham Hotel Group” – 17 brendova,
“Choice Hotels International” – 11 brendova.
95
HOTELSKA KUĆA 2013
Grafikon 1: Ukupan broj soba pod kontrolom 300 najvećih
hotelskih korporacija u periodu 1997–2012. godina
Izvor: Sopstveni proračun na osnovu podataka časopisa „Hotels“
Poslovne dimenzije globalnih hotelskih lanaca
Korporativni hotelski lanci su u prethodnim decenijama zabeležili visoke stope rasta i značajno su uvećali kapacitete pod svojom kontrolom. Kako bi se
dokazala navedena tvrdnja analizirana je serija izveštaja objavljenih u renomiranom časopisu „Hotels“. U navedenim izveštajima se daju podaci o kapacitetima 300 najvećih svetskih hotelskih lanaca. Za potrebe ovog rada analizirani
su podaci koji se odnose na period 1997–2012. godina.
Iz grafikona se može zaključiti da je ukupan obim smeštajnih kapaciteta tokom posmatranog perioda konstantno povećavan (sa izuzetkom 2006.
godine u kojoj je došlo do smanjenja ukupnog obima za 0,7% u odnosu na
prethodnu godinu). Na osnovu nagiba krive se može videti da je taj rast
bio intenzivan i u periodu od 2007–2012. godine u kojem se osećaju efekti
svetske ekonomske krize. Registrovan rast najčešće nije povezan sa velikim
ulaganjem kapitala od strane hotelskih korporacija u izgradnju kapaciteta,
već je generisan korišćenjem različitih ugovornih formi, pre svih ugovora o
franšizi i ugovora o menadžmentu. Hotelske korporacije značajan obim kapitala ulažu u izgradnju, pozicioniranje i osnaživanje hotelskih brendova na
međunarodnom hotelskom tržištu, dok retko direktno investiraju u hotelske
kapacitete.
U 1997. godini 300 najvećih hotelskih korporacije je kontrolisalo
5.040.261 soba, dok su u 2012. godini kontrolisali ukupno 9.217.103 soba.
Kumulativni porast u posmatranom periodu je iznosio čak oko 82,87% što na
najbolji način ilustruje činjenicu da je snažan porast obima hotelskih kapaci96
HOTELSKA KUĆA 2013
teta najvećih svetskih hotelskih korporacija jedna od značajnih karakteristika
međunarodnog hotelskog tržišta.
Statističkom analizom dobijenih podataka dolazi se do saznanja da se
broj hotela iz uzorka 300 najvećih, godišnje povećavao po prosečnoj stopi
od oko 4,14%. Ipak pre izvođenja zaključaka treba imati u vidu da je u
posmatranom periodu došlo do promena u smislu da su se među 300 najvećih korporacija pojavile neke nove kompanije, dok su neke od postojećih
nestale sa te liste. Zato je značajno utvrditi stope rasta pojedinih najvećih
hotelskih korporacija.
Tabela 1: Broj soba pod kontrolom najvećih hotelskih lanaca
1997. i 2012. god.
HOTELSKA
KORPORACIJA
Broj soba 1997.
godine
Broj soba
2012. godine
Apsolutni
prirast
Relativni
prirast
Intecontinental
Hotels Group
465.643
675.982
210.339
45.2%
Marriott International
289.357
660.394
371.037
128.2%
Hilton Worldwide
155.943
652.957
497.014
318.7%
Wyndham Hotel
Group
499.056
627.437
128.381
25.7%
Choice Hotels
International
292.289
538.222
245.933
84.1%
Accor
288.269
450.487
162.218
56.3%
Izvor: Podaci časopisa „Hotels“ i sopstveni proračun
Uočljivo je da su najveće svetske hotelske korporacije zabeležile vrlo dinamičan rast. Najveći apsolutni i relativni prirast je zabeležila korporacija „Hilton“.
On je dobrim delom posledica akvizicije jedne od do tada najvećih hotelskih
korporacija – “Promus Hotel Corporation”.
Mora se naglasiti da su se u posmatranom periodu desile značajne promene među najvećim hotelskim korporacijama. Tako se u izveštaju časopisa
„Hotels“ iz 2012. godine (jul/avgust) po prvi put među 10 najvećih hotelskih
korporacija pojavljuju hotelske korporacije iz Azije potiskujući pojedine hotelske korporacije koje su se tradicionalno kotirale među 10 najvećih. Tako
se među 10 najvećih hotelskih korporacija pojavljuju kineski lanci “Shanghai
Jin Jiang International Hotels” i “Home Inns & Hotels Management” koji
zauzimaju 9. i 10. mesto. Ista mesta zauzimaju i u izveštaju iz 2013. godine.
Komparativno sagledavajući podatke o hotelskim kapacitetima pod njihom
kontrolom u dve uzastopne godine, može se uočiti da su ostvarili značajan
97
HOTELSKA KUĆA 2013
godišnji prirast. Tako je hotelski lanac “Shanghai Jin Jiang International Hotels” zabeležio godišnji rast od oko 11,10%, a “Home Inns & Hotels Management” od čak oko 21,06%. „Treba naglasiti i da su pojedini dobrovoljni
hotelski lanci razvili i sopstvene hotelske brendove. Jačanjem tih brendova
na hotelijerskom tržištu hotelski konzorcijumi ponekad prerastaju u hotelske
korporacije. Kao primer može se navesti hotelski lanac “Magnuson Hotels”,
koji je u statističkom izveštaju renomiranog časopisa „Hotels“ iz septembra
2011. godine označen kao šesti po veličini hotelski konzorcijum (Hotels, septembar 2011: 35), dok je u izveštaju iz 2012. godine (Hotels, jul/avgust 2012:
26) kategorisan kao jedna od najvećih hotelskih korporacija na svetu (12. po
veličini)“ (Mašić, 2012b: 163), a u izveštaju iz 2013. godine kao 11. najveća
svetska hotelska korporacija.
Prostorni raspored globalnih hotelskih lanaca
U cilju izvođenja pouzdanih zaključaka o prostornom rasporedu hotelskih lanaca sprovedeno je istraživanje na uzorku 300 najvećih hotelskih korporacija
sveta i to za period 1997–2012. godina. Istraživanje je sprovedeno tako što je
za svaku hotelsku korporaciju utvrđeno poslovno sedište, a zatim agregiran
ukupan broj hotelskih soba korporacija u određenim regionima i utvrđeno njihovo učešće u ukupnom broju soba 300 najvećih hotelskih korporacija sveta.
Tabela 2: Učešće kapaciteta hotelskih korporacija iz različitih
delova sveta u ukupnim kapacitetima 300 najvećih hotelskih
korporacija 1997. i 2012. godine
REGION
Učešće 1997. godine
Učešće 2012. godine
Severna Amerika
73,15%
58,21%
Centralna i Južna Amerika
1,08%
1,26%
Evropa
18,65%
24,34%
Azija
6,10%
15,21%
Afrika
0,58%
0,52%
Australija
0,44%
0,46%
UKUPNO
100%
100%
Izvor: Sopstveni proračuni na osnovu podataka iz časopisa „Hotels“
Posmatrajući podatke iz Tabele 2 jasno se može uočiti da na globalnom hotelijerskom tržištu i dalje preovlađuju američke hotelske korporacije. Njihovo
učešće u agregatnoj ponudi 300 najvećih hotelskih korporacija (posmatrano
98
HOTELSKA KUĆA 2013
po broju soba) je u 2012. godini iznosilo 58,21% uzorka 300 najvećih. To
nikako ne znači da su svi hoteli pod kontrolom tih korporacija locirani na teritoriji SAD, naprotiv. Ipak, i pored i dalje najznačajnije uloge na globalnom
hotelskom tržištu, ono što se mora jasno uočiti je kontinuirani pad učešća
američkih korporacija u ukupnoj ponudi analiziranog uzorka. Važno je napomenuti da smanjenje njihovog učešća nije posledica smanjenja broja soba pod
njihovom kontrolom ili stagnacije u njihovom broju, već bržeg rasta ostalih
hotelskih korporacija, pre svega u azijskom i evropskom regionu.
Posmatrajući period 1997–2012. godina možemo zaključiti da su najveću ekspanziju u okviru definisanog uzorka imale azijske hotelske korporacije
koje su povećale učešće sa inicijalnih 6,10%, na krajnjih 15,21% ukupnih
kapaciteta pod kontrolom 300 najvećih hotelskih korporacija. Iz toga se može
zaključiti da je u posmatranom periodu azijsko tržište postalo naročito interesantno za hotelske korporacije. Pri analizi datih rezultata treba naglasiti da je
region Azije i Pacifika 2012. godine ostvarivao ukupne prihode od međunarodnog turizma od oko 324 milijarde američkih dolara, odnosno učestvovao je
u raspodeli svetskih prihoda od međunarodnog turizma sa oko 30% (UNWTO
Tourism Highlights 2013. Edition, 2013: 3). Sedam godina ranije registrovani
su ostvareni prihodi od turizma od oko 134 milijardi američkih dolara, što je u
tom trenutku predstavljalo oko 20% ukupnih svetski prihoda od međunarodnog turizma (UNWTO Tourism Market Trends 2006 – Asia and the Pacific,
2007: 14). Treba napomenuti da je učešće ovog regiona u raspodeli prihoda
od turizma 1990. godine iznosilo oko 16% (UNWTO Tourism Market Trends
2006 – Asia and the Pacific, 2007: 23), a 1950. godine oko 1,7% (Unković i
Zečević, 2006: 243). Iz prezentovanih podataka se jasno može zaključiti da je
region Azije i Pacifika ostvario vrlo dinamičan rast prihoda od međunarodnog
turizma. Taj rast je, svakako, uzročno-posledično povezan sa registrovanim
snažnim rastom azijskih hotelskih koporacija na svetskom tržištu.
Učešće evropskih hotelskih korporacija u ukupnom broju soba najvećih
hotelskih korporacija je u analiziranom periodu poraslo sa početnih 18,65%
na 24,34%.
Učešće preostalih regiona u ukupnim kapacitetima analiziranog uzorka
se krajem 2012. godine kreće do maksimalnih 1,26% – hotelske korporacije
iz Centralne i Južne Amerike. Učešće afričkih korporacija je na nivou 0,52%,
australijskih – 0,46%. Ako se ti parametri uporede sa onim na početku posmatranog perioda, može se zaključiti da je došlo do sasvim blagih promena.
Posebno su iskazani podaci za region Istočne Azije i Pacifika, a posebno za region Južne
Azije. Radi uporedivosti podataka, prikazan je njihov zbir.
99
HOTELSKA KUĆA 2013
Investicioni oblici u razvoju globalnih
hotelskih lanaca
Najveće hotelske korporacije su tokom analiziranog perioda ostvarile značajan
rast i kumulativno uvećale svoje kapacitete za oko 82,87%. Značajno je sagledati koji investicioni oblici su u najvećoj meri doprineli ostvarenom rastu.
Tabela 3: Poslovni portfolio 10 najvećih svetskih hotelskih korporacija
sa stanovišta načina pristupanja hotela lancu – posmatrano
po broju hotela (2012. godina)
Hotelska korporacija
Broj
hotela
Ugovor o
franšizi
Ugovor o
menadž.
Vlasništvo
ili zakup
Intercontinental Hotels Group
4 602
3 934
658
10
Marriott International
3 800
2 553
1 020
227
Hilton Worldwide
3 966
3 312
453
201
Wyndham Hotel Group
7 342
7 293
45
4
Choice Hotels International
6 243
6 243
–
–
Accor
3 516
1 335
764
1 417
Starwood Hotels & Resorts
1 134
521
547
66
Best Western International
4 050
4050
–
–
Jin Jiang International Hotel Group
1 401
670
465
266
Home Inns & Hotels Management
1 772
969
803
–
UKUPNO
37 826
30 880
4 755
2 191
Izvor: Podaci časopisa „Hotels“ i podaci prikupljeni iz godišnjih izveštaja hotelskih korporacija
Pre analize rezultata važno je napomenuti da je uočeno razmimoilaženje oko
podatka o broju hotela pod kontrolom hotelske korporacije “Choice Hotels
International” i to između časopisa „Hotels“ i zvaničnog godišnjeg izveštaja
te hotelske korporacije (forma 10-K). Kao verodostojan podatak je prihvaćen
onaj iz zvaničnog izveštaja.
Iz prezentovanih podataka u Tabeli 3 se jasno može zaključiti da je
franšizing postao investicioni oblik najčešće korišćen od strane najvećih
svetskih hotelskih korporacija. Dva od deset najvećih svetskih hotelskih lanaca je celokupan svoj razvoj zasnovalo na korišćenju ugovora o franšizi.
Od ukupno 37.826 hotela pod kontrolom 10 najvećih hotelskih lanaca, čak
30.880 je u njihov poslovni sistem uključeno na osnovu korišćenja ugovora
o franšizi.
100
HOTELSKA KUĆA 2013
Analizirajući prikazane podatke za deset najvećih hotelskih lanaca može
se zaključiti da je prosečno po hotelskoj korporaciji čak oko 81,6% hotela
uključeno u njihovu hotelsku ponudu putem ugovora o franšizingu, oko 12,6%
hotela putem ugovora o menadžmentu, a samo oko 5,8% hotela se nalazi u
vlasništvu ili dugoročnom zakupu.
Treba konstatovati i da sve analizirane hotelske korporacije koriste franšizing. Nijedna od njih se nije odrekla korišćenja ovog investicionog oblika, već
naprotiv, u svojim razvojnim planovima fokus se najčešće stavlja upravo na
korišćenje ugovornih formi, među kojima preovlađuje ugovor o franšizingu.
I dve kineske hotelske korporacije koje se među 10 najvećih prvi put pojavljuju u izveštaju časopisa „Hotels“ iz 2012. godine, svoj razvoj dominantno
zasnivaju na korišćenju ugovora o franšizi i ugovora o menadžmentu.
Argumentovano se može tvrditi da su nevlasnički investicioni oblici (prvenstveno franšizing i ugovor o menadžmentu) preuzeli primat, obezbeđujući
rast globalnih hotelskih korporacija, kao i da se u budućnosti mogu očekivati
dalje promene u tom smeru. U tom svetlu treba sagledavati i mogućnost ulaska globalnih hotelskih operatora na hotelsko tržište Srbije.
Zaključak
Sprovedena analiza je pokazala da je razvoj globalnih hotelskih lanaca tokom
posmatranog perioda 1997–2012. godina bio dinamičan i da su te korporacije
dosegle ogromne poslovne dimenzije. Najvećih 300 hotelskih korporacija pod
svojim brendovima ima nešto više od 9,2 miliona soba.
Kao karakteristika globalnog hotelijerskog tržišta se svakako može navesti polarizacija na manji broj ogromnih hotelskih korporacija i veći broj
onih čije su dimenzije značajno manje. Ako analiziramo uzorak 300 najvećih
hotelskih korporacija, to postaje sasvim očigledno. Naime, 10 najvećih hotelskih korporacija kontroliše oko 50,8% ukupnih kapaciteta pod kontrolom svih
300 korporacija, što znači da preostalih 290 kontroliše oko 49,2% kapaciteta.
U isto vreme uočava se i fragmentacija koja se manifestuje kroz razvoj i
konkurenciju velikog broja hotelskih brendova. Tako je pet najvećih hotelskih
lanaca razvilo ukupno 66 konkurentskih hotelskih brendova.
U pogledu prostornog rasporeda najvećih hotelskih korporacija su, tokom posmatranog perioda, nastupile značajne promene. Učešće američkih
hotelskih korporacija je značajno opalo, dok je u isto vreme snažno poraslo
učešće azijskih hotelskih korporacija. Registrovan je rast i u segmentu evropskih hotelskih korporacija koji su povećali svoje učešće u raspodeli kapaciteta 300 najvećih hotelskih lanaca. Još jednom se mora naglasiti da smanjenje
učešća severnoameričkih hotelskih korporacija nije posledica smanjenja broja
soba pod njihovom kontrolom ili stagnacije u njihovom broju, već bržeg rasta
hotelskih korporacija, pre svega u Aziji, a zatim i u Evropi.
101
HOTELSKA KUĆA 2013
Na osnovu analize godišnjih izveštaja najvećih hotelskih korporacija kao
i statističkih podataka časopisa „Hotels“, jasno je da ostvaren razvoj u najvećoj meri duguju korišćenju nevlasničkih investicionih oblika, uz konstantno
jačanje svojih hotelskih marki, kao svojih razvojnih strategija.
Literatura
1.Čačić, K., Poslovanje hotelskih preduzeća, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.
2.Čaćić, K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.
3. Fyall, A., Garod, B., Tourism Marketing – A Collaborative Aproach,
Channel View Publications, Clevedon, 2005.
4. Hotels, Hotels 325, jul/avgust 2013.
5. Kotler, P., Keller, K. L. Marketing menadžment, Data status, Beograd,
2006.
6. Mašić, S. Investicioni oblici za razvoj hotelijerstva Srbije, doktorska disertacija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2012.
7. Mašić, S. Poslovne aktivnosti hotelskih konzorcijuma u regionu CEFTA,
HotelLink 19/20, Beograd, 2012.
8. Tulin, E. Brend Equity as Signaling Phenomenom, Journal of Consumer
Psihology 7/2, 1998.
9. Unković, S., Zečević, B. Ekonomika turizma, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2006.
10. World Tourism Organization, UNWTO Tourism Highlights 2013 Edition,
Madrid, 2010.
11. World Tourism Organization Tourism Market Trends 2006 – Asia and the
Pacific, Madrid, 2007.
12. Zečević, B., Aleksić, A., Brendiranje u post internet eri – primer Best
Western International-a, Časopis za teoriju i praksu hotelijerstva – Hotel
Link, Beograd, 2009., Vol 10, broj 13–14 – prema Clarke J. “An exploratory study of the brends box model”, Journal of Vacation Marketing,
2000.
102
II KVALITET KAO OSNOVA TRŽIŠNOG USPEHA
U HOTELIJERSTVU
Mr Miran Čurin,
direktor kompanije HIT Alpinea d.d., Kranjska Gora, Slovenija
ORIJENTACIJA PREMA KVALITETU KAO OSNOVA
TRŽIŠNOG USPJEHA U HOTELIJERSTVU
THE EMPHASES ON QUALITY AS FOUNDATION
FOR THE MARKET SUCCESS IN HOTEL INDUSTRY
Apstrakt: Kvalitet je vrednost koja prožima sve pore privrednog i društvenog života i nezaobilazan je termin u teoriji i praksi savremenog menadžmenta, organizacije, obrazovanja i poslovanja svih privrednih subjekata. Kvalitet je u centru pažnje kreatora poslovne politike, kako
proizvodnih, tako i uslužnih preduzeća. Kao ključna komponenta vrednosti proizvoda, kvalitet
danas predstavlja najznačajnije obeležje i jedno od najjačih konkurentskih oružja svakog proizvoda ili usluge na međunarodnom tržištu. Otuda se neminovno mora voditi računa o globalnim
kretanjima u turizmu koji se itekako reflektuju na kvalitet poslovanja u hotelijerstvu.
Ključne reči: kvalitet, menadžment, sistemi upravljanja, organizacija
Abstract: Quality is value which permeate all pores of natural and social life and is unavoidable term in theory and praxis of modern management, organization, education and all economy
subjects management. Quality is in limelight of creators of business politics, such as manufacturing companies, so the services companies. As a key component the value of products, quality
today represent the most significant characteristic and one of the strongest competitive tool of
each product or service on the international market. Thus, necessarily is important to take care
about global movements in tourism which reflected on quality of management in tourism.
Key words: quality, management, organisation, management systems
Uvod
Turizam predstavlja značajnu razvojnu i poslovnu priliku za države u regionu.
U poslednje vrijeme razvoj turizma u regionu temeljio se na izgradnji fizičke
infrastrukture, koja je svakako potrebna osnova za razvoj. Zanemareno ili ne,
dovoljno implementirano je bilo područje razvoja takozvanih mekih razvojnih
elemenata, koji determinišu kvalitet u najširem smislu riječi: specializacija
za turizam, razvoj kadrova, podsticanje kreativnosti i inovativnosti za razvoj
i kreiranje marketinški zanimljivih, inovativnih i kvalitetnih turističkih proi-
HOTELSKA KUĆA 2013
zvoda, koji bi u globalnom smislu predstavljali konkurentsku prednost regiona. Ne možemo biti zadovoljni ni na području menadžmenta turističkih destinacija, koje treba da se temelje na javno-privatnom partnerstvu, kao jednom
od glavnih činioca za očuvanje konkurentskih prednosti naglobalnom turističkom tržištu. Turizam i hotelijerstvo je integrisana delatnost, koja se dotiče svih
područja privrednog i društvenog života. Turizam se integriše na lokalnom,
regionalnom i državnom nivou zato treba kod strateškog planiranja na nivou
države uvažiti i strateške pravce regionalnog i lokalnog nivoa.
1. Kvalitet kao osnov uspješnosti moderne organizacije
S obzirom da je početak novog milenijuma sa sobom doneo revoluciju u
različitim aspektima i akceleraciju u svim sferama poslovanja, dolazi se do
zaključka da su dobro definisani strateški pravci razvoja kvaliteta usluga u
turizmu i hotelijerstvu conditio sine qua non u modernoj organizaciji. Svijet danas prolazi kroz procese dubokih promjena, mnogo većih nego što su
ljudi na početku XX vijeka mogli i da sanjaju. Brze promjene u okruženju
uzrokuju potrebu za fleksibilnim organizacijama koje su predvođene ljudima
sa specifičnim vještinama i mogućnošću, da na osnovu dobro pripremljenih
stateških planova kreiraju promjene koje determinišu razvoj organizacija i
regiona.
Moderne organizacije podrazumijevaju drugačiji način razmišljanja,
drugačiju organizacionu kulturu i, jednom riječju, drugačiji pogled na svijet. Nova,realnost sa kojom se suočavamo traži nove pristupe, nove vještine i
energiju koja će pomoći organizacijama da adekvatno odgovore na promjene
u okruženju i kreiraju promjene, koje će joj donijeti konkurentsku prednost.
Nova realnost definitivno traži efektivne stategije i na području razvoju kvaliteta. Posebno oblast strategijskog planiranja u turizmu zahtijeva veliku pažnju
i sposobnost stratega da prepoznaju one pravce kretanja i viziju koja će na
dugi rok obezbijediti atraktivnost turističke destinacije.
Različite su teorije, hipoteze i stavovi izloženi o strateškom planiranju
tokom XX vijeka. U literaturi i istraživanjima o kvalitetu usluga u turizmu,
na kvalitet usluga sa strateškog vidika gleda se kao na jednu od četiri dole
navedenih mogućnosti:
 Kao funkcijsku strategiju, kada ubrajamo potrebu po funkciji upravljanja sa kvalitetom unutar kompanije,
 Kao samostalnu strategiju diferencijacije sa posebnim osvrtom na relativne i apsolutne nivoe kvaliteta kada želimo procijeniti percepciju
gosta o kompaniji i njegovim uslugama, da bismo mu mogli ponuditi
višu diferenciranu vrijednost,
106
HOTELSKA KUĆA 2013
 Kao jedno od dimenzija strategije diferencijacije na način da ovladamo sa kvalitetom kao jednim od strateških promijena,
 Kao organizacionu kulturu, koja je sastavni dio svake strategije.
Neosporno je da se pred našim očima odvijaju duboke promjene u doktrini
i aplikaciji hotelskog menadžmenta u svijetu. Takvo okruženje upućuje menadžere i organizacije da budu budni dok promjene traju i spremni da na njih
blagovremeno odgovore.
Pristup savremenim organizacijama kreira potrebu za kontinuiranim korišćenjem informacija, znanja i ideja, kako bi se brže i efikasnije donosile
odluke i sprovodile se putem kvalitetnog strateškog menadžmenta u hotelskim
organizacijama. Otvoreno pitanje, koje se nameće i aktivnim učesnicima u
privrednim procesima i teoretičarima menadžmenta jeste: koje su to determinantne uspješnosti jedne hotelske organizacije i da li se uspješnost može uvjek
efikasno izmjeriti?
Ono što je zajedničko svim modernim teorijama o menadžmentu jesu
promjene kao ključni elementi procesa, koje su stalno prisutne i kontinuirano
traju. Promjene su konstantne,svaka promjena stvara problem, a problem traži
rješenje. Time se ciklus završava. Isak Adižes tvrdi da je „svrha menadžmenta, roditeljstva i upravljanja upravo u tome: riješiti današnje probleme i biti
spreman da se suočiš sa problemima sjutrašnjice. Upravljati znači živjeti, a
živjeti znači prolaziti kroz promjene koje sa sobom donose probleme i rješavati ih.“
Međutim, u posljednjoj deceniji nastalo je niz koncepata i teorija o uspješnosti organizacije, u kojima se potenciraju različite determinante uspješnosti
organizacija.Strateško planiranje i strateški menadžment kao okvir, nesporno
je vezan najviše za upravljanje promjenama u modernim organizacijama, čija
suštinska uloga zapravo i jeste da uspješno prolaze kroz promjenjivo okruženje, prilagođavaju mu se i time determinišu efektivan put svoje organizacije
do zacrtanih ciljeva.
Teorije i shvatanja o uspješnosti organizacija, koje će biti izložene u nastavku, predstavljaju okvir za razmatranje novih trendova u strateškom menadžmentu kao ključne determinante uspješnosti u novom milenijumu.
Pristup uspješnosti BSC – Balanced Scorecard
Jedan od pristupa uspješnosti organizacije, po prvi put predstavljen krajem
XX vijeka. U Harvard Business Review, bio je takozvani Balance – Score-
Adižes, Isak, Upravljanje promjenama, Adižes menadžment konsalting, 2004, Novi
Sad, str. 23.
107
HOTELSKA KUĆA 2013
card pristup ili pristup strateški orijentisane organizacije, čiji su tvorci Robert
Kaplan i David Norton.
U svom pristupu uspješnosti savremene organizacije, autori navode potrebu za shvatanjem i primjenom strategije, kao osnovne determinante uspješnosti organizacija. Naime, po ovoj teoriji, pristupi kao što su: top-down, finansijski i taktički, bili su primjenjivi u organizacijama iz prošlosti i nikako ne
mogu biti element uspješnosti moderne organizacije.
BSC metod predstavlja strategijski pristup performansama organizacije
i njenog menadžmenta, koji ima za cilj da pretoči viziju i strategiju u implementaciju. Pristup pretpostavlja četiri osnovne perspektive, i to:
Finansijsku
Potrošačku
Perspektivu poslovnog procesa i
Perspektivu učenja i rasta
Finansijska perspektiva ne podrazumijeva potpuno odricanje od tradicionalnih metoda finansijke analize podataka o uspješnosti organizacija.
Naime, kvalitetni i ažurni podaci predstavljaju okosnicu svake analize poslovanja. Međutim, suština Norton-Kaplan pristupa jeste u tome, da konstatni
fokus isključivo finansijskih pokazatelja dovodi do problema u sagledavanju
kompletne situacije i svih njenih determinantni. Zbog toga ova dva autora, u
okviru finansijskog aspekta BSC metoda preporučuju uvođenje novih modela
finansijske analize, kao što su: analiza rizika, cost-benefit analiza i druge.
Aspekt koji u fokus stavlja potrošače, rezultat je novije težnje kompanija,
da potrošače stave u centralnu ulogu i vode se njihovim potrebama i željama.
Potrošač predstavlja početak (kroz potrebe) i kraj (kroz zadovoljenje potreba)
procesa koji organizacije sprovode. Ukoliko potrošač nije zadovoljan ili njegova potreba nije zadovoljena, ciklus se prekida. Dakle, zadovoljstvo potrošača predstavlja jednu od ključnih determinanti uspješnosti organizacije.
Perspektiva poslovnog procesa u fokus stavlja ključni proces (proizvodnje ili pružanja usluga) u organizaciji i omogućava menadžerima tačan uvid
u kvalitet odvijanja posla. Time se unaprijed može spriječiti nezadovoljstvo
potrošača proizvodom ili uslugom koju organizacija pruža. U tom smislu,
Norton i Kaplan navode dvije vrste poslovnog procesa, i to:
proces orjentisan ka misiji i
proces održavanja.
Aspekt učenja i rasta podrazumijeva kontinuirani trening zaposljenih i koordinacije korporacijske klime. U novijim organizacijama, takozvanim organizacijama znanja, čovjek je osnovni resurs i neophodno je omogućiti njegovo
str. 46.
Kaplan, Robert, S., Norton, David, P., The Balanced Sorecard, Harvard College, 1996,
108
HOTELSKA KUĆA 2013
stalno usavršavanje. Interesantno je da Kaplan i Norton naglašavaju, da trening i učenje nije jedno isto i uključuju mogućnost internog treninga uz pomoć mentora i tutora, kao i olakšanu komunikaciju među zapošljenima, koja
im omogućava lakše suočavanje sa problemima.
Pristup strateški orijentisane organizacije
U svojoj novijoj studiji pod nazivom „Strateški orjentisane organizacije“,
Norton i Kaplan razvijaju novi model uspješnosti organizacija, zasnovan na
BSC modelu, koji ranije akcentovani sistem mjerenja i praćenja performansi,
zamjenjuje sistemom strateškog menadžmenta.
Novi pristup poznat je pod nazivom „Strategijske mape“ i grafički je
prikazan na sledećem prikazu.
Slika 2: Strategijska mapa
Izvor: Kaplan, Robert C., Norton, David P., The Strategy Focused Organizations, Harvard Business School Press, 2001, str. 70.
109
HOTELSKA KUĆA 2013
Strategijska mapa predstavlja dijagram, koji za cilj ima da opiše kako organizacija kreira vrijednost povezujući strategijske ciljeve u jasnoj uzročno – posljedičnoj vezi perspektiva BCS modela. Onovne karakteristike mape ogledaju se u njenoj jasnoći, preciznosti, konciznosti i lakoći razumijevanja.
Suština modela leži u pet osnovnih principa na kojima Norton i Kaplan
zasnivaju svoju teoriju, i to:
1. Prevesti strategijske u operativne ciljeve
2. Usmjeriti se ka ostvarivanju strateški zacrtanih ciljeva
3. Učiniti strategiju svakodnevnim poslom
4. Učiniti proces kreiranja strategije kontinuiranim
5. Stimulisati promjenu kroz liderstvo
Razumijevanje prezentiranog modela predstavlja dobru osnovu za daljni rad
na prezentaciji modela sistema kvaliteta.
Konkurencija je intenzivna u uslužnoj delatnosti i kompanije traže prednost
ispred konkurencije. Globalizacija tržišta i sve zahtjevniji kupci, koji za svoj novac traže sve više, doveli su do snažne konkurencije na tržištu, koja je prisilila
ponuđače proizvoda i usluga da svoje poslovne sisteme temelje upravo na potrebama kupca, odnosno da njegove zahtjeve ugrade u svaki segment poslovanja.
Sistemsku primjenu, ovih ideja, omogućila je nova filozofija upravljanja i vođenja poslovnih sistema – Upravljanje potpunim kvalitetom (TQM – Total Quality
Management). Nova filozofija se u mnogo čemu razlikuje od tradicionalnog
načina upravljanja i predstavlja novi izazov za mnoga preduzeća širom svijeta,
koja teže poslovnoj izvrsnosti. Iako se sistem upravljanja kvalitetom primarno
razvio u proizvodnim preduzećima, ubrzo su prepoznate prednosti ovog načina
upravljanja, što je utjecalo na njegovu primjenu i u uslužnom sektoru. Tako su i
hotelska preduzeća uvidela vrijednost i moć kvalitete. Definirana kao razumijevanje i udovoljavanje zahtjevima gostiju, kvaliteta danas deluje kao jedinstvena
snaga, koja tjera i usmjerava hotelska preduzeća na pružanje takvih usluga, koje
će ispuniti i nadmašiti očekivanja gostiju.
Bez razmišljanja:
Kvalitet je jedno od najjačih konkurentskih oružja. Kvalitet u hotelijerstvu i turizmu traži drukčiji tretman kao kvalitet u proizvodnjoj
delatnosti.
Turistički proizvodi su proizvedeni i potrošeni istovremeno, dok su proizvodnja i potrošnja u drugim djelatnostima razdvojeni, kako prostorno, tako
i vremenski. Zbog toga je postizanje kvaliteta u hotelijerstvu izuzetno težak
zadatak. U turizmu postoji direktan kontakt među zaposlenima i gostima. Postizanje potpunog kvaliteta, praktički je nemoguće. Zaposleni će sigurno napraviti grešku i na taj način sistem se ruši. Najznačajnije je sprečiti što veći
broj grešaka. Borba za kvalitet je put bez kraja, ali je i put na koji treba danas
da krene svaka turistička kompanija.
110
HOTELSKA KUĆA 2013
2. Povijesni razvoj sistema upravljanja kvalitetom
Razvoj sistema kvaliteta odvijao se kroz četiri osnovne faze i to: inspekciju kvaliteta, kontrolu kvaliteta, osiguranje kvaliteta i upravljanje potpunim
kvalitetom. Osnovna karakteristika sistema inspekcije kvaliteta je shvatanje da je za kvalitet odgovoran samo onaj ko direktno izrađuje proizvod.
Ostale funkcije u organizaciji nemaju nikakvu odgovornost. Kontrola kvaliteta u osnovi ima otkrivanje nedostataka proizvoda i usluga u svim fazama
proizvodnog procesa. Broj funkcija (organizacionih jedinica) direktno ili indirektno odgovornih za kvalitet proizvoda je mnogo veći nego u inspekciji
kvaliteta. Osiguranje kvaliteta uvodi neke nove elemente kao što su: upravljanje procesima, trening zaposlenih, uključivanje kupaca u razvoj proizvoda i usluga, kreiranje dokumentacije i sl. U ovom sistemu naglasak nije na
„detekciji pogrešaka“, kao u predhodne dve faze, već na njihovoj prevenciji kroz sprovođenje planiranih i sistematskih aktivnosti. Ovakav pristup
kvalitetu uticao je na razvoj sistema za osiguranje kvaliteta temeljenih na
modelima iz porodice standarda ISO 9000. Upravljanje potpunim (totalnim) kvalitetom – TQM (Total Quality Management) je najnoviji koncept u
razvoju upravljanja kvalitetom, koji zahteva totalnu uključenost svih subjekata koji utiču na stvaranje proizvoda, odnosno usluge vrhunskog kvaliteta,
uključujući i one koji konzumiraju te proizvode i usluge (potrošači/turisti,
dobavljači, zaposleni i drugi subjekti).
Ključni temelji sistema upravljanja totalnim kvalitetom – TQM su
orijentacija na potrošače i totalna uključenost. Ova načela predstavljaju
kamen temeljac iz kojih se nadograđuju svi ostali (izvedeni) principi mendžmenta kvalitetom i oni predstavljaju osnovu za standarde sistema menadžmenta kvalitetom u okviru familije standarda ISO 9000. Uzimajući ova
načela kao osnovu brojni autori koji se bave menadžmentom kvaliteta vrše
njihovu dalju razradu u pravcu nadogradenje i stvaranja uslova za uspostavljanje, održavanje i kontinuirano unapređivanje svih procesa radi postizanja
vrhunskog kvaliteta. Dahlgaard, kao osnovne principe na kojima se temelji
upravljanje potpunim kvalitetom – TQM smatra: predanost menadžmenta,
usmerenost na kupce i zaposlene, usmerenost na činjenice, kontinuirana poboljšanja i uključenost svih.
111
HOTELSKA KUĆA 2013
Shema br. 1: Osnovni principi TQM-a
Izvor: Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., Kanji, G. K., Fundamentals of Total Quality Management, Chapman & Hall, London, 1998, str. 21
Iz prikazane šeme piramidalnog oblika vidljivo je da upravljačke strukture i
njihova predanost kvalitetu predstavljaju osnovnu polugu upravljanja potpunim kvalitetom (baza piramide). Na toj osnovi nadograđuju se ostali principi
neophodni za uspostavljanje i funkcioniranje sistema kvaliteta. Upravljačke
strukture imaju ključnu ulogu jer su one te koje treba da pripreme i donesu
odluku o uvođenju sistema kvaliteta i osiguraju uslove za sprovođenje stalnih
poboljšanja radi zadovoljstva kupaca i zaposlenih.
3. Okviri za uvođenje sistema upravljanja potpunim
kvalitetom u hotele
Ne postoji jedinstveni pristup u pogledu uvođenja i sprovođenja sistema
upravljanja potpunim kvalitetom, već je svaki specifičan za dati hotel i uslove
u kojima posluje. Svakom hotelu od pomoći mogu biti „TQM standardi ili
okviri“ koji će dati smjernice za uvođenje ovih sistema, te omogućiti da se
utvrdi što je učinjeno i koliko još treba učiniti da bi se uspostavio takav sistem.
Najprihvaćeniji okvir za uvođenje ovih sistema i ocjenu njihovog sprovođenja
su nacionalni i međunarodni standardi i nagrade za kvalitet (modeli izvrsnosti). U ovom dijelu daćemo prikaz modela poslovne izvrsnosti Malcolm Baldrige National Quality Award i HSKU (Hotelski sistem kvaliteta usluga). Radi
se o modelima koji se mogu primijeniti kod svih tipova preduzeća bez obzira
na njihovu veličinu, oblik vlasništva ili djelatnost kojom se bave. Tako ove
modele mogu primijeniti i hotelska preduzeća. Kod modela koje nude nagrade
za kvalitet potrebno je naglasiti da iako se radi o modelima poslovne izvrsnosti oni ukazuju na sve ono što je potrebno kako bi se razvio TQM pristup
upravljanju. Stoga ih mnoga preduzeća koriste kao pomoć prilikom uvođenja
112
HOTELSKA KUĆA 2013
vlastitih internih sistema upravljanja potpunim kvalitetom, ali i kao okvir za
ocjenjivanje postignutog napretka u njegovom sprovođenju.
3.1. Američki model izvrsnosti – Malkolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA)
Malkolm Baldrige National Quality Award je najpoznatija nagrada u svetu za
kvalitet. Američka vlada je ovu nagradu ustanovila 1988. godine sa zadatkom
da promoviše i nagrađuje vrhunska privredna dostignuća, kao i da podstiče
američke kompanije da primenjuju sistem menadžmenta totalnog kvaliteta
kao sredstva za postizanje konkurentske prednosti. Ovako definisan zadatak
opredeljuje i osnovni cilj nagrade, tj. poboljšanje kvaliteta, zadovoljavanje zahteva kupaca i unapređenje ukupne efikasnosti i sposobnosti sistema. Nagrada
je dobila ime po američkom ministru trgovine (1981–1987. godine) Malkolm
Baldrige-u i predstavlja dobru osnovu za praćenje rezultata u sprovođenju
TQM sistema. Kriterijumi na kojima se nagrada bazira daju mogućnost sagledavanja gde se organizacija nalazi u pogledu sprovođenja programa kvaliteta, gde bi želela da bude i šta je potrebno uraditi kako bi se ostvarili željeni
ciljevi. Kriterijumi nacionalne nagrade za kvalitet definišu vrednosti ključnih
elemenata u ostvarivanju vrhunskih rezultata izraženih kroz: usmerenost prema kupcu, liderstvo, stalno usavršavanje i učenje, vrednovanje zaposlenih,
upravljanje na osnovu činjenica, razvoj partnerskih odnosa, usmerenost prema
rezultatima, dugoročno planiranje i dr. Maksimalni broj bodova koji se može
postići je 1.000. Vrednovanje kriterijuma vrši se na sledeći način:
– Liderstvo (Leadership) – 90 poena;
– Strateško planiranje kvaliteta (Strategic Quality Planning) – 55 poena;
– Usmerenost prema kupcu i tržištu (Customer Focus and Market Fokus) – 250 poena;
– Usmerenost prema ljudskim resursima (Human Resource Development) – 140 poena);
– Informacije i analize (Information and Analysis) – 75 poena;
– Upravljanje procesima (Process Management) – 140 poena;
– Poslovni rezultati (Business Results) – 250 poena.
Liderstvo, strateško planiranje kvaliteta i usmerenost prema kupcu i tržištu
predstavljaju trijadu vođenja. Ti kriterijumi smešteni su zajedno da bi se naglasila važnost usmerenosti manadžmenta na strategiju i kupca. Usmerenost
prema ljudskim resursima, upravljanje procesima poslovnog sistema i poslovni rezultati predstavljaju trijadu rezultata. Zaposleni u preduzeću i partneri
National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, 2003, str. 61 (www.baldrige.gov).
Prema: Seghezzi, H. D., Integrites Qualitatsmanagement, Munhen/Wien, 1996, str. 89.
113
HOTELSKA KUĆA 2013
kroz ključne procese ostvaruju zadatke poslovnog sistema koji daju rezultate. Informacije i analize predstvljaju temelj za sistem upravljanja rezultatima.
Sve akcije poslovnog sistema upućuju ka poslovnom rezultatu. Nagrada je
potvrda da je: kompanija lider na tržištu po finansijskim rezultatima; da se
temelji na vrhunskom kvalitetu; da podstiče privlačenje novih potrošača, i da
je privlačna za dobavljače i za zaposlene (dobitnici ove nagrade su najčešće na
listi najpoželjnijih poslodavaca brojnih poslovnih časopisa).
Kriterijumi na kojima se zasniva ova nagrada uvedeni su kao interni
standardi u brojnim američkim kompanijama, postali su sastavni deo ISO
standarda i osnova su za uvođenje ekvivalentnih nagrada u brojnim zemljama
(Kanada, Australija, Kina, Zeland, itd.). Ova prestižna nagrada kvaliteta, između ostalih vrhunskih kompanija, dva puta je dodeljena i američkom lancu
hotela Ritz Carlton (RCH).
Ritz – Carlton Hotel Company (RCH) – dvostruki dobitnik
MBNQA nagrade
Ritz – Carlton Hotel Company, koja upravlja sa preko četrdesetak luksuznih
hotela u Severnoj Americi, Evropi, Aziji, Australiji, Africi, Karibima i Srednjem Istoku, prva je hotelska kompanija koja je dobila nagradu Malcolm Baldrige National Quality Award. Prvi put nagrada je dodeljena 1992. godine
zbog izuzetnih rezultata na području kvaliteta. Drugi put nagrada je dodeljena
1999. godine, zbog unapređivanja postojećeg sistema kvaliteta. Inače, kompanija posebnu pažnju posvećuje individualnim gostima. Cilj uvođenja TQM
sistema u RCH bio je postizanje vrhunskog nivoa usluge radi ostvarivanja i
konkurentske prednosti na turističkom tržištu. Pristup TQM sistemu koji je
ovaj hotelski lanac primenio i koji može da bude primer za slične hotelske
kompanije bazirao se na osnovnim principima MBNQA nagrade: predanost
kvalitetu svih zaposlenih, usmerenosti na zadovoljstvo gostiju, utvrđivanje organizacijske kulture, davanje ovlašćenja zaposlenima i merenje kvaliteta.
Ceo sistem je dizajniran i postavljen tako da obezbeđuje menadžmentu i
zaposlenima da brzo reaguju na eventualne prigovore gostiju i da uspešno reše
nastali problem. Sistem se zasniva na pravilima (kodeksu) kompanije koja
zahtevaju: apsolutno prilagođavanje potrebama i zahtevima gostiju, odgovornost svih struktura zaposlenih prema okruženju i društvu u celini, stvaranje
korektnih odnosa sa dobavljačima i kreiranje adekvatnog sistema izveštavanja
o kvalitetu.
Koliko je top menadžment važan za uspeh programa kvaliteta potvrđuje
i činjenica da u RCH kompaniji svaki menadžer višeg nivoa 25% svog radnog
vremena posvećuje kvalitetu. Kako bi program bio uspešan i ostvario kontinuirana poboljšanja, uz predanost i učestvovanje višeg menadžmenta, bitno je
uključiti sve zaposlene i podsticati timski rad. Važno je da su uključeni svi za114
HOTELSKA KUĆA 2013
posleni, da imaju odgovornost za obavljanje svoga posla, kao i ovlašćenja za
rešavanje pritužbi gostiju. Svaki zaposleni raspolaže iznosom do 2.000 USD da
bi, ukoliko se ukaže potreba, rešio neki problem i da bi gost bio zadovoljan.
Visok nivo kvaliteta ne može se postići ako se stalno ne sprovode i merenja kvaliteta. Stoga je u RCH stvoren sistem izveštavanja o kvalitetu. On
uključuje „Izveštaje o dnevnom poslovanju“ iz različitih područja rada u hotelu. Ovi izveštaji su korisni jer ukazuju na postojeće probleme, omogućavaju da
se na njih deluje i da se stvore uslovi u kojima se oni više neće pojavljivati.
Svi zaposleni imaju potpuni pristup informacijama i dozvolu da svakodnevno u bazu podataka unose svoja zapažanja, sugestije i bitne informacije.
Automatizovan i zaštićen sistem informacija omogućava da se one svakodnevno sakupljaju, proveravaju i po potrebi koriguju. RCH, takođe, koriste i
Izveštaje o kvalitetu proizvoda, Izveštavanje o ranom upozorenju u vezi sa
kvalitetom i Analizu kapaciteta. Navedeni sistemi izveštavanja omogućavaju
mehanizme timskog unapređenja koji mogu biti funkcionalni (unutar radnih
oblasti) i međufunkcionalni (unutar celog hotela ili lanca hotela).
Pored toga, u RCH redovno se mere zadovoljstva gostiju. Merenja se
sprovode u samom hotelu od strane određene službe ili se angažuju specijalizovani agenti za obavljanje ovog posla. Kako bi što bolje razumeli svakog gosta i pružili mu ono što on želi stvoren je istorijski profil gosta. Taj profil gosta
razvijen je na bazi prikupljenih podataka o sklonostima i pritužbama svakog
pojedinog gosta i dostupan je svim zaposlenima u svim hotelima kompanije.
Sprovođenje sistema upravljanja totalnim kvalitetom osiguralo je RCH
vodeću poziciju na tržištu. Superiornost kvaliteta usluga bazira se na četiri
osobine usluga koje osiguravaju gostu nezaboravan boravak u njihovim hotelima. To su:
 visoko personalizovana i pravovremeno pružena usluga od osoblja
koje se istinski brine o svojim gostima,
 izuzetan komfor,
 bogatstvo sadržaja,
 lepota,
 pravovremeno rešavanje prigovora.
Kompanija Ritz – Carlton Hoteli svojim primerom pokazuju da TQM sistem
osigurava pružanje upravo onakve usluge kakvu gosti žele, tj. da se izuzetna
pažnja posvećuje njihovim zahtevima, zbog čega oni ostaju privrženi njihovoj korporaciji. To potvrđuju i sledeći rezultati: od 1989. do 1992. godine
broj prigovora i reklamacija opao je za 27%; kod 97% gostiju potpuno su
ispunjena njihova očekivanja; čak 95% gostiju svoj boravak smatra nezaboravnim; zadržavanje postojećih gostiju se povećalo za 20%, (cilj korporacije
http/www.rch/rch
115
HOTELSKA KUĆA 2013
je 100%-no zadržavanje gostiju); broj sati rada po sobi smanjen je za 8%;
smanjeni su operativni troškovi i ostvareni veći prihodi po sobi u odnosu na
konkurenciju.
Posebno je značajno istaći pažnju koja se posvećuje menadžmentu ljudskih resursa u ovoj korporaciji. Svaki hotel u lancu ima direktora ljudskih resursa i trening menadžera kojima asistira menadžer koji je zadužen za kvalitet
u hotelu. Svaka oblast rada ima departmanskog trenera osoblja koji upoznaje
i uvodi u trening i sertifikaciju nove zaposlene svoje poslovne jedinice. Kompanija RC Hoteli ima izuzetno stroge procese selekcije i prijema kadrova. Koriste se najviši kriterijumi da bi se izmerila sposobnost svakog pojedinačnog
kandidata da ispuni zahteve za svako od njihovih definisanih pozicija u vezi
sa poslom koji obavlja. To se najčešće obavlja kroz pismene i usmene provere
znanja i sposobnosti.
3.2. Hotelski standardi kvaliteta usluga – HSKU
Menadžeri pokušavaju da sistemima kvaliteta odklone nedostatke i poprave
mišljenje gostiju o kvalitetu. Ako bi slučajnog prolaznika pitali, šta je za njega
kvalitetan hotel, većina bi odgovorila, da je to hotel sa pet zvezdica. Ali, danas
se kvalitet ne definiše na takav način. Kvalitet se ne opredeljuje brojem zvjezdica, već sa sposobnošću prizvoda ili usluge, da svojim svojstvom i oblicima
utiče na njihovu mogućnost za zadovoljavanje potreba i želja gostiju. Proces i
rezultati tog procesa su značajni za kvalitet usluge i ta dva vidika su integralni
deo Gronroosovog modela kvaliteta usluga, koji posebno ističe „kakvu uslugu
nudimo“ i „kako je nudimo“. Kvalitet dijeli na sledeće komponente: tehničku,
funkcionalnu i etičku. Pogotovo naglašava, da kvalitet usluge rezultira iz raskoraka između očekivanja i percepcije o izvršenoj usluzi.
Tehnički kvalitet nanosi se na opipljive vidike turističke usluge. Pošto je
mjerljiv element, kako na strani ponuđača, tako i na strani potrošača, ona je postala osnova za mišljenje o kvalitetu usluge. Tehnički aspekte usluge mogu se
lako kopirati i zbog toga je, na taj način, teško zadržati konkurentsku prednost.
Funkcionalni kvalitet u suprotnosti sa tehničkim možemo upotrijebiti
kao element za stvaranjekonkurentske prednosti, ako se više fokusiramo na
osobni vidik usluge (zaposleni). Gronros tvrdi, da je funkcionalni kvalitet najvjerovatnije značajniji od tehničkog kod ispunjavanja dovoljnih standarda.
Znači, tehnički kvalitet nanosi se na ono što gostu ostaje kad je izvršena
interakcija između gosta i zaposlenog. Tehnički kvalitet odnosi se na sobu u
hotelu, obrok u restoranu, a funkcionalni na proces izvođenja usluge ili proizvoda.
Iskustvo iz svakodnevnog porodičnog života može nam poslužiti kao
primjer. Kad smo u prilici da biramo koga od rođaka ćemo posjetiti, nikad
ne odaberemo da ćemo otići u posjetu nekom, zato što ima modernu kuću.
116
HOTELSKA KUĆA 2013
U najvećem broju slučajeva, posjetit ćemo onog rođaka kod koga smo lijepo
dočekani i kod kojeg se osjećamo dobrodošlim.
Iskustvo prilikom dolaska u hotel je primjer funkcionalnog kvaliteta. Ako
funkcionalni kvalitet ne zadovoljava, onda ne može ni najmodernije opremljena hotelska soba pomoći, da gost zaboravi početno nezadovoljstvo. Posebno
želimo naglasiti, da elemenat diferencijacije nije tehnički, već funkcionalni
kvalitet.
Nije najznačajnije šta gostu nudimo, već kako mu to nudimo. Isto tako,
ne smijemo zaboraviti, da gost od ponuđača očekuje samo najbolji kvalitet.
Greške nisu poželjne!
Znači, treba nastojati da se usluge vrše bez grešaka, što je potrebno postići kod svakog dijela kvalitetne usluge. Tehnički kvalitet obezbeđuje se kroz
različite sisteme kategorizacije smještajnih i drugih ugostiteljskih objekata.
Funkcionalni kvalitet obezbeđujemo kroz različite sisteme kvaliteta.
U međunarodnom poslovnom okruženju imamo priliku na primjeru turističkih kompanija uočiti dosta neefektivne, inače u industriji poznate, npr.
(ISO standarde). Uglavnom tim sistemima pripisuju neprilagođenost specifičnosti turističke usluge, veličini kompanije i preopširnu dokumentaciju, potrebnu za dobijanje sertifikata.
U praksi se pokazalo, da je najefektivnije oruđe za obezbeđivanje kvaliteta u hotelijerstvu, formiranje vlastitih internih standarda kvaliteta usluga. Hotelu je uvjek najznačajniji gost. Izuzetno je teško ispuniti očekivanja svakog
pojedinog gosta, ali je to neophodno i vrijedi pokušati. Da li će gost dok pet
ili deset minuta čeka na prijavu ili ođavu iz hotela uz to biti zadovoljan, to je
stvar njegove i naše percepcije zadovoljstva. Problem se javlja u komunikaciji: mi mislimo da znamo šta gost želi, a u stvari, on želi nešto sasvim drugo.
Da bismo te probleme riješili, razvijen je i model poznat pod imenom
model pet raskoraka ili model kvaliteta usluge. Taj model definiše kvalitet
usluge kroz zadovoljstvo gosta.
Uz pomoć tog modela možemo kvalitet u hotelijerstvu da definišemo
kao „stopu do koje svaki elemenat (pojedinačno i kao celina) hotelske usluge,
svaki elemenat (posebno i kao cjelina) procesa izvođenja usluge i image hotelske kompanije, zadovoljava očekivanja gostiju“. Glavna ideja je, da opisi
raskoraka, koji proizlaze iz modela, omogućavaju kompanijama identifikaciju
problema i grešaka, ako se oni pojave u poslovanju, tako da mogu da ih otklone ili umanje.
Model kvaliteta usluge pretpostavlja, da do razlika sa strane potrošača
očekivane usluge i sa strane ponuđača izvedene usluge može doći zbog organizacionih raskoraka. Ovi raskoraci su:
– raskorak pozicioniranja
– raskorak specifikacije
117
HOTELSKA KUĆA 2013
– raskorak izvršenja
– raskorak komunikacije
– raskorak evaluacije
Raskorak percepcije (razlika između očekivane i doživljene usluge) zavisi od
veličine i područja petoro organizacionih razkoraka, koji su vezani sa izvođenjem kvalitetne usluge od strane ponuđača. Kako se organizacioni raskorak
smanjuje, povećava se kvalitet usluge. Sa istraživanjem raskoraka i na njih
uticajnih činbenika, dolazimo do saznanja, gde postoje najproblematičnija područja, što nam omogućava otklanjanje tih raskoraka unutar kompanije, a to
posledično utječe na kvalitet i usluge.
U nastavku prezentovat ćemo sistem koji se odnosi na funkcionalni kvalitet: kako izvoditi usluge i pobrinuti se da u hotelima raskoraci budu što manji.
HSKU predstavlja jasno i pregledno sistemsko orudže za formiranje vlastitih
sistema kvaliteta u smještajnim objektima, bez obzira na veličinu i tip objekta. Isto tako, sistem je aplikativan za druge ugostiteljske objekte (restorane,
barove... i druge objekte (sportski centar, wellnes centar)). Kod pripreme
metodologije,poštovali smo iskustva najboljih praksa u svijetu. HSKU poštuje principe i obuhvata elemente TQM, ISO, QFD, MBQA. Izrađen je na
osnovama širokih istraživanja organizacionih raskoraka u slovenačkom hotelijerstvu (Uran 2003, 2004). Sistem se bazira i na iskustvima u pripremi standardnih radnih procedura i usavršavanju u turističkim preduzećima. HSKU ne
isključuje gore navedene sisteme. Smisao HSKU je pomoći hotelijerima da
formiraju vlastiti, interni sistem kvaliteta. Pojedinačni programi i rješenja u
sistemu HSKU mogu da pomognu i onim kompanijama, koje već imaju svoje
sisteme, u smislu dopune i nadgradnje postojećih sistema.
118
HOTELSKA KUĆA 2013
HSKU se sastoji iz tri faze:
1. faza: uvođenje za kvalitet
2. faza: implementacija kvaliteta
3. faza: evalvacija kvaliteta
Povezanost sistema obezbeđujemo povratnom vezom među pojedinim fazama.
Vođenje za kvalitet
Ova faza predstavlja početak razmišljanja o kvalitetu i osnovni je preduslov
za sve ostale faze. Nanosi se na zatvaranje raskoraka u pozicioniranju. Teoretičari se slažu, da bez predanosti mendžmenta konceptu kvaliteta, kompanije
nemaju nikakvu mogućnost uspijeha. Proces kvaliteta i stalnog uspona počinje sa menadžmentom, razumijevanjem koncepata i željom po implementaciji
i prosleđivanju tih vrijednosti ostalim zaposlenima.
HSKU program vođenje za kvalitet daje hotelijerima uputstva, kako početi sa formiranjem sistema kvaliteta. Podijeljen je na šest delova:
– privrženost kvalitetu
– izbor sistema kvaliteta
– stvaranje tima kvaliteta
– analiza stanja i formiranje politike kvaliteta i ciljeva
– uočavannje izvora
– promocija kvaliteta
Privrženost kvalitetu znači da uprava kompanije ima vodeću ulogu kod
procesa izvođenja projekta sa namjerom da obezbedi uključivanje u program
kvaliteta svakog pojedinog zaposlenog. Taj cilj može da postigne sa sledećim
aktivnostima:
 uprava je inicijator i stalni promoter kvaliteta
 uprava učestvuje na sastancima za pripremu politike kvaliteta
 uprava procijenjuje osnovne elemente opštih radnih procedura i konačne radne procedure
 uprava učestvuje kod procesa osposobljavanja, pogotovo sa kontinuiranim promovisanjem značaja kvaliteta za kompaniju
 šefovi hotela i odeljenja usposobljavaju saradnike
 uprava uvažava probleme saradnika kod izvođenja kvalitetnih usluga
Izbor sistema kvaliteta
Nakon potvrde o apsolutnoj vezanosti za kvalitet, uprava donosi odluku o
tome koji sistem kvaliteta će implementirati u poslovanje. Može da bira između sledećih koncepata (nabrajamo samo neke od najpoznatijih)
119
HOTELSKA KUĆA 2013
 ISO standardi
 MBQA (Američka nagrada za kvalitet)
 EFQM (Evropska nagrada za kvalitet)
 TQM
 Nacionalni sistemi kvaliteta u turizmu
 HSKU
 Interni (vlastiti) standardi
 Standardi međunarodnih lanaca
Koji je system najbolji, ključna je odluka uprave. Kod odabira sistema treba
uvažiti činjenicu da biramo sistem koji će gostu donijeti najveću vrijednost,
što će povećati njegovo zadovoljstvo i lojalnost, a posledično će to utjecati na
poslovni rezultat kompanije. U Evropi, a i na drugim kontinentima najčešče se
kompanije odlučuju za vlastite standarde, koji predstavljaju njihov know-how.
HSKU obezbeđuje okvire za fomiranje vlastitih standarda kvaliteta.
Određivanje tima za kvalitet
Uspješan projekat formiranja i implementacije sistema kvaliteta predstavlja
rad većeg broja saradnika. U timu sarađuju: pojedinci koji su odlični poznavaoci određenih radnih procesa, šefovi odelenja, šefovi hotela, referent za kvalitet, treneri, uprava hotelske kompanije.
Analiza stanja, formiranje ciljeva i politike kvaliteta
Nakon odluke o odabiru sistema kvaliteta i formiranju tima, prelazi se na pripremu politike kvaliteta, koja treba da sadrži osnovna usmijerenja, ciljeve i ključne
aktivnosti na projektu, koje će dovesti do uspiješno izrađenog sistema. Na bazi
analize stanja, koju možemo izraditi na osnovu različitih metoda (anketa, intervjua, dubinskih intervjua...) analiza stanja treba da nam da odgovor i ocijenu o:
 Raskoracima u organizaciji
 Zadovoljstvu gostiju
 Broju žalbi i reklamacija
 Zadovoljstvu zaposlenih
 Kvalitetu izvođenja usluga
 Lancu vrijednosti za gosta
 Gubitku prihoda zbog nezadovoljnih gostiju
 Cijeni sistema kvaliteta
120
HOTELSKA KUĆA 2013
Dodeljivanje finansijskih sredstava
Uprava kompanije treba na sistem kvaliteta da gleda kao na investiciju u hotelske kapacitete, a ne kao na čisti trošak. Sistem kvaliteta može se kreirati za
otprilike godinu dana, u zavisnosti od veličine kompanije, elemenata sistema i
kreatora sistema. U SAD se cijene za formiranje standardnih radnih postupaka
kreću od 500 do 2.000 $ na sat.
Promocija kvaliteta
Svi napori uloženi u izgradnju sistema kvaliteta neće dati željene rezultate ako
se rezultati neće konstantno promovisati unutar kompanije među svim zaposlenima, gostima, dobavljačima, distributerima, medijima...
Implementacija kvaliteta
Ovu fazu obuhvata:
a) Program formiranja standarda i
b) Program implementacije standarda
Program formiranja standarda
Cilj programa formiranja standarda je smanjivanje raskoraka specifikacije.
Standardi radnih procesa su grupa uputstava, kojima slijede zaposleni sa ciljem efektivnogi kvalitetnog obavljanja poslova. Možemo da ih zapišemo za
svaki proces u kompaniji.
Standarde radnih procesa moramo ispisati iz nekoliko razloga:
– Zbog obezbeđivanja pravilnog izvođenja usluga sa što manje grešaka
– Zbog obezbeđivanja nepromjenljivosti kvaliteta usluga
– Zbog obezbeđivanja pravovremeno izvedenih usluga
– Zbog nadzora nad zaposlenima
– Zbog usavršavanja zaposlenih
– Zbog širenja kompanije na nove lokacije...
Kod pisanja standarda radnih procesa pratimo sledeći redoslijed:
– Kreiranje standarda radnih procesa
– Testiranje standarda radnih procesa
– Korekcija standarda radnih procesa
Kod kreiranja standarda uvažavamo sledeće principe:
– Jednostavnost
– Sistematičnost
– Preglednost
121
HOTELSKA KUĆA 2013
– Jednakost
– Sažetost
Program kreiranja standarda usluga daje hotelijerima uputstva, kako sistematski kreirati standardne radne procese i usluge. Standardne radne procese podijelili smo u pet kategorija i to.
– Opšte informacje o hotelu ili odeljenju
– Opšta pravila ponašanja u kompaniji-kodeks
– Pravila kvaliteta
– Standardi radnih procesa za osnovne usluge
– Standardi radnih procesa za dopunske usluge
Program implementacije standarda
Program implementacije standardnih radnih procesa (SRP) sastavljen je iz
sledećih programa:
 Prezentacije SRP
 Treninga zaposlenih u skladu sa SRP
 Izvođenja usluga u skladu sa SRP
 Kontrole izvođenja usluga u skladu sa SRP
 Motivacije zaposlenih za izvođenje kvalitetnih usluga u skladu sa
SRP
 Evalvacije kvaliteta
Ključna odgovornost za uvođene HSKU je na menadžmentu hotelskog preduzeća i njegovoj spremnosti za implementaciju.
Zaključak
U današnjim uvjetima poslovanja kvalitet u svim segmentima poslovanja
predstavlja jedan od ključnih preduvjeta opstanka i razvoja svakog hotelskog
preduzeća. Za postizanje kvalitetne usluge neophodno je njeno razumijevanje. Iako postoji veliki broj definicija kvalitete najprihvaćenija je ona prema
kojoj pod pojmom kvaliteta podrazumijevamo ispunjavanje i prevazilaženje
zahtjeva kupaca.
Kao rezultat ovakvog pristupa prema kupcu razvila se nova filozofija,
novi pristup upravljanju, poznat kao upravljanje potpunim kvalitetom (TQM).
Takav će sistem upravljanja omogućiti svakom preduzeću da njegovi proizvodi ili usluge budu u skladu s očekivanjima i potrebama kupaca, a za njegovu
su uspješnu provedbu potrebni: predanost menadžmenta, briga o kupcu, zaposlenima, dobavljačima, užem i širem okruženju, a uz to uključenost svih
zaposlenih, permanentno mjerenje kvaliteta i kontinuirana poboljšanja.
122
HOTELSKA KUĆA 2013
Mnoga su hotelska preduzeća postigla uspjeh primjenjujući sisteme
upravljanja potpunom kvalitetom, tako će i ostala hotelska industrija trebati da
ih primijeni ukoliko želi konkurirati na svjetskom tržištu. Dobar primjer koji
svakom hotelu može poslužiti kao uzor jesu Ritz Carlton hoteli koji dokazuju
da sistemi upravljanja potpunom kvalitetom osiguravaju upravo onakvu uslugu kakvu gost želi, te da se mogu uspješno primijeniti i u hotelskoj industriji.
Kod uvođenja sistema upravljanja potpunim kvalitetom ne postoji jedinstveni
pristup, već ga svaki hotel treba prilagoditi svojim uvjetima poslovanja. U
tome mu mogu pomoći tzv. „TQM standardi ili okviri“, tj. nacionalni ili međunarodni standardi i nagrade za kvalitet (poslovnu izvrsnost), koja podrazumijeva najbolju praksu u upravljanju preduzećem i temelji se na principima
koji su kompatibilni principima upravljanja potpunim kvalitetom. Stoga ovi
modeli mogu poslužiti kao pomoć prilikom uvođenja, ali i kao okvir za ocjenjivanje postignutog napretka u provođenju programa kvaliteta.
I ne zaboravite; kvalitet se vidi, čuje, osjeti…
Literatura
Adižes, Isak, Upravljanje promjenama, Adižes menadžment konsalting,
Novi Sad, 2004.
2. Avelini Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Opatija,
2002.
3. Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., Kanji, G. K., Fundamentals of Total Quality Management, Chapman & Hall, London, 1998.
4. ISO 9000: 20�����������������������������������������������������
08, Quality management systems – Fundamentals and vocabulary, ISO, Geneva, 2000.
5. Kaplan, Robert, S., Norton, David, P., The Balanced Sorecard, Harvard
College, 1996.
6. Malcolm Baldrige National Quality Award, Criteria for Performance Excellence.
7. Oakland, J. S., Total Quality Management – The route to improving performance, Second Edition, Butteworth-Henemann, Oxford, 1993.
8. Reeves, C. A., Bednar, D. A., Quality as Symphony, The Cornell Hotel
and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 36, No.3, 1995.
9. Stevenson, W. J., Production/Operations Management, Fourth Edition,
Irwin, Homewood, Boston, 1993.
10. Vlahović, S., Liderstvo kao determinant uspiješnosti savremenih, Univerzitet braća Karić, Doktorska disertacija, 2006.
1.
123
Dr Đorđe Čomić, redovni profesor
PMF Novi Sad, Visoka hotelijerska škola strukovnih studija,
Beograd, Srbija
Lazar Kalmić, master
Geografski fakultet, Beograd, Srbija
TRANSMODERNI KONCEPT KVALITETA HOTELSKOG
PROIZVODA
TRANSMODERN CONCEPT OF HOTEL
PRODUCT QUALITY
Apstrakt: U radu se razmatra mogućnost prevazilaženja tradicionalnog pojma hotela, kao i
same ideje o tome „šta hotel treba da bude“, s ciljem preoblikovanja koncepta kvaliteta hotelskog proizvoda u skladu sa novom, transmodernom paradigmom. Polaznu tačku istraživanja
čini komparativna kritička analiza turistički relevantnih karakteristika moderne i postmoderne.
U tom kontekstu poseban akcenat se stavlja na mogućnost prevazilaženja imalačkog modusa egzistencije i realizaciju bivstvujućeg koncepta kvaliteta turističke egzistencije. Na osnovu
toga, pristupa se teorijskoj konceptualizaciji transmoderne, kao i mogućnostima njene primene
u hotelijerstvu. Težište rada je na promeni sistema vrednosti i stvaranju novog modela transmodernog kvaliteta hotelskog proizvoda. Prema ideji Teodora Zeldina, još 2001. godine pokrenut
je projekat “Muse Hotel”, koji teži da humanizuje hotelijerstvo, prvenstveno kroz podsticanje
kreativnosti, eksperimentisanje, unapređenje profesionalne etike, promociju egalitarnosti, interpersonalnih i interkulturnih odnosa. Na taj način hotel više nije samo komercijalna organizacija, usmerena isključivo ka profitu, već se transformiše u svojevrsnu društvenu i (inter)kulturnu
instituciju. U zaključku se ukazuje na mogućnosti primene ovog koncepta u Srbiji.
Ključne reči: moderna, postmoderna, transmoderna, hotelijerstvo, kvalitet
Abstract: The paper discusses the possibility of overcoming the traditional concept of hotels,
as well as the very idea of “what a hotel should be”, with the aim of reshaping the concept of
hotel product quality in accordance with the new, transmodern paradigm. The starting point of
the research is a comparative critical analysis of tourism relevant characteristics of modernism
and postmodernism. In this context, special emphasis is placed on the ability to overcome the
“having mode” of existence and the realization of the “being mode” concept of quality tourism
existence. On this basis, the theoretical conceptualization of transmodernism is approached,
as well as the possibility of its application in hotel industry. Focus of this paper is the change
of system value and creation of a new model of transmodern concept of hotel product quality.
According to the idea of ​​Theodore Zeldin, the project “Muse Hotels” was launched even since
HOTELSKA KUĆA 2013
2001. which seeks to humanize the hotel industry, primarily by encouraging creativity, experimentation, improvement of professional ethics, promotion of egalitarianism, interpersonal and
intercultural relations. In this way hotel is no longer just a commercial organization, focused
exclusively on profit, but is transformed into a kind of social and (inter) cultural institution. The
conclusion points to the potential application of this concept in Serbia.
Key words: modernism, postmodernism, transmodernism, hospitality, quality
Uvod
U globalnom informatičkom društvu brojni postojeći fenomeni i kategorije
se radikalno menjaju. Imajući to u vidu, kao jedna od centralnih kategorija
ljudske egzistencije, koja takođe doživljava brze promene i transformaciju,
je i „kvalitet života“. U tom kontekstu Kalmić i Kosar (2006) ističu da je
kvalitet života kompleksan koncept koji ne obuhvata samo ekonomske aspekte i materijalno blagostanje, već i širi spektar humanističkih vrednosti
ljudske egzistencije uključujući i turizam, kao i hotelijerstvo koje čini njegov integralni deo. Međutim, u savremenom potrošačkom društvu, opsednutim „imalačkim modusom egzistencije“, kvalitet roba i usluga je jedna od
onih kategorija koja se u praksi najviše vrednuje i kvantifikuje. Ipak, shvatanje pojma kvaliteta veoma varira, kako u stručnoj javnosti, tako i u širokoj
publici. Bez upuštanja u teorijsku raspravu, o pojmu kvaliteta, za potrebe
ove analize, biće preuzeta definicija koju predlažu Kosar i Rašeta (2005):
„Kvalitet hotelskog proizvoda je tržišna kategorija koja obuhvata njegove
materijalne i nematerijalne elemente, prostorno-funkcionalno povezane u
integralnu celinu, kao i realizaciju pripadajućih usluga na nivou do koga
je obezbeđena usaglašenost ovih usluga sa zahtevima korisnika – gostiju“.
Autori se bave i brojnim drugim određenjima kvaliteta, kao što su na primer: projektovani kvalitet, ostvareni kvalitet, potrebni kvalitet, upotrebni
kvalitet, eksterni kvalitet, interni kvalitet, očekivani kvalitet, obavezni kvalitet, doživljeni kvalitet i atraktivni kvalitet. Od svih navedenih pojmova u
ovom kontekstu je relevantan pojam atraktivnog kvaliteta, kao materijalizacija ideje o kreiranju novih proizvoda i usluga (nivo III). Upravo ovaj nivo
predstavlja polaznu osnovu za stvaranje novog kvaliteta uvođenjem novih
sadržaja. Cilj ovoga rada je da se izvrši nadogradnja i transfomacija postojećeg koncepta hotelskog proizvoda, odnosno da se izađe iz konvencionalnih
okvira tradicionalnog i korporativnog hotelijerstva i ponudi jedna drugačija
koncepcija kvaliteta. Ta nova koncepcija se bazira na transmodernoj paradigmi, koja kao svojevrsna sinteza moderne i postmoderne, teži da preuzme
najbolje od svake od njih, kao i da ih istovremeno transcendira ka jednom
superiornijem i atraktivnijem kvalitetu.
125
HOTELSKA KUĆA 2013
Moderni antikonformizam i negacija
tradicije u hotelijerstvu
Moderna je opsednuta revolucionarnim, pobunom protiv svih normi i vrednosti građanskog društva (rad, novac, štednja, umerenost, racionalizam, asketizam, puritanizam), ona teži neograničenom individualizmu, „rastrojstvu svih
čula“, originalnom, ranije nikada viđenom, avangardnom. Ona je zasnovana
na negiranju tradicije i klasike, raskidu veza sa prošlošću, diskontinuitetu, kultu novog i promene. Moderna teži da stvori sve iznova (ex nihilo) i iz početka
(tabula rasa), pa je uvek istorijski u ratu sa svim što se nalazi odmah pre nje.
U tom kontekstu Adorno (Adorno, 1979) ističe da je moderna proces bezgranične negacije koja samim tim ne štedi ni sebe samu. Ova paradoksalna
formula razara i neizbežno devalorizuje ono što ustanovljuje, novo smesta postaje staro, više se ne potvrđuje ni jedan pozitivan sadržaj, budući da je jedino
načelo koje upravlja modernom umetnošću sama forma promene. Zbog toga
moderno završava u ratu sa samim sobom i neizbežno postaje postmoderno.
Kada je reč o primeni koncepta moderne u hotelskoj industriji tipičan
primer predstavlja čuveni francuski Klub Mediterane (Club Mediteranée), posebno u ranim fazama razvoja tokom tridesetih godina 20. veka, jer se prvobitna ideja kojom je započela istorija Kluba javila između 1920–1930. godine,
dakle u epohi cvetanja moderne. Klub takođe promoviše jasan prekid sa buržoaskim modelima turističkog smeštaja i uvodi moralni asketizam svojstven
kampovanju. U prvom planu su zajedništvo, komunikacija i socijalazacija
ličnosti, kao i bekstvo od svakodnevne egzistencije. Jedan od osnivača Žerar
Blic je bio član Komunističke partije, odakle potiče njegov antikonformizam i
odbacivanje građanskih vrednosti, pri čemu se ističu žeđ za životom, sklonost
ka životu na otvorenom prostoru, kao i otkrivanje novih mesta i ljudi.
Klub Mediterane je uspeo da u svojim „selima odmora“ (village de vacances) učini dostupnim širokoj publici određene vrednosti, koje su tradicionalno bile rezervisane za boemske, intelektualne i sportske krugove. Radi
se o mestima gde se realizuje kako „negativna sloboda“ (sloboda od), tako i
„pozitivna sloboda“ (sloboda za) posredstvom bogatog sadržaja boravka koji
obuhvata brojne spektakle, raznovrsne oblike animacije, kao i permisivnu
erotsku atmosferu koja omogućava brojne prolazne avanture. Sve to zajedno
garantuje intenzivne doživljaje i satisfakciju gostiju. Tome doprinosi i činjenica da Klub (svako sela odmora) predstavlja „srećni geto“, ograđeni prostor u
kome se nalaze ljudi koje dele zajedničke vrednosti i koji se međusobno obraćaju sa „Ti“. Prostorna zatvorenost je ključni preduslov za „višak slobode i
sreće“ koja vlada unutar sela odmora u odnosu na okruženje. Međutim, pored
eksteritorijalnog i solipsističkog karaktera sela odmora u odnosu na okruženje, Klub predstavlja i specifičnu asocijaciju ljudi koji imaju zajednički sistem
vrednosti, životni stil i ponašanje. To je garancija svakom pojedincu da će se
126
HOTELSKA KUĆA 2013
naći u društvu sebi sličnih ljudi, jer se „sličan sličnom raduje“. Duh zajedništva i odanost članova kluba se takođe razvijaju i jačaju difuzijom biltena
kluba Le Trident, koji prikazuje život u selima odmora tokom sezone i van
nje. Selo odmora je relativno homogena, privremena društvena zajednica sa
sopstvenim pravilima i rečnikom. Rituali prelaska (rites de passage), pesme,
igre i stavljanje oko vrata ogrlica od cveća, simbolički označavaju prekid sa
spoljnim svetom i integraciju turista u ovo „moderno pleme“. Klijent postaje
„ljubazni član“ (GM – gentil membre), o kome se brinu „ljubazni organizatori“ (GO – gentil organisateur). Unutar sela odmora, Klub teži da ostvari
zajednicu u kojoj se stimulišu interakcija i susreti među članovima, društveni
susreti, komunikacija, oslobađanje tela, rušenje socijalnih, klasnih, etničkih,
rasnih, kulturnih i drugih barijera. Klub donosi inovacije u oblasti društvenih
odnosa na mestima koja uspostavljaju potpuni prekid sa svakodnevnicom, ali
takođe predstavljaju bezbednu sredinu, nasuprot različitosti receptivne zemlje
i neposrednog lokalnog okruženja. U selima se može provesti ceo odmor, bez
potrebe da se izlazi iz njega.
Jedan od važnih aspekata poslovanja Kluba je i prekid sa pravilima tradicionalnog hotelijerstva baziranim na hijerarhijskom principu odnosa između
osoblja i gostiju (po modelu gazda – sluga). Za razliku od klasičnih hotela, gde je ponašanje osoblja vezano za određenu građansku ideju gosta, koja
podrazumeva institucionalizaciju inferiornosti prvih (podređeno, i servilno
osoblje) i superiornost drugih (nadređeni i uvažavani gosti) u Klubu se insistira na rušenju ovih dehumanizirajućih barijera i ostvarenju ideala jednakosti,
odnosno na prijateljskim, drugarskim, kolegijalnim i neformalnim odnosima
između gostiju i osoblja. Ova egalitarna koncepcija menja smisao uobičajene
hijerarhije i čvrsto zastupa stav da ne postoje suštinske ljudske razlike između
gostiju i klijenata, što za rezultat ima poštovanje dostojanstva zaposlenih. Pored toga, stimulišu se komunikacija i druženje između gostiju i zaposlenih na
ravnopravnoj osnovi, što doprinosi humanizaciji međusobnih odnosa i većem
stepenu satisfakcije svih učesnika u procesu davanja i primanja usluga.
Na ovaj način Klub se javlja kao socijalni i kulturni inovator jer težište
stavlja na vrednostima međuljudskih odnosa, a ne na posedovanju i dominaciji jednih nad drugima. U tom smislu, društveni status, poreklo, spoljni
znaci društvenog prestiža i bogatstvo turista bivaju privremeno potisnuti tokom boravka u selima odmora, da bi u prvi plan izbile vrednosti kao što su
sposobnost za uspostavljanje društvenih kontakata, učestvovanje u različitim
intelektualnim, umetničkim, kulturnim, zabavnim, rekreativnim i sportskim
aktivnostima. Klub od svojih gostiju i osoblja traži da budu samo individue
(ono što zaista jesu) lišene svih društvenih uloga i položaja, kao i da tokom
odmora vode život kakav žele, oslobođen od banalne i repetitivne svakodnevnice koju su napustili. Ovakva koncepcija egzistencije, koja se bazira na
bogatstvu interpersonalnih odnosa (srdačnost, spontanost, komunikativnost,
127
HOTELSKA KUĆA 2013
otvorenost, solidarnost, egalitarnost, zajedništvo) je „čudo“ koje se ostvaruje
u selima odmora Kluba, a koje pojedini teoretičari nazivaju „realizovanom
socijalnom utopijom“.
Klub je doživeo dramatičan planetarni uspeh i danas poseduje više od
120 sela odmora, u 40 zemalja na 5 kontinenata koje posećuje međunarodna
klijentela. On predstavlja takođe prvu francusku turističku korporaciju, a postao je i svetska referenca u oblasti klubova odmora, pa su po njegovom uzoru
nastala sela odmora Robinson i TUI. Klub je ostvario globalni uspeh svojom
specifičnom „filozofijom odmora“. On je značajan i po tome što je uspeo da
globalizuje jedan intelektualno veoma sofisticiran turistički proizvod, koji se
bazira na širem konceptu hedonizma koji pored čulnosti obuhvata i visoke
humanističke aspiracije, odnosno njegov cilj je da se u „totalnom mestu“ kroz
„totalni doživljaj“ realizuje „totalni čovek“. Ovaj koncept i sistem vrednosti
na kome se bazira, ima univerzalnu dimenziju koja se u praksi manifestuje
kroz raznovrsnu međunarodnu klijentelu.
Postmoderni istorijski eklekticizam i hotelijerstvo
Postmoderna je sistem mišljenja koji karakteriše sumnja u klasične pojmove istine, razuma, identiteta i objektivnosti, u ideju univerzalnog progresa ili
emancipacije, u jedinstvene eksplikativne okvire, velike naracije i konačna
objašnjenja. Ona svet vidi kao nepredvidiv, nezasnovan, divergentan, nestabilan, neodređen, kao skup neobjedinjenih kultura ili interpretacija – što rađa
skepticizam u odnosu na objektivnost i istinu, istoriju i norme. Ovaj pogled na
svet potiče iz istorijskog prelaska Zapada u jedan novi oblik kapitalizma – u
efemerni, obesredišteni svet tehnologije, u konzumerizam i kulturnu industriju, gde uslužne, finansijske i informatičke delatnosti trijumfuju nad tradicionalnom proizvodnjom. Postmodernizam je oblik kulture koji odražava nešto
od ove epohalne promene, u jednoj nedubokoj, decentriranoj, nezasnovanoj,
razigranoj, izvedenoj, eklektičnoj, antitotalizirajućoj, pluralističkoj umetnosti
koja rastapa granice između „visoke“ i „populističke“ kulture, kao i između
umetnosti i svakodnevnog životnog iskustva.
Postmoderna je kultura bez inovacije i istinske smelosti, koja se zadovoljava demokratizacijom hedonističke logike, radikalizacijom težnje da se pre
povlašćuju „najniže sfere nego najplemenitije sklonosti“. Ona takođe označava kritiku opsednutosti inoviranjem i revolucijom po svaku cenu, uz istovremenu rehabilitaciju onoga što je bilo potisnuto u modernizmu: tradicije,
lokalnog, ornamentalnog (u arhitekturi, slikarstvu, ali i turizmu). Zbog toga se
postmoderna okreće tradiciji, eklekticizmu, heterogenosti, dekorativnosti, metaforičkom, istorijskom pamćenju, kao i onom ludičkom, narodskom. Postmoderna težnja ka duhovnom preporodu je neodvojiva od opšte naklonosti prema
svemu što je retro („modus nostalgije“ u turizmu), ali se iz njene eksplicitne
128
HOTELSKA KUĆA 2013
teoretizacije vidi da se njeno značenje ne bi moglo do kraja objasniti čežnjom
za prošlošću. Ulog je drugačiji: cilj postmodernizma nije samo dekonstrukcija
ili razaranje formi, ni obnavljanje prošlosti, već mirna koegzistencija stilova,
ukidanje opozicije tradicionalno – moderno, visoka – popularna kultura, ublažavanje antinomije lokalno – globalno, destabilizacija izričitih angažovanja za
figuraciju ili apstrakciju, ukratko brisanje granica i rušenje vrednosne hijerarhije u umetničkom prostoru.
Postmoderna je teorijski pristup koji se sve više primenjuje i na turizam. Oslanjajući se na radove eminentnih postmodernista Bodrijara, Fukoa,
Liotara, Džejmsona, Virilija i drugih, teoretičari turizma Fajfer, Hil, MekKenel, Brajmen i ostali razvijaju specifičan koncept postmodernog turizma koji
predstavlja visoko eklektičan konglomerat različitih interesovanja koja se vezuju za posetu svetim, lepim, uzvišenim ili jednostavno različitim mestima.
Prema analizi koju je izvršio Rodžek (Rojek, 1997), moguće je identifikovati
tri osnovne karakteristike postmodernog turizma. Prvo, turisti prihvataju pretvaranje turizma u robu, odnosno bez otpora i odbojnosti prihvataju sve manifestacije „mekdiznilendizacije“ turizma. Drugo, turizam se posmatra kao aktivnost koja ima smisao po sebi, a ne kao sredstvo za neke uzvišenije ciljeve.
Treće, postmoderni turisti su privučeni znacima, posebno najspektakularnijim
simbolima vezanim za turizam. Najzad, kao najvažniji turistički relevantni
principi postmoderne mogu se izdvojiti: delokalizacija, koncentracija i implozija; simulakrumi – proizvodnja odsutne realnosti; fikcija, iluzionističke
obmane i privid; subverzivna parodija i autoironija; istorizam, retro i modus
nostalgije; nadrealni eklekticizam spajanja nespojivog; estetika ekstremnog
kiča i visokog kempa; višeslojna redukcija i sažimanje; i najzad, poravnanje
vrednosnih hijerarhija.
Postmoderna je izvršila snažan uticaj i na transformaciju turizma, a posebno na hotelsku arhitekturu i hotelijersto. Sve ovo je započelo u Las Vegasu,
šezdesetih godina prošlog veka, pojavom prvih tematskih hotela-kazina. Paralelno sa razvojem tradicionalne ponude hazardnih igara, Las Vegas je progresivno posvećivao sve veću pažnju onim tržišnim segmentima koji nisu zainteresovani za kocku i koje više zanima sam grad i turističke atrakcije u njemu.
Međutim, kako u Las Vegasu nema nikakvih drugih atrakcija osim hotela,
upravo su onu preuzeli na sebe zadatak da se transformišu u što snažnije turističke atrakcije kako bi se privukao veći broj turista. Tako oni sve više privlače
pažnju ne samo svojom tematskom arhitekturom, već i brojnim vrstama spektakla koje organizuju (od Liberaćea, Elvisa Prislija i Frenka Sinatre do Šer,
Selin Dion i Cirque du Soleil). Tematski hoteli u Las Vegasu, ustvari, predstavljaju postmoderni, samodopadni i zabavni hiperprostor, koji se agresivno
promoviše kao nešto izuzetno, specijalizovano za dokolicu, što ide u isti red sa
Diznilendom. Tako se, na primer, u hotelu Mirage svakih 20 minuta odigrava
erupcija vulkana, lav ispred hotela MGM menja boju, pirati napadaju špansku
129
HOTELSKA KUĆA 2013
fregatu ispred hotela Treasure Island. Tu su i hoteli New York – New York sa
Menhetnom i statuom slobode, Paris sa Ajfelovom kulom, kanali, gondole i
Duždeva palata u hotelu Venetian itd. Međutim, u ovom kontekstu je posebno zanimljiv hotel Luxor. Kao i drugi mega-hoteli, on podseća na Diznijeve
tematske parkove, međutim, on odražava i nove forme orijentalnog rukopisa
sa različitom ideološkom namerom. Ključ za razumevanje se može označiti
pojmom „postmoderni orijentalizam“ koji predstavlja zatvoreni arhitektonski
univerzum. Za razliku od starijih formi hotelskog orijentalizma u Las Vegasu,
Luxor razvija simulakrume i psudo-umetnost, ikonografiju i arhitekturu, kako
bi omogućio posetiocima da dožive kulturni egzotizam. U tom smislu Luxor
obećava posetiocioma „arheološku avanturu“ koja ih čeka unutra. U ovakvoj
postmodernoj verziji orijentalizacije starog Egipta, čak i najobičniji dekorativni predmeti imaju mističnu auru. Imajući to u vidu, posetioci doživljavaju
hotel Luxor kao „autentični“ prostor. Ovde se nalazi i muzej simulakruma u
kome drevni Egipat postaje „aneks“ američkog korporativnog kapitalizma.
Ovaj hotel je neka vrsta „mumificirane imitacije egipatske civilizacije“ u kojoj posetioci otkrivaju i idealizuju kopije arheoloških ostataka. Postmoderni
orijentalizam se veoma dobro uklapa u poslovnu filozofiju, arhitekturu i ikonografiju mega-hotela. U tom smislu, Luxor teži da ostvari “nadrealni spoj
nespojivog”, jer dok imitira monumentalnost Egipta i stvara iluziju sakralne
bezvremenosti i nepromenljivosti, on istovremeno teži da ostvari i konradiktornu želju posetilaca da dožive nešto potpuno novo, radikalno drugačije i
misteriozno u odnosu na svakodnevnu egzistenciju. Simulakrumi Egipta se
nalaze svuda, hijeroglifi na automatima za kocku i bankomatima, površine
u liftovima, murali koji prikazuju egipatske faraone i ceremonije, dekorisani
zidovi, statue faraona i bogova kao što su Tutankamon, Anubis i drugi nalaze
se u javnom prostoru, bilo da se radi o kazinu ili o restoranima. Unutar hotela se takođe nalazi egipatski muzej sa različitim predmetima koji su kopije
originala, ali se biranim, eufemističkim rečnikom, predstavljaju kao da su autentični.
Dakle, postmoderna „drugost“ Las Vegasa se ne bazira samo na pukom
kiču, već on ima i subverzivni karakter internacionalnog „ekstremnog kiča“ i
„visokog kempa“ koji na parodičan način podriva same temelje visoke kulture. U razvoju Las Vegasa došlo je do pomeranja od prvobitnog, površnog, šljaštećeg orijentalizma vezanog za klasične tematske hotele, kao što su: Aladdin,
Sahara, Sends i Shangri-La, koje je Venturi nazvao „dekorisanim šupama“, ka
postmodernom orijentalizmu koji ima više eklektični i egzotični karakter. Naime, postmoderni tematski hoteli-atrakcije teže da proizvedu efekat totalnog
doživljaja uz pomoć sinergije, sinestezije i drugih principa na kojima baziraju
svoju egzistenciju i poslovanje. Kada se svi navedeni efekti skupe zajedno, dobija se totalni doživljaj Las Vegasa ili Diznilenda, fantastičan svet u kome su
granice sa stvarnošću potpuno zamagljene. Oni kondenzuju i transformišu ove
130
HOTELSKA KUĆA 2013
doživljaje u kakofoniju znakova i zvukova. Snovi se stalno prekidaju zvukom
i vizuelnim spektaklima u nekontrolisanom scenariju. Vegas je multimedijski
teatar u kome se predstava odvija bez prekida the show must go on. Pojedini
teoretičari ga označavaju kao tipičan primer „totalnog turističkog mesta“ (Lofgren, 1999), jer omogućavaju simultano zadovoljavanje svih turističkih potreba. Ovaj koncept totalnog mesta je atraktivan za investitore, jer omogućava
znatno bolju kontrolu potrošnje, ali i za turiste, jer pruža bezbednu i potpuno
zaokruženu prostorno-funkcionalnu sredinu sa jasnim granicama prema spoljnjem svetu (geto) u kome je moguće zadovoljenje svih potreba. Las Vegas je
danas postao „ludička prestonica sveta“, treća turistička destinacija u SAD,
iza Orlanda i Njujorka. On je i globalna turistička Meka, postmoderni „grad
zabave“ i „grad greha“ (sin city) koji je u toj meri predimenzioniran, začuđujući i nadrealan, da je postao zanimljiv za novu klijentelu zainteresovanu više
za svet zabave i spektakla, nego za hazardne igre.
Transmoderna paradigma – transcendencija
moderne i postmoderne
Transmoderna paradigma je uglavnom nastala kao reakcija i pobuna protiv „terora postmoderne“ koja je sve više predmet žestoke kritike od strane
brojnih teoretičara kulture. U tom kontekstu Ljosa (Liosa, 2012), u svom najnovijem delu „Civilizacija spektakla“, takođe daje veoma pesimistički prikaz
postmoderne kulture. On kritikuje proces gubljenja građanske kulture. Brazilske telenovele, Bolivudski filmovi ili Šakira – za Ljosu su izvor frivolizacije
i trivijalizacije koje sa sobom nosi globalna masovna kultura 21. veka. Vrednosti su relativizovane, pa je sve postalo istog ranga – Kant, Verdi, Cirque du
Soleil, Rolling Stones itd. Uzrok tome je talas masovne, postmoderne kulture
koji je srušio kulu od slonovače i razvalio zid razlika između „zabavnog“ i
„klasičnog“. Kultura je za Ljosu fenomen koji definiše šta je „gore“, a šta je
„dole“, neka vrsta regulativne instance poretka stvari. „Kultura je zabava i
sve što ne zabavlja nije kultura“, mogla bi, kako smatra Andrić (2013), cinično glasiti krilatica Ljosine žestoke kritike savremenog društva. On smatra da
obrazovanost i visoka kultura iščezavaju, a zaglupljujuća pseudokultura koja
vodi pasivnosti sve više jača. Bulevar namesto duha, voajerizam namesto mišljenja, zabava, provod i potrošački duh namesto obrazovanja.
Trivijalnost za trivijalnošću, kategorični je imperativ masovnh medija,
rituala i karnevalizacije kulture: televizijske emisije o kuvanju, modnim dizajnerima, filmskim zvezdama i onima koji bi po svaku cenu želeli da budu,
postaju nosioci bulevarske kulture. Ljosa vidi uzrok dekadencije, odnosno
kulturnog sunovrata u „pogrešno shvaćenom pojmu slobode“ koji je propagirao francuski filozof Mišel Fuko. Ljosa citira i Mihaela Bahtina, koji je u
vezi fenomena 1968. godine pisao da su tada: „izbrisane granice između kul131
HOTELSKA KUĆA 2013
ture i nekulture, omogućivši ovoj drugoj posebno dostojanstvo“. On ističe
da su Fuko, Bart, Bodrijar i Derida, kao najznačajniji filozofi postmoderne,
odgovorni za destruktivna učenja prema kojima „realna stvarnost uopšte ne
postoji“ čime su razvaljeni temelji tradicionalne kulture. Intelektualci su suvišni u takvoj kulturi spektakla i bulevara, čime su sami sebi zabili nož u srce.
Najzad, Ljosa i Oktavio Paz su istomišljenici kada tvrde da „velika i bezimena
dosada sada obuhvata čitav svet“.
Oslanjajući se na kritiku postmoderne Magda (Magda, 1989), uz pomoć
Hegelove logike, ističe da modernost, postmodernost i transmodernost čine
trijadu koja dovršava dijalektički proces: teza, antiteza i sinteza. To praktično
znači da je transmodernizam kritičan prema modernizmu i postmodernizmu,
dok istovremeno preuzima elemente svakog od njih. Radi ilustracije ove trijade, Magda (2008) daje sledeće primere koji se sukcesivno odnose na modernu, postmodernu i transmodernu paradigmu: realnost – simulakrum – virtualnost; globalno – lokalno – glokalno; kultura – multikultura – transkultura;
prisustvo – odsustvo – teleprisustvo; narativno – vizuelno – multimedijalno;
štampa – masmediji – internet; Gutenbergova galaksija – MekLuanova Galaksija – Majkrosoft galaksija, itd. Sve navedene trijade se mogu veoma uspešno
primeniti na turizam, ali to izlazi iz okvira ovog istraživanja.
Jedan od glavnih zastupnika koncepta tansmodernosti Gizi (Ghisi, 1999,
2006, 2008), smatra da se prvenstveno radi o potrebi promene osnovnog sistema vrednosti na kome se baziraju procene i donošenje odluka u svim sferama
života – ekonomiji, politici i svakodnevnom životu. Po njemu, transmoderno
razmišljanje koje se sada pojavljuje je naša jedina nada koja nam je očajnički potrebna, kao oblik nove, rekonstruisane vizije posle beskrajne (iako
nepotrebne) dekonstrukcije modernosti u čemu su učestvovali intelektualci u
poslednjih nekoliko decenija. Postmoderne ruine u kojima smo se našli veoma
jasno opisuje Rifkin (Rifkin, 2005): „Ako su postmodernisti srušili ideološke
zidove modernosti i oslobodili zatvorenike, oni su ih ostavili bez ikakvog mesta u koje mogu da odu. Postali smo egzistencijalni nomadi, koji lutaju kroz
svet bez granica ispunjeni čežnjom i u očajničkoj potrazi za nečim u šta mogu
verovati i za šta se mogu vezati. Pošto je ljudski um bio oslobođen starih misaonih kategorija, svi smo primorani da nađemo sopstveni put u haotičnom i
fragmentiranom svetu koji je čak opasniji od onog sveobuhvatnog sveta koji
smo ostavili iza sebe“.
Prema Giziju (Ghisi, 2008), koncept transmodernosti podrazumava da
se sačuva ono najbolje od modernosti, pri čemu nastavljamo da idemo dalje.
To nije linearna projekcija koja ide od (pre)modernosti, preko postmodernosti
do transmodernosti, već teži da transcendira modernost, na taj način da nas
void trans, tj. kroz modernost u drugačije stanje bivstvovanja „od ivice haosa
u novi društveni poredak“. Transmodernizam predstavlja planetarnu viziju u
kojoj su ljudi počeli da shvataju da smo svi (uključujući biljke i životinje)
132
HOTELSKA KUĆA 2013
međusobno povezani u sistem, koji nas čini međuzavisnim, ranjivim I odgovornim za Zemlju. U izvesnom smislu, ova paradigma je po definiciji aktivno
tolerantna i demokratska, jer svest o međusobnoj zavisnosti raste, a hijerarhije između različitih kultura se demontiraju. Transmodernizam je takođe u
suštini postsekularan, jer redefiniše odnose između religije i politike u smislu
da usmerava svet ka novoj otvorenosti za duhovno vođstvo, kao osnova za
„lično“ ponašanje i „javnu“ politiku, uz odbacivanje religijskih podela i dogmi. On je otvoren za transcendenciju, ali se protivi bilo kakvom autoritarnom
nametanju religijskih istina. Na taj način on omogućava ponovno otkrivanje
sakralne dimenzije života i sveta.
Najzad, transmodernost se protivi beskrajnom ekonomskom progresu i
materijalnom bogatstvu i umesto toga promoviše koncept kvaliteta života kao
merilo progresa. To je formulsano u konceptu “ekonomije znanja“, koja pomera akcenat sa materijalnog kapitala na neopipljivu imovinu i razvoj ljudskog
kapitala. Ona se protivi racionalizovanom konceptu rada i njegovom veštačkom razdvajanju od života. Transmoderna takođe kombinuje racionalizam sa
intuitivnom funkcijom mozga, a distancira se od vertikalnog autoriteta u smeru ravnomernije i horizontalne organizacije, daleko od “naređivanja odozgo
– na dole“. Takođe se redefiniše odnos između nauke, etike i društva, kako bi
se ostvarila istinska transdisciplinarnost. Teži smanjenju uticaja sveštenstva,
tehnokrata i eksperata u korist podizanja samosvesti, znanja i individualne odgovornosti za sve. Najzad, transmodernost promoviše ideju “građana sveta“
(novi kosmopolitizam), globalnu viziju čovečanstva i povezanosti ljudske zajednice, što stvara novu platform za interkulturni dijalog I uspostavljanje mira
u svetu. U celini, transmodernizam karakteriše optimizam koji pruža nadu za
čovečanstvo.
Umesto dominacije jednih grupa nad drugim, neophodno je uvesti partnerstvo. Dugu istoriju dominacije, treba zameniti modelom partnerstva, u
smislu promocije egalitarne strukture društva i organizacije. Takođe treba
dekonstruisati kult tržišne ekonomije (nevidljiva ruka tržišta Adama Smita)
i uvesti novi koncept “solidarne ekonomije“. Glavni stubovi postmoderne
ere – individualizam, tržišna ekonomija, ideologija vlasništva, kapitalistički
sistem, neoliberalizam itd., se takođe postepeno menjaju u novom prostornom, ekonomskom, socijalnom i političkom poretku na globalnom planu, što
označava ulazak u transmodernu epohu. Drugim rečima dolazi do pomeranja
tekuće geopolitike (i njene predpostavke da je prostor veliko bojno polje u
kome se države-nacije i pojedinci bore za preživljavanje) ka istinski novom
konceptu politike biosfere (shvatanje Zemlje kao živog organizma sačinjenog
od odnosa međuzavisnosti u kojima smo svi povezani u jedinstvenu celinu).
Prikazani stavovi jasno pokazuju da transmoderna paradigma pomera
svet u pravcu intuitivnih aspiracija, inkluzivnosti, različitosti, partnerstva, sakralnog kvaliteta života, duboke igre, održivosti, univerzalnih ljudskih prava,
133
HOTELSKA KUĆA 2013
prava prirode i mira na Zemlji. Ona takođe pomera kolektivnu svest na novi
nivo, kako bi se ostvarile visoke moralne aspiracije, potisli naši strahovi i pružila nada u bolju i humaniju budućnost.
Vizija i karakteristike transmodernog turizma
Primena koncepta transmodernosti počela je da se pojavljuje u turizmu početkom 21. veka, dok je sam pojam nastao još krajem 20. Veka (1989, 1999). On,
kako ističe Ateljević (2009), ulazi u turizam na velika vrata 2006. godine na
Nordiskoj godišnjoj konferenciji održanoj u Finskoj (Annual Nordic Tourism
Studies Conferences) pod nazivom „Vizije transmodernog turizma“ (Visions
of Transmodern Tourism). Cilj ovog skupa je bio sagledavanje budućnosti
turizma. U tom trenutku postmoderne ere, počela je debata o transmodernosti,
povratku vrednostima i kritičkoj analizi, jer posle perioda tehnološki usmeravanog razvoja informatičko društvo nije obezbedilo očekivani kvalitet života
koji su mnogi očekivali. Globalne klimatske promene ukazuju na mračnu sliku budućnosti. U centru ove „tihe revolucije“ su ljudsko iskustvo, potrošnja
i rast, razvoj kroz učenje i samootkrivanje, a ne meritokratski učinak, dugoročna rešenja umesto nesigurnosti I kratkoročnog, kvartalnog života (www.
tourismuninet.org).
U kontekstu određivanja pojma i karaktera transmodernog turizma, Ateljević (2009) identifikuje tri najvažnije karakteristike: (1) Iako nije novo da turizam predstavlja pogodnu metaforu kroz koju su modernost i postmodernost
bili kritikovani, transmodernost daje jedinstvenu priliku za istinsko epistemološko oslobađanje od inherentne prirode turizma (istraživanja) kao “mašine
drugosti“ (Atchison, 2001). Transmodernost nam daje neophodnu političku i
epistemološku poziciju za prevazilaženje svih (post)esencijalističkih kontradikcija u tretmanu rasa, polova, seksualne orijentacije, tradicije, kulture, ekonomije itd. Ona pruža i teorijsku osnovu koja počinje od „nulte tačke“ (ground
zero) politike biosfere bez inherentne dominacije i superiornosti jednih nad
drugima. Krajnji cilj je postizanje kritičkog kosmopolitizma za kritički turizam
što se povezuje za ideju panhumanizma – kombinovanje univerzalističke koncepcije ljudskih prava sa kosmopolitskom svešću o razlikama; (2) Turizam je
danas jedan od glavnih indikatora preko koga se odigrava globalno pomeranje
ljudske svesti. Tako, na primer, „turizam posebnih interesovanja“ jasno otkriva promene usred stalnog rasta međunarodnog i domaćeg turizma. Ustvari, to
je jedna od najkritičnijih tačaka koja može značajno uticati na prevazilaženje
istorijske frustracije istraživača turizma s ciljem stvaranja „ozbiljnog polja
istraživanja“. Ukoliko fenomen savremenog turizma označava novi korak u
razvoju globalne svesti ljudi, može se uočiti ogromna politička snaga promene
javnog diskursa u turizmu; (3) Turizam poseduje autentičnu snagu da doprinese povećanju nivoa svesti u svetu. Pri tome, putovanje omogućava spoznaju
134
HOTELSKA KUĆA 2013
da sa drugim ljudima, pripadnicima različitih naroda i kultura, delimo mnogo
više zajedničkih ljudskih osobina, od onoga što nas razdvaja i razlikuje. Dakle, vlade, civilno društvo, nosioci turističke ponude i sami turisti, sve više
počinju da shvataju dublje značenje potencijala turizma, koji može da postane
vodeća sila u nastajućem konceptu transmodernog globalnog društva.
Transmoderni koncept kvaliteta u hotelijerstvu
– projekat Muse Hotels
Britanski filozof Teodor Zeldin (Zeldin) je usmerio pažnju na istraživanje alternativnih mogućnosti u brojnim sferama ljudske delatosti, koje su u suprotnosti sa uobičajenim, tradicionalnim pristupima i koncepcijama u praksi. U širokom spektru društvenih tema kojima se autor bavi, mesto je našla i hotelska
industrija. On je sa svojim timom istraživača proveo godinu dana istražujući
„humane aspekte hotelskih lanaca“. Na osnovu dobijenih rezultata došao je do
zaključka da su skoro svi turisti toliko obuzeti svojim odmorom od stresnog
života kod kuće, i toliko iscrpljeni, da nemaju interesovanja za lokalno stanovništvo. Nasuprot tome, lokalno stanovništvo (zaposleni u hotelima, među
kojima je bilo i obrazovanih ljudi) su imali sasvim drugačiji pristup ovom
pitanju. Oni su uglavnom izražavali svoje razočaranje nerazumevanjem i pasivnošću turista u odnosu na njih. Turizam ovakve vrste je proizvod preterano
stresnog društva. Ležanje na suncu će se nastaviti toliko dugo koliko dosada
ili napetost na poslu izazivaju samo želju za odmaranjem i bekstvom. Zeldin
je takođe utvrdio da je približno polovina hotelskih gostiju zadovoljna hotelima kakvi jesu, pa žele da budu prepušteni sami sebi, međutim, druga polovina
ispitanika bi želela da hoteli budu „manje dosadni“. To znači da nije više dovoljno da hoteli obezbede krevete u kojima se turisti mogu oporaviti od umora, kao što nije dovoljno ni samo razgledanje mesta i znamenitosti u turizmu.
U tom smislu se postavlja pitanje zašto hoteli ne mogu da budu maštovitiji u
svojoj ponudi. Zašto ne preduzmu inicijativu da postanu posrednici između
stranaca koji ne poznaju nikoga u gradu i lokalnog stanovništva koje na taj
način dobija priliku da se susretne sa zanimljivim posetiocima (potencijalno
intelektualno stimulativnim sagovornicima). Zeldin se pita, zašto, na primer,
hoteli u Oksfordu nikada nisu došli na ideju da organizuju susrete sa onima
koji su najzanimljiviji u ovom gradu – pripadnicima akademske zajednice.
Projekat koji se odnosi na hotelijerstvo dobio je naziv Muse Hotels (Muza
hoteli), čiji je cilj da se više iskoriste potencijali turizma radi podsticanja otvorenog dijaloga među ljudima na globalnom nivou, kao i radi preoblikovanja
same ideje hotela i stvaranja modela na osnovu koga bi svaki hotel mogao
ispočetka da preispita sopstvenu aktivnost. Zeldin se kritički odnosi prema
aktuelnom hotelijerstvu i samom „tradicionalnom konceptu hotela“ i ističe
135
HOTELSKA KUĆA 2013
da hoteli (kao i korporacije) nisu promenili svoje osnovne ciljeve još od kraja
19. veka, kada je Cezar Ric (Cesar Ritz) rekao da je cilj njegovih hotela da
„nauče goste kako da žive“ (l’art de vivre). Po Zeldinu, to je značilo pružanje mogućnosti da se živi u luksuzu, da se živi kraljevski sa slugama koji su
spremni da udovolje svim kapricima gostiju. Danas hoteli nastavljaju sa ovom
tradicijom, postaju sve skuplji, fokusiraju se na komfor, stalno menjaju tepihe
i nameštaj. Međutim, gde gosti mogu da idu posle toga, kada su iskoristili sve
vrste raspložive opreme, od pozlaćenih slavina, preko elektronskih uređaja,
do objekata za rekreaciju? Zeldin odmah daje odgovor i predlaže rešenje: „hoteli mogu postati važne kulturne institucije koje mogu imati značajnu ulogu u
dijalogu između civilizacija, dajući turistima priliku da učine ono što ambasadori ne mogu“. Sada kada sve veći broj turista teži da upozna ljude u zemljama koje posećuju i žele da dožive različit način života, neophodno je turistima
olakšati realizaciju takvih potreba, a upravo hoteli su u poziciji da to mogu
da učine. U tom smislu Muse Hotels podstiču organizaciju susreta između
turista I domaćina (life participation), praveći između ostalog imenike i video
prezentacije svih zainteresovanih koji žele da učestvuju u ovim oblicima interkulturne komunikacije (u Češkoj je već napravljeno 40 biografskih portreta
ljudi zainteresovanih da učestvuju u ovom projektu). Određen broj hotela u
Velikoj Britaniji, Francuskoj, Španiji i SAD već su izrazili spremnost da preuzmu određene ideje iz “Muza projekta“ s ciljem primene u praksi. Na ovaj
način dolazi do obogaćivanja aktivnosti, sadržaja boravka, kao i povećanja
doživljaja i intenziteta satisfakcije gostiju, a hoteli se pretvaraju u svojevrsne
inter-kulturne centre (www.oxfordmuse/projects/html).
Ova inicijativa pruža kreativan doprinos rekonceptualizaciji samog pojma hotela, odnosno njegovoj pozitivnoj transformaciji u kontekstu nove transmoderne paradigme, pri čemu učešće u ovom vizionarskom projektu mogu
uzeti pođednako istraživači turizma i investitori, odnosno hotelska industrija,
a efekti se mogu proširiti i na prateće delatnosti (restorani, kafane, barovi,
noćni klubovi, sela odmora itd). Cilj ovog projekta je da se promovišu nove
metode za unapređenje ličnih, profesionalnih i interkulturnih odnosa, kako bi
se istovremeno zadovoljile privatne i javne vrednosti. Naziv „Muza“ je uzet
zbog toga što je cilj da se okupe ljudi koji su skloni da misle na originalan i
kreativan način, da kultivišu emocije kroz upražnjavanje umetnosti, da bolje
razumeju prošlost i imaju jasniju viziju budućnosti. Devet mitoloških Muza
nisu bile ni učitelji ni zakonodavci, već boginje inspiracije koje su donosile
uzbuđenje i božansku iskru u svakodnevni život, omogućavajući ljudima da
vide, kažu, saznaju i stvore ono što inače ne bi mogli. Imajući to u vidu, opšti
cilj „Muza hotela“ je da gosti hotela, zaposleni i lokalno stanovništvo postanu
jedni drugima izvor inspiracije.
136
HOTELSKA KUĆA 2013
Na osnovu uporedne kritičke analize manifestacija moderne i postmoderne u hotelijerstvu, na osnovu najvažnijih postulata transmoderne paradigme u turizmu, kao i na osnovu prikazanog Zeldinovog projekta Muse Hotels,
moguće je formulisati određen broj prinicipa na kojima se može bazirati novi,
transmoderni koncept kvaliteta hotelskog proizvoda. U tom kontekstu, od moderne se mogu preuzeti inovativnost i antikonformizam (nasuprot tradicionalizmu, konzervativizmu i građanskom konformizmu) odnosno ideja prekida sa
tradicijom i stalna težnja za promenom. To se u praksi manifestuje kao stalno
traženje originalnih, avangardnih, netradicionalnih, antikonformističkih, eksperimentalnih i kreativnih ideja za inovaciju kvaliteta hotelskog proizvoda.
Bivstvujući modus egzistencije (nasuprot imalačkom, potrošačkom i egocentričnom modusu egzistencije). Pod modusom bivstvovanja From (Fromm,
1980) podrazumeva način postojanja u kojem se ništa ne poseduje, niti se za
imanjem čezne, već je čovek sposoban da uživa bez želje za posedovanjem.
On razvija svoje generičke sposobnosti i koristi ih produktivno sjedinjen sa
svetom. Umesto usmerenosti ka stvarima, javlja se usmerenost ka ljudima.
Bivstvovanje takođe podrazumeva život, ljubav, delatnost, kreativnost, obnavljanje, isticanje, produktivnost, otvaranje prema svetu, suštinsku komunikaciju, napuštanje izolacije sopstvenog ega, jedinstvo sa drugima i prirodom,
duhovnu aktivnost, odnosno proces vrenja, kao i nešto što potiče iz sebe i teži
izlaskom iz sebe. Kada je reč o bivstvujućoj egzistenciji u turizmu, odnosno
hotelijerstvu, ona obuhvata, kako ističe Čomić (2004), estetski doživljaj prirodne i stvorene lepote (simultano uživanje u lepoti pejzaža i umetničkoj vrednosti hotelske arhitekture); potpuno čulno prožimanje (čulno prožimnanje s
prirodom, šumom, morskom vodom, snegom, suncem ili vetrom, odnosno
sa enterijerom hotelske zgrade u čiju „utrobu“ gost ulazi celim telom i svim
čulima); kognitivno-intelektualnu refleksiju (saznanje, intelektualni odnos i
razmišljanje izazvano prirodnim ili antropogenim podsticajima iz okruženja,
uključujući i hotelsku zgradu na datoj atraktivnoj lokaciji, kao i njen enterijer);
poetsko-afektivnu meditaciju (pojedini teoretičari, kao što je Bašlar, promovišu koncept „poetike prostora“, kako spoljašnjeg tako i unutrašnjeg prostora,
pa u tom smislu hotelska zgrada u datom okruženju, kao i njen enterijer, mogu
biti predmet poetskog doživljaja) i filozofsku kontemplaciju i duhovnu transcendenciju (pojedini uzvišeni predeli, veličanstveni pejzaži, vrhunski centri
individualnog univerzuma ili kolektivna sveta mesta, mogu pokrenuti proces
kontemplacije i transcendencije, a hoteli koji se nalaze na ovakvim mestima,
kao i „sobe sa pogledom“ u njima, mogu biti mesta meditacije, kontemplacije,
kreacije i trenscendencije (Paskal, Ruso, Niče).
Komunikacija i socijalizacija (nasuprot solipsizmu, mizantropiji i alijenaciji). Povećanje mogućnosti da se pojedinci međusobno bolje razumeju i
poštuju, uz pomoć „konverzacionih obroka“ i „samo-predstavljanja“. U ovom
kontekstu hoteli mogu da organizuju prigodne događaje (ručkove, večere, kok137
HOTELSKA KUĆA 2013
tele) koji će omogućiti da se zainteresovani gosti, zaposleni, kao i pripadnici
lokalne zajednice međusobno susreću i slobodno komuniciraju o različitim
pitanjima; Organizacija susreta, posredstvom internog sistema komunikacije
u hotelu, između dva ili više pojedinaca koji imaju zajednička interesovanja
i želju da određeno vreme provedu u društvu novih, nepoznatih i intelektualno stimulativnih sagovornika sa kojima dele zajednička interesovanja, a ne
da sede izolovani i usamljeni u svojim sobama ispred ekrana televizora ili
monitora kompjutera (lap-topa); Unapređenje sposobnosti da se uspostavljaju interpersonalni odnosi i kreativno radi sa drugima koji imaju drugačije
specijalnosti, iskustva ili mišljenja, posredstvom „konverzacionih kurseva“
s ciljem prevazilaženja međusobnog nerazumavanja i unapređenja saradnje;
Okupljanje gostiju, kao i drugih zainteresovanih koji se bave različitim profesijama, a koji mogu imati slične ili različite stavove, kako bi se uz pomoć
moderatora diskutovalo o pojedinim pitanjima tokom „tematskih večeri“; Saradnja među civilizacijama, prevazilaženje međusobnih stereotipa i predrasuda, kao i otkrivanje onoga što im je zajedničko i što ih spaja. Organizovanje
susreta između pripadnika različitih nacija, rasa, i etničkih grupa radi boljeg
međusobnog upoznavanja i razumevanja; Promocija novog kosmopolitizma
(nasuprot provincijalizmu, nacionalizmu, malograđanštini i „duhu palanke“).
Interkulturni dijalog, druženje, socijalizacija, zajedništvo, komunikacija, veze
među gostima; Rušenje barijera (polnih, starosnih, socijalnih, klasnih, rasnih,
etničkih, kulturnih itd.); Podsticanje, olakšavanje i organizovanje društvenih
događaja koji će stimulisati različite unakrsne, horizontalne i vertikalne oblike
komunikacije svih učesnika u procesu pružanja i primanja usluga.
Umetnost i estetika (nasuprot pseudo-umetnosti, simulakrumima, kiču,
ekstremnom kiču i visokom kempu). Hoteli kao turističke atrakcije, analogno
postmodernim tematskim hotelima, ali ne po kič/kemp modelu Las Vegasa,
već hoteli kao originalna umetnička dela – hoteli kao umetnost, ali i umetnost
u hotelu (po uzoru na umetničke galerije u hotelima Bellagio i Venetien), koji
su predmet estetskog doživljaja. U ovom kontekstu poseban značaj igra originalna, autorska i jedinstvena arhitektura koja od hotela čini “umetničku atrakciju“ po sebi. Ovaj koncept se već realizuje u okviru „art“ i „butik“ hotela (art
hotels, design hotels, boutique hotels i lifestyle hotels). Art hoteli su objekti
koji pružaju intimističku, estetizovanu i stilizovanu atmosferu u modernom
enterijeru, gde umetnost i arhitektura idu ruku pod ruku. Vredne umetničke
slike na zidovima, skulpture, originalni nameštaj i dekorativni detalji, stvaraju
jedinstveni ambijent koji doprinosi razvoju brenda i pozitivnog imidža hotela.
Inovativni i originalni umetnički eksterijer i enterijer privlače ljude koji traže
alternativu za tradicionalne, monumentalne hotele visoke kategorije koji pripadaju hotelskim lancima. Art hoteli teže da približe gostima lokalnu umetnost
i kulturu mesta u kojima se nalaze ili umetnost određenog autora (npr. Hotel
Berlin City Centre West je dekorisan delima Andy Warhol-a). Butik hoteli sle138
HOTELSKA KUĆA 2013
de sličnu strategiju, oni akcenat stavljaju na ekskluzivnom dizajnu enterijera
i opremi soba, a hotele najčešće projektuju poznate arhitekte koji preuzimaju
odgovornost za kompletan dizajn i dekor čime se stvara prepoznatljiv karakter
i imidž hotela. (Blakes Hotels, Morgans Hotels). Glavne karakteristike butik
hotela su, kako smatra Kotlinski (Kotlinsky, 2013): (a) izuzetan arhitektonski dizajn, moderni enterijer ili dizajnersko uređenje u modernom stilu (b)
intimnost, najčešće određen broj soba ima personalizovani dizajn (tematski
uređene i dekorisane sobe u različitim stilovima); (c) gosti plaćaju cenu koja
odgovara kvalitetu hotela od pet zvezdica koji se nalaze na popularnim mestima sa; (d) lokacija u centrima velikih gradova ili atraktivnim, egzotičnim
turističkim mestima; (e) zabava u trendu, ne podrazumeva samo organizaciju
intimnih događaja, već i multimedijalnu opremu visokog kvaliteta, kontakt sa
umetnošću i visokim dizajnom, jedinstveno uređenje entrijera soba, lobija i
restorana; (f) ovi hoteli takođe stavljaju akcenat na personalizovanom odnosu
sa gostima, kao i uspostavljanju direktne i bolje komunikacije između zaposlenih i gostiju.
Totalni doživljaj (nasuprot odsustvu doživljaja, ponavljanju istog, monotoniji i dosadi). Doživljaji su danas postali najtraženija roba na tržištu. Mediji su preplavljeni reklamnim porukama i spotovima koji obećavaju različite
vrste doživljaja, bilo da se radi o pivu, osvežavajućem napitku, automobilu,
turističkoj destinaciji ili hotelu. Proizvođači roba i usluga stalno obećavaju
novije, bolje, veće, uzbudljivije, autentičnije i zabavnije doživljaje nego ikad
ranije. Istovremeno i sami potrošači u sve većem broju žele da investiraju značajne sume novca kako bi doživeli nešto novo, drugačije i neobično. Potraga,
odnosno „lov na doživljaje“ je rastući trend i u turizmu, pa u tom smislu ni
hoteli ne mogu biti izuzeti. Naime, klasična definicija hotelskog proizvoda,
kao zbira različitih pogodnosti, dobara i usluga koje služe zadovoljavanju potreba gostiju tokom boravka u hotelu, biva proširena pristupom koji u centar
pažnje stavlja doživljaje gostiju. To je koncept po kome se „sve vrste proizvoda od strane korisnika percepiraju kao doživljaji“ (Middelton, 1988: 256). S
obzirom na to, zadatak nosilaca hotelske ponude je da organizuju niz prijatnih
(očekivanih i neočekivanih) doživljaja, kako bi se zadovoljile potrebe ciljnih
segmenata tražnje. U tom smislu hotelski proizvod predstavlja miks različitih
doživljaja koji su na osnovu subjektivne percepcije potencijalnih korisnika
u stanju da zadovolje sve njihove potrebe, očekivanja i ciljeve (od estetskog
doživljaja arhitekture hotelske zgrade i veličanstvenog pogleda iz sobe do
senzornih karakteristika hrane i pića). Materijalni faktori proizvoda, identifikovani kao značajni za percepciju kvaliteta, istovremeno predstavljaju spoljne, čulne i psihološke stimuluse, koji kod posetilaca treba da izazovu spektar
različitih doživljaja i osećanja, odnosno da omoguće „totalni doživljaj“. Imajući u vidu navedeno, prilikom oblikovanja hotelskog proizvoda neophodno
139
HOTELSKA KUĆA 2013
je znatno više pažnje posvetiti psihološkom istraživanju fenomenologije doživljaja gostiju.
Kreativnost i egalitarnost (nasuprot otuđenom i degradirajućem radu).
Preoblikovanje rada unutar postojećih hotela i hotelskih korporacija kako bi
se ispunila očekivanja zaposlenih i prevazišao otuđeni rad posredstvom praktičnih eksperimenata, kreativnosti i radikalne promene odnosa među zaposlenima, između nadređenih i podređenih, kao i između zaposlenih i gostiju;
Egalitarizam (nasuprot elitizmu i hijerarhiji). Antihijerarhijski, egalitarni i dostojanstveni odnos između gostiju i zaposlenih. Prevazilaženje tradicionalnog
aristoktatskog, buržoaskog i (malo)građanskog modela odnosa između gostiju
i zaposlenih, baziranog na superiornosti prvih i inferiornosti drugih i uspostavljanje ravnopravnih i partnerskih odnosa baziranih na suštinskoj ljudskoj
vrednosti svake ličnosti u hotelu, bez obzira na društvenu hijerarhiju i uloge
(kao što je to slučaj u Klubu Mediterane).
Visoka, elitna kultura nasuprot trivijalne, popularne, masovne neo-folk
kulture i nekulture). Organizacija različitih vrsta zabave, animacije i spektakla
u skladu sa vrednostima visoke kulture, ali prezentirani na zanimljiv način
koji stimuliše lično učešće i spoznaju. Napuštanje, bezvrednih, primitivnih i
prizemnih oblika zabave koji degradiraju ljudsko dostojanstvo („Veliki brat“,
„Farma“, „Luda kuća“ i sl.) baziranih na popularnoj i neofolk kulturi; Specijalizacija i diferencijacija (nasuprot populističkom komercijalnom konceptu
„za svakoga po nešto“). Specijalizacija hotela za određene homogene tržišne
segmente koji imaju sličan životni stil, sistem vrednosti, interesovanja, ponašanje i aktivnosti, što olakšava međusobnu komunikaciju, razumevanje i satisfakciju boravkom u hotelu. Veoma heterogena struktura gostiju po različitim
kriterijumima (starost, obrazovanje, socijalni status, bračno stanje, itd.) umanjuje mogućnost simetrične satisfakcije sagovornika u komunikativnom činu;
Intelektualizam i individualizam (nasuprot antiintelektualizmu i kolektivizmu). Organizacija tematskih skupova iz različitih oblasti, kao što su umetnost,
slikarstvo, književnost, mediji, film, teatar, politika, ekonomija, itd., uz učešće
zaintersovanih gostiju, osoblja i lokalnog stanovništva. Uvodno multmedijalno predavanje, a zatim debata uz pomoć kompetentnog moderatora.
Čulni i duhovni hedonizam (nasuprot puritanskom asketizmu, ideološkom i religijskom dogmatizu i građanskom konzervativizmu) koncipiran u
širem, antičkom smislu (kao zadovoljstvo koje proizlazi, kako iz čulnih, tako i
iz duhovnih dimenzija ličnosti), a koji će gostima, pored čulnih zadovoljstava
(visoka gastronomija, permisivna erotska atmosfera), omogućiti i više oblike hedonizma posredstvom uživanja u estetskim, intelektualnim i duhovnim
doživljajima; Erotska permisivnost (nasuprot erotskoj represiji, potiskivanju
užitka, sublimaciji i deseksualizaciji). Markuze (Marcuse, 1985) razvija ideju
nerepresivne civilizacije u kojoj će se ostvariti pomirenje Erosa i Logosa. Polazeći od Frojdove koncepcije potiskivanja, kao uslova razvoja civilizacije, on
140
HOTELSKA KUĆA 2013
ističe da se „načelo uživanja“ (pleasure principle) i „načelo stvarnosti“ (reality
principle) javljaju kao dva antagonistička principa. Načelo užitka karakterišu
afektivnost, iracionalnost, reafirmacija osećajnosti, neposredno zadovoljenje,
uživanje, radost (igra), receptivnost i odsustvo potiskivanja. Ono je odraz nagonskog ida, a bit užitka je Eros. Zbog toga se Markuze zalaže za erotski nerepresivnu civilizaciju koja će pomiriti Eros i Logos. U tom smislu, turizam se
može posmatrati kao oblik privremene, eksperimentalne anticipacije ovakve
erotski nerepresivne civilizacije. U kontekstu turizma, pojedini klubovi odmora i specijalizovani hoteli predstavljaju oaze erotski nerepresivne civilizacije,
odnosno zatvoreni prostori u kojima vlada erotski permisivna i/ili stimulativna
atmosfera (Klub Mediterane). Ovde se realizuju bliski, intimni odnosi između
polova, što takođe predstavlja svojevrstan oblik interpersonalne komunikacije
koja omogućava rušenje međusobnih stereotipa i predrasuda. Takvi odnosi
doprinose razvijanju tolerancije i svesti o raznovrsnosti ispoljavanja erotskih
nagona i potencijala, uz odbacivanje (malo)građanske etičke uskogrudosti. U
tom smislu specijalizovani hoteli mogu da kreiraju erotski permisivnu i/ili stimulativnu atmosferu, kao i odgovarajuću tehničku i socijalnu logistiku, koja
bi omogućila lakše uspostavljanje kontakta i realizaciju ovakve vrste susreta
između zainteresovanih gostiju i / ili lokalnog stanovništva.
Imajući u vidu navedeno, koncept transmodernog kvaliteta hotelskog
proizvoda može doprineti kvalitetnijem zadovoljavanju potreba gostiju i zaposlenih. Hoteli u okviru ovog eksperimentalnog projekta treba da omoguće
raznovrsne interpersonalne i interkulturne kontakte, kao i ravnopravnu komunikaciju između svih učesnika u procesu pružanja i primanja hotelskih usluga.
Međutim, s obzirom na snagu inercije, konzervativizam tradicionalnog korporativnog hotelijerstva, kao i uobičajeni otpor prema radikalnim promenama,
ne može se očekivati da će ovaj vizionarski projekat lako i brzo biti ostvaren.
Kada je reč o Srbiji, koja zaostaje u razvoju hotelijerstva za Evropom i razvijenim svetom, može izgledati da je implementacija ovog koncepta u praksi još
manje verovatna. Ipak, postoji i teorijska mo gućnost da se upravo zbog tog
zaostajanja, preskoče određene faze u razvoju hotelijerstva (moderna i postmoderna) i da se direktno „uskoči“ u transmodernu fazu. Teško je reći kakve
su realne mogućnosti za to, jer ishod zavisi od brojnih faktora i učesnika u
hotelijerstvu i turizmu, ali ukoliko se danas ne pokrene inicijativa i ne započne
proces, ne može se očekivati ni njegova realizacija u budućnosti.
Zaključak
Transmoderna se dakle bazira na kritičkom odnosu i sintezi moderne i postmoderne, s ciljem preuzimanja svega onoga što je vredno iz obe, uz istovremeno
odbacivanje svih negativnih aspekata. Međutim, ovde nije reč samo o hibridnom konceptu, s obzirom da se simultano radi o težnji za dijalektičkim pre141
HOTELSKA KUĆA 2013
vazilaženjem teze i antiteze u svojevrsnu sintezu. Iako ceo koncept transmoderne može delovati kao naivna, idealistička iluzija, odnosno kao neostvariva
pozitivna utopija, čak i ukoliko se samo delimično ostvare neki od navedenih
ciljeva to može voditi humanizaciji društva i unapređenju interpersonalne i
interkulturne komunikacije u turizmu. Kada je reč o hotelskoj industriji, ona u
izvesnom smislu zaostaje za savremenim trendovima globalnog razvoja, pa je
zbog toga neophodno da se i u ovoj oblasti uvedu radikalnije promene. Jedan
od mogućih pravaca u ovom smislu je i primena transmoderne paradigme u
hotelijerstvu. Rekonceptualizacija kvaliteta na novim principima može predstavljati i novi oblik diferencijacije hotelskog proizvoda. Kako je ovaj koncept potpuno stran hotelijerima u Srbiji, neophodno je preduzeti odgovarajuće
mere radi njegove promocije od strane akademske zajednice, državnih organa,
strukovnih asocijacija i drugih relevantnih nosilaca turističke ponude
Literatura
Adorno, T., Estetička teorija, Nolit, Beograd, 1979.
Ateljević, I., Transmodernity: Remaking Our (Tourism) World, Aspects
of Tourism, Channel View, Bristol, 2009.
3. Atchinson, Theorizing other discourses of tourism, gender and culture:
Can the subaltern speak (in tourism)?, Tourist studies 1, 2001.
4. Andrić, Z., Civilizacija spektakla – galopirajuće trivijalizovanje, Danas,
6–7. jul, Beograd, 2013.
5. Baudrillard, J., Simulakrumi i simulacija, Svetovi, Novi Sad, 1991.
6. Bauman, Z., Kultura i društvo, Prosveta, Beograd, 1984.
7. Belančić, M., Postmodernistička zebnja, Svetovi, Novi Sad, 1999.
8. Birnbaum, S., Walt Disney World, Hyperion, New York, 1999.
9.Čomić, Đ., Tourism as a subject of philosophical reflection, Revue de
tourisme no. 2, Institut de tourisme, Berne, 1989.
10.Čomić, Đ., Postmoderni turizam kao globalni simulakrum, Turizam br.
3, Institut za geografiju, Novi Sad, 1999.
11.Čomić, Đ., Geofilozofska dimenzija turizma, Turizam br. 4 , Institut za
geografiju, Novi Sad, 2000.
12. Dunlop, B., Building a Dream – The Art of Disney Architecture, Harry
Abrams, Inc., Publishers, New York, 1996.
13. Eagleton, T., Iluzije postmodernizma, Svetovi, Novi Sad, 1997.
14. Epstein, M., Postmodernizam, Zepter Book World, Beograd, 1998.
15. Erjavec, A., Ideologija i umjetnost modernizma, Svjetlost, Sarajevo, 1991.
16. Franc, M., Conditio Moderna, Svetovi, Novi Sad, 1995.
17. Fromm, E., Imati ili biti, Naprijed, Zagreb, 1980.
18. Ghisi, Transmodernity and transmodern tourism, The 15th Nordic Symposium in Tourism and Hospitality Research, Savonlinna, 2006.
142
1.
2.
HOTELSKA KUĆA 2013
19. Hutcheon, L., Poetika postmodernizma, Svetovi, Novi Sad, 1988.
20. Huges, R., Viva Las Vegas, Time no. 8, 1999.
21. Inglehart, R. – Noris, P., Sacred and Secular: Religion and Politics
Worldwide, Cabridge University Press, New York, 2004.
22. Jameson, F., Postmodernizam u kasnom kapitalizmu, KIZ, Art Press, Beograd, 1995.
23. Jovanov, S., Rečnik postmoderne, Geopoetika, Beograd, 1999.
24. Klotz, H., Umetnost u XX veku, Svetovi, Novi Sad, 1995.
25. Kirshenblatt Gimblett, B., Destination Culture, University of California
Press, Berkeley, 1998.
26. Kalmić, L. – Kosar, N., Slobodno vreme i turizam kao faktor kvaliteta
života, Hotel-link broj 7–8, VHŠ, Beograd, 2006.
27. Kosar, Lj. – Rašeta, S., Izazovi kvaliteta – Menadžment kvaliteta u hotelijerstvu, VHŠ, Beograd, 2005.
28. Kotlinski, W., Art hotels as an example of innovation in the hospitality
industry, Hotelplan 2013, VHŠ, Belgrade, 2013.
29. Lanquar, R., Les parcs de loisir, PUF, Paris, 1991.
30. Lipovetsky, G., Doba praznine, KZ Novog Sada, Novi Sad, 1987.
31. Laurent, A., Liberer les vacances, Seuil, Paris, 1973.
32. Liosa, M. V., La civilizacion del espectaculo, Santillana, Alfaguara,
México D. F. / Madrid, 2012.
33. Lyotard, J. F., Šta je postmoderna, Art Press, Beograd, 1995.
34. Lofgren, O., On Holiday, Univ.of California Press, Berkeley, 1999.
35. Magda, R. M. R., Transmodernity, online essay on www at http://
es.geocities.com/cirulocero/magda.html, 1989.
36. Marcuse, H., Eros i civilizacija, Naprijed, Zagreb, 1985.
37. Marinetti, E., Teoria e invenzione futurista, Milano, 1968.
38. Rifkin, The European Dream: How Europe’s Vision of Future is Quitly
Eclipsing the American Dream, Penguin Group, New York, 2005.
39. Raulet, G., Postmoderna utopija, Art Press, Beograd, 1996.
40. Ritzer, G., The McDonaldization of Society, Pine Forge Press Thousand
Oaks, CA, 1996.
41. Ritzer, G. – Liska, A., McDisneyization and post-tourism in Touring Cultures, Routledge, London, 1997.
42. Rojec, C. – Urry, J., Touring Cultures, Routledge, London, 1997.
43. Urbain, J. D., L’idiot de voyage, Payot, Paris, 1991.
44. Urry, J., Consuming places, Routledge, London, 2000.
45. Vellmer, A., Prilog dijalektici moderne i postmoderne, Svetovi, Novi
Sad, 1987.
46. Venturi, R., Pouke Las Vegasa, Građevinska knjiga, Beograd, 1988.
47. Wilcock, J., Las Vegas, APA Insight Guides, Singapore, 1989.
143
HOTELSKA KUĆA 2013
Internet izvori
www.artotels.com
www.hotelbloom.com
www.oxfordmuse.com
www.limma.org.uk
www.wikipedia.org/wiki/theodore_zeldin
www.rodriguezmagda.com
http://transmodern_theory.blogspot.com
http://es.geocities.com/cirulocero/magda.html
www.tourismuninet.org
144
Dr Ljiljana Kosar, redovni profesor
PMF, Novi Sad i Visoka hotelijerska škola, Beograd
Slobodan Rašeta, konsultant
PERFORMANSE PROCESA KAO KLJUČNI ČINILAC
KVALITETA HOTELSKOG PROIZVODA
THE PROCESS PERFORMANCES AS A KEY FACTOR OF
THE HOTEL PRODUCT QUALITY
Apstrakt: Cilj rada je da kvalitet hotelskog proizvoda prikaže u kontekstu performansi procesa
pružanja usluga koje čine njegove sastavne komponente. U radu se ističu osnovne specifičnosti
hotelskog proizvoda koje se ispoljavaju putem odvijanja određenih uslužnih procesa. Sukcesivno ponavljanje i lični karakter usluga tokom konzumiranja hotelskog proizvoda dovode u
pitanje konzistentnost njegovog kvaliteta. Zbog toga se, u skladu sa zahtevima standarda ISO
9001, kao osnov kvaliteta hotelskog proizvoda postavljaju performanse procesa. U radu se
razgraničavaju pojmovi procesa i performansi hotelskog proizvoda. Ističe se važnost merenja
performansi procesa pružanja hotelskih usluga u kontekstu uspostavljanja konzistentnosti kvaliteta hotelskog proizvoda. Pri tome se ukazuje na potrebu kreiranja odgovarajuće metodologije
merenja, zbog heterogenih komponenti hotelskog proizvoda i njihovih različitih performansi.
Ključne reči: hotelski proizvod, kvalitet, performanse, procesi, merenje
Abstract: The aim of this paper is to present the hotel product quality in the context of the process performance. It is about process of providing services that make the basic components of
the hotel product. The paper points out the basic features of the hotel product that is manifested
by the execution of certain service processes. Successive repetition and personal nature of the
services during the consumption of the hotel product call into question consistency of its quality. Therefore in accordance with the requirements of ISO 9001, process performance set as the
basis of the hotel product quality. The paper is deferred terms process and performance of the
hotel product. It is pointed out the importance of measurement hotel processes performance in
the context of consistency of the hotel product the quality. This paper points to the need to create appropriate measuring methodology, due to heterogeneous components of the hotel product
and their different performance.
Key words: hotel product, quality, performance, processes, measurement
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Upravljanje kvalitetom proizvoda i usluga predstavlja imperativ uspešnosti
savremenog poslovanja. Bez orijentacije na kvalitet, zasnovane na standardima ISO 9001 i ISO 22000/HACCP, sa ili bez formalne sertifikacije, više se
ne može zamisliti uspešno poslovanje hotelskih organizacija. Kompleksnost
i specifičnosti hotelskog proizvoda nameću ozbiljne zahteve na polju utvrđivanja njegovog kvaliteta. Pristup kvalitetu hotelskog proizvoda zasniva se na
identifikaciji procesa od ključne važnosti za njegovu realizaciju. Pri tome je
neophodno razgraničiti same procese i njihove performanse. Ovo razgraničenje omogućava merenje performansi procesa, a samim tim i ocenu kvaliteta
hotelskog proizvoda.
Da bi bile primenljive u praksi, poslovne strategije hotelskih organizacija moraju se zasnivati na realno postavljenim ciljevima, operacionalizovanim kroz planove konkretnih aktivnosti. Misli se na planirane performanse
ključnih procesa tokom realizacije hotelskog proizvoda. Usaglašenost između
planiranih i ostvarenih performansi procesa potrebno je iskazati merljivim
pokazateljima, kako bi se ustanovio stepen realizacije očekivanog kvaliteta.
Pri tome se ne sme zaboraviti da se planirane performanse procesa zasnivaju
na očekivanjima potrošača – hotelskih gostiju. Ova činjenica nameće potrebu za kontinuiranim praćenjem ponašanja potrošača, identifikacijom njihovih
zahteva, potreba i želja. Planirane performanse procesa zasnovane na realnoj proceni potreba potrošača predstavljaju polazni osnov kvaliteta hotelskog
proizvoda. Stepen usaglašenosti između očekivanja potrošača u kojima su sadržani njihovi zahtevi, potrebe, želje i iskustva doživljenog neposrednom konzumacijom, izražava realni nivo ostvarenog kvaliteta hotelskog proizvoda.
Utvrđivanje procesa kao polazna pretpostavka kvaliteta
hotelskog proizvoda
Procesi postoje i van organizacija. Oni se nekada odvijaju i bez vidljivog
upravljanja, pod uticajem mehanizama čije sile, značaj ili pravi uticaj često i
ne poznajemo. U živim organizmima odvijaju se procesi koji veoma podsećaju na procese u privrednim subjektima (organizacijama).
Svaka organizacija ima poslovne procese, poslovna pravila i odluke, bez
obzira da li su oni identifikovani ili ne i da li su članovi organizacije toga svesni ili nisu (Smith, 2003).
Prvi standardi ISO 8402 (1986) i ISO 9001 (1987) ukazali su na potrebu dokumentovanog analiziranja procesa. Ako rukovodstvo mora da analizira
svoje procese, naravno da prvo mora da ih identifikuje, a zatim da se pozabavi
i problemom prikupljanja podataka o funkcionisanju samog procesa.
146
HOTELSKA KUĆA 2013
Identifikaciji procesa prethodi njihovo definisanje. Većina definicija se
temelji na literaturi o reinženjeringu poslovnih procesa nastaloj devedesetih
godina prošlog veka. Jedna od najčešćih definicija poslovnih procesa glasi:
Proces je strukturiran, merljiv skup aktivnosti oblikovan za proizvodnju specifičnog outputa za pojedinog potrošača ili tržište. Drugim rečima, proces je
specifičan redosled radnih aktivnosti u vremenu i prostoru, sa svojim početkom i završetkom, tj. sa utvrđenim inputima i autputima, odnosno strukturom
delovanja (Davenport, 1995). Definisanju procesa pristupa se i kao aktivnosti,
ili skupu aktivnosti koje nastaju uz pomoć organizacionih resursa, uzimaju
inpute, dodaju novu vrednost i pružaju autpute kao finalne rezultate, internim
ili eksternim potrošačima (Harrington, 1991). Sledeća definicija identifikuje
proces kao aktivnost ili skup povezanih aktivnosti kojima se inputi transformišu u autpute za potrošače, tokom neprestanog ponavljanja (Rentzhog, 1998).
Prema ISO standardima, proces se definiše kao skup međusobno povezanih ili
međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne u izlazne elemente (ISO
9000: 2005). Na osnovu predstavljenih definicija, poslovni proces se može
bliže pojmovno odrediti kao strukturisan, analitičan međufunkcijski skup aktivnosti koji zahteva neprestano unapređivanje. Radi se o aktivnostima sa jasno utvrđenim početkom i završetkom, tokom kojih se u više ili manje stalnim
intervalima stvara vrednost za potrošače (Bosilj-Vukšić, Hernaus, Kovačič,
2008).
U hotelijerstvu se, sa stanovišta identifikacije procesa, može pristupiti
jedinstvenom kompleksnom procesu koji se sastoji iz niza međusobno povezanih procesa, potprocesa i procesa podrške, čije je odvijanje uslovljeno
prisustvom gosta u hotelu. Ovaj jedinstven, kompleksni proces se označava
kao ciklus gosta koji se odvija u tri osnovne faze: dolazak, boravak i odlazak. U svakoj fazi se mogu identifikovati osnovni procesi, potprocesi i procesi podrške, kojima se definiše pružanje usluga smeštaja i ishrane gostima
hotela. U fazi dolaska identifikuje se osnovni proces – prijem, koji se sastoji
iz tri potprocesa – doček, prihvat i smeštaj u hotelsku sobu. Kao proces podrške identifikuje se rezervisanje hotelskih usluga, organizacija prevoza do
hotela i sl. U fazi boravka identifikuje se najveći broj osnovnih procesa. Na
primer, procesi u vezi sa noćenjem gosta u hotelskoj sobi; proizvodnjom hrane; točenjem pića; pripremom mešanih pića i napitaka; usluživanjem hrane,
pića i napitaka. Kao procesi podrške tokom boravka gosta u hotelu, tretiraju
se nabavka i skladištenje materijala, higijensko i tehničko održavanje, kao
i procesi pružanja dodatnih usluga gostima (menjanje valute, pranje rublja,
kupovina robe široke potrošnje, sport i rekreacija, zabava i razonoda). Kao
potprocesi u okviru procesa proizvodnje hrane, npr., tretiraju se priprema ili
mehanička obrada životnih namirnica; termička obrada, porcionisanje, finalna
obrada. Kao potproces procesa usluživanja hrane tretira se serviranje (postavljanje stolova za pojedine vrste obroka). U fazi odlaska gosta iz hotela osnovni
147
HOTELSKA KUĆA 2013
proces je ispraćaj koji se sastoji iz potprocesa kao što su iznošenje prtljaga,
podizanje deponovanih stvari iz hotelskog sefa i sl. Procesi podrške u fazi odlaska odnose se na obračun i naplatu hotelskih usluga. Kao specifični procesi
podrške u hotelijerstvu mogu se tretirati procesi obučavanja osoblja, opremanja i uređenja objekata, uvođenja novih tehnologija, marketinške aktivnosti,
istraživanje i razvoj (Kosar, Rašeta, 2005).
Tokom konzumiranja hotelskog proizvoda, gosti konzumiraju njegove
različite komponente i iskazuju manji ili veći stepen zadovoljstva. S druge
strane, tokom boravka gostiju u hotelu pojedine usluge se sukcesivno ponavljaju. To često dovodi do nekonzistentnosti kvaliteta isporučenih usluga, pa
samim tim i promenljivog zadovoljstva korisnika.
Ove specifičnosti ciklusa gosta u hotelu navode na potrebu utvrđivanja
performansi svih procesa koji učestvuju u realizaciji hotelskog proizvoda, a sa
ciljem uspostavljanja željenog stepena usaglašenosti sa zahtevima potrošača,
odnosno odgovarajućeg kvaliteta.
Performane procesa realizacije
hotelskog proizvoda
U zahtevima standarda Sistema menadžmenta kvaliteta navodi se obaveza
merenja performansi procesa, pri čemu izostaje definicija performanse. Zbog
toga se neretko dešava da se pojmovi procesi i performanse mešaju, odnosno
poistovećuju. Mada ih direktno ne definišu, pojedini autori objašnjavaju suštinu performansi. U kontekstu isticanja značaja inovacija za preduzetništvo,
Peter Drucker govori o inovativnim performansama, naglašavajući da se radi
o ostvarenjima pomoću inovacija (Drucker, 1996). Preformansom se smatra
krajnji rezultat neke aktivnosti. Pod pretpostavkom da se ta aktivnost odvija
izvršavanjem poslovne odgovornosti na najefikasniji i najefektivniji način,
očekivani učinak je rezultat izvršene aktivnosti. Performansa procesa se, dakle, može definisati kao učinak datog procesa u kome se vrši merenje (Rašeta, 2007). Za razliku od performansi pojedinačnih aktivnosti, za menadžment
kvaliteta su od posebnog značaja organizacione performanse. Pod organizacionom performansom se podrazumeva akumulirani krajnji rezultat svih organizacionih i radnih procesa i aktivnosti (Robins, Coutler, 2005).
Ključni indikatori performansi
Svaka organizacija orijentisana na kvalitet mora da definiše ciljeve, identifikuje svoje stejkholdere i analizira svoju misiju. Dakle, mora da meri napredak
u ostvarenju poslovnih ciljeva. Drugim rečima, mora da meri performanse
svojih procesa. Početni korak u ostvarenju ovih zadataka predstavlja utvrđi148
HOTELSKA KUĆA 2013
vanje ključnih indikatora performansi (KPI – Key Performance Indicators).
Ključni indikatori performansi razlikuju se u zavisnosti od delatnosti organizacije, njene poslovne strategije i organizacionih ciljeva. Oni predstavljaju
merljive pokazatelje kojima se vrednuje poslovni uspeh organizacije u celini
ili pojedinih njenih delova.
Ključni indikatori performansi obuhvataju skup vrednosnih pokazatelja
poslovanja koji podležu merenju. Moguće ih je sistematizovati na sledeći način (MESA Metrics Research Study, 2012):
– Kvantitativni indikatori koji se mogu brojčano predstaviti,
– Kvalitativni indikatori koji se ne mogu brojčano predstaviti,
– Vodeći indikatori koji mogu da predvide ishod procesa,
– Zakasneli indikatori ostvarenog poslovnog uspeha ili neuspeha,
– Ulazni indikatori koji mere količinu resursa angažovanih u reprodukcionom procesu,
– Procesni indikatori koji predstavljaju efikasnost procesa,
– Izlazni indikatori koji odražavaju ishode procesa i aktivnosti,
– Praktični indikatori koji se koriste za poređenje sa drugim procesima
u organizaciji,
– Usmereni indikatori koji ukazuju na napredak, stagniranje ili nazadovanje organizacije u pojedinim sektorima,
– Delotvorni indikatori koji iniciraju promene,
– Finansijski indikatori koji se koriste u merenju učinka.
U zavisnosti od delatnosti i poslovnih ciljeva, organizacija će izabrati set onih
indikatora koji na najbolji način odražavaju njene kritične faktore uspeha.
Organizacija koja meri performanse svojih procesa treba da se fokusira na
nekoliko ključnih indikatora koji će na najbolji način odražavati njene poslovne prioritete. Kako se menjaju poslovni prioriteti, tako i ključne indikatore
performansi treba menjati. Za izbor najprikladnijih indikatora može da posluži tzv. SMART model (Meyer, 2003). Ime modela predstavlja skraćenicu
od početnih slova naziva pet ključnih kriterijuma (S – specific /posebnost/; M
– measurable /merljivost/; A – attainable /dostižnost/; R – relevant /bitnost/; T
–time-bound /vremenska ograničenost/).
Prvi kriterijum (S) zahteva da se postavi jasan i nedvosmislen cilj, a ne
uopšten. Konkretizacija cilja se postiže odgovorom na pet ključnih pitanja,
odnosno primenom modela 5W (What /Šta želim da postignem/; Why /Zašto, koje su koristi od tog postignuća/; Who /Ko je uključen u izvršenje tog
zadatka/; Where /Gde će se posao obaviti – identifikacija lokacije/; Which
/Kakav je posao – identifikacija uslova i ograničenja/). Drugi kriterijum (M)
insistira na merljivosti cilja. Bez mogućnosti merenja nije moguće pratiti napredak u aktivnostima na ostvarenju postavljenih ciljeva. Merljivost ciljeva
se obezbeđuje odgovorima na pitanja: Koliko? Kako ćemo znati da li se cilj
149
HOTELSKA KUĆA 2013
ostvaruje? Treći kriterijum (A) naglašava da ciljevi moraju biti realni i dostižni. Postavljanje dostižnih ciljeva podrazumeva utvrđivanje načina za njihovo
ostvarenje, odnosno obezbeđenje odgovarajućih resursa (ljudskih, materijalnih i finansijskih). Dakle, ispunjenjem trećeg kriterijuma dobija se odgovor na
pitanje: Kako se može postići cilj? Četvrti kriterijum (R) insistira na izboru
zaista bitnih ciljeva čije ostvarenje značajno utiče na unapređenje kvaliteta
konkretnog proizvoda ili usluge, a samim tim i na uspešnost poslovanja organizacije. Bitne ciljeve shvataju i podržavaju svi nivoi menadžmenta u organizaciji, a takođe i neposredni izvršioci, što stvara povoljnu poslovnu klimu za
njihovu realizaciju. Identifikacijom bitnog cilja obezbeđuju se pozitivni odgovori na sledeća pitanja: Da li je ovaj poduhvat isplativ? Da li je pravo vreme
za njegovo preduzimanje? Da li je on u skladu sa naporima i potrebama organizacije ili njenog sektora? Da li je izabran pravi tim za realizaciju poduhvata?
Da li je realizacija poduhvata izvodljiva pod postojećim socio-ekonomskim i
tehničko-tehnološkim okolnostima? Peti kriterijum (T) insistira na postavljanju vremenskih okvira za realizaciju ciljeva i zadataka. Utvrđivanjem termina
omogućava se uspostavljanje optimalne vremenske dinamike i fokusiranje napora da se aktivnosti intenziviraju i ispoštuje zadati rok. Vremenski ograničeni
ciljevi treba da pruže odgovore na sledeća pitanja: Kada? Šta mogu da uradim
za narednih šest meseci? Šta mogu da uradim za narednih šest nedelja? Šta
mogu da uradim danas?
Imajući u vidu heterogenost kvaliteta hotelskog proizvoda, njegovu dvojaku uslužno-proizvodnu dimenziju, ali ipak u krajnjoj liniji uslužnu suštinu,
potrebno je veoma pažljivo i selektivno pristupiti izboru ključnih indikatora performansi. Orijentaciju za izbor može predstavljati napred navedena sistematizacija indikatora po tipovima. U hotelijerstvu su najčešće u upotrebi
kvantitativni i finansijskim indikatori. U kvantitativne indikatore ubrajaju se
broj turista i noćenja ostvarenih u hotelu, procenat iskorišćenosti kapaciteta
za smeštaj, broj proizvedenih i usluženih obroka, dok se finansijski indikatori
uglavnom svode na odnos između prihoda i rashoda, uključujući i strukturu
po sektorima, odnosno vrstama usluga (smeštaj, hrana i piće, ostalo).Važan
finansijski indikator je i prihod po raspoloživoj sobi (RevPAR – Revenue Per
Avaliable Room). S obzirom da smeštaj predstavlja fundamentalnu uslugu
koja inicira sve ostale usluge u hotelijerstvu, ovo je kompleksan pokazatelj
koji odražava ekonomsku efikasnost poslovanja kompletnog hotela. Cilj menadžmenta hotela, posebno onog sa izraženim sezonskim poslovanjem, je da
postigne što viši prosečni prihod po raspoloživoj sobi. Međutim, povećanje
procenta iskorišćenosti hotelskog kapaciteta ne izaziva uvek proporcionalni
rast prihoda po raspoloživoj sobi. Degresivni rast, ili čak stagnacija predstavljaju posledicu nižih prodajnih cena u pred i postsezoni, što dovodi do porasta
iskorišćenosti kapaciteta, ali ne uvek i do povećanja vanpansionske potrošnje.
U novije vreme, kao indikator performansi uvodi se i prihod po zauzetoj sobi
150
HOTELSKA KUĆA 2013
(RevPOR – Revenue Per Occupied Room), koji jasnije indicira visinu potrošnje hotelskih gostiju (Mogelonsky, 2013). U tom smislu, poslovne aktivnosti
mogu biti fokusirane na povećanje potrošnje postojećih gostiju uvođenjem
dodatnih sadržaja i permanentnim poboljšanjem kvaliteta (podizanjem nivoa
higijene, bržim reagovanjem na reklamacije i neispravnost uređaja i opreme,
proširenjem asortimana gastronomske ponude, produženjem vremena usluživanja obroka; obogaćenjem ponude i produženjem radnog vremena aperitiv
bara i dr.).
Polazeći od činjenice da se kvalitet hotelskog proizvoda svodi na ispunjenje zahteva, potreba i želja korisnika, odnosno na usaglašenost između
očekivanog i doživljenog, satisfakciju hotelskih gostiju treba tretirati kao specifičan ključni indikator performansi. Shodno napred navedenoj klasifikaciji,
radi se o izlaznom indikatoru kvalitativnog karaktera. Krajnji ishod procesa realizacije hotelskog proizvoda jeste hotelski gost sa svojim iskustvom,
u većoj ili manjoj meri usaglašenim sa prethodno formiranim očekivanjima.
Ako se performansa shvati kao funkcionalna sposobnost nekog procesa (Kukoleča, 1985), onda je kumulativni rezultat funkcionalne sposobnosti procesa
realizacije hotelskog proizvoda, upravo zadovoljstvo korisnika. Iako se radi o
indikatoru kvalitativnog karaktera, zasnovanom na ponašanju potrošača, savremene menadžerske tehnike, uz pomoć informatičke tehnologije, odnosno
specijalizovanih softverskih paketa, omogućavaju permanentno praćenje i
merenje satisfakcije hotelskih gostiju.
Merenje performansi procesa
Merenje performansi procesa ne treba shvatiti samo kao obavezu organizacija
koje su uvele sistem menadžmenta kvaliteta. To je danas imperativ uspešnosti poslovanja u svim privrednim delatnostima, pa i u hotelijerstvu. Merenje
performansi procesa podrazumeva transparentnost, odnosno redovno prikazivanje i tumačenje rezultata merenja svim zaposlenima. Da bi merenje performansi procesa dalo željene relultate potrebno je obezbediti adekvatnu poslovnu klimu u organizaciji. Polazni korak u tom smislu jeste utvrđivanje svrhe
merenja, odnosno adekvatno obrazloženje razloga za preduzimanje merenja.
Najvažnije svrhe merenja mogu se sistematizovati na sledeći način (Johnson,
Clark, 2001): intersektorska i interpersonalna komunikacija i informisanost;
motivacija zaposlenih; kontrola sa potpunim povratnim informacijama; unapređenje poslovanja. Detaljnija razrada svakog od navedenih razloga, prilagođena specifičnostima konkretne organizacije, odnosno hotela, doprineće
suštinskom razumevanju i prihvatanju merenja kao redovne aktivnosti.
Učinak procesa se može meriti primenom indeksa performanse. Indeks
performanse je odnos izmerenih vrednosti izlaznih veličina i planiranih (oče151
HOTELSKA KUĆA 2013
kivanih) vrednosti nekog procesa. Iz izloženog proizlazi da je indeks performanse brojna vrednost efektivnosti i efikasnosti, odnosno mera efektivnosti
i efikasnosti (Rašeta, op.cit.). Efektivnost predstavlja stepen realizacije planiranih aktivnosti i planiranih rezultata (ISO op. cit.). Efikasnost predstavlja
odnos ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa (ISO op. cit.). Savremeni
modeli za merenje performansi procesa insistiraju na usaglašavanju različitih prioriteta u zavisnosti od pozicije na hijerarhijskoj lestvici menadžmenta. Da bi se ključna svrha merenja ostvarila, neophodno je, dakle, ustanoviti
odgovarajući sistem za merenje performansi (PMS – Performance Measurement System). Široko je primenljiv koncept balansiranih pokazatelja uspeha
(BSC –Balanced Scorecard) koji teži da menadžerima obezbedi najvažnije
informacije o aktivnostima kojima upravljaju (Kaplan, Norton, 1996). Insistiranje BSC modela na jasnosti i korisnosti ogleda se u selektivnom pristupu
pokazateljima koji podležu merenju, odnosno u filtriranju i klasterisanju kao
ključnim aktivnostima. Putem BSC modela misija i strategija organizacije se
prevode u četiri osnovne dimenzije: finansijsku perspektivu, perspektivu kupaca, perspektivu internih poslovnih procesa i perspektivu učenja i rasta. Za
dve decenije primene, ovaj model je doživljavao transformacije i unapređenja
od početne faze, kada se smatralo da transponovanje ciljeva u pomenute četiri
perspektive samo po sebi inicira poboljšanje, pa do novih pristupa, gde dominiraju stavovi o neopipljivim resursima organizacije i njihovoj ulozi u stvaranju vrednosti. Ističe se indirektan uticaj znanja, odnosno intelektualnog kapitala na finansijske ishode. Naglašava se da obučeni kadar ima potencijalnu,
a ne tržišnu vrednost, kao i da se ta potencijalna vrednost često ne prepozna i
ne realizuje za dobrobit organizacije. Maksimiziranje vrednosti organizacije
moguće je u uslovima usklađenosti neopipljivih resursa, opipljivih resursa i
strategije (Kaplan, Norton 2004).
Prizma performansi predstavlja složeniji, sveobuhvatniji i savremeniji model za merenje performansi. Polazna pretpostavka prizme performansi
je stvaranje vrednosti za ključne steikholdere, što podrazumeva definisanje
strategija, poslovnih procesa i obezbeđenje odgovarajućih resursa. Ključnim
steikholderima smatraju se investitori (akcionari), kupci (potrošači), zaposleni, dobavljačii, strategijski partneri i društvena zajednica. Prizma performansi
je integralni model za merenje performansi sa pet dimenzija (Neely, Adams,
Kennerley, 2002). Zadovoljstvo steikholdera predstavlja gornju ravan prizme.
Doprinos steikholdera organizaciji predstavlja donju ravan (dno) prizme. Povezuju ih tri strane – strategije, procesi i resursi (sposobnosti). Prema ovom
modelu treba obezbediti odgovarajuće instrumente i tehnike za merenje:
– zadovoljstva steikholdera,
– doprinosa steikholdera,
– uspešnosti strategije prema konkretnoj steikholderskoj grupaciji,
– performansi procesa ključnih za realizaciju strategije,
152
HOTELSKA KUĆA 2013
– performansi resursa potrebnih za odvijanje procesa u kontekstu realizacije određene strategije.
Prizma performanse je dinamičan model koji se menja, shodno promenama
njegovih konstitutivnih elemenata.
U hotelijerstvu na prvu poziciju među steikholderima treba postaviti
potrošača, odnosno hotelskog gosta. Njegovo zadovoljstvo brojnim i heterogenim komponentama hotelskog proizvoda je kompleksna kategorija. Kroz
zadovoljstvo hotelskih gostiju ogleda se zadovoljstvo i ostalih steikholdera.
Korene nezadovoljstva gosta pojedinim komponentama hotelskog proizvoda
treba tražiti u nezadovoljstvu zaposlenih, dobavljača, ostalih strateških partnera, što je opet posledica neusaglašenosti ciljeva, strategija, procesa i performansi. Zbog toga prvi korak ka implementaciji sveobuhvatnijih modela za
merenje performansi procesa u hotelijerstvu, kao što su BSC ili Prizma performanse, predstavlja kontinuirano merenje satisfakcije potrošača. Anketiranje
gostiju, u današnje vreme putem elektronskih upitnika je najrasprostranjeniji
način merenja satisfakcije potrošača. U primeni je i SERVQUAL model koji
se zasniva na stepenu usaglašenosti između očekivanog i percepiranog kvaliteta. Ovaj model u osnovi obuhvata pet grupa komponenti kvaliteta usluge
(prema: Parasuraman et al, 1988, preuzeto iz: Kosar, Đurišić, 2010):
– Materijalne komponente kvaliteta usluge;
– pouzdanost– sposobnost da se usluga realizuje na ugovoreni način i
u ugovoreno vreme;
– odgovornost – profesionalizam, svest o značaju usluge za korisnika;
– sigurnost – stručnost, sposobnost sticanja poverenja korisnika usluge;
– empatija (saosećanje) – razumevanje, sposobnost stavljanja u položaj korisnika, individualizovan pristup korisniku usluge.
Fleksibilnost SERVQUAL modela ogleda se u mogućnosti dalje razrade kriterijuma, u zavisnosti od konkretne oblasti usluga i potreba istraživanja. Kad
je hotelijerstvo u pitanju, zadovoljstvo korisnika se ocenjuje ispitivanjem velikog broja kriterijuma kvaliteta usluge (od 22 do 27), među kojima su: izgled
objekta, enterijersko uređenje, kvalitet opreme, izgled, ljubaznost, stručnost,
profesionalan i odgovoran odnos osoblja, predusretljivost i spremnost na pomoć, kvalitet procesa (vrsta usluge, pravovremenost, način pružanja, konzistentnost kvaliteta). Po utvrđivanju detaljnih kriterijuma kvaliteta usluge,
pristupa se formiranju upitnika. Korisnici usluga se anketiraju dva puta, u
predkonzumnoj fazi, kada se mere njihova očekivanja, i u postkonzumnoj fazi,
kada se meri kvalitet percepcije. Upitnici su strukturisani ponuđenom skalom
odgovora razrađenom na sedam nivoa – od „uopšte se ne slažem“ (nivo 1),
do „u potpunosti se slažem“ (nivo 7). Kvalitet usluge se utvrđuje na osnovu
153
HOTELSKA KUĆA 2013
komparacije između očekivanja i percepcije, merenjem odstupanja, odnosno
neusaglašenosti za svaki kriterijum, grupe kriterijuma i objekat u celini.
Kritički osvrt na SERVQUAL model odnosi se na merenje očekivanja
koja ne moraju biti realna. S druge strane, dvostruko anketiranje može predstavljati dodatno opterećenje za klijente. Zbog toga je kao alternativa nastao
SERVPERF model koji meri samo performanse usluge (service performance
– SERVPERF), odnosno percepirani kvalitet (prema: Cronin, Taylor, 1994,
preuzeto iz: Kosar, Đurišić. op. cit.).
Među najpoznatijim tehnikama objektivnog merenja satisfakcije korisnika proizvoda i usluga je Američki indeks zadovoljstva potrošača /ACSI
– American Customer Satisfaction Index/ (prema: Gerson, 1994, preuzeto iz:
Kosar, Đurišić, op. cit.). ACSI model utvrđuje stepen zadovoljstva korisnika
na osnovu određene metodologije, zasnovane na merenju očekivanja korisnika, percepiranog (dobijenog) kvaliteta i percepirane (dobijene) vrednosti.
Očekivanja korisnika formiraju se na osnovu uočenih potreba i spoljnih stimulansa. Tako na primer, stanje, lokacija, izgled i opremljenost turističkih
i hotelskih objekata, ili ponašanje, stručnost, izgled zaposlenih, mogu imati
vrlo značajan uticaj na formiranje očekivanja korisnika. Percepirani kvalitet
podrazumeva korisnikov doživljaj vrednosti realizovane usluge. Percepirana
vrednost je vrednost koja izražava stepen usaglašenosti korisnikovog očekivanja i percepiranog kvaliteta realizovane usluge. Prosečan ACSI izražava se
dostignutim brojem poena u odnosu na mogućih 1.000 i predstavlja rezultat
izveden na osnovu tri ključne komponente: stepen ukupnog zadovoljstva, stepen ispunjenosti očekivanja i stepen odstupanja od idealnog.
Po uzoru na američki, razvio se i ECSI (Evropski indeks zadovoljstva potrošača), kako bi se na osnovu njegove metodologije što objektivnije istražilo
ponašanje evropskih potrošača i stepen njihovog zadovoljstva. Uvažavajući varijacije u ponašanju potrošača u zavisnosti od uticaja etno-socioloških, društveno-ekonomskih i prostorno-geografskih faktora, mnoge zemlje su razvile sopstvene metodologije za izračunavanje indeksa zadovoljstva potrošača.
Kontinuirano praćenje indeksa satisfakcije potrošača je redovna aktivnost međunarodnih hotelskih kompanija, odnosno korporativnih lanaca. U
SAD i Kanadi npr., specijalizovane kompanije koje se bave satisfakcijom
potrošača preduzimaju godišnja istraživanja i objavljuju indeks satisfakcije
hotelskih gostiju u izabranim hotelima severne Amerike. Kompanija “J. D.
Power” objavila je u julu 2013. godine najnovija istraživanja na tu temu (J.
D. Power, 2013). Istraživanje je sprovedeno u periodu između jula 2012. i
maja 2013. godine i obuhvatilo je 68.700 gostiju iz SAD i Kanade koji su boravili u izabranim hotelima severne Amerike. Istraživanjem koje se sprovodi
već 17 godina obuhvaćeno je osam tipova objekata – luksuzni (luxury), više
prve klase (upper upscale), prve klase (upscale), srednje klase sa potpunom
uslugom (midscale full service), srednje klase (midscale), ekonomske-badžet
154
HOTELSKA KUĆA 2013
klase (economy/budget), više kategorije za produženi boravak (upper extended stay), za produženi boravak (extended stay). Za ocenjivanje je izabrano
sedam ključnih faktora kvaliteta hotelskog proizvoda: rezervacije, „check-in/
check-out“ aktivnosti, hotelska soba, hrana i piće, hotelske usluge, ostale hotelske pogodnosti, cena i ostale naknade. Ukupan indeks satisfakcije hotelskih
gostiju prema ovim istraživanjima iznosio je 777 na skali od 1.000, što je za
20 indeksnih poena više u odnosu na rezultate iz prethodne, 2012. godine.
Istraživanje je takođe pokazalo važnost komunikacije gostiju sa zaposlenima.
Kontakt sa zaposlenima različitih profila, izuzimajući “check-in” aktivnosti,
povećava stepen satisfakcije gostiju. Oni koji su kontaktirali sa zaposlenima
iz 4 i više hotelskih sektora, iskazali su indeks satisfakcije od 856, što je za 79
indeksnih poena više od proseka. Za razliku od njih, gosti koji su imali samo
nužne kontakte sa zaposlenima prilikom prijavljivanja i ođavljivanja, pokazali
su osetno niži stepen satisfakcije (724, što je za 53 indeksna poena niže od
proseka).
Ovaj pokazatelj je od ključnog značaja za buduće poslovne strategije hotelskih organizacija, koje moraju pronaći optimalni balans između automatizacije zasnovane na “self-service” tehnologiji i interpersonalne komunikacije
između hotelijera i gosta. Ovaj zaključak nameće potrebu za ponovnim osvrtom na model Prizme performansi koji insistira na merenju zadovoljstva steikholdera. Drugim rečima, uz potrošača kao dominantnog, gotovo u istoj ravni su zaposleni kao ključna grupa steikholdera. Uticaj zaposlenih na kvalitet
hotelskog proizvoda je, zbog poznatih specifičnosti i lične dimenzije usluge,
izraženiji nego u drugim delatnostima. Zbog toga je zadovoljstvo zaposlenih
ključna komponenta zadovoljstva korisnika. Dakle, neophodno je i merenje
zadovoljstva zaposlenih uvrstiti u ključne indikatore performansi procesa realizacije hotelskog proizvoda. U tom kontekstu moguće je izdvojiti više različitih izmeritelja (prema: www.gmbusiness.biz, preuzeto iz: Kosar, 2009).
Jedan od najstarijih pokazatelja zadovoljstva zaposlenih, koji je ustanovljen još 1969. godine, je Indeks opisa posla (“Job Descriptive Index” – JDI).
Zasniva se na skali koja se formira na osnovu mišljenja zaposlenih o pet ključnih faktora zadovoljstva poslom: priroda posla, supervizija, zarada, unapređenje i saradnici. Pogodan je za korišćenje i razumljiv zaposlenima, pa nalazi
široku primenu u praksi. Osnovni nedostatak mu je što se zasniva na samo pet
faktora zadovoljstva.
Takođe tradicionalni metod merenja zadovoljstva zaposlenih je Minesota
upitnik zadovoljstva (“Minesota Satisfaction Questionnaire” – MSQ). On sadrži čak 100 merljivih stavki i sagledava 20 aspekata zadovoljstva zaposlenih,
koji se odnose na: korišćenje sposobnosti, dostignuća, aktivnost, unapređenje, autoritet, politiku kompanije, zarade, saradnike, kreativnost, nezavisnost,
bezbednost, socijalnu zaštitu, društveni status, moralne vrednosti, priznanja,
odgovornost, humani aspekt nadzora, tehnički aspekt nadzora, raznovrsnost,
155
HOTELSKA KUĆA 2013
uslove rada. Dobre strane ovog upitnika su što pruža iscrpne informacije o
stavovima i mišljenjima zaposlenih na skali od pet ponuđenih nivoa (5 = izuzetrno zadovoljan; 4 = veoma zadovoljan; 3 = zadovoljan; 2 = donekle zadovoljan; 1 = nezadovoljan). Nedostaci se odnose na preopširnost i dugotrajnost
popunjavanja i obrade.
Metod „Zadovoljan/nezadovoljan“ (“Satisfied/dissatisfied” method) je
fleksibilan izmeritelj zadovoljstva zaposlenih koji je pogodan za međuprovere
u određenim situacijama i fazama životnog ciklusa kompanije. Po određenim
pitanjima zaposleni se opredeljuju između dve ponuđene mogućnosti. Pogodan je zbog toga što omogućava brzo dolaženje do rezultata. Njegov osnovni
nedostatak je što ne rangira osećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva, pa se može
dopuniti ostavljanjem prostora za komentare ispitanika.
Metod intervjua se smatra najkompleksnijim pošto koristi elemente različitih raspoloživih metoda. Njegova osnovna prednost je selektivnost, odnosno činjenica da može biti sproveden pojedinačno, sa fokusom na izabrane
osobe u kompaniji.
Kao integralni pokazatelj pojavljuje se Indeks zadovoljstva zaposlenih
(“Employee Satisfaction Index” – ESI). On se zasniva na rangiranju stepena
saglasnosti zaposlenih sa odgovarajućim tvrdnjama koje ilustruju prethodno
identifikovane ključne komponente zadovoljstva. Slično kao kod Minesota
upitnika zadovoljstva, stavovi ispitanika se rangiraju u pet nivoa. Oni se boduju na skali od 1 do 5: 5 – „Potpuno se slažem“; 4 – „Slažem se“; 3 – „Delimično se slažem“; 2 – „Ne slažem se“; 1 – „Uopšte se ne slažem“. Indeks
zadovoljstva zaposlenih izračunava se kao odnos ostvarenog i maksimalno
mogućeg broja bodova, pomnožen sa 100, što znači da se izražava u procentima. Može se posmatrati kao opšti, kada se odnosi na sve identifikovane
činioce zadovoljstva poslom i kao poseban, kada se odnosi na izabrane komponente.
Istraživanja zadovoljstva zaposlenih u SAD, sprovedena 2008. godine,
od strane Centra za istraživanje javnog mnjenja Univerziteta u Čikagu (prema: www.livescience.com; preuzeto iz: Kosar, op. cit.), pokazala su da se zaposleni u hotelijerstvu nalaze među najnezadovoljnijima. Za razliku od nekih
zanimanja (sveštenici, vatrogasci, fizioterapeuti, nastavnici, psiholozi, finansijski stručnjaci, komercijalisti, operativni inženjeri, supervizori), za koje je
prema pomenutim istraživanjima dostignut visok stepen zadovoljstva (iznad
60%), za zaposlene u ugostiteljskom sektoru ishrane taj udeo je ispod 30%:
kuvari – 24%; barmeni – 26%; konobari i serveri – 27%. Ovi podaci obavezuju na preduzimanje odgovarajućih aktivnosti na poboljšanju zadovoljstva
zaposlenih.
156
HOTELSKA KUĆA 2013
Upravljanje performansama procesa
Sistem menadžmenta kvaliteta, sudeći po standardima ISO 9001, obavezuje
na identifikaciju i upravljanje procesima, kao i na merenje performansi procesa. Napredne metode merenja performansi procesa, kao što su novije varijante BSC i Prizma performanse, duboko zalaze u suštinu osnovnih funkcija
menadžmenta. Zbog toga procesu merenja treba pristupiti kao sastavnom elementu Sistema upravljanja performansama (PMS – Performance Management
System). Sistem upravljanja performansama treba tretirati kao podsistem Sistema menadžmenta kvaliteta, na šta ukazuje i slika br. 1.
Slika br. 1: Struktura sistema upravljanja performansama
Izvor: Prilagođeno prema: http://opellahospitality.com
Efektivnost i efikasnost Sistema upravljanja performansama zasniva se na
funkcionisanju četiri grupe aktivnosti. Osnov za merenje predstavlja identifikacija standarda performansi. Međunarodni hotelski lanci svoj poslovni uspeh i globalno prepoznatljiv imidž baziraju na kompleksnoj orijentaciji prema
kvalitetu. Korporativni standardi kvaliteta građeni su na osnovama procesnog
pristupa i standardizaciji performansi prethodno identifikovanih ključnih procesa realizacije hotelskog proizvoda. U sledećoj fazi Sistema upravljanja performansama preduzimaju se aktivnosti merenja. Tehnike i metode merenja
performansi se neprestano usavršavaju. Međunarodni hotelski lanci sklapaju
partnerstva sa vodećim svetskim kompanijama koje se bave izradom kompjuterskih programa za merenje performansi procesa, zasnovanih na primeni
statističkih i matematičkih modela. Na tom planu se najdalje otišlo u domenu
praćenja satisfakcije potrošača, gde se sve više uključuju i napredne mobilne
tehnologije. Međutim, utvrđivanje standarda i merenje performansi predstav157
HOTELSKA KUĆA 2013
ljaju samo polovinu pređenog puta ka kvalitetu. Sledeću fazu sistema upravljanja performansama čine aktivnosti izveštavanja o napretku. Cilj ovih aktivnosti je postizanje pune transparentnosti u radu, što se takođe ostvaruje uz
pomoć softverskih paketa i mobilne tehnologije. Proces unapređenja kvaliteta
je glavna svrha Sistema upravljanja performansama. Menadžerski ustrojene
prethodne tri grupe aktivnosti – planirane, stručno vođene, organizovane, realizovane od strane profesionalnog osoblja i kontrolisane, uz usmerene napore
poslovodstva, dovode do unapređenja kvaliteta hotelskog proizvoda. Novi,
poboljšani kvalitet iziskuje dalje unapređenje standarda performansi, prilagođavanje sistema merenja, nove analize dobijenih rezultata i informisanje, pa
samim tim i novi ciklus poboljšanja kvaliteta. Dakle, upravljanje performansama je dinamički sistem koji ciklično funkcioniše, neprestano prateći promene u internom i eksternom okruženju. Međunarodni hotelski lanci rebrendiranjem ugrađuju promene u Sistem upravljanja performansama, stvarajući tako
novi kvalitet svog proizvoda. Na taj način se tržišno repozicioniraju, postaju
atraktivniji partneri u oblasti franšizing i menadžment usluga, ostvaraju uslove za veće učešće na globalnom tržištu.
Međutim, primena Sistema upravljanja performansama u hotelijerskoj
praksi nije ni malo lak posao. S obzirom na ličnu dimenziju usluge, performanse procesa se u krajnjoj liniji svode na učinak ljudskog rada. Permanentna
izloženost proverama može nepovoljno da utiče na zaposlene u hotelijerstvu i
da poveća njihovu podložnost stresu. Zbog toga je potrebno preduzeti sledeće konkretne korake, kako bi se obezbedila efektivnost i efikasnost Sistema
upravljanja performansama:
– razviti jasne procese i mehanizme za njihovo praćenje, dostupne i
razumljive zaposlenima;
– dokumentovati procese i ustanoviti redovnu evidenciju o sastancima
i ostalim oblicima komunikacije sa zaposlenima, uključujući termine
uvida u učinak zaposlenih, u skladu sa dogovorenim rezultatima;
– postaviti jasna, realna i ostvariva očekivanja od zaposlenih, uz obezbeđenje prilika za poboljšanje njihovog učinka;
– razgovarati sa zaposlenima i uvažavati njihove probleme u vezi sa dostizanjem zahtevanih standarda i planom poboljšanja performansi;
– ostaviti vremena zaposlenima da poboljšaju svoj učinak, posebno u
uslovima kada treba probiti barijeru loših navika; nadzor sprovoditi
sa ciljem upoznavanja zaposlenog i njegovog rada; fokusirati se na
napredak zaposlenog, a ne na učinjene greške;
– obezbediti adekvatnu i pravovremenu obuku i podršku na putu poboljšanja performansi, ne samo insistiranjem na dostizanju zahtevanih standarda, već i podsticanjem veština zaposlenih; obezbediti
povratne informacije zaposlenima o tempu njihovog napredovanja.
158
HOTELSKA KUĆA 2013
Zaključak
Opredeljenje organizacije za kvalitet ne može biti rezultat ishitrene odluke
koja se može brzo, lako i jednokratno sprovesti. Neophodno je razumevanje
i prihvatanje suštine kvaliteta kao dinamičke kategorije koja se može i mora
meriti. Orijentacija prema kvalitetu je kontinuiran, planski usmeren, organizaciono ustrojen, stručno vođen, profesionalno podržavan i kontrolisan proces
stalnih poboljšanja performansi ključnih procesa u organizaciji. Savremeni
pristup upravljanja kvalitetom u fokus stavlja procese, odnosno njihove performanse. Upravljanje performansama pretpostavlja adekvatnu prethodnu
identifikaciju procesa, pravilno izabrane ključne indikatore njihovih performansi, odgovarajuće metode merenja, stručnu analizu dobijenih rezultata i
aktivnosti na novim poboljšanjima. Upravljanje performansama procesa kojim se obezbeđuje stalno funkcionisanje ciklusa kvaliteta, od posebnog je
značaja za uslužne delatnosti, u ovom slučaju za hotelijerstvo. Konzumiranje
hotelskog proizvoda ostvaruje se kroz realizaciju ciklusa gosta. Ciklus gosta
predstavlja niz međusobno uslovljenih i povezanih procesa, odnosno usluga
koje se pružaju gostu od trenutka rezervisanja, preko dolaska i boravka, pa
sve do odlaska iz objekta. Totalnim kvalitetom hotelskog proizvoda postiže
se usaglašenost ciklusa kvaliteta (upravljanjem performansama procesa) i ciklusa gosta.
Odsustvo kompaktne materijalne forme, heterogenost, neopipljivost,
potrošačka inverzija, promenljivost zahteva, potreba, i želja korisnika, individualizovan način rada, objektivno otežavaju upravljanje performansama
procesa u hotelijerstvu. Ulaganja u savremene organizacione strukture, obuke
zaposlenih, modele za praćenje, merenje i analiziranje performansi procesa,
nisu mala, ali su, isto tako, isplativa investicija za budućnost. Povećana ulaganja, uz promene koje predstoje, ne smeju da obeshrabre menadžerske timove
hotelskih organizacija, koji uz pomoć svih steikholdera, a posebno korisnika
usluga, zaposlenih i društvene zajednice, moraju istrajati na putu ka kvalitetu,
jedinom mogućem putu opstanka i razvoja koji u savremenim tržišnim uslovima zaista nema alternativu.
Literatura
1.
2.
3.
Bosilj-Vukšić, V., Hernaus, T., Kovačič, A., Upravljanje poslovnim procesima – organizacijski i informacijski pristup, Školska knjiga, Zagreb
2008.
Davenport, T. H., Reengrneenng a Businev Process, Harvard Business
School Press, Boston, 1995.
Drucker, P. F., Inovacije i preduzetništvo Praksa i principi, Grmeč, Beograd 1996.
159
HOTELSKA KUĆA 2013
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Harrington, J. H., Business Process improvement, McCraw-Hill, NewYork,
1991.
http://www.opellahospitality.com
ISO 9000: 2000
ISO 8402: 1986
ISO 9001: 1987
J. D., Power North America Hotel Guest Satisfaction Index Study, 2013.
Johnson, R., Clark, G.: Service Operations Management, FT; Prentice
Hall, 2001
Kaplan, R., Norton, D.: The Balanced Scorecard-Translating Strategy
into Action, Harvard Business School Prcss, Boston, Massachusetts USA
1996.
Kaplan, R., Norton, D.: Strategy Maps, Harvard Business School Press.
Boston, Massachusetts USA, 2004.
Kosar, Lj., Rašeta, S.: Izazovi kvaliteta, VHŠ, Beograd 2005.
Kosar, Lj.: Uticaj zadovoljstva zaposlenih na kvalitet usluga u hotelijerstvu, HOTELLINK 13–14/2009, VHŠ, Beograd (str. 931–936)
Kosar, Lj., Đurišić, B., Menadžment kvaliteta u hotelijerstvu, VHŠ, Beograd 2010.
Kukoleča, S., Organizaciono-poslovni leksikon, RAD, Beograd, 1986.
Meyer, P. J., “What would you do if you knew you couldn’t fail? Creating S.M.A.R.T. Goals”. Attitude Is Everything: If You Want to Succeed
Above and Beyond. Meyer Resource Group, Incorporated, 2003.
Mogelonski, L.:RevPar vs. RevPor, www.hotelsmag.com/Industry/Blogs/Details/44361#sthash.uLFtZ2DB.dpuf, 9/16/2013
Neely, A., Adams, C., Kennerley, M., The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success FT Prentice Hall,
2002.
Pursuit of Performance Excellence: Business Success through Effective
Plant Operations Metrics. A MESA Metrics Research Study. February
2012.
Rašeta, S., Merljivi ciljevi i merenje performansi u uslugama, Zbornik
radova XVII konferencije o kvalitetu „Kvalitet – domaća praksa i svetska iskustva“, Jugoinspekt, Beograd 2007.
Rentzhog, O., Processartentering – En Grund for Nlorgondagerts Organisattoner, Studentlineratur: Lund, 1998.
Robins, S. P., Coutler, M., Menadžment, data status, Beograd, 2005.
Smith S., STRATEG – Kako poslovni cilj pretvoriti u uspjeh, M.E.P.
CONSULT d.o.o., Zagreb, 2003.
160
Dr Pero Petrović, profesor
Geografski fakultet, studijski program: turizmologija, Beograd
Jelena Petrović,
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd
UPRAVLJANJE PROMENAMA I UNAPREĐENJE
DNEVNOG MENADŽMENTA U HOTELSKOJ INDUSTRIJI
MANAGING CHANGES AND IMPROVEMENT OF DAILY
MANAGEMENT IN THE HOSPITALITY INDUSTRY
Apstrakt: U radu je predstavljena preporuka menadžment timovima u organizacijama, hotelske industrije, koji se svakodnevno susreću sa sve intezivnijim promenama u okruženju i način
da se prilagode tim promenama. Dat je predlog koraka za realizaciju promene. Osim toga u
radu su analizirane dnevne aktivnosti i organizacija rada menadžera. Sa aspekta dostignutih teorijskih saznanja i praktičnih iskustava autora rada, date su preporuke za unapređenje dnevnog
rada menadžera.
Ključne reči: upravljanje promenama, poslovno okruženje, šanse, dnevni rad, preporuke.
Abstract: This paper presents recommendation for management teams in the organizations,
in the hospitality industry, which in its everyday work encounters with much more intesivity
changes in the environment and way to adapte itself for that changes. The milestones for change
realization are given. In addition, the paper analyzes the daily activities and day work of managers. From the standpoint of the available theoretical knowledge and practical experience of the
authors, given are recommendations for improving the day work of managers.
Key words: managing changes, business environment, opportunities, day work, recommendations
Uvod
Hotelska industrija, naročito u uslovima finansijske i opšte ekonomske krize, mora da se prilagođava savremenim tendencijama u poslovanju, a u cilju
ostvarivanja sve više profitne margine. U našem poslovnom okruženju, a i
šire, mogu se naći primeri hotelskih preduzeća koja imaju dobre preduslove
za uspešno poslovanje, no i pored toga rezultati nisu zadovoljavajući. Vizija,
HOTELSKA KUĆA 2013
misija, ciljevi, strategija, taktika, sve je već čvrsto postavljeno; sposobni ljudi
su angažovani. Pitanje je – šta onda nedostaje? Ponekad „tajna neuspeha“ leži
u neadekvatnoj ili slabašnoj organizacionoj kulturi. Nad takvom organizacionom kulturom treba izvršiti promene. Promene su jedina stalna kategorija
u prirodi i u zajednici ljudi. Od atmosferskih do političkih, od malih do upečatljivih i suštinskih, sastavni su deo svake organizacije i zahtevaju stalno
prilagođavanje zaposlenih i resursa poslovanja. Prilagođavanje samo po sebi
nije dovoljno da bi organizacija išla u željenom pravcu razvoja i uspeha, zato
što svaka promena ne mora biti, i obično nije sama po sebi promena na bolje. Potrebno je inicirati konstruktivne promene i znati upravljati njima, ovo
zahteva proaktivan pristup rada i razmišljanja koji podrazumeva predviđanje
budućih događaja, stvaranja potrebne klime za promene, i odgovarajuće okruženje koje može da omogući da se promene odvijaju u željenom pravcu. Sve
su to zahtevi koji se stavljaju pred menadžment hotelske organizacije. Ove
aktivnosti su neophodne ali je potrebno definisati kako to i uraditi. U ovome
radu biće prikazani koraci za realizaciju promene u organizacijama koji su
dati kao predlog. Osim toga dat je i prilog unapređenju dnevnog menadžmenta
u hotelu.
Menadžment u funkciji promena
U hotelskoj industriji, promene u svetu su stalno prisutne, mnoge od njih stvaraju probleme, a problemi traže rešavanje. Problemi se ne mogu zauvek rešiti.
Međutim, kada se reši jedan niz problema, nužno se pojavljuje nova grupa
problema. Svrha menadžmenta se sastoji u rešavanju aktuelnih problema i
spremnosti da se suočava sa problemima sutrašnjice. Upravljanje promenama
je funkcionalan složeni proces koji u sebi uključuje dva osnovna procesa:
odlučivanje i sprovođenje odluka.
Odlučivanje i sprovođenje odluka nisu kompatibilni procesi, odnosno
različit je način na koji se ova dva procesa odvijaju. Kvalitet menadžmenta
je funkcija kvaliteta odluke i efikasnosti sprovođenja te odluke. Da bi odluka
bila zaista kvalitetna mora biti doneta nakon obimnih konsultacija, argumenata za i protiv. Metodologija funkcionalnog menadžmenta podrazumeva dobro
upravljanje procesima, i usredsređenost na sredstva postizanja ciljeva, a ne
samo na ciljeve i postizanje rezultata koji su u stvari samo proizvod dobrog
vođenja. Mala greška u usmeravanju procesa može da oslabi željene rezultate. Funkcionalni menadžment podrazumeva programski pristup. To predstavlja organizaciju u kojoj nema nezamenljivih, da se prilagođava nastalim
promenama i da poseduje sposobnost adaptacije na izazove tržišta, okruženja
i unutrašnjih konflikata. Dobro donete odluke, čine organizaciju efektivnom i
Adizes I., Upravljanje promenama, Beograd, Agora 1994. god., str. 12.
162
HOTELSKA KUĆA 2013
efikasnom u kratkoročnom i dugoročnom periodu. One hotelsku organizaciju
čine funkcionalnom, sistematizovanom, proaktivnom.
Međutim, da bi organizacija upravljala promenama mora da zna sopstvene snage i slabosti, prednosti i nedostatke, odnosno opasnosti iz okruženja
(swot analiza). Ovu analizu treba raditi stalno, a ne samo kada su organizacije
već u problemima. Organizacija mora da stvori klimu otvorenosti. Često se
mora promeniti kontekst, tj. klima u organizaciji, da bi se stvorili uslovi za
timski rad, saradnju i otvorenost, odnosno promeniti menadžment stil.
Hotelske organizacije usmeravaju svoju pažnju samo na uzak rang kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih problema. Neki od njih su povezani sa
organizacionim performansama, dok su ostali više vezani za probleme razvoja
i tehnologije. Vrlo često su to problemi iz prošlosti i vezani za preživljavanje
organizacije. Međutim, organizacija mora fokusirati pažnju na moguće šanse
i njihovim uticajima na promene ograničenja u kojima funkcioniše. Primer
realizacije promena, koji može da posluži kao predlog mera za upravljanje
promenama u organizacijama, sastoji se od sledećih faza, i to:
Faza 1: Gde se nalazimo?
Veza spoljašnjeg okruženja i poslovanja je od krucijalnog značaja za organizacije.
U ovom delu navešćemo neka uputstva za bolje razumevanje uticaja turističkog tržišta, kupaca, distribucionih kanala i sopstvenih hotelskih proizvoda
i usluga:
• Pripremite pažljivo profile i kontekste poslovanja,
• Koncentrišite se na važna pitanja,
• Pokušajte da izolujete ključne faktore koji “upumpavaju” životne tokove vašoj kompaniji,
• Sumirajte i postavite prioritete,
• Transformišite sve važne sumarne podatke u kvantitativne merljive
izraze (za upravljanje i poređenje),
• Pokušajte prevođenje bilo kog kvalitetnog stanja u kvantifikovan
oblik ili u uporedivu veličinu.
Osnova dobrog procesa planiranja je neemotivna i nepristrasna analiza unutrašnje situacije u firmi. Potrebno je da pripremite niz profila unutrašnjeg
okruženja, koji obuhvataju sadašnje aktivnosti u oblasti tehnologije, ljudskih
resursa, fizičkih resursa, finansija i “filozofije” top menadžmenta (misija, vizija, sistem vrednosti).
Potrebno je da postavite prioritete.
Podaci i trendovi iz prošlosti su samo informativni i samo su objašnjenje
stanja u kome se nalazimo, ali juče i danas nisu sutra!
163
HOTELSKA KUĆA 2013
Faza 2: Kuda idemo?
• Potrebno je da razmotrite udar faktora budućeg okruženja,
• Anticipirajte i formirajte sistematično listu budućih uticaja,
• Identifikujte svoje ključne izazove i opasnosti.
Faza 3: Kuda bismo mogli da idemo?
• Potrebno je da ispitate svoje snage (moći) i potrebe?
• Input analiza (snabdevanje, podugovarači, konsalting usluge, finansijska pomoć, itd.)
• Analiza, kontrola i provera ključnih rezultata i područja aktivnosti,
kao što su:
– zadovoljstvo korisnika,
– produktivnost,
– inovacije,
– razvoj menadžmenta,
– stavovi zaposlenih,
– javna odgovornost,
– kontinuitet poslovanja.
Faza 4: Kuda možemo da idemo?
• Veoma važna poređenja predviđanja i potencijala organizacije. Razlika između potencijala i predviđanja je vrlo značajan pokazatelj
budućih trendova.
• Novi uslovi na tržištu – sadašnje stanje na tržištu igra vrlo važnu
ulogu u određivanju budućih akcija firme.
• Ocena buduće poslovne strategije. Ocena buduće tržišne atraktivnosti i vitalnosti proizvoda i usluga predstavljaju dva važna parametra
za buduće planiranje.
Faza 5: Kuda želimo da idemo?
Ukoliko postoji više ciljeva, uradite sledeće:
• Postavite piramidu ciljeva, od manje bitnih do najznačajnijih,
• Redefinišite svoj biznis,
• Postavite funkcionalne ciljeve.
Faza 6: Šta treba uraditi?
• Primenite SWOT analizu,
• SWOT analiza je moćan alat,
• SWOT analizu može primeniti svako.
Faza 7: Šta bismo mogli da uradimo?
Pri postojanju razlika između vas i konkurencije, ne ustručavajte se da
nastavite dalje sa analizom. Analiza prilika, snaga, šansi i pretnji pruža mo164
HOTELSKA KUĆA 2013
gućnost identifikovanja trenutnog stanja vaše organizacije u odnosu na konkurenciju i određivanje daljeg toka aktivnosti. Cilj je da se vaše poslovanje
unapredi. Prednost i snage održavajte, koristite prilike, identifikujte kako
konkurencija radi i svoje slabosti u odnosu na njih unapređujte. Dakle, treba
uraditi sledeće:
• Treba da se osete razlike,
• Uradite analizu izvodljivosti: mogućnost – problem,
• Generišite program predloga akcije.
Faza 8: Šta bismo hteli da uradimo?
• Klasifikujte strategiju i program,
• Uradite eksplicitne obaveze,
• Podesite ciljeve.
Faza 9: Kako možemo to da uradimo?
• Uticaj novih programa je važan za poslovanja u promenljivom okruženju:
– organizaciona struktura mora biti promenjena,
– ljudski resursi i plan obuke moraju biti definisani,
– motivacija i stimulacije moraju biti preispitani,
– menadžerski stil bi mogao da bude zastareo, treba ga menjati,
– esencijalni načini unakrsnog komuniciranja se moraju ispitati
radi mogućeg prestrukturisanja.
Faza 10: Kako smo uradili?
Kontrola procesa rada i onoga što smo uradili može se reći da predstavlja veoma bitan segment poslovanja. Uvek kontrolišite planirano – izvršeno
– urađeno.
• Planirajte, uradite,
• Osmatrajte spoljašnje okruženje,
• Analizirajte fizičke varijacije,
• Sprovodite ukupne, globalne ocene – stalno,
• Upoređujte sa prethodnim periodom.
Efikasne promene i prilagođavanja donose efikasnu konkurentnost.
Dakle, postoje 10 pravila koje treba ispoštovati u poslovnom okruženju:
1. Iniciranje problema – Menadžment prvi mora spoznati neophodnost
promena i njihove uzroke, doneti odluku, pokrenuti promene.
2. Dijagnoza stanja firme i uzrok promena.
3. Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije – željeni cilj.
4. Planiranje i organizovanje toka promena – redosled, planiranje.
5. Motivisanje za promene – Menadžment motiviše zaposlene, podiže
energiju zaposlenih.
165
HOTELSKA KUĆA 2013
6. Sprovođenje promena – njihovo izvršavanje, izvođenje, početni uspesi, ubrzavanje.
7. Upravljanje strukturom moći, srategija delovanja na moćne pojedince i grupe za pridobijanje i sprovođenje kroz nagradu ili ustupke.
8. Upravljanje personalnom tranzicijom – treninzi, savetovanje, pozitivne emocije, nagrađivanje i otkrivanje i savladavanje otpora promenama.
9. Stabilizacija promena kao legitiman način funkcionisanja i organizacije – uključivanje u kulturu organizacije.
10.Praćenje i kontrola organizacionih promena – praćenje i merenje efekata i kontrola uspešnosti promena.
Ukoliko uže pogledamo, identifikovaćemo tri osnovne faze promena, to su:
1. Prva faza odmrzavanja: br. 1, 2, 3, 4, 5
2. Druga faza promena: br. 6, 7, 8
3. Treća faza zamrzavanja: br. 9, 10.
Dnevne aktivnosti i organizacija rada menadžera
Hotelske sisteme karakterišu brojne, različite i kompleksne aktivnosti. Mnoge
od tih aktivnosti se odvijaju gotovo svakodnevno i sa približno istom hronologijom. Upravo dnevni menadžment se bavi problemom realizacije (svako)dnevnih
aktivnosti hotelskih sistema. U suštini, dnevni menadžment predstavlja planiranje dnevnog rada i dnevnu organizaciju rada menadžera pri obavljanju ustaljenih aktivnosti, kroz njegovo misaono poimanje i operativno postupanje (radno
angažovanje), kroz način rada i odnose menadžera prema saradnicima, eksternom i internom okruženju. Kvalitetan dnevni menadžment značajno doprinosi
stabilnosti poslovanja i efikasnosti hotelskog preduzeća. To se ogleda u smanjenju broja vanrednih zadataka, a rezultat je racionalno trošenje ljudskih i drugih
resursa hotela. S druge strane, posledice lošeg dnevnog menadžmenta mogu biti
velike i manifestuju se brzo i imaju negativno odloženo dejstvo. Čineći, svakodnevno, određene greške i propuste menadžeri rizikuju da ispune svoju misiju u
zadatom obimu i na zadatom nivou kvaliteta. Dnevni rad menadžera je ključ za
uspeh i za povećanje efikasnosti i efektivnosti njihovog rada. Aktivnosti i zadaci
koje realiziju menadžeri se razlikuju, od dana do dana, veći deo aktivnosti ima
prepoznatljivu periodiku, a neke su stohastičkog karaktera.
Po dnevnim aktivnostima i organizaciji rada razlikuje se uspešan menadžer od neuspešnog menadžera. Dnevne aktivnosti menadžera, metod i stil
delovanja i ponašanja daju posebnu dinamiku funkcionisanju organizacionih
sistema u hotelijerstvu.
Dnevne aktivnosti pojedinih menadžera se razlikuju i uslovljene su uticajem brojnih faktora, iz internog i eksternog okruženja, prirodom sistema
166
HOTELSKA KUĆA 2013
kojim se upravlja kao i samoj prirodi ličnosti menadžera (karakter, temperament, fizičke i psihičke predispozicije) i drugih karakteristika. Uspešan rad
menadžera podrazumeva vladanje određenim menadžerskim tehnikama i veštinama: intervjuisanje, podučavanje, izdavanje naloga, vođenje sastanka, javno govorništvo, pisanje izveštaja, brzo čitanje, korišćenje brojčanih podataka,
tehnika rešavanja problema, donošenje odluka, metode izučavanja slučajeva
(analiza), planiranje organizacije, matematičke i statističke metode, metode
operacionih istraživanja i strateškog odlučivanja koje tretiraju kvantitativni
aspekt menadžmenta i omogućavaju donošenje odluka na bazi činjenica, a
ne na osnovu subjektivnog osećaja i iskustva. Sve ove metode omogućavaju
da se procene verovatni rezultati jedne odluke. Takođe, uspešan dnevni rad
menadžera zahteva i vladanje adekvatnim informacijama određenog kvaliteta
i adekvatan način njihovog prezentovanja vizuelnoj komunikaciji i logici ljudskog rasuđivanja. S druge strane, treba imati u vidu da primene novih metoda
menadžerskog rada se zasnivaju, pretežno, na grupnim odlukama, umesto na
odlukama pojedinaca.
Novi pristupi operativnom menadžmentu, u hotelskoj industriji, zahtevaju i drugačiji tip odgovornosti pojedinaca i radnih grupa – hotelskog kolektiva: za svoj rad konkretan organizacioni sistem (grupa) odgovara sistemu
višeg nivoa i njegovim menadžerima, manifestujući na taj način društvenu
odgovornost hotelskog sistema.
Svaki pojedinac u sistemu odgovoran je za svoj rad kolektivu i menadžeru za poverene operativne zadatke. Menadžer odgovara kolektivu za svoj
stručan, obrazovni i vaspitni rad i za tehničku, koordinacionu i organizacionu delatnost kao važne elemente uspeha grupe. Potom, odgovara nadležnom
upravljačkom organu koji ga je na taj položaj postavio i to za pravilno sprovođenje poslovne politike sistema i treće, odgovara menadžmentu šire organizacione jedinice za poslove u vezi s vertikalnim povezivanjem tehnološkog
procesa u jednu jedinstvenu celinu.
Međutim, pažljivom analizom, moguće je identifikovati najčešće dnevne
aktivnosti većine menadžera u hotelijerstvu:
– prikupljanje podataka o stanju u organizacionom sistemu i njegovom
okruženju;
– analiza prikupljenih podataka i definisanje trenutnog stanja hotelskog sistema i njegovog okruženja;
– izveštavanje pretpostavljenog (nadređenog) o stanju u sistemu i
okruženju sistema;
Andrejić, M., Jovanović, D., Milenkov, M., Prilog unapređenju dnevnog menadžmenta, Zbornik radova: 16th
���������������������������������������������������������������������
International Conference: Dependability and quality management,
ICDQM-2013, Belgrade��������������������
, 2013, str. 79, 85.
Petrović, P., Preduzetnički menadžment u hotelijerstvu, PMF – Departman za geografiju, turizam i hotelijerstvo, Novi Sad, 2006, str. 34–46.
167
HOTELSKA KUĆA 2013
– predviđanje budućeg stanja, ponašanja i redosleda aktivnosti;
– samostalni vlastiti intelektualni rad (razmišljanje, rešavanje problema, čitanje, učenje);
– sastanci sa neposredno potčinjenim rukovodiocima i članovima kolegijuma (savetnicima i drugim saradnicima);
– redefinisanje dnevnih ciljeva organizacionog (hotelskog) sistema,
odlučivanje o načinu korišćenja ljudskih resursa;
– obilazak potčinjenih, kontrola (analiza i ocena stanja) izvršavanje zadataka i preduzimanje mera radi otklanjanja nedostataka;
– kontakti sa saradnicima, službeni (poslovni) razgovori, prijem zvanica, saradnika, poslovnih partnera i potčinjenih;
– kontakti sa rukovodiocima iz drugih hotelskih jedinica;
– neformalni razgovori sa običnim ljudima u organizaciji kojim rukovode.
U savremenim uslovima poslovanja hotelskih organizacija, da bi menadžer
bio dnevno uspešan, neophodno je da uskladi vlastito delovanje, uspostavi red
u vlastitom radu, primeni adekvatne postupke i metode rada i postavi najbolji
vremenski period u obavljanju pojedinih operacija.
Najčešće greške i nedostaci rada menadžera koji se manifestuju na dnevnom nivou jesu:
– ne radi svoj posao nego radi ono što bi trebalo da rade njegovi saradnici;
– ne radi sistemski nego preskače s jednog posla na drugi (slabo planiran rad);
– menadžer se gubi u masi raznih sitnica i potpuno beznačajnih detalja
i zanemaruje rešavanje krucijalnih pitanja koja su krupna i odlučujuća za sistem kojim rukovodi (ne ispoljava pravilno u svom radu
težišta i prioritete);
Organizacija ličnog rada menadžera nije samo njegov lični problem već je to
problem koji može, u određenim uslovima, predstavljati vrlo veliki problem
cele organizacije kojom rukovodi. Posledice loše organizacije dnevnog rada
menadžera rezultiraju u nizu posledica koje se manifestuju: kod menadžera u
smanjenju korisnog efekta njegovog rada i povećanju naprezanja, a kod saradnika u dezorganizaciji njihovog rada. Na organizaciju dnevnog rada menadžera utiču:
– opterećenje menadžera (radno i vanradno vreme, na poslu, kod kuće,
svuda);
– kratki rokovi za rešavanje problema (hronični nedostatak vremena,
žurba, nervoza);
– umor, rastrzanost između različitih i brojnih poslova i dužnosti;
– veliki uticaj spoljnih poremećaja;
– pritisak odgovornosti, u radno i vanradno vreme;
168
HOTELSKA KUĆA 2013
Rad menadžera je u najvećoj meri stvaralački umni rad koji sadrži odlučnost, sposobnost, koncentraciju, inicijativu, optimizam i preduzetništvo.
Preporuke za uspešan dnevni rad menadžera
Dnevni rad menadžera, koji vodi do uspeha, zahteva adekvatnu dnevnu disciplinu (adekvatnu stalnost misli, reči i dela). Dobro osmišljen i organizovan
dnevni red menadžera podiže motivaciju i pozitivno utiče na uspeh na poslu
i u privatnom životu. Menadžer u toku dana treba da se fokusira na pravilno
odabrana tržišta i izražene prioritete i primenjuje postupnost u radu i rešavanje problema. U radu treba da ispoljava visoko samopouzdanje, ali i emituje
pozitivno zračenje u okruženju. Menadžer mora imati nepokolebljivu meru u
svoju viziju i duboko poverenje u svoju sposobnost da dovede do pozitivne
promene. U toku dana menadžer treba da se hrabro upušta u rešavanje krucijalnih problema, jer svaki problem daje šansu na uspeh. Neke od preporuka za
unapređenje dnevnog rada menadžera su:
– kritičko analitičko-sintetičko proučavanje vlastitog rada (voditi računa o „radnom slepilu“);
– pažljivo posmatranje i proučavanje rada drugih menadžera;
– razmena iskustava među menadžerima (seminari, konferencije, strukovna udruženja);
– planiranje ličnog rada menadžera;
– pravilan izbor: šta rešiti sam i odmah, šta odložiti za kasnije, šta uopšte ne rešavati, a šta delegirati na svoje saradnike;
– smanjenje spoljnih poremećaja (telefonski pozivi, stranke, intervencije, posete);
– korišćenje „pomoćnih sila“ radi filtriranja obaveza (sekretar, pomoćnik);
– korišćenje pomoćnih sredstava (komandne ploče, računari, rokovnici, podsetnici, razna tehnička i telekomunikaciona sredstva);
Uopštavanjem teorijskih saznanja i praktičnih iskustava koja se odnose na
svakodnevni rad uspešnih menadžera mogu se identifikovati određene preporuke za uspešan (dnevni) rad menadžera:
– dnevno promovisanje određenog sistema vrednosti (standarda) i indikatora koji potvrđuju opredeljenje menadžera za iste;
– javno promovisanje pokazatelja uspešnosti (ekonomskih i vanekonomskih) u organizaciji kojom rukovode i rezultata rada članova u
organizaciji;
– analiza sistema kao celine (kadar, oprema, prostor, vreme, dokumentacija, planovi), kvantifikovanje težine i značaja pojedinih delova celine, isticanje težišta i prioriteta;
– primena postupnosti u rešavanju problema;
169
HOTELSKA KUĆA 2013
– posmatranje odluka i akcija sa aspekta krajnjeg cilja;
– rad na razvoju organizacione i individualne taktike za prevenciju
stresa u organizaciji i upravljanje njime;
– uspostaviti sistem nagrađivanja koji promoviše rad, rezultate rada i
opšti interes;
– podizanje kvaliteta komuniciranja u organizaciji i stvaranje uslova za
otvorenu komunikaciju (formalnu i neformalnu) u organizaciji kojom rukovode;
– pravilno identifikovanje, definisanje, motivisanje i razvoj ključnih
kadrova za razvoj sistema u hotelskoj industriji;
– stvaranje timova za donošenje i sprovođenje odluka (grupno odlučivanje);
– permanentan rad na stvaranju organizacione klime i kulture, takmičarskog duha, konkurencije i pripadnosti kolektivu;
– kontinuirani rad na harmonizaciji pojedinačnih i opštih interesa;
– otkrivanje pretnji i šansi koje postoje u sistemu i okruženju, kako bi se
izbegla neželjena stanja i smanjio broj vanrednih zadataka i događaja;
– što objektivnije promovisanje, u javnosti, rada i rezultata rada, organizacije kojom rukovode;
– insistiranje na poznavanju delokruga rada i odgovornosti svakog pojedinačnog radnog mesta;
– insistiranje na poštovanju zakona i ostale normative, koja reguliše
rad u sistemu kojim upravljaju, organizacionih i tehnoloških ograničenja;
– podsticanje brze cirkulacije upravljačkih informacija i znanja u sistemu;
– izbor pravilnog načina rešavanja konflikata;
– insistiranje na racionalnosti, efikasnosti i efektivnosti.
U praksi hoterijerstva postoje dve vrste dnevnih menadžera: oni koji dobro
poznaju posao (poznavanje organizacije i tehnologije posla) i oni koji dobro
poznaju ljude. Retko je u praksi naći menadžere koji na dnevnom nivou manifestuju, maksimalno, dobro poznavanje i jednog i drugog aspekta. Unapređenje operativnog i dnevnog menadžmenta u hotelskim organizacijama zahteva
dobro poznavanje (1) teorije menadžmenta (principi, metodologija, analitički
aparat) i (2) dostignute prakse hotelskog menadžmenta. To doprinosi efikasnoj
selekciji lica koja će obavljati menadžerske poslove i pravilan odabir lica za
saradnju, poslovno usavršavanje i komunikaciju.
Zaključak
Poznate teorije menadžmenta uviđaju neophodnost promena sa kojima se
suočava hotelska organizacija kako bi opstala uprkos različitim ćudima turi170
HOTELSKA KUĆA 2013
stičkog tržišta. Pri tom se bave formulisanjem strategije promena kroz stvaranje vizije i zadatka preduzeća. Predlaže se definisanje poslovnih ciljeva kroz
analizu okruženja. Zagovaraju se aktivnosti brzog donošenja odluka usled
jake konkurencije, sugeriše se agresivniji marketing ili prodaja, vode računa
o motivaciji zaposlenih, uvođenju nove tehnologije, promenu organizacione
strukture i uvođenje stručnih timova. Pri tom se uvek navodi da promene u
hotelskom preduzeću moraju biti dobro osmišljene, još kao ideje prikazane
svim zaposlenima, i da se obezbedi efikasan sistem vođenja promena.
Pored agresivnog marketinga i brzog donošenja odluka u promenljivom
okruženju za uspeh bilo koje organizacije osnovni činioci za stvaranje vrednosti i uspeh su ljudi. Način na koji oni sarađuju i prilagodljiva organizaciona
struktura, glavni su ulog u trajnost i kvalitet organizacije kao i njenih hotelskih
proizvoda ili usluga. Prilikom analiziranja stanja i pokretanja promena osnovno pravilo je sagledati realnost u kojoj se sistem nalazi, kao i način kako da
se ta realnost izmeni u željenom pravcu. Iz tog razloga su dati, kao predlog,
generalni koraci u upravljanju promenama.
Dnevni rad i organizacija menadžera u hotelijerstvu nije samo njegov
lični problem već, u određenim uslovima, može biti problem cele hotelske
organizacije kojom rukovodi. Posledice loše organizacije dnevnog rada menadžera se manifestuju u smanjenju korisnog efekta njegovog rada i povećanju naprezanja, a kod saradnika u dezorijentaciji i smanjenoj efektivnosti i
efikasnosti rada.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Adizes I., Upravljanje promenama, Beograd, Agora, 1994.
Andrejić, M., Jovanović, D., Milenkov, M., Prilog unapređenju dnevnog
menadžmenta, Zbornik radova: 16th International Conference: Dependability and quality management, ICDQM-2013, Belgrade, 2013.
Bulat V., Teorija organizacije i menadžment, Industrijski menadžment,
Kruševac, 1995.
Burnes, B., Managing change, Financial Times, Pitman Publishing, 1996.
Đurić Z., Upravljanje promenama, FPM, BK, 2004.
Petrović, P., Preduzetnički menadžment u hotelijerstvu, PMF – Departman za geografiju, turizam i hotelijerstvo, Novi Sad, 2006.
Petrović, P., Antevski, M., „Rast i razvoj malih i srednjih hotela u Srbiji“,
VII Naučno stručni simpozijum sa međunarodnim učešćem: „Hotelska
kuća 2008“, Zlatibor 15. i 16.05.2008; Zbornik radova, str. 155–162;
ISBN 978-86-905315-2-3.
Willey J., Practicing leadership, Principles and applications, 2002.
www.ekof.bg.ac.yu
171
Dr Dobrica Vesić, vanredni profesor
Privredna akademija Novi Sad i viši naučni saradnik,
Institut za međunarodnu politiku i privredu, Beograd
MENADŽMENT KVALITETA I MONITORING
INTEGRISANOG HOTELSKOG PROIZVODA
MANAGEMENT AND MONITORING OF INTEGRATED
HOTELS PRODUCT QUALITY
Apstrakt: Rad se bavi proučavanjem savremenih mehanizama i metoda upravljanja kvalitetom u hotelu. Uvođenje principa upravljanja celokupnim kvalitetom proizvoda u poslovanje
hotelskih preduzeća kao zahtevi međunarodnih standard, omogućavaju neprekidno poboljšanje
kvaliteta usluge. Formiranje turističkog proizvoda je kompleksan proces, posebno u savremenom turističkom poslovanju, gde je sve veći fokus na želje i potrebe turističkih potrošača.
Stoga je sve izraženija potreba za formiranjem integrisanog hotelskog proizvoda, bilo da je reč
o kompletnoj destinaciji ili samostalnom hotelskom subjektu. Da bi se konstantno pospešivala
konkurentnost, veoma je važno odabrati kvalitetan miks parcijalnih hotelskih proizvoda koji
formiraju integrisani hotelski proizvod. Konstantna provera tržišne pozicije integrisanog hotelskog proizvoda obavlja se putem benčmarking procesa, koji podrazumeva komparaciju sa
konkurentima i nakon toga adaptaciju na novonastale tržišne okolnosti. Strateško upravljanje
kvalitetom integrisanog hotelskog proizvoda je u savremenom poslovanju moguće putem total
quality managementa. Total quality management se temelji na konceptu stalnog unapređivanja
i poboljšanja procesa, timskom radu, izbegavanju nepotrebnog utroška resursa i omogućava
ostvarenje cilja u najkraćem vremenu i uz najniže troškove. Ovaj proces nastoji da stvori uslove
povećanja efikasnosti i efektivnosti poslovanja, a na bazi poštovanja želja i potreba hotelskih
potrošača. Složenost kvaliteta hotelskog proizvoda ogleda se u heterogenosti njegove strukture.
Ključne reči: kvalitet, promene, strategijski menadžment, integrisani hotelski proizvod,, benčmarking, totalni kvalitet menadžment;
Abstract: The paper is devoted to the scientific study of modern mechanisms and methods of
quality management in the hotels. Introduction of the principles of total quality management
into the activity of hotel enterprises and requirements of international standards allow implementing constant improvement of service production. Creating hotels product is a complex
process, which increasingly focuses on the consumer’s wishes and needs. Accordingly, there is
an obvious need for creating an integrated hotels product, both in terms of an individual tourist.
In order to increase competitiveness permanently, it is very important to select high-quality mix
of partial hotel products which make integrated hotels product. Permanent control of integrated
HOTELSKA KUĆA 2013
hotels product market position is made by benchmarking process, which means comparison
with competitors and adoption to new market circumstances. Strategic management of integrated hotels product quality in modern tourist business is possible by total quality management. Total quality management is based on the concept of permanent process improvement
and development, team work, avoiding unnecessary consumption of resources and making it
possible to accomplish a task in the shortest time period and the lowest costs. This process tends
to provide conditions for business effectiveness and efficiency increase based on wishes and
needs of hotels consumers. The complexity of hotel product quality is reflected in the diversity
of is structure, which is made up by numerous characteristic.
Key words: quality, strategic management, changes, global area; benchmarking, total quality
management.
Uvod
U savremenim uslovima kvalitet hotelskog proizvoda postaje ključni faktor
konkurentske prednosti i uspešnosti u hotelijerstvu. Stoga je pitanje podizanja
kvaliteta hotelske ponude ključno u kompleksnom hotelskom poslovanju. Sva
složenost upravljanja kvalitetom u hotelskim preduzećima dolazi do izražaja
zbog toga što treba osigurati, ne samo visok nivo kvaliteta smeštaja i ishrane,
već i pružene usluge. Zbog toga u radu je neophodno ukazati na neophodnost
formiranja integrisanog hotelskog proizvoda, konstantno uvođenje monitoringa i upravljanje totalnim kvalitetom integrisanog turističkog proizvoda.
Složenost kvaliteta hotelskkog proizvoda ogleda se u heterogenosti njegove strukture koju čine brojna obeležja. Glavna obeležja hotelskog proizvoda
sistematizovana su u sledeće grupe: klasifikacione odlike, prostorne odlike,
konstrukcijske odlike, tehnološke odlike, bezbedonosne odlike, ekonomske
odlike, transportabilne odlike, standardizaciju i unifikaciju, pouzdanost, estetske odlike, ergonomske odlike, patentno-pravne odlike. Sve navedene odlike
učestvuju u procesu stvaranja kvaliteta hotelskog proizvoda, a njihova hetrogenost nameće složen mehanizam za ocenu kvaliteta.
Kreiranje hotelskog proizvoda
Kreiranje turističkog i hotelskog proizvoda, uostalom kao i u svim drugim
privrednim granama, je vrlo složen proces kome se pridaje izuzetna pažnja.
Za turbulentno turističko tržište od posebnog značaja je razumevanje pojma
„kompleksna potreba“ koju treba zadovoljiti. Stoga, najveću pažnju nosioci
turističke i hotelske ponude treba da usmere:
• Prema sredini u kojoj se proizvod formira,
• Prema sredstvima koja utiču na obeležja proizvoda,
• Prema tekućem radu koji uobličava proizvod.
173
HOTELSKA KUĆA 2013
Faze stvaranja turističkog i hotelskog proizvoda mogu biti sledeće:
 Osnovni ili jezgroviti proizvod
– ima primarni cilj da potrošač-gost prepozna korist-zadovoljstvo;
 Generički proizvod
– osnovna verzija hotelskog proizvoda, koja upućuje na odlike i
verzije;
 Potencijalni proizvod
– personifikuje sve dodatne karakteristike i odlike koje bi proizvod
mogao ili trebalo da ima u budućnosti;
U procesu stvaranja hotelskog proizvoda treba imati u vidu da on postaje konkretan i ekonomski vrednostan tek po njegovom prihvatanju od strane turista,
odnosno gosta. To znači onoliko vredan koliko može biti involviran u integralnu turističku ponudu.
Sa aspekta kvaliteta hotelskog proizvoda, pri koncipiranju politike proizvoda, treba imati u vidu izvesne karakteristike, kao što su: kompleksnost,
specifičnu ulogu prirodne i društvene atraktivnosti (tzv. izvorni elementi ponude), specifičnu uloga sredstava za proizvodnju hotelske usluge, poseban
značaj tzv. živog rada u oblikovanju kvaliteta usluga; Osim toga treba ukazati
na neophodnost vođenja politike i planiranja proizvoda. Bitni su sledeći pristupi u definisanju hotelskog proizvoda:
♦ hotelski proizvod kao amalgan različitih elemenata, gde hotelskki
proizvod predstavlja kombinaciju atraktivnosti, prevoza, smeštaja,
okruženja;
♦ hotelski proizvod kao fokus na pojedinačnog nosioca ponude, sa ciljem ostvarivanja konkurentske prednosti;
♦ hotelski proizvod kao produkt izvornih i izvedenih elemenata turističke ponude, gde u izvorne elemente spadaju prirodni i društveni
faktori, a u izvedene komunikativne i receptivne faktore;
♦ parcijalni i integrisani hotelski proizvod, gde se pod parcijalnim hotelskim proizvodom podrazumeva hotelski proizvod pojedinačnih
nosilaca ponude, a pod integrisanim hotelskim proizvodom kompletna sadržina ponude destinacije koja zadovoljava sve želje i potrebe
hotelskih konzumenata.
Uglavnom većina pristupa polazi od podele hotelskih proizvoda na dve osnovne grupe: parcijalni i integrisani hotelski proizvod.
Evans, N., Cambell, D., Stonehouse, G., Strategic management for travel and tourism,
Butterwort-Heineman, Burlington, p. 23, 2003.
Bakić, O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski fakultet, Beograd,
str. 116, 2002.
174
HOTELSKA KUĆA 2013
Kvalitet u konceptu parcijalnog i integrisanog
hotelskog proizvoda
Kvalitet u konceptu obe grupe hotelskih proizvoda početkom dvadesetprvog
veka dolazi do potpunog izražaja imajući u vidu sve probirljivije hotelske
potrošače. Dakle, i kod parcijalnog hotelskog proizvoda (proizvod svakog
pojedinačnog nosioca hotelske ponude, koji oni nude samostalno ili preko
posrednika) i kod integrisanog hotelskog proizvoda (sve ono što može zadovoljiti želje i potrebe turista, a uključuje i iskustvo, lica, mesta, organizacije,
informacije i ideje) kvalitet postaje dominirajući faktor. U tom smislu treba
imati u vidu i međunarodni hotelski proizvod odnosno hotelski proizvod koji
se nudi na međunarodnom turističkom tržištu ili inostranim turistima među
kojima su mnogi tzv.hibridni potrošači i nihova sve veća očekivanja u pogledu standarda usluga, pristupačnosti, odnosno kompletne turističke logistike
i infrastrukture. S druge strane, to znači odabrati ciljnu grupu potencijalnih
turista i zadovoljavati njihove želje i očekivanja jedino stalnim usavršavanjem
i dopunjavanjem komparativnih prednosti.
Sa aspekta kvaliteta, integrisani hotelski proizvod predstavlja zbir različitih pogodnosti, dobara i usluga koje služe zadovoljavanju potreba turista za
vreme njihovog putovanja i boravka u konkretnim turističkim destinacijama.
Dakle, integrisani hotelski proizvod bi bio spoj:
• Atraktivnosti-obuhvat prirodnih i društvenih pogodnosti;
• Uslova za boravak na destinaciji (neophodni objekti za smeštaj);
• Pristupačnosti destinacije (infrastruktura, oprema).
Kvalitet integrisanog hotelskog proizvoda ogleda se u koordinisanom delovanju raznih učesnika, odnosno nosilaca parcijalne turističke ponude na nivou
destinacije, a u cilju zadovoljenja kompleksnih zahteva turističke tražnje.
Objedinjavanje njihovih akcija predstavlja veoma složen zadatak i zahteva veoma brižljiv pristup. Specifičnost ovog procesa je mogućnost iskazivanja
konverzione funkcije turizma, odnosno uključenje onih privrednih i društvenih faktora koji nemaju prometnu vrednost u tok privrednih zbivanja, i time
se od neprivrednih komponenti dobija privredni činilac. Međutim, treba imati
u vidu da oblikovanje integrisanosti hotelskog proizvoda, u najvećoj meri,
zavisi od samih turista, jer ga oni dizajniraju prema svojim individualnim
potrebama. To je ostvarljivo ukoliko je ponuđen širok dijapazon kvalitetnih
parcijalnih proizvoda, a dovoljno je da samo nekvalitetan proizvod te vrste,
predstavlja remetilački faktor turističke ponude. Koncept koji inkorporira viArmstrong, M.A., Handbook of Human Resource Management Practice (8th edition),
Kogan Page, London, 2001.
Popesku, J., Organizacija instrumenata marketinga u preduzeću turističke privrede,
Beletra, Beograd., str. 99, 1991.
175
HOTELSKA KUĆA 2013
sok kvalitet podrazumeva proizvod kao predmet zadovoljavanja turističkih
potreba, kao paket proizvod, kao paket uslužnih posebnosti, koje omogućavaju zadovoljavanje potreba i želja. Na primer, sledeći elementi trebalo bi da
čine integrisani hotelski proizvod destinacije:
♦ visok nivo kvaliteta usluga i proizvoda koji bi zadovoljio potrebe
potrošača;
♦ integraciju, gde god je moguće, sa drugim uslugama u neindustrijskoj sferi (obrazovanje, specijalizovana trgovina, umetnost, kultura i
slično);
♦ korišćenje savremenih IT sistema i komunikcionih tehnologija;
♦ asocijacije i strategijske alijanse za destinacije u cilju pospešivanja
ekonomske koristi i efektivnosti menadžmenta i marketinga;
Neophodno je da konkretna turistička destinacija ispunjava niz uslova da bi
zadovoljila potencijalne turiste, a u pogledu kvaliteta to su sledeći elementi:
 adekvatna promocija destinacije i na osnovu toga pozitivne percepcije turista o njoj;
 sveobuhvatne informacije o destinaciji;
 atrakcije i znamenitosti;
 infrastruktura i ambijent;
 prezentacije i smeštaj;
 mesto boravka;
 nivo restoranskih i drugih ugostiteljskih usluga;
 mogućnost susreta i upoznavanja novih lica;
Tabela br. 1: Ocena kvaliteta hotelskog proizvoda na primeru objekata
britanskog lanca “Exlusive Hotels”
Odeljenje (komponenta
hotelskog proizvoda
Ostvareni broj
bodova
Maksimalni
broj bodova
Procenat
Rezervacije
14
18
78%
Prijem
11
18
61%
9
10
90%
16
21
76%
Javni prostori
9
10
90%
Održavanje
5
6
83%
Ostale usluge
8
9
89%
Eksterijer
Soba
Lockwood, A., Medlik, S., Tourism and hospitality in 21h centry, Butterworth-Heineman, Burlington, p. 77, 2003.
176
HOTELSKA KUĆA 2013
Salon i bar
13
16
81%
Usluge večere
22
25
88%
Kvalitet hrane za večeru
11
24
46%
Usluge doručka
10
15
67%
Kvalitet hrane za doručak
15
16
94%
7
14
50%
10
11
91%
Interni marketing
5
7
71%
Prisutnost personala
8
19
42%
173
239
72%
Sobna usluga
Odlazak
UKUPNI REZULTAT
Izvor: Kosar, Lj., Struktura i ocena kvaliteta hotelskog proizvoda, “Hotel link” Beograd, br.
9–10, str. 513, 2007.
Kvalitet u turističkom putovanju opredeljujuće deluje u izboru turista jer od
njega zavisi stvarni nivo njihovog zadovoljstva za vreme turističkog putovanja. Cilj turističkih putovanja je, prevashodno, zadovoljavanje savremenih
potreba turista u pogledu svrsishodnosti i dubine njihovih doživljaja, a turisti
se eksponiraju dvostruko, aktivno i pasivno. Uglavnom, savremena turistička
ponuda treba da bude interaktivna, odnosno da postoji međuzavisnost između
turističkog proizvoda i zadovoljstva turista. Kvalitet turističke usluge, u tom
smislu, znači da se turista ne nađe u položaju manipulacije ili „žrtve“ raznolike interaktivnosti međurelacija datih elemenata u turističkom aranžmanu.
Turista je sve manje aktivno pravolinijski usmeren, traži doživljaje, a ne samo
atraktivne destinacije. S druge strane, u uslovima sveopšte komercijalizacije,
u kojima se profit, kao glavni cilj, ostvaruje kroz, očigledno, odsudstvo neophodnih elemenata, turista treba da bude oprezan, kad je u pitanju ne samo
kvalitet aranžmana nego i njegova uspešna realizacija.
Kvalitet proizvodnog miksa hotelskog proizvoda
Hotelski proizvod koji nudi određena turistička destinacija, različiti segmenti
turističke tražnje vide na različite načine. S druge strane, oni koji upravljaju određenom destinacijom imaju na raspolaganju proizvodni miks ili asortiman. Za pojedinačnog nosioca turističke ponude relativno je lako odrediti
proizvodni miks, međutim sa stanovišta kompletne linije to predstavlja ozbiljan poduhvat. Dakle, kad se uvaži činjenica da mnogi turistički regioni nude
kompletne proizvodne linije (kao što su kulturni proizvodi, proizvodi vezani
za rekreaciju, proizvodi vezani za zabavu) može se zaključiti da bi i smeštajni
177
HOTELSKA KUĆA 2013
kapaciteti mogli biti jedna linija proizvoda, kao i neke od postojećih atrakcija.
Ovakve proizvodne linije mogu biti jako konzistentne, odnosno da održavaju
visok stepen povezanosti sa krajnjom potrošnjom. Međutim, sa aspekta marketing menadžera destinacije, postavlja se problem nedostatka kontrole nad
pojedinim subjektima destinacijskog proizvoda, odnosno nad onim elementima koji su u vlasništvu komercijalnih kompanija, pa je stoga sužena mogućnost marketing menadžera turističke destinacije u upravljanju proizvodnim
miksom i donošenju odluka o određenim proizvodnim linijama. Jednostavna
dvodimenziona matrica koju je razvila Boston Consulting Group (BCG) služi
kao smernica za pomoć turističkim destinacijama čije menadžment strukture imaju dileme oko finansiranja. Pomoću navedene matrice mogu se dobiti
osnovni tipovi turističkih proizvoda:
 Zvezde
– turistički proizvodi koji beleže visok rast i koji imaju visoko tržišno učešće, ali je neophodno stalno finansiranje, a kad ubrzanom razvoju dođe kraj, postaje „krava muzara“;
 Krave muzare
– zbog visokog tržišnog udela stvaraju veliku količinu gotovog
novca, ali tim proizvodima nije potrebno dodatno ulaganje zato
što ne rastu (ali mogu pomoći finansiranju drugih linija, a to je
međusobno subvencionisanje);
 Upitnici ili problematična deca
– turistički proizvodi koji beleže ubrzani rast, ali imaju premali tržišni udeo da bi finansirali veću ekspanziju, a upitnici se, najčešće, nalaze na novim i neispitanim tržištima;
 Psi
– turistički proizvodi koji ne rastu i nemaju veliki tržišni udeo
(dobri turistički proizvodi koji su postali neprivlačni turističkim
konzumentima), te se odstranjuju sa tržišta.
Brenčmarking proces kao metod monitoringa
hotelskog proizvoda
Konstantna provera trenutne tržišne pozicije neophodna je s obzirom na narastajuću konkurenciju i zbog prilagođavanja savremenim turističkim trendovima. Međutim, da bi se ostvarila konkurentska prednost, potrebno je stalno biti
za korak ispred konkurenata, odnosno obavljati stalnu komparaciju sa konVesić, D. i Petrović, P., „Upravljanje kvalitetom svojstva proizvoda – otkrivanje skrivenih mogućnosti“, Zbornik radova: Upravljanje kvalitetom i pouzdanošću – DQM-2002, Beograd, jun, 2002.
Mountinho, L., Strateški menadžment u turizmu, Masmedija, Zagreb, str. 391–392, 2005.
178
HOTELSKA KUĆA 2013
kurentskim destinacijama, ili destinacijama koje imaju slične karakteristike.
Ovaj proces kojim se obavlja stalno poređenje sa konkurentima odnosno sa
tzv.najboljom praksom poznat je kao benčmarking. To znači da je to kontinuiran proces identifikacije, razumevanja i prilagođavanja proizvoda i ostalih
instrumenata marketinga sa ciljem poboljšanja sopstvenog poslovanja. Ovaj
proces uključuje:
• Poređenje sa najboljima ne ograničavajući se na istu oblast gde se
delatnost obavlja;
• Poređenje proizvodnih i drugih aktivnosti s ekvivalentnim aktivnostima drugih;
• Poređenje proizvoda i usluga sa onim konkurentima koji imaju najbolje rezultate;
• Poređenje tehničkih rešenja u cilju izbora najbolje opreme;
• Primenu najbolje definisanog poslovnog procesa;
• Planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje novim
trendovima;
• Ispunjavanje i nadmašivanje očekivanja turista;
Benčmarking uglavnom obuhvata pet glavnih faza:
(1) planiranje i karakterizaciju;
(2) skupljanje i analizu podataka o vlastitom poslovanju;
(3) skupljanje i analizu podataka o drugim destinacijama;
(4) fazu poboljšanja;
(5) kontinuirano sprovođenje poboljšanja;
Prilikom stvaranja konkurentske prednosti uspešnih integrisanih hotelskih proizvoda, treba imati u vidu programski turistički koncept Philoxenia, koji za konačan cilj ima unapređenje kvaliteta i konkurentnosti, a koji podrazumeva:
♦ unapređenje kvaliteta u skladu s osnovnim zahtevima turističke tražnje;
♦ podsticanje diverzifikacije turističkih aktivnosti i proizvoda koji će
dovesti do povećanja konkurentnosti i profitabilnosti;
♦ jačanje koncepta održivog razvoja turizma sa širim osloncem na njegovu prirodnu i kulturnu dimenziju;
♦ Total quality management kao metod strateškog upravljanja kvalitetom turističkog proizvoda
Petrović, P., Preduzetnički menadžment u ugostiteljstvu, PMF-Departman za geografiju,
turizam i hotelijerstvo, Novi Sad, str. 119, 2006.
Ministarstvo turizma Vlade Republike Srbije, Strategija razvoja turizma u Srbiji, Beograd, 1999, str. 40.
179
HOTELSKA KUĆA 2013
Ostvarenje određenog nivoa standarda kvaliteta, zavisi od primene određene norme ili propisa koji daju upustva o postizanju određenog svojstva turističkog proizvoda ili usluge. TQM nastoji da osigura ostvarenje cilja koji se
ogleda u pravilnom koncipiranju integrisanog turističkog proizvoda, na način koji odgovara turističkom potrošaču. Takav sistem osigurava izbegavanje
beskorisnog napora i nepotrebno trošenje svih vrsta resursa, jer omogućava
ostvarenje cilja u skladu sa željama turista, a u najkraćem vremenu i uz najniže troškove. To znači da kvalitet turističkog proizvoda konkretne destinacije
podrazumeva10:
♦ besprekornu infrastrukturu;
♦ besprekorni rad ljudskih resursa;
♦ uklanjanje problema čim to turistički potrošač sugeriše;
♦ pravi odnos cene i kvaliteta turističkog proizvoda;
♦ pravovremeno informisanja gostiju, itd.;
Imajući to u vidu upravljanje totalnim kvalitetom podrazumeva sledeće elemente:
 kvalitet vođen prema gostu;
– svaka TQM strategija mora se oblikovati tako da može anticipirati želje gosta, mogućnosti turističkih subjekata destinacija da ih
ispuni;
– kvalitet je rezultat tržišne nužnosti, a proces stvaranja kvaliteta je
dugotrajan i stalan;
 potporu top menadžmenta;
– menadžment uvažava alate i tehnike TQM, te ih dalje objašnjava;
 kontinuirano unapređivanje;
– proces rasta kvaliteta turističkog proizvoda i usluga preko konstantnih inovacija;
 punu participaciju
– TQM zavisi od saradnje i doprinosa zaposlenih, a kvalitet turističkih subjekata održava se efektivnim nagrađivanjem zaposlenih;
 skraćivanje vremenskog ciklusa;
– eliminisanje zadataka i aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrednost;
 prevenciju, a ne detekciju;
– filozofiju TQM koja se zasniva, ne na prihvatljivosti greške, nego
na koncepciji bez greške, pri čemu je glavni zadatak menadžmenta uklanjanje uzroka greške;
10
Roland, T. R., Zeithaml, A. V., Lemon, N. K., “Customer – Centered Brand Management”, Harvard Business Review, September, 2009.
180
HOTELSKA KUĆA 2013
 management by fact;
– svi napori u TQM se argumentuju činjenicama, pa je bitno prikupljati, analizirati i upoređivati podatke;
– potrebno je dizajnirati sastav poslovne destinacije (business intelligence system);
 razvoj partnerstva;
– svi subjekti destinacije moraju biti otvoreni prema okolini, bilo
da je u pitanju javni ili privatni sektor (to vodi njihovom poslovnom povezivanju);
 javnu odgovornost;
– TQM turistički subjekti prihvataju odgovornost za plasman turističkih proizvoda bez greške, za očuvanje prirodnih i kulturnih
resursa destinacije, uvođenje novih tehnologija i slično;
Zaključak
Kvalitet je u savremenom turističkom i hotelskom poslovanju presudan faktor uspešnosti i konkurentnosti. Zato se strateška poslovna koncepcija mora
zasnivati na modernim tehnikama monitoringa i upravljanja kvalitetom, kao
što su benčmarking i total quality management. TQM je proces koji je u potpunosti orijentisan tržišnim promenama, odnosno u potpunosti je fokusiran na
potencijalnog turistu. Uvođenje ovog procesa u integralnu hotelsku privredu
kao i u svako hotelsko preduzeće, predstavlja neizbežan i neophodan strateški
potez menadžmenta u hotelskoj industriji.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Armstrong, M.A., Handbook of Human Resource Management Practice
(8th edition), Kogan Page, London, 2001.
Bakić, O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.
Evans, N., Cambell, D., Stonehouse, G., Strategic management for travel
and tourism, Butterwort-Heineman, Burlington, 2003.
Kosar, Lj., Struktura i ocena kvaliteta hotelskog proizvoda, “Hotel link”,
Visoka hotelijerska škola, Beograd, br. 9–10, 2007.
Lockwood, A., Medlik, S., Tourism and hospitality in 21th centry, Butterworth-Heineman, Burlington, 2003.
Mountinho, L., Strateški menadžment u turizmu, Masmedija, Zagreb,
2005.
Petrović, P., Preduzetnički menadžment u ugostiteljstvu, PMF-Departman za geografiju, turizam i hotelijerstvo, Novi Sad, 2006.
181
HOTELSKA KUĆA 2013
Popesku, J., Organizacija instrumenata marketinga u preduzeću turističke privrede, Beletra, Beograd, 1991.
9. Rigby, D., Reichheld, F., Scefter, P., Avoid Four Perils of CRM, Harvard
Business Review, February, 2002.
10. Roland, T. R., Zeithaml, A. V., Lemon, N. K., “Customer – Centered
Brand Management”, Harvard Business Review, September, 2004.
11. Vesić, D. i Petrović, P., „Upravljanje kvalitetom svojstva proizvoda – otkrivanje skrivenih mogućnosti“, Zbornik radova: Upravljanje kvalitetom i pouzdanošću – DQM-2002, Beograd, jun, 2002.
12. Vesić, D., Menadžment ljudskih resursa, Institut za međunarodnu politiku i privredu, Beograd, 2006.
8.
182
Dr Renata Pindžo, pomoćnik ministra,
Ministarstvo privrede Republike Srbije i docent na Fakultetu
za ekonomiju, finansije i administraciju, Univerzitet Singidunum
Dr Lidija Barjaktarović, vanredni profesor,
Prodekan za nastavu, Poslovni fakultet u Beogradu,
Univerzitet Singidunum
ANALIZA MODALITETA FINANSIRANJA I PODSTICANJA
KVALITETA UGOSTITELJSKOG SMEŠTAJA
U REPUBLICI SRBIJI
ANALYSIS OF THE MODALITIES OF FINANCING AND
STIMULTAING QUALITY CATERING ACCOMODATION
IN THE REPUBLIC OF SERBIA
Apstrakt: Izveštaji Svetskog ekonomskog foruma ukazuju na to da su turizam i ugostiteljstvo
delatnosti u koje treba investitrati u Srbiji (WEF, 2012). Imajući u vidu trenutno stanje u ovoj
industrijskoj grani, neophodne su investicije kako bi se obezbedila odgovarajuća ponuda. U
skladu sa tim, domaće banke sa stranim kapitalom su se putem projektnog finansiranja prekogračnim kreditima, opredelile da investiraju u izgradnju hotela koje će voditi strani iskusni
operateri u tom poslu (Immorent, 2013), kao što su: Falkensteiner, Novi Beograd (operator
Danube BC), Metropol, Beograd (operator Starwood), Stari Mlin (operator Radisson Blue;
izvođač Soravia Grupa Austrija) i Continental (operator Crown Plaza; izvođač Delta Holding).
Trebalo bi imati u vidu da su prva dva hotela otvorena u toku 2012. godine, a treći i četvrti bi
trebalo da budu otvoreni tokom 2014. godine (Erste Research, 2013).
Republika Srbija je prepoznala značaj podsticaja kvalitetnog ugostiteljskog smeštaja u Republici Srbiji, i u periodu od 2007–2013. godine odobrila 1.25 mlr dinara za ove namene, preko
Fonda za razvoj Republike Srbije (Ministarstvo privrede, 2013). Statistike poslovnih banaka,
ali i Ministarstva privrede ukazuju da su investicije u garni tip hotela najprofitablinije i najisplativije u Republici Srbiji.
Važno je istaći da bi dalji razvoj turizma i hotelijerstva, doprineo stvaranju konkurentske prednosti Republike Srbije, u odnosu na okruženje.
Ključne reči: hoteli, kategorizacija ugostiteljskih objekata, projektno finansiranje, cross-border
krediti, subvencije.
Abstract: Reports of World Economic Forum indicate that tourism and hospitality represents
industries in Serbia where money should be invested (WEF, 2012). Having in mind current situ-
HOTELSKA KUĆA 2013
ation in this industry, investment in this industry is needed in order to provide adequate offer.
In accordance with it, foreign owned banks in Serbia decided to support by cross-border loans
for project finance of hotels, which will be managed by foreign operators (Immorent, 2013),
such as: Falkensteiner, New Belgrade (operator Danube BC), Metropol, Belgrade (operator
Starwood), Stari Mlin /Old Mill/ (operator Radisson Blue; developer Soravia Group Austria)
and Continental (operator Crown Plaza; developer Delta Holding). It should be mentioned that
the first two hotels were opened during 2012, while third and fourth will be opened during 2014
(Erste Research, 2013).
The Republic of Serbia recognized the importance of supporting more qualitative hospitality
accommodation in Serbia. In accordance with it they approved RSD 1.25 billion for this purpose through The Fund of Development of Republic of Serbia (Ministry of Business, 2013).
Statistics of commercial banks, and Ministry of Business confirmed that investments in garni
type of hotel are the most profitable in the Republic of Serbia.
It is important to emphasize that the further development of tourism and hospitality, would create better competitive advantage of the Republic of Serbia in comparison with surrounding.
Key words: hotels, categorization of hospitality objects, project finance, cross-border loans,
and subventions
Uvod
Od 2007. godine, država je prepoznavajući značaj razvoja turizma, posebno
sa aspekta otvaranja novih radnih mesta i ravnomernijeg regionalnog razvoja,
sistemom razvojnih, beneficiranih „soft“ kreditnih linija znatno uticala na promenu strukture kvaliteta ugostiteljskih objekata za smeštaj, a posebno hotela,
što za posledicu ima promenu u strukturi turističke ponude Republike Srbije, a
pre svega Beograda. Ove promene su dodatno uslovljenje i opredeljenjem poslovnih banaka da putem projektnog finansiranja uđu u investicione projekte
iz oblasti hotelijerstva. Posledično došlo je do značajnih promena u strukturi
turističke tražnje (rast učešće stranih turista u strukturi ukupnog broja turista
sa 23,4% u 2006. godini na 39,5% u prvih sedam meseci 2013. godine ).
1. Osvrt na trenutnu situaciju na turističkom
tržištu Srbije
Tokom 2012. godine je došlo do poboljšanja uslova poslovanja u Srbiji, što je
rezultiralo boljim rangiranjem prema Indeksu transparentnosti (WEF, 2013).
U skladu sa tim Srbija je rangirana na 80 mesto (u uzorku o 144 zemlje), što je
bolje nego što je bilo godinu dana ranije (86 mesto), ali još uvek ne na nivou
od 2010. godine (78 mesto).
Turistički dolasci kao i noćenja postepeno se oporavljaju u 2011. i
2012. godini. Trend rasta nastavljen je i u 2013. godini. U prvih sedam meseci 2013. godine devizni priliv od turizma beleži rast od 8% izraženo u
evrima, odnosno 10% izraženo u dolarima u odnosu na isti period 2012.
184
HOTELSKA KUĆA 2013
godine. U istom periodu, ukupan broj dolazaka turista u Srbiju iznosio je
1.250.493 (porast od 4,8% u odnosu na isti period 2012), od čega su domaći činili 756.528 (porast od 1,6%), odnosno učestvovali su sa 60,5% u
ukupnim dolascima. Broj dolazaka stranih turista iznosio je 493.965 (porast
od 10,1% u odnosu na isti period 2012.) i predstavlja učešće od 39,5% u
ukupnim dolascima turista.
U tom periodu ostvareno je 3.835.808 noćenja turista (porast od 1,0%
u odnosu na isti period 2012.), od čega su domaći turisti ostvarili 2.737.654
noćenja (pad od 1,7% u odnosu na isti period 2012.), odnosno učestvovali
sa 71,4% u ukupnom broju noćenja, dok su strani turisti ostvarili 8,2% više
noćenja (1.098.154) u odnosu na isti period 2012. godine, tj. učestvovali
su sa 28,6%. Prosečna dužina boravka turista u Srbiji iznosi 3,07 dana, od
toga domaćih 3,62, a stranih 2,2. Beograd beleži rast broja dolazaka stranih
turista u prvih sedam meseci 2013. godine za 9%. U proseku turisti u Beogradu ostaju 2,1 noć. Najznačajniji strani turisti u Beogradu su iz Slovenije,
Hrvatske, Italije, Crne Gore, Nemačke i Bosne i Hercegovine. Od toga 90%
čine poslovni dolasci, dok su 10% individualni, odmora radi i sa turističkim
grupama.
Tabela 1: Preferencije turista za izbor hotela u kome će odsesti
(Immorent, 2013)
Kategorizacija smeštajnog objekta
Tip turiste
Inostrani (%)
Domaći (%)
Ostali tipovi smeštaja (moteli, apartmani, sobe i sl.)
21
74
Hotel sa 2 zvezdice
12
26
Hotel sa 3 ili 4 zvezdice
52
Hotel sa 5 zvezdica
15
Izvor: [Immorent, 2013]
Analiza ugostiteljskih objekata za smeštaj u Republici Srbiji zaključno sa
31. avgustom 2013. godine, ukazuje da u strukturi ukupnog broja objekata
(328), koji se prema Zakonu o turizmu razvrstavaju u kategorije, sa 93% dominiraju hoteli (305) koji po podacima iz 2013. godine raspolažu sa 28.196
ležajeva.
185
HOTELSKA KUĆA 2013
Tabela 2: Ukupno kategorisani ugostiteljski objekti za smeštaj prema
vrstama (na dan 31. avgust 2013. godine)
Redni
broj
Ukupno
Broj objekata
Broj smeštajnih
jedinica
Broj ležajeva
2
GARNI HOTELI
70
1376
2.112
3
APART HOTELI
8
315
983
4
DEPANDANSI
21
740
1.471
305
16.646
28.196
UKUPNO HOTELI 1+2+3+4
(bez depandansa)
5
MOTELI
16
371
599
6
TURISTIČKA
NASELJA
3
189
342
7
APARTMANSKA
NASELJA
1
25
120
8
PANSIONI
3
78
117
328
17.309
29.374
UKUPNO SVI OBJEKTI ZA
SMEŠTAJ 1+2+3+4+5+6+7+8
Izvor: Ministarstvo privrede
U periodu 2007–2013. od ukupnog broja kategorisanih objekata (328) prvi put
je registrovano 116, odnosno 35% od ukupnog broja svih objekata.
Tabela 3: Ukupno hoteli razvrstani prema kategorijama
(na dan 31. avgust 2013)
Hoteli
Broj objekata
Broj smeštajnih jedinica
Broj ležajeva
*
19
844
1.425
**
77
3.920
7.161
***
69
4.373
7.091
****
52
3.900
6.447
*****
10
1.178
1.506
Garni hoteli
Broj objekata
Broj smeštajnih jedinica
Broj ležajeva
*
4
71
105
186
HOTELSKA KUĆA 2013
**
23
354
551
***
24
431
695
****
18
502
739
*****
1
18
22
Apart hoteli
Broj objekata
Broj smeštajnih jedinica
Broj ležajeva
*
/
/
/
**
5
208
721
***
1
12
26
****
2
94
236
*****
/
/
/
Izvor: Ministarstvo privrede
Učešće novoizgrađenih hotelskih objekata u periodu 2007. do 2013. godine, u
strukturi ukupnog broja hotela iznosi 25%. Novootvoreni objekti raspolažu sa
ukupno 3.542 smeštajne jedinice, a njihovo učešće u ukupnom broju smeštajnih jedinica (17.309) iznosi 20%. Struktura hotela se značajno promenila u
korist garni hotela, manjih hotela i hotela sa višim nivoom usluge (hoteli sa 4 i
5 zvezdica čine oko 44% novootvorenih, odnosno, novoizgrađenih hotela).
Tabela 4: Pregled i struktura novootvorenih (kategorisanih) objekata
na području Republike Srbije u periodu od 2007–2013. godine
Vrsta/zvezdice
5*
4*
3*
2*
1*
Ukupno
Hotel
4
20
16
12
3
55
Garni hotel
2
13
15
16
4
50
Apart hotel
Turističko naselje
1
4
4
1
2
Motel
2
Pansion
1
Kamp
1
Ukupno
6
34
33
2
1
33
1
2
10
116
Izvor: Ministarstvo privrede
Novoizgrađeni ugostiteljski objekti, kao i objekti koji su pružali usluge smeštaja kao
nekategorisani.
187
HOTELSKA KUĆA 2013
Uprkos ulaganjima, i dalje u strukturi ukupnog broja hotela, dominiraju hoteli
sa tri (69) i dve (77) zvezdice sa oko 48% u strukturi ukupnog broja hotela,
što predstavlja značajno smanjenje u odnosu na period od 1995. do 2004. godine (kada su sprovedena istraživanja za potrebe definisanja Strategije razvoja
turizma Republike Srbije), kada su ove kategorije dominirale sa čak 65% u
strukturi ukupnog broja hotela. Istovremeno, hoteli sa 4* i 5* su zabeležili rast
učešća i čine oko 20% strukture ukupnog broja hotela.
Tabela 5: Hotelski kapaciteti po regionima
Mesto/regija
Broj ležajeva hotelskog tipa
Učešće u ukupnom broju
kategorisanih ležajeva
hotelskog tipa
Beograd
6.580
22 %
Vojvodina
4.770
16 %
Kopaonik i Tara
4.013
14 %
Niški region
3.200
11 %
Izvor: Ministarstvo privrede
Na području Republike Srbije postoje četiri hotela koji imaju specijalizaciju,
i to su: poslovni hoteli „In“ – Beograd i „Prag“ – Beograd, kao i kongresni
hoteli „Galerija“ – Subotica i „M“ – Beograd.
Hoteli sa značajnim smeštajnim kapacitetima koji su u periodu od 2007–
2013. godine renovirani i ponovo počeli sa radom ili su unapredili kvalitet
i dobili višu kategoriju su: Park-Ruma (69 smeštajnih jedinica), Grand-Niš
(46 smeštajnih jedinica), Metropol-Beograd (164 smeštajnih jedinica), IzvorAranđelovac (165 smeštajnih jedinica), Tulip inn putnik Beograd (97 smeštajnih jedinica), Aleksandar-Novi Sad (33 smeštajnih jedinica), Jezero-Bor (111
smeštajnih jedinica), Design Hotel Queen Astoria-Beograda (85 smeštajnih
jedinica), Vila Lago-Subotica, Junior-Brzeće (78 smeštajnih jedinica), Sučević-Beograd. Isti nisu sadržani u tabeli novootvorenih hotela s’ obzirom da su
bili već kategorisani u ranijem periodu.
Postojeći hotelski kapaciteti i nova ponuda hotela
u Beogradu
U Beogradu je 58 hotela u funkciji, od kojih su dva otvorena u 2012. godini: 1) Falkensteiner Hotel na Novom Beogradu sada nudi 162 nove sobe i 8
apartmana, kategorije 4 zvedice, 2) Hotel Metropol na Paliluli čiji je operater
188
HOTELSKA KUĆA 2013
Starwood, nudi (u prvoj fazi renoviranja) 148 soba i 16 apartmana kategorisanih sa 5 zvedica.
Pored ovih novih brendova, tu su prisutni sledeći internacionalni lanci:
1) u grupi sa 4 zvezdica Holiday Inn, Best Western Mladost, Best Western Šumadija, 2) u grupi sa 3 zvedzice je Tulip Inn, 3) u grupi sa 5 zvezdica su Hyatt
Regency i Square Nine. Takođe se očekuje dolazak internacionalnih operatera na domaćem tržište, predominantno u segmentu 4 i 5 zvezdica (Radisson
Blue, Crown Plaza, Marriott, itd.), što je prikazano tabelom br.6.
Tabela 6: Projekti hotela u realizaciji (Hotel Projects in Piplene)
Naziv/Operater
Kompanija
koja razvija
projekat
(Developer)
Falkensteiner
(Danube BC)
Lokacija
Broj
zvezdica
Broj
soba
Otvaranje
Status
Falkensteiner Blok 30
4
162+8
2012
Otvoren
Metropol
(Starwood)
Nepoznat
Palilula
5
148+16
2012
Otvoren
Old Mill
(Radisson Blu)
Soravia
Bulevar
V. Mišića
4
236
2014
U izgradnji
Continental/Crown
Plaza
Delta
Holding
Blok 19
4
325
n/
U rekonstrukciji
Hotel Yugoslavia
n/a
Novi
Beograd
5
280
n/a
U rekonstrukciji
Marriott
Courtyard
PSP Farman
Holding
Stari
Grad
4
224
n/a
Najavljen
Airport City Hotel
AFI
Airport
City
2-3
Ev.4
150–180 n/a
Planiran
2 Kralja
Eki
investment
Slavija
4-5
150
n/a
Planiran
Nepoznat
Grčka kompanija koja
razvija projekat hotela
Beko
4
n/a
n/a
Planiran
Kalemegdan Hotel
Ashtrom
Kalemegdan
n/1
150
n/a
Planiran
Izvor: Immorent, 2013.
U periodu od 2009–2011. (Horwath HTL, 2012) popunjenost hotela u Beogradu je iznosila 43%. Takođe, Beogradsko tržište hotela može se podeliti u dve
189
HOTELSKA KUĆA 2013
kategorije): 1) staromodni hoteli sagrađeni u periodu od 50-ih do 70-ih godina
prošlog veka, koji nisu renovirani i koji beleže nizak nivo popunjenosti i 2)
novoizgrađeni hoteli ili kompletno renovirani hoteli koji dostižu popunjenost
od 54,5% u proseku. Visokokategorizovani hoteli (kao što su Hyatt Regency
i Continental – pre renoviranja) dostižu popunjenost od 58% na godišnjem
nivou. Takođe, analize ukazuju da ovi hoteli mogu da održe ovaj nivo popunjenosti ukoliko spuste cene noćenja. Srednjekategorizovani hoteli (kao što su
Best Western hotel) su ostvarili 51% popunjenosti kapaciteta.
2. Modaliteti finansiranja i podsticanja kvaliteta ugostiteljskog
smeštaja u Republici Srbiji
U Republici Srbiji mogući načini finansiranja i podsticanja kvaliteta ugostiteljskog smeštaja su mogući korišćenjem: 1) kreditnih linija koje je predvidela
Vlada Republike Srbije preko Fonda za razvoj i nadleženog ministarstva, i 2)
projektnog finansiranja domaćih i inostranih banaka (tzv. cross-border/prekogranični/krediti).
Tabela 7: Modaliteti finansiranja i podsticanja kvaliteta ugostiteljskog
smeštaja u Republici Srbiji
Vlada Republike Srbije
Projektno finansiranje u
ponudi domaćih banaka
Cross-border
(prekogranični) kredit
Podsticanje razvoja kvaliteta
turističke ponude
Krediti namenjeni finansiranju izgradnje i rekonstrukcije
ugostiteljskih objekata
(i hotela)
Razvoj
Dodela bespovratnih sredstava
(subvencija)
Sredstva namenjena za
određene projekte razvoja
turizma: izgradnja i unapređenje kapaciteta, promocija i
unapređenje opštih investicionih uslova
Investicioni
Aktivnosti
Karakteristike kreditne podrške Vlade Republike Srbije razvoju turizma, na osnovu Strategije razvoja turizma i Zakona o turizmu, prikazane su tabelom broj 8.
Tabela 3 kreirana na osnovu istraživanja sprovednog na sajtu Vlade Srbije i Ministarstva privrede u čijoj je nadležnosti resor Turizma, sajtova domaćih banaka koje nude projektno
finansiranje u Srbiji (Erste banka a.d. Novi Sad, UniCredit banka a.d. Beograd, Banca Intesa
a.d. Beograd, Sberbank a.d. Beograd, Hypo-Alpe-Adria bank a.d. Beograd, KBC a.d. Beograd i
OTP a.d. Novi Sad), i sajta banke koja nudi prekogranično kreditiranje (Česka sporitelna Prag)
[datum pristupa sajtovima 210913].
190
191
Dodelom bespovratnih sredstava (subvencija) za određene projekte
razvoja turizma
edukacija i treninzi u turizmu, unapređenje statističkih istraživanja i metodologije satelitskih računa; izrada prostornih i urbanističkih planova
i razvojnih planova restrukturiranja i tržišnog pozicioniranja turističkih
mesta i turističkih regija, kao i projekata bazične komunalne i turističke
infrastrukture; izgradnja pristupnih saobraćajnica do turističkih mesta
i lokacija koje su u skladu sa Strategijom razvoja turizma; uređenje
građevinskog zemljišta kao osnove za izgradnju turističkih objekata
izgradnjom komunalne infrastrukture koja ne pripada eksternim tehničkim sistemima višeg reda kao što su: hidrotehnički objekti, vodovod i
kanalizacija sa uređajima za prečišćavanje otpadnih voda, energetska
postrojenja u okviru elektro mreže, PTT mreža, lokalne saobraćajnice,
parkinzi, kao i uređenje javnih površina (trgovi, otvorene pijace, platoi,
natkrivene komunikacije, dečja igrališta, marine, pristaništa, pristani
i dr.); uređenje i korišćenje zemljišta namenjenog opštoj rekreaciji u
turističkim mestima i turističkim regijama (ski-staze, pešačke staze, trim
staze, biciklističke staze, trening staze, staze za motorne sanke, staze
zdravlja, uređenje obala reka i jezera, panoramski putevi i dr.); izgradnja
turističke infrastrukture, postavljanje turističke signalizacije u turističkim mestima i turističkim regijama; rekonstrukcija i izgradnja objekata
od posebnog značaja za razvoj turizma u turističkim mestima (vidikovci,
prirodne atrakcije, istorijski spomenici, vizitorski centri, platoi, kongresne dvorane, objekti za odmor i rekreaciju, atrijumi itd.), kao i izgradnju
i rekonstrukciju objekata sa sadržajima nekomercijalnog društvenog
standarda; realizacija posebnih turističkih projekata (uređaji za beleženje
meteoroloških podataka, javni toaleti na turističkim lokacijama, sistemi
za prikupljanje i sortiranje čvrstog otpada itd.).
Pravo na korišćenje ovih sredstava imaju turističke organizacije, destinacijske menadžment organizacije, privredna društva, preduzeća, odnosno druge
organizacije i institucije čiji je osnivač Vlada ili jedinica lokalne samouprave, kao i pravna lica koja upravljaju turističkim prostorom i objektima
turističke infrastrukture, za projekte razvoja turizma, jedinice lokalne
samouprave za projekte razvoja turizma i neprofitne organizacije, sportske
i omladinske organizacije i udruženja građana za projekte razvoja turizma,
ako se tim projektima obezbeđuje namena navedena u prethodnom stavu
Tabela 4 kreirana na osnovu podataka raspoloživih na sajtu Ministarstva privrede [datum pristupa sajtovima 21.09.13].
Mala i srednja preduzeća (privredno društvo) registrovana za obavljanje delatnosti u oblasti turizma; Preduzetnici
����������������������������������
koji su registrovani
za obavljanje delatnosti u oblasti turizma; Poljoprivredna gazdinstva
upisana u registar poljoprivrednih gazdinstava u skladu sa Zakonom
o poljoprivredi i ruralnom razvoju.
Izgradnju, uređenje i rekonstrukciju hotelskih i drugih smeštajnih
kapaciteta, restorana i objekata sportsko-rekreativnog i zabavnog
karaktera; restauraciju ruralnih objekata i njihovo pretvaranje u
turističke kapacitete ugostiteljske ponude; nabavku, rekonstrukciju
i adaptaciju plovnih i plutajućih objekata, kao i prevoznih i rekreativnih sredstava namenjenih posetiocima i turistima; unapređenje
marketinga i domaće turističke ponude; dizajn, pripremu i proizvodnju suvenira.
Namena
Korisnik kredita/
podsticaja
Podsticanje razvoja kvaliteta turističke ponude
Tip podrške
Tabela 8: Karakteristike kreditne podrške Vlade Repbulike Srbije razvoju turizma
HOTELSKA KUĆA 2013
Fond za razvoj Republike Srbije i nadležno Ministarstvo:
na osnovu ekonomske opravdanosti projekta; ocene finansijskog
stanja i kreditne sposobnosti podnosioca zahteva i kvaliteta ponuđenih instrumenata obezbeđenja vraćanja kreditnih sredstava.
Minimalni iznos odobrenih kreditnih sredstava za poljoprivredna
gazdinstva i preduzetnike za 2012. godinu je 500.000 dinara, a za
mala i srednja privredna društva je 2.000.000 dinara.
Max 50% od ukupne vrednosti projekta.
1% na godišnjem nivou
Dinarski kredit sa valutnom klauzulom
Rok otplate dodeljenih kreditnih sredstava je do 84 meseca po
isteku odložnog roka koji traje 12 meseci i računa se od dana prvog
povlačenja kreditnih sredstava, osim za “green field“ investicije
kojima se finansira izgradnja turističke infrastrukture i suprastrukture, za koje odložni rok traje 24 meseca i računa se od prvog
povlačenja kreditnih sredstava. Otplata
��������������������������������������
kreditnih sredstava vrši se u
tromesečnim anuitetima (31. 03, 30. 06, 30. 09. i 31. 12.).
Sopstvena solo menica i hipoteka na nepokretnosti – građevinskom
objektu ili građevinskom zemljištu u privatnoj svojini, u odnosu 1:1
na ukupnu vrednost odobrenih kreditnih sredstava, ili
Sopstvena menica sa avalom poslovne banke, ili
Garancija poslovne banke
Odluku o kreditu
donosi
192
Instrumenti
obezbeđenja
Učešće
Kamatna stopa
Valuta
Rok korišćenja
Iznos kredita
1. usklađenosti projekta sa Strategijom razvoja turizma Republike
Srbije;
2. usklađenost projekta sa propisima o minimalno tehničkim uslovima za uređenje i opremanje ugostiteljskih objekata;
3. očekivanog doprinosa unapređenju standarda i kvaliteta
turističke ponude;
4. nivoa razvijenosti opštine na kojoj se realizuje projekat;
5. usklađenosti arhitekture i gabarita objekta sa ambijentalnom celinom.
Kriterijumi
U zavisnosti od vrste projekta (menica).
U zavisnosti od tipa projekta (0-50%)
–
Dinari
Utvrđuje se ugovorom u skladu sa zahtevom.
–
Ispunjenost uslova za dodelu bespovratnih sredstava, utvrđuje komisija,
koju obrazuje ministar nadležan za poslove turizma.
Dodela sredstava za finansiranje projekata vršiće se na osnovu:
stepena usklađenosti projekta sa Strategijom turizma Republike Srbije;
doprinosa projekta razvoju prioritetnih turističkih proizvoda;
doprinosa projekta razvoju turističkih prostora; doprinosa projekta adekvatnom upravljanju turističkim resursima i razvojnim procesima u turizmu;
HOTELSKA KUĆA 2013
HOTELSKA KUĆA 2013
Karakteristike kreditne podrške domaćih i inostranih banaka su prikazane tabelom broj 9. Važno je istaći da su uglavnom projekti navedeni u tabeli broj 6. finansirani prekograničnim kreditima. Dok je mali broj hotelskih
projekata koji je finansiran kreditima domaćih poslovnih banaka (zvanično
objavljeno Kopaonik Lisine/KBC banka/ i Hotel Best Western Prezident Novi
Sad /Erste bank a.d.Novi Sad/).
Tabela 9: Proizvod za kreditiranje hotelskog poslovanja
(kreditor poslovna banka)
Elementi kredita
(kreditor poslovna banka)
Cross-border (prekogranični) kredit
/P.Meržko, 2007/
(Na teritoriji Republike Srbije sledeće
banke su plasirale prekogranične
kredite za gradnju hotelu i kupovinu
zemljišta na kome će biti izgrađen hotel: UniCredit, Erste, EFG, Raiffeisen,
Hypo, Sber.)
Krediti domaćih banaka
za projektno finansiranje
hotela
/D.Barjaktarović i
L.Barjaktarović, 2009./
(Domaće banke koje nude
projektno finansiranje su:
Banca Intesa, UniCredit,
Erste, KBC, Hypo, EFG,
Sberbanka, OTP)
Korisnik kredita
1. SPV (Single Purpose Vechicle/
Company) ili Investicioni fond koji
investira u nekretnine (Property Investment Fund)
2. Kompanija koja vodi hotelsko
poslovanje – isti segment poslovanja,
ali ima posebno knjigovodstvo
SPV (Single Purpose Vechicle/Company)
Vrsta kredita
1. Razvoj (Development): Prekoračenje po tekućem računu ili kratkoročni/
srednjoročni kredit
2. Investicioni (Investment): Obezbeđeni kredit (realnim obezbeđenjem)
3. Aktivnosti (Operation): Prekoračenje po tekućem računu ili kraktoročni
kredit
1. Krediti namenjeni finansiranju hotela
2. Krediti namenjeni za
kupovinu zemljišta
193
HOTELSKA KUĆA 2013
Svrha kredita
Finansiranje ili refinansiranje troškova
obezbeđenja lokacije (acquisition
costs) ili troškove razvoja lokacije
(development costs), što obuhvata:
1. Finansiranje troškova razvoja projekta (financing of project developing
costs)
2. Finansiranje troškova kupovine
imovine (financing of asset acquisition)
3. Refinansiranje pozajmice vlasnika
(refinancing of shareholder lonas)
4. Finansiranje učešća u akviziciji
(financing of share acquisition)
Generalna namena kreditnog limita
biće uslovljena kreditnim rejtingom
klijenta (min BBB).
FINANSIRANJE HOTELA: finansiranje projekata
na lokaciji gradskih područja i poznatih turističkih
centara
KUPOVINA ZEMLJIŠTA:
ne sme biti špekulativnog
karaktera; investitor je obavezan da realizuje projekat
Kamatna stopa
RAZVOJ: Bazni deo + Margina
Bazni deo može biti: PRIBOR,
EURIBOR, LIBOR... (fluktuirajući)
INVESTICIONI: Bazni deo + Margina
Bazni deo može biti: PRIBOR,
EURIBOR, LIBOR... (fluktuirajući ili
fiksirani svop)
Standardni uslov je da bude fiksna
kamatna stopa ili sličan efekat fiksnoj
kamatnoj stopi primenom hedžinga.
Bazni deo + Margina
Bazni deo može biti:
EURIBOR i LIBOR
(fluktuirajući)
Učešće korisnika
kredita
RAZVOJ: minimum 15% od vrednosti investicije (celog projekta)
INVESTICIONI: minimum 20% od
vrednosti procene investicije
Manje učešće korisnika kredita je
moguće ukoliko je kvalitet cash-flowa (priliva gotovine) što je uslovljeno
kvalitetom operatera /zakupca i
projektovanim prilivom
1. FINANSIRANJE HOTELA: Min 20%
2. KUPOVINA ZELJIŠTA:
Min 50%
Tranša kredita se povlači
pošto nezavisni procenitelj potvrdi da je zaista
investitor uradio ono što se
od njega tražilo, odnosno,
da su fakture (količine i
cene) realne i u skladu sa
projektom
Valuta
Ista kao valuta otplate kredita (priliva
u poslovanju korisnika kredita) ili
odgovarajući hedžing
Dinarski kredit sa valutnom
klauzulom
194
HOTELSKA KUĆA 2013
Maksimalni rok
Do 25 godina
FINANSIRANJE HOTELA: min 7 godina od
puštanja hotela u rad. Ni
jedna banka nije eksplicitno navela maksimalni rok
otplate kredita.
KUPOVINA ZEMLJIŠTA:
2 godine od momenta
puštanja
Otplata
Fiksne rate koje prate budući cashflow projekat
Otplata kredita kreće od
trenutka kada počinju da se
ostvaruju prihodi od rente
odnosno prihodi od redovnog poslovanja (noćenja)
Kolateral
1. Hipoteka prvog reda na zemljištu
i zgradi
2. Asignacija (zaloga) na prilivima
(potraživanjima) operatora na račun
poslovne banke
3. Zaloga na opremu
4. Zaloga na bilo koje potraživanje
/račun rezervacija korisnika kredita na
računu kod poslovne banke
5. Zaloga na akcijama korisnika
kredita
6. Vinkulacija polise osiguranja na
nepokretnu imovinu korisnika kredita
7. Prioritet u naplati ima banka u
odnosu na pozajmice vlasnika
8. Garancija operatera da će biti u
poslovnom odnosu sa korisnikom
kredita za vreme trajanja istog
9. Lična menica vlasnika kompanije
1. Zaloga na udelima SPV-a
2. Hipoteka prvog reda
na zemljištu i objektu u
izgradnji
Zabranjeno je za vreme
trajanja kredita prodavati
zemljište i zgradu
3. Ustupanje (cediranje)
svih potraživanja koja nastaju po osnovu rentiranja
hotela
4. Osiguranje hotela i
vinkulacija polise u korist
banke
5. Menice i menična ovlašćenja korisnika kredita
195
HOTELSKA KUĆA 2013
Preduslovi za korišćenje kredita
1. Visina kapitala korisnika kredita
2. Nepostojanje obaveza ka poreskim
i državnim organima
3. Dozvola za gradnju je dobijena
4. Budžet za gradnju odobren od
strane nezavisnog procenitelja
5. Rejting korisnika kredita min BBB
6. Studija izvodljivosti prezentovana
7. Operator poznat i saglasan (zaključen ugovor o vođenju i licenci
sa operaterom; zaključeni odgovarajući ugovori sa zaposlenim hotela (u
slučaju samostalnog vođenja hotela),
zaključen ugovor o zakupu (u slučaju
strukture rentiranja).
1. Dokaz da je vlasnik
osnovao SPV
2. Dokaz da je vlasnik
obezbedio min 20% sopstvenog učešća u investiciji
3. Dokaz da su plaćene
dažbine ka državi
4. Dozvola za gradnju
5. Zaključen ugovor sa
operaterom koji će voditi
poslovanje budućeg hotela
6. Studija izvodljivosti,
analiza troškova, rok
otplate
Pokriće
(covenants)
1. Fond za obnavljanje hotela (refurbishment fund) na godišnjem nivou u
visini 2% investicionih troškova
2. Račun rezervi za otplatu kredita
(debt service reserve account) u vrednosti minimum jedne rate
1. Fond za obnavljanje
hotela na godišnjem nivou
u visini 2% investicionih
troškova
2. Namenski račun rezervi
za otplatu kredita u vrednosti minimum jedne rate
3. Konkretni rezultati finansijske podrške podsticanju kvaliteta
turističke ponude Republike Srbije
“Soft” kreditna linija, koja se realizuje preko Fonda za razvoj Republike Srbije, namenjena je za finansiranje projekata unapređenja kvaliteta turističke
ponude fizičkih lica, kao i malih i srednjih privrednih društava iz oblasti turizma. Potrebno je naglasiti da učešće kreditnih sredstava iz ove kreditne linije u
finansiranju projekta ne može biti veće od 50% od ukupne vrednosti projekta. Rezultati analize su pokazali da preostalih 50% učešća korisnici najčešće
ostvaruju iz sopstvenih izvora (oko 30%), a zatim iz ostalih oblika zaduživanja
(krediti banaka). Kreditna sredstva se mogu koristiti za finansiranje osnovnih
sredstava kao i trajnih obrtnih sredstava do iznosa 20% vrednosti osnovnih
sredstava. Osnovni ciljevi uvođenja ovakog načina podsticaja od strane javnog sektora, pre svega su:
1. Unapređenje kvaliteta turističke ponude i intenziviranje njenog korišćenja, što podrazumeva izgradnju, uređenje i rekonstrukciju hotelskih i drugih smeštajnih kapaciteta, restorana i objekata sportsko-rekreativnog i zabavnog sadržaja; restauraciju ruralnih objekata i
njihovo pretvaranje u turističke kapacitete i dr;
2. Izgradnja neophodne turističke infrastrukture i suprastrukture;
3. Usklađivanje turističkih kapaciteta sa Zakonom o turizmu.
196
HOTELSKA KUĆA 2013
Ukupan iznos prenetih kreditnih sredstava za razvoj turizma na račun
Fonda za razvoj u periodu 2007-2012. godina, kao i ukupna realizacija, odnosno prenos sredstava korisnicima od strane Fonda za razvoj prikazan je u
Tabeli broj 10.
Tabela 10: Preneta sredstva Fondu za razvoj RS u periodu
2007–2013. godine
Krediti iz
replasmana
Replasman NIP
Godina
Preneta sredstva Fondu
Realizacija
2007.
299.999.499
2008.
300.000.000
90.000.000
8.500.000
398.500.000
2009.
138.000.000
16.000.000
154.000.000
2010.
400.000.000
361.934.121
2011.
100.000.000
37.000.000
136.000.000
2012.
10.000.000
31.619.583
41.619.583
Ukupno:
1.247.999.499
Replasman4: 183.119.583
1.407.053.704
315.000.000
Izvor: Ministarstvo privrede
U periodu od maja 2007. do avgusta 2013. godine (do kraja avgusta 2013.
godine nije bilo odobravanja kredita), u cilju podsticanja razvoja turističke
ponude na teritoriji Republike Srbije, finansirano je iz budžetskih sredstava
u vidu kredita pod beneficiranim uslovima, ukupno 145 projekata u vrednosti
1.407.053.703,95 RSD. Svi krediti namenjeni za razvoj turizma su realizovani
preko Fonda za razvoj RS. U tabeli broj 11. prikazano je aktuelno stanje kredita koji su odobreni u periodu 2007–2012. godine.
Replasman se odnosi na otplaćena sredstva po prethodno dodeljenim kreditima Fonda
za razvoj Republike Srbije. U 2013. godini nije bilo prenosa sredstava.
197
198
136.000.000
41.619.583
MERR 2011.
MFP
2012.
145
9
17
25
24
4
40
7
19
Broj projekata
MERR je konstituisan 15. maja 2007. godine.
Izvor: Ministarstvo privrede
1.407.053.704
361.934.121
MERR 2010.
2007–2012:
154.000.000
MERR 2009.
390.000.000
MERR 2008.
8.500.000
92.400.000
MERR
NIP
MERR 2008.
NIP
222.600.000
Ukupno RSD
MERR5
2007.
Godina
UKUPNO ODOBRENI KREDITI
116.000.000
2.000.000
21.000.000
1.500.000
46.500.000
8.000.000
37.000.000
Ukupno RSD
11
1
1
1
4
1
3
Broj
projekata
OTPLAĆENI KREDITI
905.853.704
41.619.583
136.000.000
322.934.121
59.500.000
7.000.000
240.100.000
17.000.000
81.700.000
Ukupno
RSD
89
9
17
19
13
3
20
1
7
Broj
projekata
AKTIVNI-UREDNI
KREDITI
Tabela 11: Pregled stanja odobrenih kredita u periodu 2007–2012. godine
385.200.000
37.000.000
73.500.000
103.400.000
67.400.000
103.900.000
Ukupno
RSD
45
5
10
16
5
9
Broj
projekata
AKTIVNI-SPORNI
KREDITI
HOTELSKA KUĆA 2013
HOTELSKA KUĆA 2013
Stanje otplate kredita na dan 31.07.2013. godine, na osnovu podataka
Fonda za razvoj, je sledeće:
• otplaćeno je 11 kredita (7,58% od ukupnog broja kredita) u ukupnom
iznosu 116.000.000,00 RSD (8,24% ukupnih sredstava);
• redovno se otplaćuje 89 kredita (61,38% od ukupnog broja kredita) u
ukupnom iznosu 905.853.703,95 RSD (64,39% ukupnih sredstava);
• spornih po različitim osnovama (stečaj, likvidacija, prinudna naplata, naplata hipoteke, krivična prijava zbog nenamenskog trošenja
sredstava, raskid ugovora...) je 45 kredita (31,04% od ukupnog broja
kredita) u ukupnom iznosu 385.200.000,00 RSD (27,37% ukupnih
sredstava).
ZAKLJUČAK
Na osnovu analize, može se reći da su dodeljena kreditna sredstva „soft“ kreditne linije, koja se realizuje preko Fonda za razvoj Republike Srbije u periodu
2007–2013. upotrebljena za sledeće namene:
• Izgradnju, dogradnju, rekonstrukciju, adaptaciju, uređenje hotelskih
i drugih smeštajnih kapaciteta; Od tridesetak finansiranih hotela, motela i hostela, navodimo neke od najpoznatijih hotela sa 4 zvezdice
koji su, zahvaljujući budžetskim sredstvima, unapredili kvalitet turističke ponude u Republici Srbiji: Rojal Spa, Banja Koviljača; Olimp,
Zlatibor; Hotel Turist, Kraljevo; Hotel HIL, Jagodina; BG Siti Hotel,
Beograd; Beograd Art Hotel;
• Restauraciju ruralnih objekata i njihovo pretvaranje u turističke kapacitete, kao i izgradnju, dogradnju, adaptaciju i opremanje objekata
na ruralnom području; U posmatranom periodu finansirana je realizacija projekata na ruralnom području dodelom 52 kredita u ukupnoj
vrednosti 231.614.672,42 RSD (36% ukupnog broja kredita, odnosno 16% ukupnih sredstava). Korisnici ovih kredita su, uglavnom,
poljoprivredna gazdinstva (34) što iznosi 72% ukupnog broja kredita
dodeljenih za razvoj ruralnog turizma. Najveći broj projekata je finansiran na području Zaječarskog i Zlatiborskog okruga;
• Izgradnja, dogradnja, rekonstrukcija, adaptacija, opremanje brojnih
restorana, vinarija, objekata sportsko-rekreativnog i zabavnog sadržaja, plutajućih objekata itd.
Interesantno je naglasiti, da u periodu od 2007. godine do 2013. godine permanentno opada broj zahteva za beneficirane “soft” kredite što dodatno govori o finansijskoj krizi, kao i krizi u građevinarstvu. Do 31.07.2013. prispelo je
13 zahteva. Fond za razvoj trenutno radi ocene, razmatra bonitet pet podnosilaca zahteva i ponuđenih instrumenata obezbeđenja kredita, a od preostalih
199
HOTELSKA KUĆA 2013
osam, tri su bila neadekvatna i predložena za odbijanje, dok je pet zahteva bilo
nepotpuno.
Takođe, može se uočiti da su domaće banke sa stranim kapitalom bile
zainteresovane da putem cross-border kredita ili lokalnog projektnog finansiranja odobre kredite za hotele koje će voditi iskusni strani operateri, pre svega
u Beogradu i poznatim turističkim centrima u Srbiji (najviše na Kopaoniku).
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Barjaktarović, L., Projektno finansiranje u Srbiji, Singidunum revija
2008. Vol 5/No 1, str. 39–48, 2008.
Barjaktraović, D. i Barjaktarović, L., Possibilites of financial support
to SME hotel companies in Serbia, UTMS Journal of Economics Vol 1,
No1, June 2010., p. 1–11, 2010.
Barjaktarović, D. i Barjaktarović, L., Mogućnost projektnog finansiranja
hotela u Beogradu, HOTEL LINK 13 14 2009., str. 867–873, 2010.
Immorent Property Market Research, Research Report Serbia – Belgrade, 2013.
Internet sajtovi poslovnih banaka: Banca Intesa a.d. Beograd, Erste bank
a.d. Novi Sad, UniCredit banka a.d. Beograd, Hypo-Alpe-Adria bank
a.d. Beograd, OTP a.d. Novi Sad, KBC a.d. Beograd, Sberbank a.d. Beograd, Česka sporitelna banka.
Internet sajt Ministarstva privrede, Sektora za turizam.
Lovreta, S., Petković, G. i Pindžo, R., „PRIORITIES IN COMMERCE
AND TOURISM DEVELOPMENT POLICY/ Prioriteti u politici razvoja trgovine i turizma“, Ekonomika preduzeća, 2013.
Meržeko, P., Principles of Real Estate Finance, Česka Sporitelna RE
Forum, 2007.
Program rasporeda i korišćenja subvencija i dotacija namenjenih za razvoj turizma u 2013. godini, Ministarstvo privrede, Sektor za turizam.
Petković, G., Pindžo, R. i Zečević, B., „Turizam i ekonomski razvoj“,
„Ekonomika preduzeća“, Beograd, 2011.
Pindžo, R. i Petković. G., „Upravljanje rizicima u projektnom finansiranju“, Symorg, Zbornik radova , str. 180–184, Zlatibor, 2010.
Rutić, B., Razvoj i karakteristike projektnog finansiranja kao savremenog bankarskog proizvoda za privredu, master rad, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2012.
Savić, N. i Pitić, G., Kuda ide konkurentnost Srbije? Zbornik radova o
konkurentnosti Srbije FEFA, 2010.
200
HOTELSKA KUĆA 2013
14. Uredba o uslovima i načinu dodele i korišćenja kreditnih sredstava za
podsticanje kvaliteta turističke ponude Ministarstva privrede, Sektor za
turizam.
15. WEF, The Global Competitivness Report 2011–2012, 2013.
201
Dr Milovan Stanišić, redovni profesor
Nikica Radović, master
Univerzitet Singidunum, Beograd
PRIMENA INTERNE KONTROLE KAO PREDUSLOV
KVALITETA U POSLOVANJU STUDIJA SLUČAJA
– STEPEN PRIMENE U HOTELSKOM
POSLOVANJU SRBIJE
IMPLEMENTATION OF INTERNAL CONTROL
– QUALITY PREREQUISITE IN BUSINESS CASE STUDY
– LEVEL OF IMPLEMENTATION IN THE SERBIAN
HOTEL BUSINESS
Apstrakt: Kvalitet proizvoda i usluga zasnovan je na određenim, unapred definisanim standardima koji zahtevaju permanentnu kontrolu. Kontrola, kao metod provere, zasniva se na kontinuelnom poređenju planiranih sa stvarnim rezultatima, kao i analizom i aktivnostima da se
ostvareni rezultati usaglase sa planiranim. Svrha kontrole je da se otkriju propusti u poslovnim
procesima, kao i permanentno otklanjanje istih.
Interna kontrola je proces u kom se sagledavaju procedure i faze poslovanja, uočavaju nepravilnosti i prevare i, na taj način, sprečavaju dalji loši poslovni koraci koji vode lošim rezultatima.
U radu autori, osim teoretskih sagledavanja, prezentuju rezultate istraživanja koje je sprovedeno sa ciljem
da se sagleda stepen primene interne kontrole u poslovanju hotelskih preduzeća u Republici Srbiji.
Ključne reči: kvalitet, interna kontrola, hotelsko poslovanje
Abstract: Quality of products and services is based on specific, pre-defined standards that
require permanent control. The control, as a method of verification, is based on constant comparison of the planned and actual results and on analysis of the activities taken in order to ađust
the achieved results to the planned ones. It is designed to detect and permanently eliminate
failures in business process.
Internal control is a process in which procedures and operations stages are considered, irregularities and frauds recognized and thus, any further unsuccessful business steps leading to poor
results are prevented.
Apart from providing theoretical considerations, this paper presents the results of a study conducted with the aim to assess the internal control implementation degree in hotel business in Serbia.
Key words: quality, internal control, hotel business
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
U savremenom hotelskom poslovanju definisani su određeni standardi i pravila
poslovanja, koji u velikoj meri utiču na kvalitetno pružanje usluga korisnicima.
Na bazi stepena kvaliteta pruženih usluga kreirani su i standardi o kategorizovanju hotela, pa se na objektivan način hoteli razvrstavaju u zavisnosti od
zadovoljenja potrošača i nivoa pruženih usluga. U cilju održavanja definisanih
standarda poslovanja, kao i praćenja procesa poslovanja primenjuje se funkcija
kontrole. „Kontrola predstavlja stručni i sistematski nadzor, zasnovan na ispitivanju, upoređivanju i prosuđivanju poslovanja hotelijerskih preduzeća odnosno
hotela kao najreprezentativnijeg smeštajnog objekta hotelijerske delatnosti.“
Interna kontrola
Značaj kontrole važan je u organizacijama u kojima se u okviru poslovnih
procesa javlja rizik od nastanka negativnih događaja (pronevera, prevara, zloupotreba, šteta). Glavni oblik nadzora i kontrole u poslovanju hotelskih preduzeća predstavlja interna kontrola.
Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission
(COSO��������������������������������������������������������������������
) internu kontrolu definiše kao „proces, ustanovljen i sprovođen od
strane upravnog odbora preduzeća, uprave i drugog osoblja, a cilj im je da
obezbedi razumno uverenje vezano za postizanje ciljeva u sledećim kategorijama: efikasnost i uspešnost poslovanja, pouzdanost finansijskog izveštavanja,
saglasnost sa postojećim zakonima i propisima i zaštita imovine od neovlašćenog prisvajanja, korišćenja ili otuđenja.“
Prema COSO Frameworku, interna kontrola je proces, ona zavisi od ljudi,
bazira se na postavljenim ciljevima koji su usmereni na ostvarenje efikasnosti u
poslovanju. Takođe, interna kontrola može pružiti samo razumno uverenje, ali
ne i apsolutno o postignutim ciljevima i rezultatima poslovanja preduzeća.
Ključno načelo za kreiranje i uspostavljanje sistema interne kontrole je
precizna podela i definisanje zadataka i odgovornosti u preduzeću. Sistem interne kontrole u poslovanju preduzeća objedinjuje više elemenata: kontrolno
okruženje, procenu rizika, kontrolne aktivnosti, informacije i komunikacije,
kao i nadgledanje i praćenje (monitoring).
Interna kontrola u preduzećima se najčešće deli na administrativnu i računovodstvenu. Administrativna interna kontrola podrazumeva poštovanje
statuta preduzeća, određenih pravilnika o poslovnim procesima, kao i odluke
menadžmenta. Računovodstvena interna kontrola zasniva se na preventivnim
Stanišić M., Nikolić D., Kontrola i revizija hotelskog poslovanja, FTHM, Beograd, str. 113, 2007.
COSO report, Internal Control-Integrated Framework, str. 13, 1994.
COSO report, Internal Control-Integrated Framework, str. 13, 1994.
Stanišić M., Računovodstvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
203
HOTELSKA KUĆA 2013
postupcima kako bi se sprečili nezakoniti, neprihvatljivi i nemoralni postupci
suprotni viziji uspešnog poslovanja, a sa ciljem ugrožavanja finansijske pozicije, kao i imidža preduzeća.
Interna kontrola se može razmatrati i iz ugla vremena primene i to kao:
a) preventivna interna kontrola – da bi se pre ili na samom početku poslovanja uočile nepravilnosti
b) tekuća interna kontrola – obavlja se u toku poslovnih procesa i događaja, uvidom u poslovnu dokumentaciju
c) naknadna interna kontrola – obavlja se nakon završenih poslovnih
procesa ili događaja, a sa ciljem sagledavanja propusta i utvrđivanja
grešaka i prevara.
U poslovanju hotelskih preduzeća sistem interne kontrole implementiran je
po fazama poslovnih procesa, kao i po sektorima poslovanja hotelskih preduzeća. Interna kontrola se sprovodi u procesima pružanja usluga smeštaja,
proizvodnje hrane, usluživanja pića, u fazama kontrole barskog poslovanja,
troškova namirnica i zaliha robe, kao i ostalih troškova (električne energije,
vode, održavanja).
Organizovano je i sprovedeno empirijsko istraživanje u toku 2012. i 2013.
godine u formi anketnog upitnika, a koji je dostavljen hotelskim preduzećima
putem elektronske pošte, u formi Google dokumenta, kao anonimna anketa,
ali su sprovedeni i ličnim putem, prilikom susreta sa menadžerima hotela.
Zadatak istraživanja bio je da se sagleda postojeće stanje i primena interne kontrole u poslovanju hotelskih preduzeća u Srbiji. Analizom istraživanja
došlo se do saznanja da su učesnici ankete, njih 20% zaposleni u hotelima sa
pet zvezdica, 37% u hotelima sa četiri zvezdice, 29% su zastupljena mišljenja
zaposlenih u hotelima sa tri zvezdice, 12% ispitanika je iz hotela sa dve zvezdice, a u 2% slučajeva su u pitanju nekategorisani smeštajni kapaciteti.
Prema istraživanju koje je sprovedeno u hotelskom poslovanju u Srbiji, 95% učesnika ankete upoznato je sa pojmom interne kontrole, a 5% nije.
Internu kontrolu, po rezultatima ankete primenjuje 93% hotelskih preduzeća,
dok se u preostalih 7% ne primenjuje.
Na postavljeno pitanje Ko vrši internu kontrolu u Vašem preduzeću?, 4%
ispitanika odgovorilo je da internu kontrolu vrše vlasnici hotelskih preduzeća
dok su u 96% slučajeva to zaposleni u određenim sektorima u preduzeću npr.
sektoru finansija, top menadžment preduzeća, specijalizovano odeljenje za
kontrolu u okviru preduzeća i sl.
Interna kontrola u poslovanju hotelskih preduzeća primenjuje se kako u
proizvodnim, tako i u uslužnim procesima. Na osnovu analiziranih rezultata
Stanišić M., Radović N., Interna kontrola kao element kvaliteta u hotelskom poslovanju, Zbornik radova Sinergija 2013, Bijeljina, str. 633.
204
HOTELSKA KUĆA 2013
sprovedene ankete saznali smo da je 41% ispitanika navelo da se u svim poslovnim procesima u hotelskom preduzeću sprovodi interna kontrola. U 26%
slučajeva interna kontrola se primenjuje u uslužnim procesima, u 24% u fazi
kontrole troškova poslovanja, a u 9% u proizvodnim procesima.
Kada je u pitanju subjektivan stav ispitanika o tome da li su zadovoljni
primenom interne kontrole u poslovanju u njihovom preduzeću u 46% slučajeva ispitanici su delimično zadovoljni primenom interne kontrole u svojim
preduzećima, 5% ispitanika nije zadovoljno primenom, a 49% učesnika ankete zadovoljno je primenom interne kontrole.
ZAKLJUČAK
Mnogi autori dele mišljenje da kontrola, kao jedna od faza menadžmenta,
predstavlja važan segment uspešnog poslovanja svakog preduzeća. Važnu kariku u lancu uspešnog upravljanja poslovanjem preduzeća predstavlja interna
kontrola. Primenom kontrolnih procedura sagledavaju se i koriguju aktivnosti
u poslovnim procesima i na taj način umanjuju ili sprečavaju prevare, zloupotrebe i krađe. Uvođenje interne kontrole povećava efikasnost i efektivnost i
doprinosi ostvarivanju postavljenih ciljeva.
Rezultati sprovedenog istraživanja govore u prilog tome da je 95% učesnika ankete upoznato sa pojmom interne kontrole, dok je 93% hotelskih preduzeća čiji su zaposleni učestvovali u anketi primenjuje u svom poslovanju,
a 49% ispitanika je zadovoljno u potpunosti, dok je 46% ispitanika delimično
zadovoljno primenom interne kontrole u poslovanju njihovog preduzeća.
Neophodno je permanentno nadgledati i usaglašavati sistem interne
kontrole sa poslovnom politikom preduzeća, kao i sa ostvarenim poslovnim
rezultatima da bi hotelsko preduzeće u kontinuitetu uspešno radilo i bilo konkurentno na tržištu.
Literatura
Barjaktarović D., Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2013.
2.COSO report – Internal Control (Integrated Framework), 1994.
3. Stanišić M., Radović N., Interna kontrola kao element kvaliteta u hotelskom poslovanju, Sinergija 2013, Bijeljina.
4. Stanišić M., Računovodstvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
5. Stanišić M., Nikolić D., Kontrola i revizija hotelskog poslovanja, FTHM,
Beograd, 2007.
6.Čačić K., Poslovanje hotelskih preduzeća, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013.
1.
205
Dr Slobodan Čerović, profesor
Dipl. ecc Stanislav Čerović, master student,
Univerzitet Singidunum Beograd
ANALIZA TROŠKOVA AMORTIZACIJE
U HOTELIJERSTVU
ANALYSIS OF DEPRECIATION EXPENSES IN HOTEL
Apstrakt: Proizvodni faktori su zastupljeni u proizvodnji svakog proizvoda i u procesu pružanja usluga. „Faktori proizvodnje su još jedan pojam za utroške. Oni se mogu klasifikovati u tri
opsežne vrste: zemlju, rad i kapital. Kapital gradi trajna dobra ekonomije, proizvedena radi
toga da proizvode druga dobra. Kapitalna dobra uključuju mašine, puteve, računare, mašine za
pranje i građevine... nagomilavanje kapitalnih dobara je bitno za zadatak ekonomskog razvoja.“
(Samuelson A. R., str. 8). Tokom procesa proizvodnje kapitalna dobra se troše i neophodno ih je
uključiti u ekonomsku analizu troškova, odnosno uz cenu koštanja proizvoda. Metode obračuna
troškova i njihovo vremensko rasporađivanje je i tema ovog rada.
Ključne reči: troškovi, kapital, amortizacija, vek trajanja.
Abstract: The production factors are present in the production of each product and in the process of service delivery. “The production factors are another term for consumptions. They can
be classified into three broad categories: land, labor and capital. Capital builds durable goods,
produced in order to produce other goods. Capital goods include machinery, roads, computers, cleaning and building machines... The accumulation of capital goods is essential for the
economic development “ (A. Samuelson, p. 8). During the production process, capital goods
are subject to wear and tear so they need to be included in the economic analysis of the costs
and in the cost of products. Methods of cost calculation and costs deployment over time are the
subject of this paper.
Key words: costs, capital, amortization, lifetime.
Uvod
Amortizacija predstavlja trošenje i habanje stalnih sredstava, koje nastaje postepeno, zavisno od oblika stalnih sredstava i njihove upotrebe. Kroz trošak
Videti detaljnije: Nikolić D., Ekonomika preduzeća u hotelijerstvu, principi i primena u
hotelijerskom menadžmentu, cit. rad, str. 138–152.
HOTELSKA KUĆA 2013
amortizacije u veku upotrebe u rashode svake poslovne godine prenosi se deo
po deo nabavne vrednosti imovine koja se amortizuje. Sa računovodstvenog
aspekta, dakle, amortizacija je trošak, odnosno rashod koji nastaje kao
posledica postepenog trošenja ekonomskih koristi sadržanih u imovini
koja se amortizuje.
Otpis stalnih sredstava vrednosno izražava amortizacija. Otpis se vrši da
bi se u troškove proizvodnje ukalkulisao deo vrednosti koju su stalna sredstva
prenela na novi proizvod, čime se omogućava zamena tih sredstava kada ona
budu dotrajala. Otpis stalnih sredstava predstavlja knjigovodstveno-tehničku
kategoriju, koja amortizaciju izražava kao ekonomsku kategoriju. Na primer,
amortizacija proizvodnog postrojenja i opreme uključena je u troškove konverzije zaliha. Slično tome, amortizacija nekretnina, postrojenja i opreme koji
koriste za razvojne aktivnosti može biti obuhvaćena cenom koštanja nematerijalnog ulaganja koja se priznaje u skladu sa MRS 38 – Nematerijalna imovina.
Poreskim propisima na osnovu kojih se utvrđuje porez na dobit preduzeća, odnosno porez na prihode od samostalne delatnosti pri priznavanju troška
amortizacije kao rashoda za poreske svrhe, odstupa se od računovodstvenih
načela amortizacije kao poslovnog rashoda. Poreski propisi uvažavaju osnovno ekonomsko načelo da je amortizacija rashod, ali se priznaje do iznosa utvrđenog u poreskim propisima. U poreskim propisima se ne određuje vek upotrebe pojedinih sredstava, već amortizacioni vek za poreske svrhe.
Primena standarda utiče na to da zakonodavac odredi koji će trošak
amortizacije biti priznat u poreskom smislu.
Obračun amortizacije
Obavezi obračuna amortizacije podležu: ulaganja u razvoj; koncesije, patenti, licence i slična prava; goodwill; ostala nematerijalna ulaganja; građevinski objekti; postrojenja i oprema; alat i inventar koji se kalkulativno
otpisuju; investicione nekretnine; ostala stalna sredstva.
Da bi sredstvo podlegalo obračunu amortizacije neophodno je da bude
ispunjen uslov da je korisni vek trajanja duži od godinu dana. Kad se radi o
rezervnim delovima, alatima i sitnom inventaru, računovodstvenom politikom
preduzeća se određuje da li se smatraju zalihama (obrtnim sredstvima koja
ne podležu obavezi amortizacije) ili stalnim sredstvima (nekretnine, postrojenja ili oprema). Takođe, treba imati u vidu činjenicu da ona sredstva koja
se ne troše (kao što su zemljišta) ne podležu obračunu amortizacije. Isto tako,
obračunu amortizacije ne podležu ni one stvari koje vremenom ne gube na
vrednosti kao što su umetničke slike i skulpture, ukrasni predmeti od plemenitih metala i slično, kao ni ostala biološka sredstva (osnovno stado). Obračun
amortizacije počinje od narednog meseca u odnosu na mesec u kojem je stalno
sredstvo stavljeno u upotrebu.
207
HOTELSKA KUĆA 2013
Da bi amortizacioni trošak u tekućem periodu bio pravilno obračunat,
neophodno je poznavanje sledećih kategorija: osnovice za obračun amortizacije; procenjenog korisnog veka trajanja sredstava; pretpostavljenog ili
definisanog kapaciteta iskorišćenja sredstava; stope amortizacije; metoda
otpisa.
a) Osnovica za obračun amortizacije
Osnovica za obračun amortizacije je vrednost sredstva koja se dobija nakon
gotovinskih ili negotovinskih ulaganja u sticanje sredstava, dok sredstva ne
budu na mestu odredišta svrhe kojoj koriste tj. dok ne budu osposobljena za
upotrebu. Ova definicija predstavlja osnovicu za sredstva koja se stiču – pribavljaju kupovinom. Tako dobijena vrednost naziva se vrednošću istorijskog
troška sticanja sredstava, odnosno nabavna vrednost (Nikolić D., str. 160).
Sa novčanog aspekta, amortizacija je nenovčani trošak, jer u godini nastanka (iskazivanja kao rashoda) ne prouzrokuje odliv novca kao, na primer,
trošak zarada, trošak sirovina i sl.
Poreskim propisima na osnovu kojih se utvrđuje porez na dobit preduzeća, odnosno porez na prihode od samostalne delatnosti pri priznavanju troška
amortizacije kao rashoda za poreske svrhe, odstupa se od računovodstvenih
načela amortizacije kao poslovnog rashoda. Poreski propisi uvažavaju osnovno ekonomsko načelo da je amortizacija rashod, ali se priznaje do iznosa utvrđenog u poreskim propisima. U poreskim propisima se ne određuje vek upotrebe pojedinih sredstava, već amortizacioni vek za poreske svrhe.
S obzirom na to da svako uvećanje amortizacije u poreskom bilansu
znači umanjenje poreske osnovice, poreski obveznik je zainteresovan da u
poreskom bilansu iskaže što veći iznos amortizacije. Iz tog razloga zakonodavac uglavnom propisuje stope za obračun amortizacije, kao i metod obračuna
amortizacije.
S obzirom na to da se sredstvo može dobiti iz donacija i pomoći, za takvo
sredstvo osnovicu za obračun amortizacije predstavlja utvrđena fer – procenjena vrednost ili, ako nije moguće utvrditi fer vrednost, nominalna vrednost
primljenog sredstva (vrednost sredstva koja je utvrđena u odluci ili rešenju o
državnom davanju).
Kod utvrđenih viškova, prilikom prijema sredstava za potraživanja, tj. u
svim slučajevima gde ne postoji fakturna vrednost kao osnovica za formiranje
troška sticanja istih, osnovica za obračun amortizacije biće fer – procenjena
vrednost sredstva.
Prilikom naknadnih izdataka, u smislu MRS 16 (remont ili rekonstrukcija
stalnih sredstava), osnovica je jednaka sadašnjoj vrednosti stalnih sredstava,
uvećanoj za troškove rekonstrukcije, pod uslovom da su ispunjeni zahtevi za
pripremu i prezentaciju finansijskih izveštaja i MRS o priznavanju investicio208
HOTELSKA KUĆA 2013
nih ulaganja u stalna sredstva. Pri tome, u skladu sa načelom opreznosti treba
praviti razliku između investicija i investicionog održavanja sredstava.
b) Procenjeni vek upotrebe nekretnina, postrojenja i opreme
Nekretnine, postrojenja i oprema amortizuju se na sistematskoj osnovi tokom
procenjenog korisnog veka upotrebe. Na osnovu procenjenog korisnog veka
upotrebe nekog sredstva, utvrđuje se stopa amortizacije. To znači da preduzeća vrše procenu korisnog veka upotrebe osnovnih sredstava i na osnovu
tako procenjenog veka upotrebe utvrđuje stope amortizacije za pojedinačna
sredstva, ili grupu sredstava. Tako mogu da se utvrde različite stope amortizacije za delove nekih postrojenja, ukoliko je procenjeni vek upotrebe tog dela
različit u odnosu na postrojenje.
Ekonomske koristi sadržane u jednoj stavci nekretnine, postrojenja i
opreme preduzeća, uglavnom se troše kroz upotrebu sredstva. Međutim, pojedini faktori, kao što su tehnološka zastarelost, habanje i trošenje sredstva
tokom perioda neiskorišćenosti sredstva, često dovode do smanjenja ekonomskih koristi za koje bi moglo da se očekuje da su sadržane u tom sredstvu.
Zbog toga je, prilikom utvrđivanja korisnog veka trajanja sredstva, potrebno da se razmotri sledeće:
a) očekivano korišćenje sredstva u okviru preduzeća. Korišćenje se procenjuje pozivanjem na očekivani kapacitet ili fizički učinak sredstva;
b) očekivano fizičko habanje i trošenje, koje zavisi od faktora, kao što su
broj smena u kojima se sredstvo koristi, program popravki i održavanja
u preduzeću i briga o sredstvu i održavanje u periodu neiskorišćenosti;
c) tehnička zastarelost nastala iz promena ili poboljšanja u proizvodnji
ili promene u tražnji na tržištu za proizvodom ili uslugom koji su
izlazna komponenta sredstva;
d) zakonska ili slična ograničenja korišćenja sredstva, kao što je rok
isteka odgovarajućeg lizinga.
Uprava preduzeća na osnovu računovodstvene procene utvrđuje procenjeni
korisni vek upotrebe sredstava, a usvajanjem ili odabirom računovodstvene
politike u skladu sa MRS vrši izbor metoda obračuna amortizacije. Preduzeće
treba, nezavisno od poreskih propisa, da proceni koristan vek upotrebe sredstava, i na osnovu procenjenog veka da utvrdi stope za obračun amortizacije
svojim internim opštim aktom.
c) Stope za obračun amortizacije
Ekonomske koristi sadržane u nekom sredstvu iskorišćavaju se pre svega upotrebom tog sredstva, a nabavna vrednost ili cena koštanja čine osnovicu za
209
HOTELSKA KUĆA 2013
amortizaciju. Dakle, u toku poslovne godine osnovna sredstva (nekretnine,
postrojenja, oprema – NPO) se otpisuju obračunom amortizacije, pri čemu se
na posebnim analitičkim računima u okviru svakog računa nekretnina, postrojenja i opreme, obezbeđuje evidencija o ispravci vrednosti svakog pojedinačnog sredstva.
Korisni vek nekretnine, postrojenja i opreme, prema MRS, predstavlja:
– period u kome se očekuje da će preduzeće upotrebljavati sredstvo,
– broj proizvoda ili sličnih jedinica za koje se očekuje da će biti ostvarene (proizvedene) upotrebom određenog sredstva.
Otpisivanje osnovnih sredstava vrši se primenom godišnjih stopa amortizacije koje se utvrđuju na osnovu korisnog veka trajanja.
Korisni vek trajanja – upotrebe nekretnina, postrojenja i opreme zavisi
od planirane dinamike upotrebe konkretnog sredstva i zbog toga vek upotrebe
istih sredstava koje koristi jedno preduzeće ili drugo preduzeće može da bude
različit. U praksi se često koriste različite procene korisnog veka upotrebe
sredstava. Tako, na primer, u SAD, realni životni vek jednog hotela traje prosečno 10 godina, jer posle toga dolazi do inovacija, odnosno adaptacija prema
novonastalim zahtevima tražnje (Kobašić A., str.150).
Korisni vek može biti uslovljen mnogobrojnim faktorima i, zbog toga pri
njegovom određivanju, treba sagledati sledeće faktore:
– očekivanu upotrebu sredstva koja može da bude procenjena prema
očekivanom kapacitetu ili prema fizičkom učinku sredstva,
– očekivano fizičko trošenje, koje zavisi od intenziteta korišćenja sredstva,
– vreme korišćenja sredstva (broj smena u kojima se sredstvo koristi
kao i plan popravki i održavanja sredstava),
– tehnička zastarelost koja nastaje izmenama ili poboljšanjima u proizvodno – uslužnom procesu ili tražnji,
– zakonska ili slična ograničenja vezana za upotrebu sredstva, kao što
je datum prestanka zakupa, zatim isključivanje iz funkcije zbog ekološke zaštite i sl.
Planirana amortizacija se zasniva na troškovima pribavljanja sredstva i na
procenjenom veku upotrebe. U slučaju kada se očekuje različito korišćenje
sredstva u odnosu na prvobitnu procenu prema MRS, može doći do promene
veka upotrebe.
U određenim okolnostima je uputno da se ukupan trošak alocira na sastavne delove osnovnog sredstva. Takve okolnosti nastaju kada sastavni delovi osnovnog sredstva imaju različite korisne rokove i kada pružaju preduzeću
Međunarodni računovodstveni standardi.
Kobašić A., Marketing u organizacijama udruženog rada turističke privrede, Školska
knjiga, Zagreb, 1981, str. 150.
210
HOTELSKA KUĆA 2013
koristi na različite načine. To praktično podrazumeva i nužno korišćenje različitih stopa za amortizaciju. U takvim situacijama se izdvajaju sastavni delovi
koji zahtevaju češću zamenu, daju im se posebni inventarni brojevi i utvrđuju
različite stope amortizacije u odnosu na celinu sredstava (motor kod autobusa
i slično).
Metodi obračuna amortizacije
S obzirom na način obračuna, amortizacija može biti:
– vremenska;
– funkcionalna.
Vremenska amortizacija se obračunava tako što se nabavna vrednost stalnih
sredstava podeli predviđenim vekom njihovog trajanja (npr. proporcionalna i
degresivna).
Kod funkcionalne amortizacije, amortizaciona kvota je ista za svaki period trajanja stalnih sredstava.
Svako preduzeće u svom opštem aktu o računovodstvu utvrđuje metod
po kojem će vršiti obračun amortizacije. Dakle, kao što je navedeno, preduzeće se svojom poslovnom odlukom (računovodstvenom politikom), koju utvrđuje internim aktima, opredeljuje za metod amortizacije stalnih sredstava.
Sva osnovna sredstva ne moraju se otpisivati jednim metodom. Preduzeće može, na primer, odlučiti da obračun amortizacije za građevinske objekte
vrši proporcionalnim metodom, a da se za opremu, za čije se učinke pouzdano
može proceniti da će vremenom opadati, opredeli za metod degresivnog otpisivanja.
Odabrani metodi amortizacije dosledno se primenjuju iz godine u godinu, osim ako dođe do promene očekivanih koristi od tog sredstva. Standard
predviđa da izabran metod obračuna amortizacije treba da odražava način na
koji preduzeće iskorišćava ekonomske koristi sredstva. Korisni vek upotrebe
nekog sredstva treba povremeno preispitati, pa ukoliko su nastale značajne
promene, treba uskladiti stopu, odnosno metod amortizacije.
Svako preduzeće treba da donese svoju odluku o amortizaciji, ili neki
drugi interni akt, nezavisno od načina na koji je obračun amortizacije uređen
poreskim propisima. Najjednostavnije za jedno preduzeće može da bude donošenje odluke uprave, kojom se utvrđuje da se za obračun amortizacije primenjuju priznate stope i metodi amortizacije u poreskom smislu, ali to ne znači da je ta odluka i najpovoljnija za preduzeće u računovodstvenom smislu.
Za otpisivanje iznosa amortizacije sredstva mogu da se koriste različiti
metodi amortizacije. Osnovna sredstva se, dakle, otpisuju primenom sledećih metoda amortizacije:
211
HOTELSKA KUĆA 2013
– proporcionalnim metodom, tj. metodom jednakih godišnjih stopa
u procenjenom veku trajanja, kojim se utvrđuje konstantan trošak
tokom njegovog korisnog veka trajanja (pravolinijski metod);
– degresivnim metodom, tj. metodom opadajućih godišnjih stopa u
procenjenom veku trajanja kojim utvrđuje opadajući trošak amortizacije tokom korisnog veka trajanja sredstva i
– funkcionalnim metodom, koji se zasniva na očekivanom korišćenju
ili učinku sredstava.
Osnov za primenu svih metoda su stope amortizacije koje je preduzeće utvrdilo u svom opštem internom aktu na osnovu procenjenog korisnog veka upotrebe sredstava.
a) Proporcionalni metod obračuna amortizacije
U praksi se najčešće primenjuje proporcionalni metod obračuna amortizacije. Proporcionalni metod polazi od pretpostavke da je trošenje ili habanje
stalnih sredstava ravnomerno raspoređeno po vrednosti tokom celog veka trajanja. Kod korišćenja ovog metoda, primenjuju se godišnje stope amortizacije, koje je preduzeće utvrdilo u svom internom aktu na osnovu procenjenog
korisnog veka upotrebe, na nabavnu vrednost sredstava.
Primer 1: Primer proporcionalnog metoda
Osnovno sredstvo (štednjak) čija je nabavna vrednost 200.000 din., za koje je predviđena
godišnja stopa amortizacije od 20 %, amortizovaće se na sledeći način, primenom proporcionalnog metoda:
Tabela 1: Primer proporcionalnog metoda
Izvor: Nikolić D., Ekonomika u hotelijerstvu, Visoka hotelijerska škola, Beograd, 2009, str. 163.
Detaljnije videti: a) Nikolić D., Ekonomika preduzeća u hotelijerstvu, Podgorina-Tima,
Valjevo, 2005, str. 174–181, b) Nikolić D., Ekonomika preduzeća u hotelijerstvu – principi i
primena u hotelijerskom menadžmentu, Podgorina-Tima, Valjevo, 2006, str. 145–152.
212
HOTELSKA KUĆA 2013
Tokom ukupnog vremena trajanja stalnog sredstva, propisana godišnja stopa
amortizacije primenjuje se na nabavnu vrednost stalnog sredstva. U svakoj
godini godišnja amortizacija je jednaka i na kraju svake godine neto vrednost
(sadašnja vrednost) umanjuje se za iznos godišnje amortizacije. Na kraju pete
godine, u našem primeru, iznos amortizacije je jednak ukupnoj vrednosti sredstva, čime se okončava njegova amortizacija.
Kada je poznat procenjeni korisni vek trajanja sredstva, može se odrediti
stopa amortizacije za to stalno sredstvo. Za sredstvo iz primera, čiji je procenjeni korisni vek trajanja pet godina, stopa amortizacije je 20 %, što se dobija
iz sledeće formule:
SA= 100/PKVT
PKVT – procenjeni korisni vek trajanja,
SA – godišnja stopa amortizacije,: SA= 100/5 =20 %
b) Degresivni metod obračuna amortizacije
Primenom degresivnog metoda amortizacije u početku se postiže intenzivnije amortizovanje, uz tendenciju stalnog opadanja. Kod degresivnog metoda,
amortizaciona kvota iz godine u godinu opada.
Štednjak koji je nabavljen za 100.000 dinara očekuje se da na kraju korisnog veka upotrebe od pet godina može da bude prodat za 12.000 dinara. Korišćenjem metoda opadajućeg salda, amortizacija za svaku od pet godina je:
Tabela 2: Primer degresivnog metoda
Godina
Nabavna vrednost
Stopa (%)
Amortizacija
Neto (sadašnja)
vrednost
Prva
100.000
35
35.000
65.000
Druga
65.000
35
22.750
42.250
Treća
42.250
35
14.788
27.463
Četvrta
27.463
35
9.611
17.852
Peta: saldo koji sadašnju vrednost svodi na 12.000 je
5.852
Izvor: Nikolić D., Ekonomika u hotelijerstvu, Visoka hotelijerska škola, Beograd, 2009, str. 164
Iznos troška amortizacije u poslednjoj godini dobijen je na sledeći:
način: 17.852 – 12.000 = 5.852
Prema sada važećim propisima, za korišćenje ovog metoda neophodno
je koristiti koeficijente uvećanja utvrđenih stopa, koji su propisani Zakonom
o porezu na dobit preduzeća. Na nabavnu vrednost sredstava ili grupe sredsta213
HOTELSKA KUĆA 2013
va primenjuje se godišnja stopa amortizacije, uvećana primenom propisanih
koeficijenata.
Primer 2: Obračun amortizacije
Nabavna vrednost opreme je 100.000 din., za koju je utvrđena godišnja amortizaciona
stopa od 10% a koristan vek upotrebe iznosi 10 godina.
Dozvoljeni koeficijent povećanja amortizacije (član 14. Zakona o porezu na dobit preduzeća) prilikom degresivnog metoda je 2,5 puta veći u odnosu na amortizaciju izračunatu
proporcionalnim metodom i iznosi 25%. Primenom propisane stope amortizacije u nomenklaturi, godišnja amortizacija iznosi 10.000 din.
Tabela 3: Obračuna amortizacije
Godina
Nabavna vrednost
Stopa (%)
Amortizacija
1.
100.000
25
25.000
2.
75.000
25
18.750
3.
56.250
25
14.060
4.
42.190
25
10.550
5.
31.640
16.67
7.910
6.
31.640
16.67
5.273
7.
31.640
16.67
5.273
8.
31.640
16.67
5.274
9.
31.640
16.67
5.273
10.
31.640
16.67
5.274
Izvor: Nikolić D., Ekonomika u hotelijerstvu, Visoka hotelijerska škola, Beograd, 2009, str. 165
Iz primera se jasno vidi da se do četvrte godine primenjuje degresivan metod.
Pošto je iznos amortizacije u petoj godini ispod iznosa amortizacije obračunatog primenom proporcionalnog metoda (10.000 din.), obveznik je dužan da, u
skladu sa sada važećim poreskim propisima, amortizaciju za tu i naredne godine obračunava deobom tada preostale vrednosti ostatkom broja godina veka
trajanja sredstva ili grupe sredstava (31.640 : 6 = 5.273). Preostali vek trajanja
ekvivalentan je godišnjoj stopi amortizacije od 16,67%. Primenom ove stope
na preostalu vrednost sredstva amortizuje se ostatak vrednosti.
214
HOTELSKA KUĆA 2013
v) Funkcionalni metod obračuna amortizacije
Prema MRS dozvoljeno je i korišćenje funkcionalnog metoda obračuna
amortizacije. Za razliku od vremenskog metoda otpisivanja (proporcionalnog i
degresivnog), gde je visina troškova amortizacije u funkciji vremena korišćenja
osnovnog sredstva, kod funkcionalnog obračuna visina troškova otpisa zavisi
od očekivanog obima učinaka koje osnovno sredstvo može da pruži.
Kod korišćenja ovog metoda amortizacije, osnovica za amortizaciju
sredstava deli se očekivanim obimom učinaka, a amortizacija se utvrđuje
množenjem tako dobijenog količnika stvarnim učinkom u obračunskom periodu, odnosno obračunskoj godini.
Očekivani obim učinaka (proizvoda-usluga) izražava se u procenjenom
broju proizvoda, koji se mogu dobiti korišćenjem osnovnih sredstava, ili u
mogućem broju časova njenog rada. Kada se nabavna vrednost podeli procenjenim obimom učinaka, dobija se iznos amortizacije osnovnog sredstva
po učinku. Ovako obračunati troškovi amortizacije po jedinici su konstantni. Godišnja amortizaciona kvota utvrđuje se množenjem ostvarenog učinka
iznosom amortizacije po jedinici.
Primer 3: Funkcionalnog metoda obračuna amortizacije
Vrednost teretnog vozila iznosi 300.000 dinara. Procenjeno je da ovo vozilo može ukupno
da pređe 600.000 km. U tekućoj godini je prešlo 100.000 km. Obračunata godišnja kvota
amortizacije dobija se na sledeći način:
Troškovi otpisa po jedinici utroška = 300.000/600.000 = 0,5 din.
Godišnja kvota amortizacije = 100.000 x 0,5 = 50.000 dinara
Kod vremenske amortizacije, amortizaciona kvota zavisi od vremena upotrebe, a
kod funkcionalne amortizacije, amortizaciona kvota zavisi od stepena iskorišćenja
kapaciteta. Dobra strana primene funkcionalne amortizacije je to što se svaka jedinica tereti istim iznosom amortizacije, bez obzira na godinu i obim proizvodnje.
Ovaj metod je pogodan samo za stalna sredstva čije je trajanje u srazmeri
sa obimom korišćenja ili učincima (saobraćajna sredstva, čiji je vek trajanja
povezan sa pređenim kilometrima). Zbog toga je u praksi korišćenje ovog
metoda vrlo složeno.
Obračun funkcionalne amortizacije može se izvršiti tako što se utvrđena
proporcionalna stopa amortizacije iz internog akta preduzeća uveća za utvrđeni iznos većeg intenziteta korišćenja stalnih sredstava.
Propisana stopa amortizacije za navedeno teretno vozilo je 14,3%, Nabavna vrednost vozila je 300.000 din., a ono može preći 600.000 km. Vek
trajanja je sedam godina. Amortizacija se dobija na sledeći način:
215
HOTELSKA KUĆA 2013
Ukoliko se mogući broj pređenih kilometara podeli utvrđeni vekom trajanja (sedam godina), dobija se godišnja kilometraža, što u ovom primeru
iznosi 600.000 : 7 = 85.915 km. S obzirom na to da je vozilo prešlo 100.000
km, intenzitet korišćenja je veći za 100.000 : 85.915 h 10 = 16,40%.
Propisana stopa od 14,3% uvećava se 16,40% čime se dobija nova amortizaciona stopa. Primenom ove stope na nabavnu vrednost dobija se isti iznos
kao i u prvom slučaju, odnosno 50.000 din.
Ponovna procena korisnog veka trajanja sredstava
Periodični troškovi amortizacije su veoma retko potpuno tačno izračunati,
jer se amortizaciona stopa izračunava na osnovu procenjenog veka upotrebe
sredstva. Troškovi amortizacije su ponekad neadekvatni, odnosno previsoki.
Ovakva situacija može nastati zbog precenjivanja ili potcenjivanja veka upotrebe ili zbog pogrešne procene ostatka vrednosti sredstva. Na primer, korisni
vek trajanja može se produžiti naknadnim izdacima za sredstvo, kojima se
sredstvo unapređuje, iznad njegovog prvobitno utvrđenog standardnog učinka. S druge strane, tehnološke promene ili promene na tržištu proizvoda mogu
smanjiti koristan vek trajanja sredstva. Politika popravki i održavanja u preduzeću takođe može da dovede do produženja, odnosno do povećanja njegove
vrednosti (zbog investicionog održavanja ili investicionog razvoja, a time i do
povećanja vrednosti). U takvim slučajevima koristan vek trajanja, a time i stopa amortizacije, prilagođavaju se tekućim i budućim periodima, odnosno koristan vek trajanja nekretnine, postrojenja i opreme preispituju se i periodično.
Kada se, nakon nekoliko godina korišćenja utvrdi da deo opreme neće
trajati onoliko dugo koliko se prvobitno pretpostavljalo, ili da će trajati duže
od prvobitno utvrđenog veka upotrebe, neophodno je revidirati procenjeni vek
upotrebe, zbog čega se periodični troškovi amortizacije smanjuju ili povećavaju. U ovakvim situacijama, neotpisana vrednost sredstva se raspoređuje na
preostale godine veka upotrebe.
Treba naglasiti da se osnovica za amortizaciju sredstva utvrđuje po odbitku preostale (rezidualne) vrednosti sredstva. U vezi sa preostalom vrednošću sredstva, treba primeniti načelo materijalnog značaja, jer se Standardi ne
primenjuju na materijalno beznačajne stavke. U praksi je preostala vrednost
sredstva često beznačajna, ali ćemo u nastavku dati primer kada je ta vrednost
od značaja za izračunavanje iznosa amortizacije.
Kad je usvojen osnovni postupak i kada je verovatno da je preostala
vrednost značajna, preostala vrednost se procenjuje na dan sticanja i ne povećava se naknadno zbog promene cena. Međutim, ako je usvojen dopušteni
Rezidualna (preostala vrednost) je neto iznos koji preduzeće očekuje da će dobiti za
sredstvo na kraju njegovog korisnog veka trajanja, po odbitku očekivanih troškova otuđenja.
216
HOTELSKA KUĆA 2013
alternativni postupak, na dan svake naknadne revalorizacije sredstva vrši se
nova procena. Ova procena je zasnovana na preostaloj vrednosti koja preovlađuje na dan procene za slična sredstva koja su dostigla kraj svog korisnog
veka trajanja i koja su bila korišćena pod uslovima sličnim onima pod kojima
će se sredstvo koristiti.
Na ovaj način, godišnji trošak amortizacije se povećava ili smanjuje, da
bi se knjigovodstveni iznos sredstva na kraju preostalog veka upotrebe, izjednačio sa njegovom rezidualnom vrednošću.
Primer 4: Ponovne procene vrednosti sredstava
Pretpostavimo da je kamion nabavljen po ceni od 7.000.00,00 dinara, i da je njegova
rezidualna vrednost 1.000.000,00 dinara. U vreme kada je kamion nabavljen procenjen je
korisni vek trajanja od šest godina i utvrđen proporcionalni metod za obračun amortizacije.
Međutim, nakon dve godine intenzivnog korišćenja utvrđeno je da će trajati još samo dve
godine, ali da će rezidualna vrednost nakon te dve godine i dalje biti 1.000.000,00. Drugim
rečima, na kraju druge godine procenjeni vek se smanjuje sa šest na četiri godine. U isto
vreme stanje u poslovnim knjigama je sledeće:
1. Nabavna vrednost kamiona ................................................. 7.000.000,00 din.
2. Amortizacija I godine.......................................................... 1.000.000, 00
3. Amortizacija II godine......................................................... 1.000.000,00
4. Neotpisana vrednost..............................................................5.000.000,00
Preostali amortizacioni iznos (4.000.000) izračunava se na sledeći način:
NV 7.000.000 – A 2.000.000 – RV 1.000.000. = 4.000.000din.
NV-Nabavna vrednost
A-Obračunata amortizacija
RV- Rezidualna vrednost
Novi trošak godišnje amortizacije izračunava se deljenjem ostatkom amortizacionog iznosa od 4.000.000 preostalim vekom upotrebe od dve godine. Proizilazi da je godišnji trošak
amortizacije 2.000.000 dinara.
ZAKLJUČAK
Potpuno iskorišćavanje ekonomskih koristi stalne imovine povezano je sa njenim korišćenjem i ostvarivanjem prihoda, što znači da i sam raspored ukupnog
amortizacionog iznosa na pojedine godine u veku upotrebe, treba da omogući
Izraz „revalorizacija“ u uslovima primene MRS ima novo značenje. Pod ovim izrazom
se podrazumeva naknadno vrednovanje osnovnih sredstava i nematerijalnih ulaganja posle početnog priznavanja uz primenu alternativnog postupka, odnosno usklađivanje knjigovodstvene
vrednosti osnovnih sredstava i nematerijalnih ulaganja (sredstava) sa njihovom fer vrednošću.
Fer vrednost je iznos za koji se neko sredstvo može razmeniti na tržištu, između poznatih strana
koje su upoznate sa tržišnim prilikama i voljne da sprovedu kupoprodajnu transakciju.
Amortizacioni iznos je trošak sredstva ili drugi iznos koji zamenjuje trošak u finansijskom izveštaju, umanjen za ostatak vrednosti.
217
HOTELSKA KUĆA 2013
što objektivnije sučeljavanje amortizacije kao rashoda sa ostvarenim prihodima. Pravilno izračunavanje amortizacije u hotelijerstvu i adekvatan odabir
primene metoda amortizacije, preduslov je uspešnog ekonomskog poslovanja
i održive i konkurentske tehničko-tehnološke opremljenosti hotela.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Andrić J.: Troškovi i kalkulacije u poljoprivrednoj proizvodnji, Savremena administracija, Beograd, 1998.
Blaško E., Blaško Đ., Knjigovodstvo i ugostiteljstvo, Školska knjiga, Zagreb, 1974.
Grupa autora: Priručnik o primeni k o n t n o g okvira za preduzeća, zadruge i preduzetnike za preduzeća, zadruge i preduzetnike.
Karić E., Stavrić B., Organizacija ugostiteljskih i turističkih OUR, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1977.
Kobašić A., Marketing u organizacijama udruženog rada turističke privrede, Školska knjiga, Zagreb,), 1981.
Kovačević A., Nikolić M., Usluge u ugostiteljstvu, Meridian, Beograd, 1999.
Lukić R.: Računovodstvo trgovinskih preduzeća, Ekonomski fakultetCID, Beograd, 2002.
Međunarodni računovodstveni standardi
Meigs F. R., Meigs B. W., Računovodstvo: Temelj poslovnog odlučivanja, Mate, Zagreb, 1999.
Nejkov D., Ekonomika i organizacija ugostiteljstva, Savremena administracija, Beograd, 1997.
Nikolić D., Ekonomika preduzeća u hotelijerstvu – principi i primena u
hotelijerskom menadžmentu, Podgorica-Tima, Valjevo, 2006.
Nikolić M., Ugostiteljstvo – proces, organizacija rada i menadžment,
VHŠ, Beograd, 2005.
Samuelson A. R., Nordhaus D. W., Ekonomija, Mate, Zagreb, 2000.
Stojanović M., Miljević B., Keterit, Nauka i društvo Srbije, Beograd, 2007.
218
Mr Jasmina Leković, predavač
Visoka turistička škola strukovnih studija, Beograd
Arsen Đurić, predsednik opštine Čajetina
PRIMENA JAVNO-PRIVATNOG PARTNERSTVA KAO
OSNOV RAZVOJA KONKURENTNOSTI TURIZMA SRBIJE
THE APPLICATION OF PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIP
AS FOUNDATION FOR THE DEVELOPMENT
OF COMPETITIVENESS OF SERBIAN TOURISM
Apstrakt: Promenljiva priroda turizma, sa svojim izmeštanjem od masovnog ka segmentiranom tržištu, upotreba novih tehnologija, diferenciranje proizvoda i usvajanje
novih oblika upravljanja, zahteva suštinsku promenu u politici turizma od strane vladinih organa. Javno-privatno partnerstvo (JPP) je metod koji je dokazan u svetu i podržan
u praksi. Ovaj model saradnje, na različite načine, okuplja interese javnog i privatnog
sektora, u cilju zadovoljavanja specifičnih potreba za povećanjem kvaliteta i dostupnosti usluga i proizvoda. Cilj ovog rada je da pruži pregled svetskih iskustava i prakse
iz oblasti JPP, tako da Srbija, uzimajući u obzir ova iskustva, prednosti i mane, može
da definiše odgovarajući pravni i poslovni okvir i identifikuje kriterijume za uspešnu
implementaciju JPP u svojoj privredi, a posebno u turizmu. Iz razloga nedostatka praktičnih saznanja, Srbija treba da preispita svoje potrebe i ciljeve razvoja, kritički razmotri
svetska iskustva, i paralelno sa tim, definiše sveobuhvatni pravni i poslovni okvir, i utvrdi kriterijume za sprovođenje različitih oblika JPP. Vlade u mnogim zemljama podstiču
partnerske aranžmane u planiranju razvoja turizma. Na takav način, destinacije i organizacije mogu poboljšati i steći konkurentsku prednost. Ovaj rad predstavlja doprinos o
praktičnim znanjima i aktuelnim načinima na koji saradnja javnog i privatnog sektora
može da poboljša konkurentsku poziciju na globalnom tržištu.
Ključne reči: javno-privatno partnerstvo, učesnici na turističkom tržištu, konkurentnost, razvoj turuzma, konkurentna prednost.
Abstract: The changing nature of the tourism industry demands a change in the substance
of governments’ tourism policies, due to shifting from mass tourism towards greater market
segmentation, the use of new technologies, differentiation of the product and adoption of new
management styles. Public-private partnership (PPP) is a method that has been proven world-
HOTELSKA KUĆA 2013
wide and endorsed in practice. In a variety of ways, it brings together the interests of the public
and private sector in meeting specific needs for corroborating the quality and availability of
services and products. The purpose of this paper is to provide an outline of world experience
and practice in PPP so that Serbia, by taking under consideration these experiences, advantages
and disadvantages, may define an appropriate legal and business framework and identify the
criteria for the successful implementation of PPP in its economy, and in particular, in tourism.
Because of the insufficiency of knowledge and practice, it is considered that Serbia should
re-examine its needs and development goals, take a critical look at world experiences, in line
with the definition of comprehensive legal and business framework as well as identification of
criteria for implementing various PPP forms. Governments in many countries endorse the use
of partnership arrangements in planning for tourism development. In such ways, destinations
and groups of organizations might gain competitive advantage. This paper is a timely contribution to knowledge about current ways in which public-private sector cooperation can enhance
destination competitiveness.
Keywords: public-private partneship, stakeholders, competitiveness, tourism development,
competitive adventage
Uvod
Poslednjih godina se u mnogim zemljama sve više razvija partnerstvo javnog i
privatnog sektora u realizaciji projekta od javnog interesa. Država menja svoju ulogu i prepušta, delimično ili u potpunosti, obavljanje delatnosti od javnog
interesa privatnom sektoru. Vlade zemalja su sve spremnije da odgovore na
potrebe privatnog sektora omogućavajući pogodno okruženje za investiranje, preduzetništvo i inovacije. Javno privatna partnerstva mogu predstavljati
sredstvo za balans između javnog sektora, nevladinih organizacija i privatnog
sektora u cilju uspostavljanja balansa vezanih za raspodelu nadležnosti i odgovornosti navedenih učesnika. Nema razvojnog rešenja koje može proisteći
samo iz rada javnog ili privatnog sektora ili same zajednice ili nevladine organizacije. Ovaj rad sugeriše na to da rešenja treba tražiti u partnerstvu.
U zemljama koje su u tranziciji, kao što je slučaj sa Srbijom, neophodno
je naći najoptimalniji model finansiranja javnih potreba i unapređenja javnih
usluga.
Ranijih godina javni sektor se, uglavnom, oslanjao na državu i njene institucije. Međutim, poslednjih godina, pod uticajem različitih faktora, razvija
se javno privatno partnerstvo (u daljem tekstu JPP) u realizaciji projekata od
opšteg javnog interesa (Hanić, Pindžo, 2008.). Partnerstva javnog i privatnog
sektora podstaknuta su nedostatkom kapitala za investiranje i naporima da se
poveća kvalitet i efikasnost javnog sektora (Poznanić, 2006: 71).
Globalizacija, decentralizacija i sve veće zanimanje za društvenu odgovornost kompanija promenili su percepciju odgovornosti vlasti, poslovnog
sektora i nevladinih organizacija za društveni razvoj. Svetska iskustva oslikavaju važnost doprinosa uspešnog JPP kroz povećanu društvenu koherentnost,
220
HOTELSKA KUĆA 2013
jeftinije korišćenje resursa, poboljšano pružanje socijalnih usluga, povećanje
zaposlenosti i dobro upravljanje (Milovanović, 2006: 102).
Saradnja i patnerstvo se sve više primenjuju u turističkom sektoru za
dostizanje poslovnih i opštih, zajedničkih ciljeva. Ističe se da je partnerstvo
veoma delotvorno, pa čak i nezaobilazno u interesu daljeg razvoja turističke
delatnosti kako sa gledišta privatnog, tako i javnog sektora. Poznati su mnogi
primeri uspešnog patnerstva i to ne samo unutar turističkog sektora nego i
turističkih preduzeća sa partnerima van osnovne turističke delatnosti (WTO,
2003: 2).
Do nedavno je bilo dosta oklevanja oko uspostavljanja javno privatnih
partnerstava u oblasti turizma iz razloga veoma konkurentnog tržišta u okviru
koga se posluje. Privatni sektor i uopšte privreda, nerado učestvuju u ostvarivanju javnih ciljeva iz razloga mogućeg povećanja troškova ili slabljenja konkurentske pozicije na tržištu (Swarbrooke, 1998.). Međutim, JPP imaju savim
suprotno delovanje. Ona predstavljaju udruživanje znanja, stručnosti, kapitala
i drugih resursa od strane različitih stejkholdera (Bramwell, Lane 2000). Postepeno se razvija svest o sve većoj koristi od primene modela JPP. Partnerstva
obezbeđuju konzistentnost unutar okvira posla i deluju kao efikasno sredstvo
pri planiranju, upravljanju, rešavanju problema i promena, i stoga pre unapređuju nego umanjuju konkurentne prednosti turističkog proizvoda.
Srbija je kao turistička destinacija, po stepenu turističkog razvoja, ispod
realnih mogućnosti. Ne ulazeći u razloge ovakvog stanja, treba naglasiti da
tempo daljeg razvoja zavisi od većeg broja faktora, gde je razvoj svesnosti i
privrženosti razvoju turizma ključnih stejkholdera iz privatnog i javnog sektora u samom vrhu što se tiče važnosti. U svakom slučaju privatni sektor treba da
preuzme inicijativu na planu unapređenja svoje konkurentnosti, uvođenja inovacija i poboljšanja kvaliteta usluga, a s tim u vezi i razvoja ljudskih resursa.
Privatni sektor mora i da razvije i unapredi svoja predstavnička tela/asocijacije radi bolje saradnje i koordinacije, kako međusobno tako i sa preduzećima
i institucijama van turističkog sektora, ali i sa institucijama i organizacijama
javnog sektora (Zečević, 2005: 18).
1. Pojam i definisanje javno-privatnog partnerstva
Javno privatno partnerstvo je metod primenjivan u svetu i potvrđen u praksi,
sa krajnjim ciljem povećanja opšteg blagostanja društva. Ovaj metod, na različite načine, okuplja interese javnog, privatnog i civilnog sektora u ispunjavanju specifičnih potreba, u cilju proširivanja kvaliteta i dostupnosti usluga ili
proizvoda (Cetinski, Perić, 2009: 85).
Uprkos mnogim formama i definicijama, JPP se može okarakterisati kao
„sporazum gde javni sektor stupa u dugoročni ugovorni odnos sa partnerom iz
privatnog sektora u cilju izgradnje ili upravljanja infrastrukturnim objektima
221
HOTELSKA KUĆA 2013
javnog sektora od strane privatnog sektora, odnosno pružanja usluga zajednici
od strane privatnog sektora u ime javnog“ (Milovanović, 2006: 101).
Za neke autore, partnerstvo sa profitnim organizacijama predstavlja samo
vrstu privatizacije. Za druge, ono znači zajedničko angažovanje na dogovorenim ciljevima u obliku projekta koji zahteva finansijske investicije i ljudske
resurse oba partnera (Handler, 1996: 11). Kod projekata ove vrste javni i privatni partneri dele rizik, ovlašćenja i odgovornosti.
Partnerstvo javnog i privatnog sektora, predstavlja ugovorni odnos i
zajednički rad vlade i privatnog partnera, na poslovima kojima se ostvaruje
društveni interes, uz prihvatanje i raspodelu rizika, zadovoljavanje sopstvenih
interesa obe strane i ostvarenje profita.
Prema Osbornu (2000: 3) uspešna JPP karakterišu jasno definisane namere, uzajamno poverenje i poštovanje među partnerima, jednako ulaganje
vremena i resursa, pravilna raspodela rizika i odgovornosti i zajednički cilj
koji se ogleda u dugoročnom uspehu projekta.
Smatra se da su JPP savremeni pristup javnim investicijama. Javno privatna partnerstva se definišu kao zajednički poduhvat javnog i privatnog sektora u cilju pružanja javnih usluga ili korišćenja infrastrukture (Broadbent,
Gill, Laughlin, 2008: 41).
Za zemlje u tranziciji koje su suočene sa reformama u svom političkom,
ekonomskom i socijalnom okruženju, interesantno je navesti autora Giddensa koji u svom delu „Treći način“ (Giddens, 1998.) ističe da je za rešenje problema potrebna primena JPP kao nov pristup usklađivanja dva puta, socijalizma u kome vlade sugerišu željene promene, i kapitalizma u kome te promene
sugeriše tržište.
Po tvrdnjama istog autora (Giddens, 1998: 99–100) „Vlada ima suštinsku ulogu u investiranju u ljudske resurse i strukture potrebne za razvoj preduzetništva. Politika trećeg načina podržava mešovitu ekonomiju. To znači, da
se na taj način sagledava sinergija između javnog i privatnog sektora, u skladu
sa dinamikom tržišta, prevashodno u interesu javnog sektora. Time se podrazumeva balans između regulacija i deregulacija, kako na međunarodnom, tako
i na nacionalnom nivou. Osim toga, javni sektor zauzvrat može da obezbedi
neophodne resurse privatnom sektoru bez kojih projekat ne bi bio uspešan, a
u nekim slučajevima ni započet.
Iz ovog Giddens-ovog stava proizilazi zaključak da je podjednako važna
uloga, kako javnog, tako i privatnog sektora. Balansiranjem uloge države i
uloge tržišta kroz JPP može se doći do očekivanih rezultata ali samo u slučaju
kada se projekat sprovodi u kontekstu transparentnosti i obostrane odgovornosti.
Zaključujemo da su osnovne karakteristike JPP raspodela rizika onom
partneru koji njima može najlakše da upravlja, finansiranje projekta od strane
privatnog partnera i razmena iskustava i stručnog znanja među partnerima,
222
HOTELSKA KUĆA 2013
ujedno i osnovne razlike i prednosti u odnosu na tradicionalan način ugovaranja i finansiranja projekata.
2. Potencijalne koristi od partnerstva javnog
i privatnog sektora
Ključ bilo kog uspešnog partnerstva je prepoznavanje partnerstva kao poslovne veze u kojoj partneri dele rizike, priznanja i odgovornosti, kako za uspeh,
tako i za neuspeh započetog projekta. Ne treba posebno naglašavati da svi
uključeni partneri žele tj. teže da ostvare pođednaku korist od udruživanja
(WTO, 2003: 2).
Javno privatno partnerstvo se može definisati kao saradnja organizacija
iz javnog i privatnog sektora u cilju sticanja posebnih pogodnosti (McQuaid,
1999: 5). U tom smislu, svaki od partnera u JPP je u poziciji da ostvari svoje
ciljeve i motive u dužem periodu. To uključuje:
• Interes javnog sektora u zadovoljovanju potreba zajednice u situacijama nedostatka resursa (finansijskih,organizacionih i upravljačkih)
na ekonomski racionalan način.
• Interes privatnog sektora kao što je profit od investiranih sredstava,
kao i investicione mogućnosti i tržišno pozicioniranje u privrednoj
grani u kojoj inače posluju.
• Pozitivan efekat saradnje koji se ogleda na zadovoljavanju potreba
zajednice na lokalnom, regionalnom ili nacionalnom nivou. Na nacionalnom nivou se uglavnom radi o velikim infrastrukturnim projektima, dok na lokalnom nivou partnerstva funkcionišu kroz mreže
kompanija kao sinergija različitih organizacija i lokalnih vlasti kroz
efikasnu i ekonomski opravdanu raspodelu resursa.
Aranžmanima JPP svojstvene su brojne prednosti. One se, pre svega, odnose
na mogućnost obezebeđenja izvora finansiranja, što, u uslovima budžetskih
ograničenja, ubrzava razvoj infrastrukture, kao i na korišćenje opšte efikasnosti privatnog sektora, koja za posledicu ima smanjenje troškova i popravljanje
kvaliteta javnih servisa (Poznanić, 2006: 72).
2.1. Potencijalne koristi za javni sektor
Javnom sektoru JPP omogućava da ostvari dodatnu vrednost u segmentu pružanju javnih usluga. Partnerstvo sa privatnim sektorom može doprineti efikasnosti i efektivnosti projekta, posebno kroz sledeće izvore (Kim, Kim, Lee,
2005: 12–13):
a) Inovacije privatnog sektora. Ovo je najveći izvor za postizanje dobiti
u odnosu na uložena sredstva. Ostvaruje se tako što vlade ne speci223
HOTELSKA KUĆA 2013
ficiraju kako će se usluge isporučivati, ili kako će se projektovati i
graditi. Umesto toga, vlada određuje koje će se usluge pružati u cilju
zadovoljavanja javnih potreba i koji su željeni ciljevi i rezultati projekta.
b) Optimalni životni ciklus troškova se obezbeđuje tako što projektovanje, izgradnju, održavanje i upravljanje sprovodi jedna privatna kompanija ili konzorcijum. Privatna kompanija ili konzorcijum biće u
mogućnosti da na najbolji mogući način osmisli projekat koji će biti
ekonomski opravdan u svim njegovim fazama. Ovo ne bi bilo moguće u konvencionalnim slučajevima gde vlada vrši nabavku sredstava
od različitih subjekata.
c) Bolje iskorišćavanje vladine imovine i sredstava. Privatni partner
koji ima iskustva u upravljanju imovinom pomoći će vladi da na najbolji mogući način iskoristi imovinu i sredstva koju daje u najam
trećem licu.
d) Optimalnu podelu odgovornosti između javnog i privatnog sektora. U projektima JPP, vlada i privatni sektor dele odgovornosti u
pružanju javnih usluga. Raspodela se vrši u zavisnosti od ekspertize svakog od partnera u upravljanju i kvalitetu pružanja usluga u
određenim segmentima. Osnovne odgovornosti vlade su da jasno
definiše zahteve i želje za konkretnim javnim uslugama. Privatni
partner je, obično, odgovoran za projektovanje, izgradnju i upravljanjem u pružanju usluga. Oba partnera mogu deliti odgovornosti
za zajednička finansijaska sredstva, radnu snagu, stručnost i obavezu da sredstva od javnog značaja koriste i unaprede na najefikasniji
način.
2.2. Potencijalne koristi za privatni sektor
JPP nudi više poslovnih mogućnosti privatnom sektoru. Privatni sektor se angažuje pružanjem širokog spektra usluga (npr. projektovanje, izgradnja, poslovanje i održavanje), koje su, po pravilu, bile u nadležnosti javnog sektora.
S druge strane, privatnom sektoru partnerstvo može doneti (WTO, 2003: 3):
• Pristup novim tržištima na kojima nisu mogli da se pojave samostalno
• Mogućnost da iskoriste i prezentuju stručno znanje
• Ekspanziju proizvoda ili usluga iznad trenutnih mogućnosti
• Povećanje kredibiliteta kroz udruživanje
• Mogućnost da ostvari prihod proporcionalan rizicima i očekivanjima
od ulaganja.
224
HOTELSKA KUĆA 2013
2.3. Potencijalne koristi za širu zajednicu
Javno privatno partnerstvo okuplja stručnost javnog i privatnog sektora u cilju
efikasnog zadovoljavanja javnih potreba. Kada je strukurisano na odgovarajući način JPP će uspešno zadovoljiti potrebe javnosti poštujući ciljeve i potrebe
dražavne politike. Vlada će se pobrinuti da se ne formiraju partnerstva tj. JPP
projekti koji bi ugrozili javne interese, već samo oni koji će služiti za opšte
dobro društvene zajednice. Konkretno, javni sektor će obezbediti da (Kim,
Kim, Lee, 2005: 14):
 Privatni partner efikasno zadovoljava javne potrebe
 Postoji jasna odgovornost kada se usluge pružaju od strane privatnog
sektora (javnosti je predočeno kome da se obrate za konkretne usluge
i informacije)
 Javna i lična bezbednost kao i zdravlje, pojedinca i zajednice, ne
budu ugroženi JPP projektima
 Podaci i informacije o korisniku usluga budu zaštićeni.
Javno privatno partnerstvo se javlja u mnogim formama i još uvek predstavlja
koncept koji se razvija i koji svakako mora biti prilagođen individualnim potrebama i karakteristikama određenog projekta i partnera koji učestvuju u tom
projektu. Uspešnost JPP zavisi od mnogih faktora, a pre svega od pravnog, regulatornog i kontrolnog okvira, kao i od strukture aranžmana u kojoj bi svaki
partner trebalo jasno da prepozna svoju ulogu i svoje ciljeve i interese drugih
partnera (Poznanić 2006: 72).
3. Primena javno-privatnog partnerstva u turizmu
Ukoliko javni sektor traži partnera to će biti, generalno, u onim područjima
u kojima je raspodela koristi za javnost visoka, a povraćaj uloženih sredstava
privatnom partneru u doglednom vremenskog periodu. Kako se navodi u izveštaju Svetske turističke organizacije (CTO, WTO, WTOBC, 2003: 9), glavna
područja za javno-privatnu saradnju u turističkom sektoru su u oblasti marketinga i promocije. Ovakvom saradnjom se definiše imidž destinacije i preduzimaju zajedničke akcije u njenom promovisanju na globalnom tržištu.
Mnoge studije pokazuju da se saradnja pojavljuje i u drugim oblastima,
kao, na primer, u infrastrukturnim projektima, projektima za razvoj proizvoda, edukaciji, finansiranju i ulaganju u održivi razvoj turizma, zaštiti životne
sredine i zaštiti kulturne i istorijske baštine. Značaj partnerstva raste i u oblasti sigurnosti i bezbednosti turista i stanovništva, gde javne službe (policija,
vatrogasna služba, zdravstvena služba i dr.) igraju važnu ulogu. Pođednako je
važna i neophodna saradnja u strateškom planiranju, standardizaciji usluga i
kvalitetu menadžmenta.
225
HOTELSKA KUĆA 2013
Studije slučajeva prikazane u izveštaju Svetske turističke organizacije
(CTO, WTO, WTOBC, 2003:9) navode brojne primere u kojima su se javni
i privatni sektor udružili radi zajedničkog promovisanja turističkog razvoja.
Ovom prilikom ističemo dva primera iz prakse uspešno sprovedenog JPP u
turizmu.
1. Mađarska vlada uočila je da razvojem turističkog sektora, a posebno
razvojem banja i zdravstvenog turizma može ostvariti konkurentsku prednost
na međunarodnom ekonomskom tržištu. Utvrđenim planom (Szechenyi Plan)
je određeno da se finansiranje od strane vlade usmerava prvenstveno na ona
dobra koja predstavljaju glavne atrakcije za turiste i/ili ona od kulturnog značaja kojima je neophodna rekonstrukcija. Osim ulaganja u već postojeća javna
dobra banje i objekte, određeno je da se investira u prateću infrastrukturu od
koje se i očekuju glavni izvori prihoda regiona. U ovaj projekat uključeni su
vlada, opštine i privatni sektor. Vlada je izdvajala i značajna finansijska sredstva za edukaciju i obuku pružalaca usluga kako bi odgovorili potrebama tražnje. Strateški plan takođe je ušao u rešavanje problema klastera i brendiranja
proizvoda. Regionalni komiteti su formirali predstavnike iz javnog i privatnih
sektora kako bi definisali regionalne klastere i brendove.Mađarska vlada je
vodila projekat obnove banjskog i zdravstvenog turističkog sektora podržavajući model JPP. Uspeh samog projekta praćen je kroz sledeće pokazatelje:
ostavreni broj noćenja, broj stranih i domaćih turista, turističku potrošnju i
ostavrene prihode od turuzma. Szechenyi Plan je približio ljude koji nikada
ranije nisu sarađivali, zahtevajući nove načine razmišljanja o njihovim banjskim objektima i neophodnost novog pristupa kako da javni i privatni sektor
rade zajedno.
2. Drugi primer je izgradnja hotela Armada u Istanbulu. Na inicijativu
privatnog sektora vlada je učestvovala u finansiranju projekta gradnje hotela
Armada. Cilj uključivanja javnog sektora u ovaj projekat je bio da se izgradnjom hotela i uključivanjem ostalih stejkholdera revitalizuje četvrt Istanbula koja do tada nije bila atraktivna kako domaćim tako ni stranim turistima.
Vlasniku hotela je bilo potrebno dosta vremena da ubedi lokalne partnere da
će zajedničkim ulaganjem i restruktuiranjem objekata privući domaće i strane turiste. Najteži deo ubeđivanja nije bio finansijski aspekt projekta, već činjenica da je bilo potrebno promeniti kompletan personal i pređašnji način
vođenja posla, jer klijenti restorana bili su lokalni meštani. Vlasnik hotela
je svim zainteresovanim partnerima pružao konsultantske, PR i marketinške
usluge, usluge pravnih savetnika, kao i knjigovodstvene usluge bez naknade.
Partnerski poslovi su takođe predstavljeni na internet sajtu Armada hotela. Da
bi promovisao četvrt menadžment hotela Armada kreirao je i sponzorisao događaj, tradicionalni Prolećni festival koji se do tada nije održavao poslednjih
15 godina. Događaj je privukao 3.500 posetilaca i medijski je dobro propraćen. Ključni faktor uspeha je da je ovaj projekat stvorio uspešnu turističku
226
HOTELSKA KUĆA 2013
destinaciju stvarajući nova radna mesta i preduzetnike u četvrti koju su svi
izbegavali. Sada je to jedan od najluksuznijih delova Istanbula, preporučen u
najprestižnijim vodičima, sa najekskluzivnijim restoranima i atrakcijama, koji
u velikom broju posećuju domaći i strani turisti.
Zbog svoje složenosti i multidisciplinarnog karaktera, turizam zahteva
saradnju, ne samo u okviru destinacije, već i van nje. U tom smislu, uloga
države se ogleda kroz investiranje u javni prevoz, komunalnu infrastrukturu,
saobraćajnice ili kroz turističke takse koje su sastavni deo turizma.
Kao što se navodi u studiji Svetske turističke organizacije (WTO, 2003:
6) „formiranje partnerstva zavisi od okolnosti, ekonomske, organizacione,
kulturne i strukturalne sposobnosti privatnog i javnog sektora da učestvuje,
kao i spremnosti potencijalnih partnera da preuzmu dodatne odgovornosti
koje partnerstvo podrazumeva“.
Dugoročni opstanak turističke industrije zavisi od koordiniranog delovanja različitih sektora, dalji razvoj treba da bude vođen dijalogom, kooperativnošću i partnerstvom između javnog i privatnog sektora. To govori da
stabilan razvoj turizma ne može da rezultira partnerstvom unutar jednog sektora. Saradnja različitih stejkholdera omogućuje mnogo uspešnije planiranje,
menadžment, marketing, razvoja proizvoda, obuke i edukacije u turizmu (Selin, 1999: 3). Za postizanje pouzdanog turističkog planiranja i upravljanja,
partnerstva moraju biti holistička u stanovištima i zasnovana na održivim
principima razvoja, i primenjivana na nacionalnom, regionalnom i najvažnije,
lokalnom nivou (WTO, 2003: 8).
Za podizanje operativne efikasnosti u turizmu i početak upravljanja konkurentnošću, nužno je sprovesti široku proceduru komunikacija s ključnim
“stakeholderima” u vezi s postavljenom vizijom i strategijom i na taj način
učiniti prvi uverljivi korak uspostavljanja dugoročnih odnosa javno-privatnog
partnerstva.
4. Stavovi javnog i privatnog sektora o efikasnosti moguće
primene JPP na razvoj konkurentnosti turizma Srbije
4.1. Cilj i postupak istraživanja
U postupku istraživanja ispitano je mišljenje ključnih stejkholdera u turističkoj privredi Srbije, o eventualnom značaju JPP za razvoj konkurentnosti
turizma, kako Srbije, tako i pojedinačnih turističkih destinacija. Takođe su
izdvojene oblasti iz turizma u kojima bi primena JPP mogla imati efekat na
ukupan razvoj turizma Srbije. Saznanja o stavovima stejkholdera, koji su direktni učesnici u kreiranju turističke politike i razvoju turizma mogu biti od
velike važnosti za razvoj Srbije kao turističke destinacije.
227
HOTELSKA KUĆA 2013
Kao instrument istraživanja korišćen je upitnik, na uzorku od 94 ispitanika. Ispitivanje je vršeno na Međunarodnom sajmu turizma u Beogradu 2011.
godine iz razloga prisutnosti velikog broja potencijalnih ispitanika iz javnog
i privatnog sektora.
4.2. Rezultati istraživanja
Obrađeno je 52 upitnika koji se odnose na uzorak javnog sektora i 42 upitnika
uzorkovanih iz privatnog sektora.
Na grafikonu br. 1 vidimo koliko je učešće ispitanika u odnosu na pripadnost javnom ili privatnom sektoru.
Grafikon br. 1: Struktura uzorka s obzirom na pripadnost
ispitanika javnom/privatnom sektoru
Od ukupnog broja, učešće ispitanika iz javnog sektora je 55%, dok je iz privatnog sektora učešće uzelo 45% ispitanika.
Grafikon br. 2: Struktura uzroka s obzirom na oblast rada
228
HOTELSKA KUĆA 2013
Obrada podataka uključuje 11 sektora turističke privrede iz kojih su ispitanici. Najveći broj upitnika je od ispitanika iz lokalnih turističkih organizacija
i iz turističkih agencija, koji su u velikom broju bili prisutni na Sajmu turizma.
Zatim slede turoperatori i hotelijeri, dok je najmanje upitnika od predstavnika
Ministarstava i Privrednih komora. Možemo primetiti da je najviše ispitanika
iz lokalnih turističkih organizacija (29%) i turističkih agencija (26%). Ukupno
učešće ostalih ispitanika je 45%.
Kao što možemo videti iz tabele br. 1, ispitanici pokazuju najveći, i to
veoma visok stepen slaganja sa sledećim tvrdnjama:
• JPP bi mogao biti efikasan model za poboljšanje konkurentske pozicije Srbije kao destinacije,
• JPP bi mogao biti efikasan model za poboljšanje konkurentske pozicije pojedinačnih destinacija u Srbiji,
Ispitanici se većinom slažu i sa sledećim tvrdnjama:
• Partnerstvo sa javnim/privatnim sektorom bi Vašem preduzeću omogućilo pristup novim tržištima,
• Partnerstvo bi Vašem preduzeću koristilo u razmeni iskustava i stručnih znanja sa partnerom iz javnog/privatnog sektora,
• JPP bi bio uspešan model za razvoj pojedinačnih destinacija u Srbiji
Tabela br. 1: Stavovi ispitanika o efikasnosti modela JPP
1
apsolutno se ne
slažem
2
ne
slažem
se
3
niti se slažem niti se
ne slažem
4
slažem
se
5
apsolutno se
slažem
%
%
%
%
%
JPP bi mogao biti
efikasan model za
poboljšanje konkurentske pozicije Srbije kao destinacije
0
2.1
1.1
52.1
JPP bi mogao biti
efikasan model za
poboljšanje konkurentske pozicije
pojedinačnih destinacija u Srbiji
0
6.4
7.4
44.7
229
AS
SD
44.7
4.39
0.63
41.5
4.21
0.84
HOTELSKA KUĆA 2013
Partnerstvo sa
javno-privatnim
sektorom bi Vašem
preduzeću omogućilo pristup novim
tržištima
0
2.1
17
52.1
28.7
4.07
0.74
Partnerstvo bi
Vašem preduzeću
koristilo u razmeni
iskustava i stručnih
znanja sa partnerom
iz javno-privatnog
sektora
0
8.5
10.6
47.9
33
4.05
0.88
JPP bi bio uspešan
model za razvoj
pojedinačnih destinacija u Srbiji
5.3
4.3
9.6
52.1
28.7
3.95
1.02
Ovi rezultati ukazuju na predominantnost pozitivnog stava naših ispitanika
prema primeni modela JPP. Iz dobijenih rezultata istraživanja možemo zaključiti da, ispitanici iz javnog sektora percipiraju JPP kao potencijalno uspešan
model za poboljšanje konkurentske pozicije, kako Srbije kao turističke destinacije, tako i pojedinačnih destinacija u Srbiji.
4.3. Procena efikasnosti saradnje javnog i privatnog sektora u različitim
oblastima u turizmu Srbije
Ispitani su takođe i stavovi stejkholdera o efikasnosti moguće primene partnerstva javnog i privatnog sektora na određene oblasti turizma koji su bitni za
razvoj turzma Srbije. Kao što je prikazano u tabeli br. 2 ispitanici percipiraju
da bi saradnja javnog i privatnog sektora u svim navedenim oblastima u turizmu bila efikasna, i to značajan broj ispitanika percipira kao veoma efikasno.
Ispitanici smatraju da bi najefikasnija bila u oblastima:
• Razvoja ili poboljšanja usluge u destinaciji,
• Poboljšanja imidža destinacije i
• Poslovanja u konkurentnom okruženju.
230
HOTELSKA KUĆA 2013
Unapređenje funkcionisanja atrakcija/atraktivnosti
Razvoj sistema
turističkih iskustava
Marketinška
pokrivenost
i sveobuhvatnost
Očuvanje kulturnog
nasleđa i tradicije
Poslovanje u konkuretnom okruženju
Poboljšanje imidža destinacije
Razvoj ili poboljšanje usluga u destinaciji
0
2.1
0
0
0
0
0
0
%
1
sasvim neefikasna
5.3
4.3
5.3
5.3
6.4
3.2
2.1
2.1
2.1
%
2
uglavnom
neefikasna
11.7
10.6
5.3
7.4
7.4
9.6
6.4
4.3
1.1
%
3
ni neefikasna,
ni efikasna
39.4
44.7
42.6
45.7
36.2
39.4
31.9
34
39.4
%
4
delimično
efikasna
41.5
40.4
44.7
41.5
50
47.9
59.6
59.6
57.4
%
5
vrlo efikasna
4.13
4.21
4.22
4.23
4.3
4.32
4.49
4.51
4.52
SV
0.96
0.8
0.93
0.81
0.87
0.78
0.71
0.68
0.63
SD
Tabela br. 2: Stepen slaganja sa tvrdnjama o efikasnosti JPP
u određenim oblastima turizma Srbije
Uvođenje standarda kvaliteta usluga
2.1
Zaštita životne sredine
231
HOTELSKA KUĆA 2013
Prema prikazanim rezultatima, možemo zaključiti da su stejkholderi iz
javnog i privatnog sektora potvrdili značaj i mogućnost primene modela JPP
za razvoj turizma Srbije i postizanje bolje konkurentske pozicije na turističkom tržištu.
Istraživanje pokazuje da postoji ogromna spremnost stejkholdera oba
sektora za međusobnu saradnju kroz modele JPP. Partneri imaju poverenja
jedni u druge i smatraju da bi primena modela JPP poboljšala i unapredila
poslovanje njihovih preduzeća.
Takođe, ispitanici percipiraju JPP kao potencijalno efikasan model za razvoj turizma Srbije kao destinacije, i to u mnogim oblastima kao što su, razvoj
usluga, poboljšanje usluga, poboljšanje imidža destinacije, efikasnije poslovanje u konkurentnom okruženju, unapređenje marketinga, uvođenje standarda
kvaliteta usluga i drugo.
ZAKLJUČAK
Javno-privatna partnerstva se mogu formirati za kreiranje novih proizvoda ili
usluga, radi postizanja višeg nivoa efikasnosti odnosno ekonomije obima, za
otvaranje tržišta koja su prethodno bila nedostupna ili jednostavno iz razloga
udruživanja finansijskih i ljudskih resursa. Ciljevi sporazuma o partnerstvu
su zajednički za sve učesnike ovakvih sporazuma i uspostavljaju ravnotežu
između različitih interesa javnog i privatnog sektora. Osnovna ideja za uspostavljanje partnerstva je da i javni i privatni sektor poseduju karakteristike
koje mogu da iskoriste sa svim prednostima u određenim aspektima pružanja
usluga. JPP se javljaju u mnogim formama i još uvek predstavljaju koncept
koji se razvija i koji svakako mora biti prilagođen individualnim potrebama i
karakteristikama određenog projekta i partnera koji učestvuju u tom projektu.
Uspešnost JPP zavisi od mnogih faktora, a pre svega od pravnog, regulatornog
i kontrolnog okvira, kao i od strukture aranžmana u kojoj svaki partner treba
da prepozna svoju ulogu i svoje ciljeve kao i interese drugih partnera.
Konkurentnost u turizmu je od posebne važnosti onim državama koje se
zalažu za što veće tržišno učešće. Menadžeri u turizmu moraju identifikovati i
istražiti konkurentne prednosti i analizirati konkurentsku poziciju destinacije.
Stepen od kojeg država može imati koristi od turizma u velikoj meri zavisi
od konkurentske pozicije na međunarodnom turističkom tržištu. Partnerstvo
predstavlja ključni faktor za učvršćivanje veza u lancu vrednosti turističke
destinacije, što omogućava stvaranje različitih aktivnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti.
Iz sprovedenog istraživanja zaključujemo da stejkholderi smatraju da bi
primena modela JPP bila efikasna za poboljšanje konkurentne pozicije Srbije
na međunarodnom turističkom tržištu.
232
HOTELSKA KUĆA 2013
Literatura
Bramwell, B., Lane, B. Tourism Collaboration and Partnerships – Politics,
Practice and Sustainability. Channel View Publications, Sydney, 2000.
2. Broadbent, J., Gill, J., Laughlin, R. “Identifying and controlling risk:
The problem of uncertainty in the private finance initiative in the UK’s
National Health Service”. Critical Perspectives on Accounting, 19(1),
pp. 40–78, 2008.
3.Cetinski,V., Peric, M., Sugar, V., “The European Dimension of Public-Private Partnership and Expiriences in Tourism of The republic of
Croatia”, Tourism and Hospitality management, Vol. 15, No. 1, pp. 85–
100, 2009.
4.CTO,WTO,WTOBC., Co-operation and partnerships in tourism: A global Perspective. WTO, Madrid, 2003.
5. Giddens, A. The Third Way: The Renewal of Social Democracy, Blackwell Publishers Ltd, United Kingdom, 1998.
6. Handler, J. F., Down from bureaucracy: The ambigiuty of privatization
and emprowerment. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1996.
7. Hanić, H., Pindžo, R., Neki finansijski aspekti upravljanja projektima
partnerstva javnog i privatnog sektora, Udruženje za upravljanje projektima, 2008.
8. Kim, D., Kim, C. and Lee, T., 2005., Public and Private Partnership
for Facilitating Tourism Investment in the APEC Region, preuzeto
08.11.2008. sa http://www.apecsec. org.sg/content/apec/publications/
all_publications/tourism_working_group.html
9. McQuaid, R. W. “The Role of Partnerships in Urban Economic Regeneration”, International Journal of Public Private Partnership, Sheffield
Hallam University Press, Vol. 2, No. 1, str. 5–6, 1999.
10. Milovanović D., Partnerstvo javnog i privatnog sektora, Srbija 2006–
2012: razvoj, finansijski sistem i konkurentnost; u Kopaonik biznis forum 2006., Savez Ekonomista Srbije, str. 99–116, 2006.
11. Osborne, S. “Part Four- Evaluation” u Public-private Partnerships: Theory and Practice in International Perspective. London: Routledge, 2000.
12. Poznanić V., PPP kao metod finansiranja i realizacije projekata od javnog
interesa; Srbija 2006–2012: razvoj, finansijski sistem i konkurentnost;
Kopaonik biznis forum 2006., Savez Ekonomista Srbije, 2006.
13. Selin, Steve, “Developing a Typology of Sustainable Tourism Partnership”, Journal of Sustainable Tourism, Vol. 7: 3–4, 1999.
14. Swarbrooke, J., Sustainable Tourism Management. CABI Publishing,
UK, 1998.
15. WTO, Co-operation and Partnership in Tourism: A Global Perspective.
WTO, 2003.
233
1.
HOTELSKA KUĆA 2013
16. Zečević, B. „Mala i srednja preduzeća u turizmu Srbije: Potencijal, izazovi i šanse“, Turistički pregled, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga,
Republika Srbija, Beograd, br 2; 14–18, 2005.
234
III LJUDSKI RESURSI, SATISFAKCIJA,
KOMUNIKACIJE
Dr Živković Radmila, vanredni profesor
Dr Gajić Jelena, docent,
Univerzitet Singidunum
Ana Aleksić, dipl. ecc.,
Best Western Hotel Šumadija
STRATEGIJE HOTELSKOG PREDUZEĆA U SITUACIJAMA
NEZADOVOLJSTVA KORISNIKA USLUGA
HOTEL’S STRATEGY WHEN CUSTOMERS
ARE NOT SATISFIED
Apstrakt: Upravljanje žalbama korisnika koje rezultira poslovanjem „bez greške“ (uspešnim
oporavkom od grešaka i zadržavanjem korisnika) postaje primarni cilj hotelskog preduzeća.
Korisnici brzo poklanjaju svoju lojalnost hotelima koja iskreno brinu o njihovim problemima
i brzo reaguju na neodgovornost. Zbog neopipljivosti usluga korisnikovo poređenje percepcije
i očekivanja je visoko subjektivna procena; neće svi korisnici biti zadovoljni s obzirom na
njihova individualna očekivanja i individualnu percepciju oko njih. Zbog heterogenosti dolaziće do varijacija u procesima isporuke usluga, a svaki uslužni proces neće biti identičan sa
prethodnim. Jedinstvena karakteristika kratkotrajnosti usluga pruža još jedan izvor potencijalnih problema. Kada jednom dođe do greške u sistemu, mnoga hotelska preduzeća nisu pripremljena da se suoče sa nezadovoljnim korisnicima koji traže rešenje svojih problema. U prilog
tome ide tvrdnja da žalbe korisnika učvršćuju negativne stavove korisnika prema preduzeću.
Prema tome, preduzeća koja se ističu po usluzi za korisnike obučavaju zaposlene nizom alata
za oporavak kako bi ispravili grešku kada do nje dođe i kada se korisnici žale. Žalbe korisnika
treba posmatrati kao mogućnosti da se unapredi sistem za isporuku usluge i uveri da je korisnik
zadovoljan pre nego što se uslužni proces završi. Korisnici se žale iz brojnih razloga: da bi rešili
problem, da bi se emotivno oslobodili frustracije, da bi povratili jedan deo kontrole tako što će
uticati na procenu drugih ljudi na uzrok žalbe. U radu je razmotreno pet vrsta korisnika koji se
žale i četiri široke vrste žalbi – instrumentalne, neistrumentalne, javne i lične.
Ključne reči: greške u pružanju usluge, strategije oporavka, žalbe
Abstract: Managing customer’s complaints which result in managing ‘without failure’ (successful customer recovery and retention) becomes the primary goal of the hotel. Customers
very quickly become loyal to the hotels if they truly take care about their problems and respond
quickly to irresponsibility. Due to intangibility of services, customer’s comparison of perception and expectation is higly subjective assesment; not everyone will be satisfied because of
their individual expectations and individual perceptions. Due to heterogeneity, the variations
HOTELSKA KUĆA 2013
in the service delivery process will appear and each utility process will not be identical to the
previous one. A unique feature of perishability of services provides another source of potencial
problems.
When a failure in the system happens, many hotels are not prepared to deal with dissatisfited
customers who are asking for a solution of their problems. This is supported by the statements
that customer’s complaints reinforce negative attitudes towards the enterprenuers. Therefore,
companies that stand out for customers services, educate their employees with recovery tool
to fix the error when it occurs and when users complain. Customer complaints should be seen
as opportunities to improve the service delivery system and make sure that the user is satisfied
before the service process is completed. Users complain for a variety of reasons: to solve the
problem, in order to release the emotional frustration, in order to regain a control by influencing
others to assess the cause of the complaint. This paper analyzes five types of users who complain and the four broad types of complaints – instrumental, non-instrumental, public and private.
Key words: faults in service delivery, recovery strategies, complaints
Uvod
Za hotelska preduzeća kojima je najvažniji potrošač/gost, zadovoljstvo je istovremeno i cilj poslovanja i marketinški alat. Kao i kod zadovoljstva i nezadovoljstvo potrošača je razlika između očekivanja u vezi sa proizvodom/uslugom
i uslužnim procesom i percepcija potrošača kako je prošao u toj transakciji, pri
čemu je percipirana vrednost manja od očekivane. Kao rezultat nezadovoljstva posledice mogu biti: odlazak potrošača, neispunjenje finansijskih obaveza, negativan publicitet i dr. Proučavanja nezadovoljstva potrošača pokazuju da su potrošači nezadovoljni kupovinom u oko
25% slučajeva, a samo njih 5% ulaže žalbu. Ostalih 95% smatraju da pritužbe
nemaju efekta ili ne znaju kako i kome poslati pritužbu. Od 5% koji se žale,
50% daje predlog o tome kako bi se problem mogao rešiti.
Potreba za rešavanjem problema je ključna. Istraživanja pokazuju i to, da
potrošači čija su nezadovoljstva rešena, uglavnom postaju više odani tom preduzeću, nego oni koji nisu bili nezadovoljni. Nezadovoljstva potrošača su najčešće podstaknuta sledećim razlozima: da bi se obezbedila nadoknada; to je
način ispoljavanja srdžbe i besa (da bi se odgovorilo na povredu ličnosti, nefer
tretman i sl. jer je povređeno samopoštovanje osobe); želja da se pomogne u
unapređenju proizvoda/usluge (pre svega lojalni potrošači, oni koji se vezuju
za preduzeće i proizvod/uslugu); iz altruističkih razloga (ne žele da drugi potrošači dođu u neprijatnu situaciju, te stoga skreću pažnju na probleme).
Prema nekim autorima nezadovoljstvo može dovesti ili do preduzimanja
određenih aktivnosti od strane potrošača ili do izostanka bilo kakve aktivnosti.
U slučaju preduzimanja aktivnosti one mogu biti: reklamacija, prestanak kori
Živković R., Ponašanje i zaštita potrošača u turizmu, str. 179.
Maričić B., Ponašanje potrošača, str. 494–495.
238
HOTELSKA KUĆA 2013
šćenja usluge ili kupovine proizvoda, negativna propaganda, žalba nadležnim
organima, naknada štete.
Da li će se potrošač žaliti ili neće ukoliko je nezadovoljan kupovinom,
zavisi od sledećih faktora: stepena nezadovoljstva; važnosti kupljenog proizvoda u sistemu potrošnje; analize troškova; ličnih karakteristika i spremnosti
da se nađe u neprijatnim situacijama kada vrši reklamaciju proizvoda/usluge.
Psihologija ponašanja nezadovoljnih korisnika
Mnoga preduzeća se dodvoruju korisnicima koji se žale, dok druga posmatraju žalbe kao neophodno zlo u poslovanju. Istina je u tome da svako hotelsko
preduzeće treba da ohrabruje svoje korisnike da se žale. Korisnici koji se žale
ukazuju preduzeću da ima neke operacione ili menadžerske probleme koji se
moraju ispraviti. Stoga, oni nude besplatan poklon, tj. ponašaju se kao savetodavci i besplatno dijagnostikuju probleme preduzeća. Osim toga, korisnici
koji se žale pružaju šansu da se ponovo postigne zadovoljstvo korisnika. Najvažnije je to što korisnici koji se žale će verovatno poslovati ponovo sa preduzećem u odnosu na one koji se ne žale. Stoga, uspešna preduzeća vide žalbe
kao mogućnost da se zadovolje nezadovoljni korisnici i da se spreči gubljenje
korisnika i negativna usmena propaganda.
Najveći problem je što preduzeća često nisu ni svesna kako i na koji
način gube korisnike. Naime, nezadovoljni korisnici se retko žale preduzeću.
Procene se razlikuju i prema nekim ekstremnim, smatra se da se žali samo
negde oko 5% nezadovoljnih korisnika tj. svaki dvadeseti. Ostali će jednostavno ili manje kupovati ili preći na neku drugu, pouzdaniju alternativu, za
koju pretpostavljaju da će im doneti viši nivo satisfakcije. Analize koje su
rađene u SAD i Nemačkoj, u pogledu žalbi, nešto su umerenije i pokazuju da
se u suštini radi o nekih 50–80% u SAD-u i 68–94% neartikulisanih žalbi u
Nemačkoj, u zavisnosti od tipa transakcije.
Postoji mogućnost da preduzeće, ukoliko pravovremeno otkrije uzroke nezadovoljstva, reaguje i na adekvatan način reši nastali problem. Odnos
preduzeća i korisnika bi mogao čak i ojačati, uz pozitivan uticaj na njegovu lojalnost i profit preduzeća. Ukoliko preduzeće nije spremno da odgovori
na ovakve slučajeve, ili oni ne predstavljaju presedan već pravilo, negativni
efekti su višestruki. Naime, u velikom broju slučajeva, korisnik ne usmerava
svoje žalbe ka preduzeću i njegovom osoblju, već iako nezadovoljan, čuva to
za sebe ili što je još češće, prenosi trećoj strani i/ili prijateljima. Na taj način,
problem ostaje nevidljiv za menadžment preduzeća. Još jedan razlog zašto
Hawkins I. D., Mothersbaugh L. D., Best J. R., Consumer Behavior-Building Marketing
Stretegy, 2007, p. 652.
Veljković S., Marketing usluga, str. 230.
239
HOTELSKA KUĆA 2013
informacije ne dolaze do menadžmenta jeste blokada njihovog protoka. Naime, nisu retke situacije kada su žalbe registrovane, obično na nižim nivoima
(uslužni personal), nisu registrovane i zvanično u kompaniji, jer nije omogućen protok informacija ka višim nivoima menadžmenta.
Interes svakog preduzeća bi trebalo da bude stalna komunikacija sa korisnicima kako bi se prekinulo ćutanje nezadovoljnih korisnika. Zato je potrebno posvetiti izuzetnu pažnju obuci zaposlenih za rešavanje ovih situacija,
kako bi se razumeo značaj reklamacija koje predstavljaju mogućnost da se
nezadovoljstvo i skoro izgubljeni korisnik, pretvori u vernog i zadovoljnog,
koji će pozitivno govoriti o preduzeću.
Postoje bezbrojni primeri situacija kada su korisnici dobili lošu uslugu i
kada je neadekvatan odgovor preduzeća zapravo pogoršao učinjenu grešku. U
skorašnjim slučajevima korisnik je uzeo pravdu u svoje ruke i postao aktivista
potrošačkog pokreta. Ova vrsta situacije je postala toliko uobičajena da je
nedavno časopis BusinessWeek posvetio naslovnu stranu priči pod naslovom
Customer Vigilantes sa napomenom: Upozorenje američkim korporacijama:
Niko ne može biti tako besan kao neuvaženi korisnik!
Pre nego što pređemo na diskusiju zašto se korisnici žale ili ne žale, treba
razumeti da postoje različite vrste nezadovoljnih korisnika koji se žale uslužnom preduzeću. Prema jednom od skorijih istraživanja na ovu temu, može se
identifikovati barem pet vrsta nezadovoljnih korisnika:
• Krotak korisnik – korisnik koji se obično nikada ne žali. Primarna
strategija odgovaranja krotkim korisnicima je da aktivno podstičete
komentare korisnika i ponašate se adekvatno da biste rešili problem.
Korisnik može i da ne kaže ništa negativno, ali obučeno uslužno osoblje obično može da prepozna neverbalne znake nezadovoljstva kada
nešto nije u redu.
• Agresivan korisnik – alter ego krotkog korisnika. Ovaj korisnik se
stalno žali, često dovoljno dugo i dovoljno glasno da svako može da
ga čuje. Treba ga saslušati i složiti se da problem zaista postoji, bez
izgovora pokazati šta će biti učinjeno da bi se problem rešio. Imajući u vidu da je agresivni korisnik glasan, pružaoci usluga mogu da
uzmu u obzir i mogućnost da ga pozovu da „siđe sa scene“ i da se
skloni od drugih korisnika da bi izbegli njegov negativan uticaj na
iskustvo ostalih.
• „Igrač na veliko“ – korisnik koji očekuje najbolje i spreman je to i
da plati. Ukoliko ovaj korisnik nije hibrid agresivnog korisnika koji
ima novac, obično se žali na razuman način. Adekvatan odgovor za
njega je veoma sličan odgovoru i preporučenom ponašanju sa agresivnim korisnikom – pažljivo saslušajte šta ima da kaže, bez izgovora
Bateson John E. G., Hoffman Douglas K, Marketing usluga, str. 357.
240
HOTELSKA KUĆA 2013
postavite pitanje da biste odredili pravi uzrok problema i adekvatno
odgovorite. Obično nema potrebe da se ovaj tip korisnika izoluje od
drugih budući da se žali na pristojan način.
• Koristoljubivi korisnik – korisnik koji želi više nego što je planirano da
dobije. Ova vrsta korisnika se može brzo identifikovati po odgovoru
„nije dovoljno dobro“ koji konstantno ponavlja za svako rešenje koje
uslužno preduzeće nudi da bi se rešio problem. Adekvatni odgovori
za ovog korisnika mogu ići od toga da ga pustite da ode nezadovoljan
do toga da mu omogućite da diktira odgovarajuću strategiju oporavka.
Jednostavno postavite mu pitanje „Šta možemo da uradimo da bismo
ispravili situaciju?“ i prebacite rešenje u njegove ruke.
• Korisnik koji se hronično žali – korisnik koji nikada nije zadovoljan,
ali se ipak vraća. Hronično nezadovoljan korisnik će testirati strpljenje pružaoca usluge, ali njih ne treba ignorisati. On će prihvatiti
izvinjenje i ceniti svaki trud da se situacija ispravi. Hronično nezadovoljni korisnici često traže simpatiju i prenosiće pozitivnu usmenu
propagandu kada se problem reši.
Ove vrste nezadovoljnih korisnika su po prirodi opšte i variraju po različitim uslužnim sektorima. Međutim, neki sektori su uočili vrste nezadovoljnih
korisnika karakteristične za njihov sektor. Na primer, hotelska industrija je
identifikovala sedam tipova gostiju koji se žale. To su „Ljudi sa uništenim
snovima“, „Gosti koji spašavaju obraz“, „Lovci na besplatne ponude“, „Ranjeni ratnici“, „Pasivno agresivni mučenici“, „Lojalni gosti“ i „Zaista povređeni“. Takođe, treba primetiti da ne treba po svaku cenu zadržavati korisnike.
Istina je da su neki korisnici važniji od drugih i da hotelsko preduzeće treba
da odluči koje korisnike treba da zadrži, a kojima treba da omogući da posluju
sa nekim drugim.
Znamo da se veliki procenat korisnika nikada ne žali drugoj strani, ali
zašto je to tako? Štaviše, manje je verovatno da će se žaliti korisnici usluga,
nego potrošači proizvoda.
Veći broj problema sa uslugama u odnosu sa robom se nikada ne iznesu
jer „potencijalni korisnici koji se žale ne znaju šta treba da rade i da li bi to
donelo neke koristi“. Ova situacija se može direktno pripisati neopipljivošću i neodvojivošću usluga koje su svojstvene procesu pružanja usluge. Zbog
neopipljivosti, procena uslužnog procesa je prvenstveno subjektivna. Prema
tome, korisnicima često nedostaje sigurnost da su objektivni i da mogu sumnjati u svoju objektivnu procenu.
Zbog neodvojivosti usluga korisnici često pružaju ulazne informacije za
uslugu. Stoga, ako dođe do neželjenog rezultata, korisnici mogu da prenose
veći deo krivice na sebe zato što pružaocu usluge nisu preneli zadovoljavajući
opis nivoa i vrste željene usluge. Štaviše, neodvojivost obuhvata čestu interak241
HOTELSKA KUĆA 2013
ciju licem u lice između korisnika i pružaoca usluge u kojoj se korisnik može
osećati neprijatno ako bi se žalio zbog fizičkog prisustva pružaoca usluge.
Najzad, mnoge usluge su tehničke i usko specijalizovane. Korisnici se ne
osećaju adekvatno kvalifikovanim da se žale iz straha da im nedostaje stručnost da bi procenili kvalitet usluge. Pregled razloga zašto se korisnci žale i
zašto se ne žale dat je na slici 1.
Slika 1: Zašto se korisnici (ne)žale
ZAŠTO SE KORISNICI ŽALE?
ZAŠTO SE KORISNICI NE ŽALE?
Da bi ispravili neželjenu situaciju
Misle da to neće ništa promeniti
Da bi se oslobodili frustracije
Ne znaju kome da se žale
Da bi povratili kontrolu
Preuzimaju deo krivice
Da bi podstakli saosećajnost
Sumnjanju u svoju subjektivnu procenu
Da bi dobili konsenzus
Nedostaju im tehničko ili stručno znanje
Da bi ostavili utisak da su
inteligentniji ili uočljiviji
Neprijatno im da se žale u kontaktu licem u lice
Izvor: Bateson John E. G., Hoffman Douglas K, Marketing usluga, str. 360.
Vrste žalbi
Nezadovoljan korisnik ima više alternativa za rešavanje svojih problema. U
mogućnosti je da preduzme neki od vidova javne akcije i da se žali preduzeću,
odnosno njegovom nadležnom osoblju, zatim da se žali nekoj trećoj strani
(na primer, udruženju potrošača) ili da preduzme pravne korake (tj. da tuži
preduzeće).
Pored javne korisnik ima i opciju preduzimanja lične akcije, a dva osnovna načina da to učini je da širi negativnu usmenu propagandu o preduzeću i/
ili napusti preduzeće i potraži drugu alternativu za proizvod/uslugu. Ukoliko
ima mogućnost izbora i ako ne postoji prethodna povezanost i kontinuirano
dobro iskustvo sa određenim brendom (u kojim situacijama je spreman i da
oprosti), velika je verovatnoća da će se ,,prebaciti“ na drugi brend i drugo
preduzeće. Jednom formirani negativni stavovi o određenom brendu teško se
menjaju. Žalbe su često definisane kao „izražavanje nezadovoljstva, neslaganja, protesta, ljutnje i žaljenja.“ Žalbe se razlikuju od kritika. Žaljenjem
se izražava nezadovoljstvo koje postoji kod osobe koja se žali, dok kritike
mogu biti objektivne i nepristrasne u vezi sa osobom ili objektom. Na osnovu
prethodnih istraživanja psihologije potrošača, brzo postaje jasno da sve žalbe
ne nastaju na isti način. Na primer, žalbe mogu biti instrumentalne i neinstru242
HOTELSKA KUĆA 2013
mentalne. Instrumentalne žalbe se izražavaju sa ciljem promene neželjenog
stanja stvari. Na primer, žalba konobaru da hrana nije dobro spremljena je
instrumentalna žalba. U takvom slučaju osoba koja se žali zaista očekuje od
konobara da preuzme incijativu da bi ispravio situaciju. Interesantno je da
istraživanja pokazuju da instrumentalne žalbe čine samo mali broj od miliona
žalbi koje se svaki dan podnose.
Za razliku od instrumentalnih, neinstrumentalne žalbe se podnose bez
ikakvih očekivanja da će neželjeno stanje biti promenjeno. Ove vrste žalbi
podnose se mnogo češće od instrumentalnih. Na primer, ljudi iznose žalbe
na vreme poput „Baš je vruće!“ bez ikakve stvarne namere da će se stanje
promeniti. Druga vrsta neisntrumentalne žalbe je instrumentalna žalba koja
je upućena nekom drugom, a ne onome od koga potiče nezadovoljstvo. Na
primer, ako se žalite prijatelju na loše sobe u hotelu, to je neinstrumentalna
žalba. Prijatelj verovatno neće otići da popravi stanje u sobi, niti osoba koja se
žali to očekuje od prijatelja.
Vrste žalbi variraju i na osnovu toga za koga osoba koja se žali veruje da
je izvor problema. Prema tome, žalbe se mogu podeliti na javne i lične.
Javne žalbe su upućene nekome ko je izvan stvarnosti osobe koja se žali.
Drugim rečima, osoba koja se žali percipira da ona nije izvor problema. Za razliku od njih, lične žalbe su usmerene na implicitni aspekt osobe koja se žali.
U ličnom žalbama osobe koje se žale krive lično sebe kao primarni izvor problema. Možda nije iznenađujuće da su većina žalbi javne žalbe. Istraživanja
pokazuju da je uzrok ovog fenomena dvostruke prirode. Prvo, ljudi generalno
izbegavaju da negativno komentarišu sebe da ne bi pojačali svoju negativnu
sliku o sebi. Drugo, ljudi retko kada žele da prenose negativnu sliku o sebi.
Psiholozi veruju da do neistrumentalnih žalbi dolazi iz nekoliko razloga.
Prvo, upućivanje žalbi služi kao oslobađanje od pritiska – korisniku omogućava da se emotivno oslobodi frustracije. U suštini, žalbe pružaju ljudima
mehanizam za oslobađanje osećanja.
Žalbe su povezane i sa kontrolom. One služe kao mehanizam za želju
korisnika da povrati jedan deo kontrole. Kontrola je ponovo uspostavljena ako
korisnik može da utiče na to kako drugi procenjuju uzrok žalbe. Na primer,
negativna usmena propaganda, koju širi korisnik da bi se osvetio preduzeću
koje mu je nanelo štetu, korisniku daje određenu kontrolu putem indirektne
retribucije.
Treći i četvri razlog zbog kojih se korisnici žale drugima (neistrumentalne žalbe) je da bi podsticali simpatije, tražili konsenzus za žalbu i tako
potvrdili svoje subjektivne procene koje su dovele do žalbi.Drugim rečima,
korisnik želi da zna da li bi se i drugi osećali isto u sličnim okolnostima. Ako
bi se osećali isto, korisnik smatra opravdanim to što se žalio. Najzad, korisnici
mogu da se žale samo da bi ostavili utisak. Koliko god to izgledalo čudno, korisnici koji se žale često se smatraju inteligentnijim i uočljivijim od onih koji
243
HOTELSKA KUĆA 2013
se ne žale. Implikacija se sastoji u tome da su standardi i očekivanja korisnika
koji se žale viši od onih koji se ne žale. Stoga, preporuke hronično nezadovoljnih korisnika imaju veću težinu od žalbi prosečne osobe. Hotelska preduzeća
mogu aktivno da podstiču žalbe hronično nezadovoljnih korisnika imajući u
vidu vrednost usmene propagande koju oni mogu da stvaraju.
Otklanjanje nezadovoljstva
Interes svakog hotelskog preduzeća bi trebalo da bude stalna komunikacija
sa potrošačima kako bi se prekinulo ćutanje nezadovoljnih potrošača. Zato
je potrebno posvetiti izuzetnu pažnju ovom problemu, kako bi se razumeo
značaj reklamacija koje predstavljaju mogućnost da se nezadovoljstvo i skoro
izgubljeni potrošač, pretvori u vernog i zadovoljnog, koji će pozitivno govoriti o preduzeću.
Nekoliko alata je dostupno za merenje zadovoljstva korisnika. U hotelima, jedan od najpopularnijih su kartice sa komentarima gostiju (GCC guest
comment card). Prednost ovih kartica je što su jednostavne, male veličine i
lako se distribuiraju. Menadžeri hotela, analizirajući podatke dobijene ovim
putem mogu dobiti značajne informacije (šta sve ima uticaj na satisfakciju
gostiju).
Na osnovu iznetih upozorenja i stalnim praćenjem i kontrolom procesa
mora se obezbediti takav feedback informacija koje će omogućiti korektivne
akcije preduzeća. Naravno uvek je bitno uraditi stvari na način da do nezadovoljstva ne dođe. Ako se to ipak desi, preduzeće mora imati razrađenu strategiju odgovora na nezadovoljstvo potrošača. U tom slučaju jako je bitno da
se u okviru pravljenja šematskog plana poslovnog procesa identifikuju sve
potencijalno kritične tačke, u kojima može doći do nezadovoljstva kupaca.
Preduzeće mora posedovati relevantne i pravovremene informacije, ali i
preventivno napraviti sistem odgovora na nezadovoljstvo, a to se postiže: merenjem stope lojalnosti potrošača; intervjuima sa bivšim potrošačima; identifikovanjem i postavljanjem „barijera“ prelaska korisnika kod konkurencije;
proaktivnost – otkriti potencijalne uzroke nezadovoljstva pre žalbi potrošača;
definisanje procedure odgovora na nezadovoljstvo; obuka korisnika da pravilno reaguju u situacijama kada dolazi do nezadovoljstva – žalbi; ovlastiti
odgovorno lice za rešavanje problema; inovirati proces, shodno povratnim
informacijama od potrošača i zaposlenih.
Fer tretman i efektivan odgovor na izraženo nezadovoljstvo potrošača
podrazumeva sledeća pravila: reagovati brzo; priznati grešku, ali ne treba biti
defanzivan; shvatiti problem sa gledišta korisnika kao pojedinca; ne rasprav
Holjevac, I. A., Marković, S., Raspor, S., Customer Satisfaction Measurement in Hotel
Industry: Content Analysis Study, http://bib.irb.hr/datoteka, preuzeto u septembru 2013.
244
HOTELSKA KUĆA 2013
ljati se sa potrošačem, već samo prikupiti činjenice; shvatiti stanje i osećanje
korisnika i staviti mu to do znanja; voditi računa da korisnik nekad nema dobre
i iskrene namere – proveriti; kad nije moguće u momentu rešiti problem, uputiti korisnika u proceduru i korake koji će se preduzeti; informisati korisnika o
tome kako napreduje rešavanje njegove žalbe; razmotriti način kompenzacije,
ukoliko je potrebno i pridobiti ponovno poverenje potrošača.
Prema Batesoni i Hofmanu najefikasnije strategije oporavka su:
Strategije kompenzacije nadoknađuju troškove korisnicima (emotivne,
finansijske i vremenske) zbog greške u pružanju usluge.
• Besplatno (na primer, korisnik dobija besplatne proizvode ili usluge).
• Popust (na primer, korisnik dobija popust na licu mesta).
• Kupon (na primer, kupon se može iskoristiti kasnije i vezan je za
buduće kupovine).
• Besplatno napredovanje (na primer, luksuzniji smeštaj da bi se kompenzovala greška).
• Besplatan srodan proizvod (na primer, besplatna večera da bi se gostima hotela kompenzovali problemi).
Strategije vraćanja se nude korisnicima da bi nadoknadili trenutnu grešku
novim identičnim proizvodom ili ponudom zamene za proizvod.
• Potpuna zamena (na primer, promena hotela).
• Ispravka proizvoda (na primer, promena sobe u hotelu).
Strategija izvinjavanja korisniku pokazuju da je preduzeću zaista žao zbog
greške. Korisniku se mogu izviniti zaposleni u direktnom kontatku sa korisnicima i/ili menadžeri. Izvinjenja zaposlenih na prvoj liniji usluživanja su
obično brzi odgovori na greške; međutim, korisnici više cene izvinjenja menadžera. Kada im se izvine menadžer, korisnici se osećaju da su njihove žalbe
čuli značajni zaposleni i da su one opravdane.
• Izvinjenje pružaoca usluge na prvoj liniji usluživanja (pružalac usluge se izvinjavanja korisniku).
• Izvinjenje višeg menadžmenta (viši menadžmet se izvinjava korisniku).
Srategije refundiranja se razlikuju od strategija kompenzacije po tome što
korisnici obično vraćaju proizvod (ako je moguće) i dobijaju povraćaj u vidu
novca ili kredita za sledeću kupovinu.
Strategije bez odgovora opisuju situacije kada preduzeća jednostavno
ne odgovaraju na žalbe korisnika u vezi sa greškama. Možda preduzeće nema
internu kulturu oporavka i/ili je odlučilo da ima konstantan protok novih korisnika da bi nadoknadio gubitke nezadovoljnih korisnika.
Bateson John E. G., Hoffman Douglas K., Marketing usluga, str. 368.
245
HOTELSKA KUĆA 2013
Zvanične obuke u strategijama oporavka treba da obuhvate diskusije o
širokim razlikama između pet strategija oporavka i malim, ali značajnim razlikama između taktika oporavka u okviru svake strategije. Dodatni trening treba
da obuhvati preferencije hotelskog preduzeća za koje je taktika oporavka prihvatljiva i za korisnike i za hotel.
Svi napred navedeni razlozi upućuju hotelsko preduzeće na to da prati
i kontroliše proces interakcije sa korisnicima, otkrije uzroke nezadovoljstva
i blagovremeno reaguje. Ono što potrošača čini lojalnim je vrednost koju on
dobija tokom vremena kupovinom proizvoda i usluga, ali i dugim elementima
interakcije sa hotelskim preduzećem. Potrošač svojom žalbom/reklamacijom
zapravo daje do znanja da je još uvek moguće zadobiti njegovo poverenje
ukoliko se brzo i efikasno reši njegov problem.
Kvalitativnom analizom ukupne satisfakcije gostiju i svake ponuđene
usluge hotela Sporting Club na Siciliji, autori su zaključili da hotel ima potencijal da realizuje satisfakciju gostiju i da bude konkurentan, ali pre svega
mora da unapredi standarde zadovoljstva korisnika usluga i da primeni nove,
unapređene procedure/mehanizme poput Menadžmenta odnosa sa potrošačima (CRM). Proces donošenja odluke o ključnim pitanjima u vezi sa zadovoljstvom korisnika, ne bi trebalo da se bazira samo na računovodstvenim podacima i cenama, već na bazama podataka korisnika usluga koje se pripremaju
po potrebi/ad hoc.
Rešavanje žalbi korisnika u lancu hotela
Best Western International
Upravljanje žalbama korisnika posebno dobija na značaju u velikom sistemu kao što je Best Western International. U ovom lancu posluje preko 4.000
nezavisnih hotela u svetu, koji su u privatnom vlasništvu i vezuju ih samo
standardi koji moraju biti ispunjeni za ulazak u lanac, a zajedno odaju sliku
jedinstvenog brenda. Samim tim očekivanja i preferencije potrošača su jasnije
jer korisnici unapred znaju standarde i svako neispunjavanje može biti na štetu, ne samo pojedinačnog hotela, već i slike o čitavom brendu. Iz tog razloga
informacije o iskustvima gostiju tokom boravka predstavljaju značajan aspekt
poslovanja i redovno se prate, Best Western je razvio sistem praćenja zadovoljstva korisnika.
Best Western International koristi portal Medallia koji je razvijen u Americi. Medallia prikuplja, analizira i prikazuje strukturirane i nestrukturirane
podatke o zadovoljstvu korisnika za svoje klijente u realnom vremenu. Samo
neki od preko 500 klijenata su Sefora, Sony, Lexus, P&G. Pored Best Wester
Dominicini, G., Guzzo, R., Customer Satisfaction in the Hotel Industry: A Case Study from Sicily,
International Journal of Marketing Studies, Vol. 2, No. 2, Novembar 2010, str. 3.
246
HOTELSKA KUĆA 2013
na, ove potrebe shvatili su i ostali hotelski lanci tako da portal koriste i Kempinski, Four Seasons, Choice Hotels i drugi. Osnivači su uvideli direktnu vezu
između lojalnosti potrošača i uspeha kompanija. Glavni indikator poslovanja
kompanija je iskusvo potrošača. Oduševljeni potrošači promovišu kompaniju
i podstiču rast, a nezadovoljni potrošači negativno utiču na poslovanje. Cilj je
da se analizom informacija dođe do uzroka nezadovoljstva i njegovim otklanjanjem, dođe do jasnih ciljeva koje treba komunicirati sa zaposlenima, kako
bi se postigao najviši nivo pružanja usluge i kako bi se prevazišla očekivanja
potrošača.
Medallia je prvobitno služila za istraživanje zadovoljstva gostiju Best
Western rezervacionog sistema i to na najlakši i najjeftiniji način tako što se
anketa dostavi gostu na e-mail nakon ođave. Kasnije su eksperti iz Medalliae našli način da dođu i do impresija svih gostiju, bez obzira na koji način su
napravili rezervaciju za boravak, i to preko posebnog sajta www.bwfeedback.
com. Danas se komentari gostiju o boravku prikupljaju sa svih rezervacionih
sistema i važnih sajtova Expedia, Booking, HRS, Hotels.de, Tripadvisor i svih
socijalnih mreža. Na ovaj način skraćuje se vreme potrebno da se dođe do svih
relevantnih komentara i sprečava mogućnost da neki komentar prođe nezapaženo. Svi komentari su javni i gosti ih mogu pročitati kada traže informacije o
hotelu. Ukoliko su komentari neistiniti, hotel ima pravo i da traži da komentar
bude uklonjen.
Anketom su obuhvaćeni svi aspekti boravka gosta: prijem, izgled sobe,
atmosfera u čitavom hotelu, čistoća, doručak (i to sa aspekta ponude, kvaliteta
hrane, brzine usluge), boravak, ođava. U posebnim rubrikama gosti mogu da
kažu svoje impresije koje nisu obuhvaćene pitanjima, da iznesu problem tokom boravka ili pozitivan utisak i ocene zaposlene. Posebna stavka je namera
gosta da preporuči hotel i lanac.
Hoteli na razne načine stimulišu goste da ostavljaju komentare: davanjem
duplih poena na lojaliti karticama, vaučerima za kafu, raznim promotivnim materijalima. Svakom gostu koji je ostavio komentar dostavlja se odgovor, ukoliko
je gost bio zadovoljan šalje se zahvalnica, ukoliko nije, zahvalnica za informaciju i izvinjenje. Sistem odgovora na žalbe je obavezan i svaka žalba i odgovor
analiziraju se na nivou lanca kroz program “I care”, Best Western-ov program
brige o gostu. Za većinu žalbi postoji unapred predviđeni način za izvinjenje,
neki od primera su: rukom pisano izvinjenje, vino u sobi, korpa voća, obrok,
dodatni poeni na lojaliti karticama, besplatni upgrade za sledeći boravak, travel
kartice (vaučer za bilo koji Best Western hotel), gratis noćenje.
Na osnovu anketa dolazi se do informacija o boravku gostiju koje služe
kao input za analizu poslovanja u proteklom periodu po bilo kom osnovu: rad
recepcije, restorana, domaćinstva ili bilo kog drugog sektora, šta su prednosti
hotela, i isto tako koji aspekt predstavlja kritičnu tačku u pružanju usluge, top
pet najboljih performansi i top pet kritičnih performansi. Ovo je posebno bitno
247
HOTELSKA KUĆA 2013
imajući u vidu činjenicu da na zadovoljstvo gosta utiče mnogo faktora tokom
boravka i ukoliko samo jedan sektor nije ispunio očekivanja gosta, dolazi do
problema.
Pored interne analize, sistem omogućava i benčmarking analizu, može se
analizirati jedan sektor ili čitavo poslovanje u odnosu na druge hotele u lancu
ili u odnosu na glavne konkurente. Zahvaljujući detaljnim informacijama koje
gosti ostavljaju prilikom rezervacije, dolazimo do jasne slike o tome ko su
naši gosti, kakve su im preferencije, platežna moć, iskustva sa drugim BW
hotelima.
Medallia omogućava hotelima da kontinuirano deluju na osnovu feedback-a i prate rezultate akcija. Na taj način omogućava menadžmentu da primeni predloženu strategiju prikupljanja podataka (capturing), da komunicira
o problemu sa ostalim sektorima (share), da nađu način za otklanjanja nezadovoljstva (recovering), da nađu razlog zašto je došlo do greške u poslovanju
(discovering), i na taj način, otklanjanjem uzroka poboljšaju svoje poslovanje
(improve).
U prethodna tri meseca prosečna ocena zadovoljstva gostiju BW Hotela Šumadija je 9.29 (podaci za goste rezervacionog sistema Best Western). U poslednjih šest meseci gosti su isticali čistoću hotela, uslužno osoblje, dekor
hotela, a slaba tačka bila je brzina interneta, ovo je ujedno bio i jedini registrovani problem koji su gosti naveli. Gost je prihvatio ponuđenu masažu za
sledeći boravak i nakon povećanja protoka interneta, u poslednja tri meseca
nije registrovan nijedan problem.
ZAKLJUČAK
Očekivanja korisnika služe kao referentna tačka za sadašnje i buduće usluge u
hotelu. Međutim, ovaj relativno jednostavan scenario postaje pomalo zbunjujući kada znamo da postoje bar tri različita nivoa očekivanja. Predviđena usluga je očekivanje koje odražava nivo verovanja korisnika usluge da će se usluga zaista dogoditi. Suprotno tome, željena usluga je idealno očekivanje koje
odražava ono što korisnici zapravo žele u odnosu na predviđenu uslugu, što je
ono što će se verovatno dogoditi. Poređenje željene usluge sa percepcijom dobijene usluge dovodi do percipirane superiornosti usluge. Najzad, prihvatljiva
248
HOTELSKA KUĆA 2013
usluga je minimum očekivanja koji se može tolerisati i odražava nivo usluge
koju je korisnik spreman da prihvati. U slučajevima kada potrošači nisu zadovoljni obavljenom kupovinom odnosno performansama proizvoda/usluge
ili se, što je još gore, osećaju prevarenim, skoro je izvesno da će u ponovnom
zadovoljavanju iste potrebe kupiti ili koristiti uslugu drugog preduzeća.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bateson John E. G., Hoffman Douglas K., Marketing usluga, Datastatus,
2011.
Veljković S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2010.
Dominicini, G., Guzzo, R., 2010, Customer Satisfaction in the Hotel
Industry: A Case Study from Sicily, International Journal of Marketing
Studies, Vol. 2, No. 2, Novembar 2010.
Hawkins I. D., Mothersbaugh L. D., Best J. R., Consumer Behavior-Building Marketing Stretegy, McGraw-Hill, NewYork, 2007.
Holjevac, I. A., Marković, S., Raspor, S., Customer Satisfaction Measurement in Hotel Industry: Content Analysis Study, http://bib.irb.hr/datoteka
Maričić B., Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd, 2011.
Živković R., Ponašanje i zaštita potrošača u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013.
249
Dr Aleksandar Živković, redovni profesor,
Ekonomski fakultet, Beograd
DVOSMERNA KOMUNIKACIJA KAO FAKTOR
KVALITETA HOTELSKIH USLUGA
THE BIDIRECTIONAL COMMUNICATION AS A FACTOR
OF HOTEL SERVICE QUALITY
Apstrakt: Pružanje kvalitetne usluge klijentima je osnovni uslov za obezbeđenje lojalnosti
organizaciji koja uslugu pruža, kao i njene uspešnosti. U cilju održavanja i stalnog podizanja nivoa usluga mnogi hoteli osnivaju posebne organizacione jedinice u preduzeću, u vidu jednog ili
više projektnih timova koji su isključivo zaduženi da rade na realizaciji određenih projekata, a
koje za cilj imaju poboljšanje usluga i zadovoljstvo korisnika. Rad ima za cilj da ukaže na dvosmernu komunikaciju kao izuzetno važan element za funkcionisanje hotela. Uspeh izvršenja
projektnog zadatka i funkcionisanja projektne organizacije, pri izvršavanju postavljenog cilja, u
najvećoj meri zavisi od pravilno uspostavljenog sistema komunikacije unutar projektnog tima.
Hipoteza rada je da je osluškivanje i uvažavanje potreba korisnika uz širenje palete usluga od
obostrane koristi. Loša komunikacija izaziva probleme i kvari efekte i realizaciju projektnog
zadatka, pri tome ostavljajući velike posledice. Rukovodilac projekta je zadužen da obezbedi
dvosmernu komunikaciju i da otkloni sve prepreke koje mogu poremetiti sistem komunikacije,
a u cilju dostizanja postavljenog cilja. Savremeni koncepti sistema kvaliteta smatraju unapređenje kvaliteta procesom koji se ne završava. U skladu s tim, hotelska preduzeća ne bi trebalo unapređenje kvaliteta da smatraju svojim ciljem, već sredstvom za sticanje konkurentske prednosti.
Ključne reči: kvalitet usluga, dvosmerna komunikacija, projekat;
Abstract: Providing quality customer services is an essential requirement to ensure loyality to
the organization that provides the service, as well as its performance. The aim is to maintain and
continuously upgrade of many hotels units in the company in the form of one or more project
teams which are solely responsible to work on the realization of a specific projects, that have
as the aim to improve service and customer satisfaction. The aim of this paper is to show the
bidirectional communications as an important element for the functioning of the hotel. The success of the project task execution and operation of the project organization, during executing
the ser target, largely depends on properly established system of communication within a team.
Hipothesis is that listening and responding to the needs of users with expanding the range of
services of mutual benefit. Miscommunication causes problems and spoil the effects and implementation of reference, thereby leaving a large impact. The Project Manager is responsible to
provide bidirectional communication and to remove all obstacles that can disrupt communication systems, in order to achieve the set goals. According to the modern concept of the quality
HOTELSKA KUĆA 2013
systems, the quality improvement is considered to be a never-eding process. In accordance with
that, the companies should not observe the quality improvement as their goal, but as a means of
acquiring the competitive advantage.
Key words: quality of service, bidirectional communication, project;
Uvod
Kvalitetna usluga je cilj svake organizacije koja se bavi uslužnom delatnošću
jer samo dobra i kvalitetna usluga vraća korisnika po novu uslugu i obezbeđuje kontinuirani prihod. U tom cilju komunikacija je neophodna za uspostavljanje i sprovođenje zahteva projektne organizacije, za razvoj planova, njihovo
ostvarenje, organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspešniji i najdelotvorniji način. Osim toga bitna je i za izbor, razvoj i ocenjivanje članova
projektnog tima, kao i za vođenje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime
u kojoj je projektni tim voljan da doprinese ciljevima. S druge strane, i sama
kontrola ostvarenja ciljeva počiva na procesu komunikacije. To je naročito
važno prilikom pružanja savremenih hotelskih usluga, jer samo dobra i kvalitetna usluga vraća korisnika po novu uslugu i obezbeđuje kontinuitet korisnika, a time i kontinuitet prihoda. Komunikacija pružaoca i primaoca usluga
trebalo bi da se zasniva na konstantnoj i trajnoj razmeni ideja, mišljenja, iskustva, instrukcija, informacija, sa sadržajem koji zavisi od postavljenog cilja i
okolnosti u kojima se sprovodi. Kvalitet, u savremenim uslovima, je strateški
cilj i integralni deo kulture svakog hotelskog preduzeća, filozofije poslovanja
i briga svih zaposlenih, a posebno menadžera vrha hotelskog preduzeća. Osim
toga, kvalitet predstavlja kritičnu strategiju za razvoj hotelskog preduzeća u
današnjem konkurentskom okruženju koje je veoma dinamično. Ukoliko se
hotelsko preduzeće ne prilagođava promenama i zahtevima gostiju, njegov
zadatak postaje besmislen, jer se zadatak preduzeća, upravo, odnosi na adekvatno zadovoljenje potreba gostiju ili, preciznije, na zadovoljenje potreba
gostiju bolje od konkurenata. Strategija preduzeća izražava pokušaj da se na
najefikasniji način poboljša njegova moć u odnosu na konkurenciju.
Podizanje nivoa kvaliteta usluga po osnovu
povratne informacije
Poslujući u savremenim uslovima, svaka organizacija, a posebno hotelska
mora se boriti za podizanje nivoa kvaliteta. U tom cilju formiraju se timovi
radi ostvarenja projekata putem kojih bi se podigao nivo kvaliteta usluga i
ostvarila projektovana pozicija hotelske organizacije. Međutim, bez obzira da
li su timovi privremenog ili stalnog karaktera, pozitivna promena do koje oni
dođu ostaje trajno utkana u ponašanje i stavove organizacije odnosno hotel251
HOTELSKA KUĆA 2013
skog proizvoda ili usluge. Kako bi se postigli ciljevi postavljenih projekata,
poslovna komunikacija mora da bude osmišljena kao svesno usmerena aktivnost ka postizanju projektovanog cilja, koji je u skladu sa strategijom hotelske kompanije. Zadaci projektnog tima treba da budu: prikupljanje potrebnih
informacija za planiranje aktivnosti, izrada planova projekta, planiranje troškova, praćenje realizacije projekta i koordinacija rada svih jedinica koje rade
na izvršenju projekta, analiza dobijenih rezultata i njihova implementacija. U
praksi postoje razlike u očekivanjima ili ciljevima koje imaju hotelske organizacije i potencijalni gosti hotela. Različitost očekivanja može prouzrokovati
nerazumevanje i jaz u komunikaciji. Ključ uspeha nalazi se u stalnoj i otvorenoj uzajamnoj komunikaciji. Komunikacija, poštovanje, prihvatanje razlika
i najbolji interes za gosta, formiraju bazu za dobre odnose. Radnici u hotelu
treba stalno da dopunjavaju svoje znanje, da razvijaju veštine i sposobnosti
za rad, da razvijaju lične i profesionalne sposobnosti važne za saradnju sa
gostima kako bi se uspostavila kvalitetna interakcija. Kontinuitet podizanja
nivoa kvaliteta usluga na korist obe strane je cilj ka kojem se stalno mora težiti
i maksimirati nivo zadovoljstva gosta. Međutim, nije moguće očekivati da će
efekti doći sami po sebi, već se kvalitetom mora upravljati i njemu doprinositi
kroz inkrementalne i radikalne promene procesa i hotelskog proizvoda. Permanentnost napora u postizanju kvaliteta, potreba za njegovim održavanjem
i razvijanjem, kao i dugoročnost ulaganja i efekata koji proizilaze iz imidža
hotelskog preduzeća kojeg karakteriše kvalitet, čine potrebu bavljenja kvalitetom kao ciljem strategije razvoja hotelskog proizvoda. Stoga, potrebno je
kontinuirano graditi strategiju kvaliteta u svim fazama procesa strategijskog
upravljanja razvojem hotelskog preduzeća. Poslovanje hotelskih preduzeća, u
sadašnjim uslovima, karakteriše konstantno prisustvo manjih ili većih promena. Promene se javljaju u okruženju preduzeća ili ih inicira samo preduzeće,
usled toga što želi da poboljša svoje performanse. S’ druge strane hotelsko
preduzeće mora pratiti kontinuitet promena u željama i zahtevima gostiju.
Kvalitet podataka kao osnov dvosmerne
komunikacije
Osnov za kvalitetnu komunikaciju osoblja i gostiju u hotelijerstvu je nivo kvaliteta dostupnih podataka. Dobar kvalitet podataka znači da su svi osnovni
podaci potpuni, konzistentni, tačni i pravovremeni. Podaci se smatraju kvalitetnim ukoliko dovoljno dobro oslikavaju stanje u realnom svetu. S tim u
vezi postoji više dimenzija kvaliteta podataka. Svaki istraživački problem se
Boškov, V., Pavlović, N., Ožegović, L., Dvosmerno uvažavanje i komunikacija kao
osnova kvalitetne usluge, 16th International Conference „Depandability and quality management – ICDQM-2013“, Belgrade, Serbia, 27–28 June, 2013, str. 101–105.
252
HOTELSKA KUĆA 2013
različito rangira po važnosti i nijedan metod istraživanja nije trajno superioran, tako da je mali broj opštih pravila koje je moguće izvesti, a koji se odnose na kvalitet podataka. Puno toga zavisi od umeća istraživača da prilagodi
metod istraživanja određenim okolnostima. Jedna od najvažnijih odluka, koju
istraživač mora doneti, vezana je za način na koji će podaci biti prikupljeni.
Prvi fundamentalni princip prilikom prikupljanja podataka podrazumeva prikupljanje tačnih vrednosti kad god je to moguće. Drugi fundamentalni princip
se može primeniti i na eksperimente i na ankete, a podrazumeva prikupljanje
tačnih vrednosti gde god je to moguće. S druge strane, ne sme se upuštati u izvršenje skupih anketa velikih razmera bez prethodnog, preliminarnog
proučavanja kolateralnih problema koje ankete povlače. Osnovna pravila po
formiranju ankete su:
1. pitanja ne bi trebalo da otkrivaju svrhu istraživanja, jer u suprotnom,
učesnici će oblikovati svoje odgovore prema onome što smatraju da
je istraživaču potrebno;
2. pitanja koja su pogodna nekim etničkim grupama mogu odagnati
ostale;
3. obavezno uključiti jedno ili dva kontrolna pitanja;
Veličina uzorka se mora odrediti za svako istraživanje posebno, odnosno ne
postoji univerzalno tačna vrednost. Neophodno je razumeti i definisati odnos
između veličine efekata, veličine uzorka, snage testa i preciznosti zaključivanja. Procena kvaliteta podataka ima mnogo ciljeva, a prvi od njih je najvažniji.
Trebalo bi odrediti da li se odluka ili procena može doneti uz željeni nivo
sigurnosti, u zavisnosti od kvaliteta podataka. Najčešći problemi u procesu
pregleda podataka i provere njihovog kvaliteta se pojavljuju kada se učestalost podataka, koji nedostaju, može povezati sa konkretnim tretmanom ili procesom koji su primenjeni. Drugi slučaj koji se može javiti je kada konkretna
populacija gostiju hotela ne popuni ili ne vrati popunjeni anketni formular,
tako da ostatak uzorka ne može predstavljati sve goste hotela kao celinu.
Kvalitet kao strategija konkurentske prednosti hotela
Strategijsko upravljanje ima za cilj da hotelskom preduzeću obezbedi uspešan tržišni nastup. Hotelsko preduzeće bi trebalo da svoju strategiju razvija
na bazi konkurentske prednosti, odnosno trebalo bi da strategijom definiše
načine postizanja ove prednosti na tržištu. Konkurentska prednost hotelskih
preduzeća na turističkom tržištu zasniva se na tome što ono nudi svojim go
Đorđević, V., Janković Milić, V., Igić, V., Kvalitet podataka u statističkom istraživanju,
16th International Conference „Depandability and quality management – ICDQM-2013“, Belgrade, Serbia, 27–28 June, 2013, str. 119–123.
253
HOTELSKA KUĆA 2013
stima: nižu cenu, superioran kvalitet, bolju uslugu, itd. Hotelska preduzeća
nastoje da povećaju obim prodaje (umesto umanjenja cena hotelskog proizvoda) kroz necenovnu konkurenciju: diferenciranjem proizvoda, privrednom
propagandom, promenom modela hotelskog proizvoda. U današnjem konkurentskom okruženju, naša preduzeća ne mogu primeniti strategiju liderstva u
troškovima, pa je strategija koja se bazira na kvalitetu proizvoda jedini uslov
za uspeh na tržištu, jer sa sobom nosi prednosti: (1) za potrošače proizvoda,
koji dobijaju veću vrednost za svoj novac nego ukoliko kupe proizvod slabijeg
kvaliteta; (2) preduzeće dobija reputaciju koja se povezuje sa kvalitetom proizvoda koje nudi, a time dobija više kupaca, ostvaruje veće učešće na tržištu
i veći dobitak; (3) menadžeri preduzeća zadovoljni su uspehom poslovanja
koji rezultira višim platama; oni se posvećuju izgradnji kulture preduzeća koja
se fokusira na kvalitet, čime se dugoročno utiče na uspešnost preduzeća; (4)
zaposleni u preduzeću koje se obavezuje na kvalitet imaju veću kontrolu sopstvenog posla i veće zadovoljstvo u radu; reputacija preduzeća i proizvoda im
omogućava zadržavanje radnih mesta i povećanja plata; (5) vlasnici preduzeća koji se posvećuju kvalitetu stiču dodatne prihode zbog ulaganja u kvalitet;
(6) društvo koje podstiče kvalitet proizvoda omogućava svojim građanima
kvalitetniji život i bolju ekonomsku perspektivu;
Strategija hotelskog preduzeća koja se temelji na superiornom kvalitetu realizuje se u više faza strategijskog upravljanja razvojem hotelskog preduzeća:
(1) faza ocene okruženja – nadgledanje i analiza eksternih faktora koji
su tesno povezani s kvalitetom, a analiza internih faktora pokazuje
čime preduzeće raspolaže i stav menadžmenta po pitanju kvaliteta;
(2) formulisanje strategije – šta preduzeće želi da bude u budućnosti (misija);
(3) izvršenje strategije – menadžer pretvara strategiju u akciju, pomoću
liderstva, kulture i strukture;
(4) ocena i kontrola strategije – predmet posmatranja su: stavovi menadžmenta u odnosu na kvalitet, odnos zaposlenih prema kvalitetu,
način na koji se rešavaju problemi vezani za kvalitet, procena preduzeća u odnosu na konkurente, itd.
Procesni pristup podrazumeva da svaki proces ima svog „vlasnika“, te je vlasnik procesa zadužen za formiranje tima za unapređenje istog. Tim za unapređenje, zajedno sa vlasnikom procesa, a na osnovu podataka dobijenih merenjem, odnosno kontrolom procesa, donosi odluku o tome šta i kako treba
unaprediti. Ukoliko hotelsko preduzeće namerava da učestvuje u konkurentskoj trci, za osvajanje određenog dela tržišta, mora stalno da „trenira“, a ne
„da stoji u mestu“ po pitanju kvaliteta.
Bošković, G., Anđelković-Pešić, M., Upravljanje kvalitetom – osnova konkurentnosti
preduzeća i privrede, Ekonomski fakultet, Niš, str. 106–112, 2011.
254
HOTELSKA KUĆA 2013
Organizaciono ponašanje zaposlenih kao faktor kvaliteta
Postoje brojni faktori koji utiču na spremnost zaposlenih da na svom radnom
mestu pružaju više od onoga što se od njih očekuje, pa i kada je reč o kvalitetu
pružene usluge. Osnovni način da se obezbedi lojalnost klijenata upravo je
pružanje kvalitetne usluge, odnosno, težnja da klijenti budu, u što većoj meri,
zadovoljni uslugom koja im je pružena. Pri tome su za ukupno zadovoljstvo
kvalitetom usluge bitna dva aspekta: suštinski aspekt usluge koji se pruža i relacioni, odnosno procesni aspekt usluge. Za ukupnu percepciju kvaliteta usluge pokazalo se da veliki značaj ima upravo ovaj drugi aspekt usluge – kako je
usluga izvršena, što u prvi plan stavlja zaposlene koji se nalaze u neposrednom kontaktu sa klijentima. Dobrovoljno, organizaciono ponašanje zaposlenih, a koje nije direktno i eksplicitno priznato od strane sistema nagrađivanja
u hotelskoj organizaciji, doprinosi efektivnijem funkcionisanju organizacije.
Ovaj koncept posmatra se kroz pet dimenzija: savesnost, altruizam, građanske
vrline, „fer plej“, odnosno sportsko ponašanje, kao i ljubaznost. Smatra se da
organizaciono građansko ponašanje može imati direktan i indirektan uticaj
na kvalitet usluga koje se pružaju klijentima. Тако, na primer, altruizam se
može manifestovati tako što se zaposleni koji se nalaze u direktnom kontaktu
sa klijentima mogu potruditi da im pruže dodatnu pomoć u vidu informacija, preporuka, saveta i slično, iako to nije sastavni deo njihovog opisa posla.
Korisnicima usluge je, takođe, od izuzetnog značaja ljubaznost onih koji usluge pružaju. Ona može doprineti da ukoliko korisnici usluge nisu zadovoljni
suštinskim delom usluge, da se znatno popravi percepcija ukupnog kvaliteta
usluge. Dalje, savesnost kao dimenzija organizacionog ponašanja se najčešće
ispoljava kroz marljivost, odnosno predanost zaposlenih da se izađe u susret
dodatnim i specifičnim zahtevima klijenta. „Fer plej“ se ispoljava tako što su
zaposleni spremni da ispolje tolerantnost prema klijentima čak i ukoliko imaju
neopravdane zahteve. Indirektan uticaj organizacionog ponašanja na kvalitet
usluga ispoljava se na više načina:
(1) ima pozitivan uticaj na kvalitet usluge klijentima tako što takvo ponašanje najčešće podrazumeva da se iskustvo u odnosima sa korisni
Morgan, A., Piercy, N. F., Market-led quality, Industrial Marketing Management, str.
111–118, 1992.
Morrison, E. W., Organizational Citizenship behaviour as a critical link between HRM
practices and service quality, Human Resource Management, Winter, pp. 493–512, 1996.
Đorđević, B., Organizaciono građansko ponašanje zaposlenih kao faktor kvaliteta usluga, 16th International Conference „Depandability and quality management – ICDQM-2013“,
Belgrade, Serbia, 27–28 June, 2013, str. 113–118.
Podssakoff, P. M., McKenzie, S. B., Impact of organizational citizenship behaviour on
organizational performance: A review and suggestions for future research, Human Performance, 10, 133–151, 1997.
255
HOTELSKA KUĆA 2013
cima usluga prenosi i na ostale zaposlene, te se time izbegava promenljivost u nivou pružanja usluga;
(2) doprinosi unapređenju produktivnosti saradnika i efektivnosti čitave grupe, a visok nivo altruizma omogućava novim zaposlenima da
brže steknu znanje o uslugama koje treba pružiti:
(3) doprinosi intezivnijoj i kvalitetnijoj komunikaciji između zaposlenih
i menadžmenta čime se potencijalni problemi povezani sa pružanjem
usluga mogu unapred izbeći;
(4) izgrađivanje duha zajedništva omogućava menadžmentu da umesto
da se fokusira na intergrupnu dinamiku i rešavanje raznih konflikata,
svoju pažnju i energiju usmeri na mnogo produktivnije ciljeve, kao
što je unapređenje fokusa na klijente;
(5) radno okruženje koje karakteriše podsticajna i prijateljska radna sredina dovodi do manje fluktuacije u organizaciji, te dovodi do stabilnosti radnog kolektiva;
ZAKLJUČAK
U hotelijerstvu, u kome konkurencija postaje sve intenzivnija, a potrebe korisnika usluga sve suptilnije, „borba“ za svakog klijenta postaje imperativ
održivog razvoja za sve organizacije koje u njima posluju. Kontinuirano unapređenje kvaliteta je conditio sine qua non za opstanak na globalnom turističkom tržištu. Pri tome, nije moguće očekivati da će doći sam po sebi, nego se
kvalitetom mora upravljati. To znači da preduzeće mora kontinuirano da vrši
promene u kvalitetu, manje ili veće, inkrementalne ili radikalne, u zavisnosti
od konkretne situacije. Potreba za njegovim održavanjem i razvijanjem, kao
i dugoročnost ulaganja i efekata koji proizilaze iz imidža preduzeća kojeg
karakteriše kvalitet, čine potrebu bavljenja kvalitetom strateškom. Imajući u
vidu da se usluge sastoje iz dva segmenta – suštinskog dela („šta se isporučuje“), kao i relacionog dela („kako se isporučuje“) pokazalo se da, za ukupnu
percepciju usluge često veći značaj ima ova druga komponenta. Kako su za
nju zaduženi zaposleni koji uslugu neposredno pružaju, može se zaključiti da
od njihovog odnosa prema klijentima, tj. od njihove susretljivosti, ljubaznosti i prijatnosti će zavisiti i ukupno zadovoljstvo korisnika usluge. Mnogi od
oblika ponašanja zaposlenih u hotelijerstvu nisu sastavni deo opisa posla već
predstavljaju ponašanje koje prevazilazi ono što se od zaposlenih očekuje.
Literatura
1.
Boškov, V., Pavlović, N., Ožegović, L., Dvosmerno uvažavanje i konmunikacija kao osnova kvalitetne usluge, 16th International Conference
256
HOTELSKA KUĆA 2013
“Depandability and quality management – ICDQM-2013”, Belgrade,
Serbia, 27–28 June, 2013, str. 101–105.
2. Bošković, G., Anđelković-Pešić, M., Upravljanje kvalitetom – osnova
konkurentnosti preduzeća i privrede, Ekonomski fakultet, Niš, str. 106–
112, 2011.
3. Đorđević, B., Organizaciono građansko ponašanje zaposlenih kao faktor kvaliteta usluga, 16th International Conference “Depandability and
quality management – ICDQM-2013”, Belgrade, Serbia, 27–28 June,
2013., str. 113–118, 2013.
4. Đorđević, V., Janković Milić, V., Igić, V., Kvalitet podataka u statističkom istraživanju, 16th International Conference „Depandability and quality management – ICDQM-2013“, Belgrade, Serbia, 27–28 June, 2013,
str. 119–123, 2013.
5�����������������������������
. Morgan, A., Piercy, N. F., Market-led quality, Industrial Marketing Management, str. 111–118, 1992.
6. Morrison, E. W., Organizational Citizenship behavior as a critical linkbetween HRM practices and service quality, Human Resource Management, Winter, pp. 493–512, 1996.
7. Podssakoff, P. M., McKenzie, S. B., Impact of organizational cizizenship
behavior on organizational performance: A review and suggestions for
future research, Human Performance, 10, 133–151, 1997.
257
Dr Renata Pindžo,
Ministarstvo privrede Republike Srbije,
Mr Darko Đurović
Bojan Milićević,
Regionalna razvojna agencija Zlatibor d.o.o. Užice
MOGUĆNOST INTERVENISANJA NA TRŽIŠTU RADA
U SEKTORU TURIZMA
POTENTIAL FOR INTERVENTIONS IN TORUISM
LABOUR MARKET
Apstrakt: Tržište rada je samo jedan od podsistema u kome su evidentne slabosti funkcionisanja izražene u njegovoj strukturi. Privatni sektor na tržištu rada u turizmu se suočava sa
nedostajućim znanjima i veštinama, a sistem koji bi trebalo da podrži unapređenje kompetencija kroz profesionalno usavršavanje i doživotno učenje nije na dovoljnom nivou razvijenosti.
Uočljiv je nedostatak saradnje između privrede i institucija formalnog obrazovanja u kreiranju
kurikuluma, ali i između pružalaca usluga obuke i poslodavaca. Uloga Nacionalne službe za
zapošljavanje kao posrednika između poslodavaca, nezaposlenih i pružalaca usluga obuke nije
jasno artikulisana i dovoljno prepoznata od ključnih aktera na tržištu. U ovom radu se analizira
mogućnost intervenisanja na tržištu rada u sektoru turizma kako bi ono bilo funkcionalnije i
pristupačnije za nezaposlene i time doprinelo većem zapošljavanju u sektoru turizma.
Ključne reči: Tržište rada, nezaposlenost, turizam, privatni sektor, Nacionalna služba za zapošljavanje.
Abstract: Labour market is just one of subsystems with conceived weaknesses demonstrated
in its structure. Private sector in tourism market is facing with lack of knowledge and skills,
and system that should support the improvement of competencies through professional development and life-long learning is not sufficiently developed. The lack of cooperation between
private sector and formal education institutions in developing curricula is evident as well as
the cooperation between training providers and employers. The role of National employment
service as mediator between employers, unemployed and training providers is not clearly articulated and recognised by key market players. In this paper, authors analyse the potential
for intervention in tourism labour market for it to become more functional and accessible for
unemployed and, thus, to contribute to employment increase in tourism market.
Key words: Labour market, unemployment, tourism, private sector, National employment service.
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Ljudski resursi u turizmu predstavljaju kapital kojim se obezbeđuje optimalno
funkcionisanje turističkog tržišta. Funkcionalnost i profitabilnost učesnika turističke privrede se može postići ukoliko je dostupna obrazovana, motivisana
i zadovoljna radna snaga. U tom smislu, ne sme se potceniti značaj turizma u
stvaranju novih radnih mesta i smanjenju regionalnih razlika (Bolwell, Weinz,
2008.). Danas se turizam sve više posmatra kao značajan izvor ekonomskog
rasta nerazvijenih zemalja i zemalja u razvoju, pa ipak, veza između turizma
i povećanja zaposlenosti još uvek nije dovoljno prepoznata u strateškim i razvojnim planovima.
U periodu ekonomske i socijalne tranzicije Srbije, tržište rada je postalo neefikasno i preplavljeno obeshrabrenim i nezadovoljnim učesnicima i na
strani tražnje, i na strani ponude (Ognjenović, 2012.). Stopa nezaposlenosti je
visoka, bez obzira na način na koji se meri. Zaposlenost za platu u privatnom
sektoru broji manje od milion osoba. Privatni sektor nije uspeo da apsorbuje
radnike koji su izgubili posao u resturkturiranju i privatizaciji, niti da proizvede radna mesta za mlade koji čekaju posao na tržištu rada. Prelazak iz
formalnog obrazovanja u zaposlenost je i dalje teška. Zaposlenost u neformalnoj (sivoj) ekonomiji je rasprostranjena i na nju odlazi više od jedne trećine
ukupno zaposlenih, kao i sve veći broj nekvalifikovanih radnika.
Očigledan način da se bori protiv nesavršenosti tržišta rada je da se one
napadnu direktno: promena zakona koji regulišu radne odnose, visinu zarada
i pripadajućih poreza i doprinosa, politike zapošljavanja i sl. Ipak, u ovom
radu polazimo od toga da su nesavršenosti tržišta rada prisutne i istražujemo
mogućnost da se umanje ili eliminišu indirektno kako bi se ono učinilo funkcionalnijim i pristupačnijim, a naročito za mlade, žene i ruralno stanovništvo.
Intervencionizam na tržištu rada
i trenutno stanje
Intervencionizam je političko-ekonomski pravac koji zahteva mešanje države
u ekonomske tokove. Pojavio se, i bio zastupljen, od dvadesetih do osamdesetih godina 20. veka, kada ga je zamenio neoliberalni ekonomski koncept.
Privatni kapital je protiv daljeg jačanja i širenja države u gotovo svim sferama odlučivanja u privredi. Ali kada treba omogućiti i podstaknuti aktivnosti
privatnog kapitala, kada treba da mu se da impuls i pomoć raznim merama ekonomske politike, tada privatni kapital priželjkuje i podržava mere i aktivnosti
države (Ristić i Komazec, 1998.). S pojavom svetske ekonomske krize krajem
2008. godine, intervencionizam države se počeo vraćati u ekonomske tokove.
Ovo postavlja pitanje šta bi država zapravo trebalo da radi u ekonomiji. Načelno, država bi trebalo da formira i garantuje institucije, pre svega, pravo svojine i
259
HOTELSKA KUĆA 2013
slobodu ugovaranja kao osnov za tržišnu alokaciju resursa. Trebalo bi da otklanja deformacije tržišta i vrši preraspodelu dohotka (Deardorff, 2000.). Pitanje
je da li bi trebalo da se manje ili više meša u tržišne odnose kroz subvencije i
investicije i čime je to uslovljeno? Najviše je uslovljeno deformacijom tržišta
na koju ukazuju brojni problemi na tržištu. Tržište rada u sektoru turizma je
deformisano neusklađenim odnosom ponude i tražnje, a državna intervencija
kroz aktivne mere zapošljavanja ne daje rezultate. Razlog tome je fokusiranje na
problem, u ovom slučaju niska stopa zaposlenosti/visoka stopa nezaposlenosti,
bez upliva u suštinu uzroka takvih problema.
Uzroke ovakvog stanja možemo tražiti kroz više aspekata, a najpre bi se
trebalo osvrnuti na makroekonomske pokazatelje. Efekti globalne ekonomske
i finansijske krize u Republici Srbiji su se reflektovali padom BDP-a u 2009.
godini (pad od -3,5%) i postepenim oporavkom u 2010. godini (rast BDP od
1,0%). Ekonomski oporavak podstaknut rastom izvoza u EU je zastao sredinom 2011. godine zbog negativnih efekata drugog talasa globalne ekonomske
krize, posebno slabljenja ekonomskog rasta i finansijskih problema u evro
zoni. Nepovoljna kretanja u ekonomijama zemalja evro zone smanjila su tražnju za proizvodima iz Republike Srbije, a problemi na finansijskom tržištu
uticali su na smanjenje priliva kapitala i povećanje njegove cene. Privreda Republike Srbije je suočena sa inflatornim rizicima, padom zaposlenosti, visinom
budžetskog deficita i spoljnog duga. U pogoršanim ekonomskim uslovima u
2011. godini je ostvaren realni rast BDP od 1,6% zasnovan, s proizvodne strane, na rastu industrijske i poljoprivredne proizvodnje, građevinarstva, saobraćaja i telekomunikacija, a s rashodne strane, na rastu investicija. Posmatrano
po aktivnostima, najveći rast BDP zabeležen je u sektoru informisanja i komunikacija i sektoru industrije, a najveći pad zabeležen je u sektoru trgovine na
veliko i malo (Nacionalni akcioni plan zapošljavanja, 2013.). Trend pada BDP
je nastavljen i u 2012. godini. Realni pad je iznosio 1.7%. Procenjeno je da
je godišnja stopa inflacije u 2011. godini iznosila 7,0%. Silazni trend inflacije
zabeležen je zahvaljujući preduzetim merama monetarne i fiskalne politike,
smanjenim troškovnim pritiscima na cene hrane, usporavanju rasta regulisanih cena, niske agregatne tražnje i padu inflatornih očekivanja. U decembru 2012. godine, inflacija je iznosila 12.2% (Narodna banka Srbije, 2013.).
Ovo je praćeno rastom cena i drastičnim padom kupovne moći što se odražava i na turistički promet, odnosno pansionsku i vanpansionsku potrošnju. Na nivou Republike Srbije, u 2012. godini je došlo do ukupnog rasta
turističkog prometa za 1%. Broj dolazaka stranih turista je porastao za 6%,
dok je broj domaćih turista opao za 3%. Dodatno, u periodu januar-avgust
2013 je došlo do rasta turističkog prometa za 6%, u odnosu na isti period
prethodne godine. Broj dolazaka domaćih turista je porastao za 2%, dok je
broj stranih turista povećan za 11% (Republički zavod za statistiku). Iako su
podaci ohrabrujući, uz pretpostavku da nivo aktivnosti na tržištu rada zavisi
260
HOTELSKA KUĆA 2013
od nivoa ostvarenih prihoda i investicija, obim turističkog prometa praćen
visoko izraženom sezonalnošću, u značajnoj meri ograničava zapošljavanje.
Mogućnost za poboljšanje stanja na tržištu rada je prepoznata u intervenisanju kroz aktivne mere zapošljavanja, kroz set subvencija. Politiku zapošljavanja u Srbiji sprovodi Nacionalna služba za zapošljavanje (u daljem tekstu:
NSZ). U cilju povećanja zapošljavanja, NSZ na godišnjem nivou objavljuje
programe i subvencije za zapošljavanje, i to: subvencije za samozapošljavanje, subvencije za zarade, subvencije za otvaranje novih radnih mesta, programi obuka itd. Između ostalog, NSZ teži povećanju zaposlenosti kroz, privlačenje stranih direktnih investicija, podršku preduzetništvu i otpočinjanju
posla, finansijske podsticaje radu kako bi bio isplativ, obezbeđenje kvalitetnijeg ulaganja u ljudski kapital itd. (Nacionalni plan zapošljavanja za 2013.).
I pored toga, zapošljavanju u Srbiji nije poklonjeno dovoljno pažnje, kako u
pogledu osmišljavanja politika, tako i u pogledu finansijskih sredstava, imajući u vidu da su troškovi aktivnih mera zapošljavanja veoma niski (0.1% BDP).
Opredeljena sredstva, čak ni na nivou optimalnog iskorišćenja, ne mogu suštinski promeniti ukupne ishode na tržištu rada, a činjenica je da je njihova
iskorišćenost bila niža od optimalne. Ovome su doprineli:
– Politički uslovljeni ciklusi administrativne promene na nivou nadležnog ministarstva i NSZ.
– Slabosti u procesu kreiranja aktivne politike zapošljavanja, kombinovanju mera i bazi podataka tržišta rada (npr. Nazivi profila u evidenciji).
– Slabosti u vezi sa izradom programa i njihovog praćenja Uticaj programskih kategorija, ili pojedinačnih mera je kratkog daha i ograničen na relativni položaj ciljnih grupa.
Programi samozapošljavanja i subvencija za poslodavce nisu sprečili opadanje
formalnog samozapošljavanja i, posebno, zaposlenosti za platu. Procene programa javnih radova pokazale su da privremeno zapošljavanje kroz ovaj program ne povećava šanse korisnika da nađu drugi posao (Arandarenko, Krstić,
2008.).
Uticaj intervencije na stanje i tokove na tržištu rada
Tržište rada u Republici Srbiji karakteriše neusklađenost između ponude i potražnje radne snage, pojačana neskladom u kvalifikacionoj i starosnoj strukturi, visoka dugoročna nezaposlenost, visoka stopa nezaposlenosti mladih od
15–24 godina i visoka stopa nezaposlenosti lica sa nižim i srednjim nivoima
obrazovanja, uz velike regionalne disproporcije u nezaposlenosti (Nacionalni
plan zapošljavanja za 2013.). Na osnovu podataka iz Ankete o radnoj snazi iz
2012. godine, indikatori tržišta rada se pogoršavaju. Stopa zaposlenosti nastavlja da opada, dok stopa nezaposlenosti i dalje raste.
261
HOTELSKA KUĆA 2013
Stopa zaposlenosti predstavlja procenat zaposlenih u ukupnom stanovništvu starom 15 i više godina, i u aprilu 2013. iznosila je 36,3%. Od toga
je stopa zaposlenosti za muškarce iznosila 44,1%, a za žene 29,2%. Najveća stopa zaposlenosti bila je u beogradskom regionu 37,9% zatim u regionu
Šumadije i zapadne Srbije, gde je iznosila 36,7%. U Regionu južne i istočne
Srbije, kao i u regionu Vojvodine stopa zaposlenosti iznosila je 35,4%. Prema
zvaničnoj statistici, broj zaposlenih u turizmu u Zlatiborskom okrugu iznosi
oko 1.600.
Stopa nezaposlenosti, koja predstavlja učešće nezaposlenih u ukupnom
broju aktivnih stanovnika (zaposleni i nezaposleni), u Republici Srbiji iznosila je 24,1%, i to 22,3% za muško i 26,5% za žensko stanovništvo. Stopa nezaposlenosti u beogradskom regionu iznosila je 19,0%, a u AP Vojvodini 24,8%.
U regionu Šumadije i zapadne Srbije stopa nezaposlenosti iznosila je 25,9%,
dok je u regionu južne i istočne Srbije iznosila 26,3%. U zlatiborskom okrugu,
stopa nezaposlenih iznosi 32.04%, a broj nezaposlenih je 33.243.
Stopa nezaposlenosti u aprilu 2013. godine veća je za 1,7 procentna poena u odnosu na oktobar 2012. godine, dok stopa zaposlenosti beleži pad od
0,4 procentna poena. Stopa nezaposlenosti u aprilu 2013. godine beleži pad od
1,4 procentna poena u odnosu na april prethodne godine, dok je stopa zaposlenosti porasla za dva procentna poena. Stopa neformalne zaposlenosti u aprilu
2013. godine veća je za 1,2 procentna poena nego u aprilu prethodne godine,
i za 0,3 procentna poena u odnosu na oktobar 2012. godine. Stopa neformalne
zaposlenosti predstavlja procenat lica koja rade „na crno“ u ukupnom broju
zaposlenih. Rad „na crno“ obuhvata zaposlene u neregistrovanoj firmi, zaposlene u registrovanoj firmi, ali bez formalnog ugovora o radu i bez socijalnog
i penzionog osiguranja, i neplaćene pomažuće članove domaćinstva. Prema
podacima Republičkog zavoda za statistiku, sa stanjem na dan 31.12.2012.
godine, na teritoriji Zlatiborske oblasti je evidentirano 1.609 nezaposlenih lica
u turizmu i ugostiteljstvu. Istovremeno, broj zaposlenih lica u ovom sektoru
je iznosio 1.132.
Prethodno izneti podaci su dovoljan razlog da se razmotre mogućnosti za
unapređenje stanja i povećanje zaposlenosti u turizmu.
Mogućnost intrvenisanja na tržištu rada u turizmu
Povećanje zapošljavanja i smanjenje nezaposlenosti zahtevaju funkcionalno
tržište rada koje će postati efikasnije i pristupačnije, ukoliko se postigne održiva sistemska promena koja će otkloniti uzrok problema.
Regionalna razvojna agencija Zlatibor (RRA Zlatibor) iz Užica se kroz
Program razvoja privatnog sektora u jugozapadnoj Srbiji (PSD) pojavljuje
kao facilitator održive sistemske promene na tržištu sa ciljem da doprinese
generisanju dohotka i zaposlenosti. Orijentisana je na stvaranje dugoročne si262
HOTELSKA KUĆA 2013
stemske promene koja će tržište učiniti efikasnijim i pristupačnijim i doprineti
unapređenju ekonomskog položaja svih učesnika u lancu vrednosti. Zato RRA
Zlatibor težište stavlja na prepoznavanje stvarnih uzroka nepovoljne tržišne
situacije čime izlazi iz okvira konvencionalnih projekata koji razvoj zasnivaju
na rešavanju uočenih simptoma. RRA Zlatibor nastoji da doprinese uspostavljanju mehanizama za poboljšanje saradnje u poslovnom sektoru, kreiranju
javno-privatnog dijaloga i povećanju dostupnosti poslovnih usluga.
Aktivnosti RRA Zlatibor su fokusirane na turizam i tradicionalne proizvode sa ciljem stvaranja mogućnosti za rast, zapošljavanje i povećanje prihoda u regionu, i time, povećanja efektivnosti kroz širenje oba sektora. Za cilj
ima da facilitira sistemske promene na nacionalnom nivou kroz nacionalne
institucije, ali je fokusiran na jugozapadnu Srbiju koju karakteriše najveća
koncentracija turističkih destinacija. Poseban značaj se pridaje podršci ženama i promociji zapošljavanja mladih. RRA Zlatibor, u segmentu razvoja privatnog sektora, koristi M4P (“Making Market Work for Poor” – „Omogućimo
siromašnima pristup tržištu“) pristup razvoju tržišta, koji je široko prihvaćen
od strane razvojnih agencija širom sveta. Razvoj privatnog sektora je jedan
od sve učestalijih projekata koji su orijentisani ka donošenju dugoročne, sistemske promene na tržištu koja će omogućiti izvor prihoda i zaposlenosti za
veći broj ljudi. Ovaj pristup je zasnovan na sledeća četiri elementa (Group of
authors, 2008):
Razumevanje tržišnog sistema: Zasniva se na intenzivnom istraživanju
i analizi kako bi se razvilo esencijalno razumevanje ciljanog tržišta i identifikovale prepreke u okruženju, zahvaljajući čemu se uočava razlika između
simptoma i uzroka. Ovakav pristup omogućava projektu da svim zainteresovanim stranama (tržišnim akterima, predstavnicima opština itd.) pruži jasne i
na informacijama zasnovane strateške savete.
Teži sistemskoj promeni: Fokus na uzroke problema, radije nego na posledice, omogućava razumevanje nepovoljnog i/ili nedovoljno dobrog funkcionisanja tržišta, pozicije i kapacitete različitih aktera kako na samom tržištu,
tako i u okruženju, što omogućava sistemsku promenu. Ovakvim fokusom,
RRA Zlatibor se distancira od konvencionalnih razvojnih programa koji teže
da pruže direktna rešenja preduzećima što ih ograničava u opsegu delovanja i
održivosti. Fokus na održivosti: Usmeravanje intervencija ka sistemskim rešenjima čini održivost centralnom tačkom ovog pristupa. Održivost se posmatra u širem smislu, kao mogućnost tržišta da se različite robe i usluge nude i
koriste od strane ciljne grupe i nakon perioda intervencije. Intervencija kroz
facilitaciju: RRA Zlatibor nastavlja svoju stratešku reorijentaciju sa direktnog
pružaoca usluga MSP-u na facilitatora regionalnog socio-ekonomskog razvoja. To podrazumeva izraženiju stratešku ulogu, kao katalizatora razvojnih
procesa u Okrugu, zasnovanu na istraživanju i analizi tržišta kako bi se zainteresovanim stranama pružile strateške smernice i kako bi se motivisale za
263
HOTELSKA KUĆA 2013
preuzimanje odgovornosti u sprovođenju određenih funkcija. Suštinski, facilitacija predstavlja stimulisanje drugih na akcije bazirane na njihovim motivima
i kapacitetima. Na ovaj način program podržava RRA Zlatibor u jačanju njene
strateške i facilitatorske uloge u Progamu razvoja privatnog sektora u Jugozapadnoj Srbiji. Čitav proces intervencije ilustrovan je u Pregledu.
Pregled 1: M4P principi i okvir: proces dijagnostifikovanja
Simptomi
Siromašni i njihovo okruženje
Nivo 1:
Razumevanje profila ciljne grupe i njihov
širi kontekst uključujući sve ekonomske
mogućnosti i ključne nosioce promena
Specifični tržišni sistem
Nivo 2:
Analiza specifičnog tržišnog sistema,
njegova dinamika i pozicija ciljnih grupa
Sistemske prepreke
Nivo 3:
Identifikovanje specifičnih sistemskih
prepreka-uzroka koji dovode do
nedovoljno funkcionalnog tržišta
Uzroci
Fokus intervencije/a
Izvor: The Operational Guide for the Making Market Work for the Poor, prilagodili: autori.
Polazeći od nezaposlenih i specifičnog tržišnog sistema, ustanovljeno je da
postoji tražnja privatnog sektora u turizmu za specifičnim kompetencijama
(znanjima, kvalifikacijama i veštinama). Načelno, poslodavci kao problem
ističu sledeće:
– Kompetencije potrebne poslodavcima u sektoru turizma nisu dostupne na tržištu rada. Često se nezaposleni raspoređuju na radna mesta
koja ne odgovaraju njihovim kompetencijama zbog nedostataka u
bazi NSZ (profili u bazi NSZ su zastareli i ne odgovaraju stvarnom
stanju na tržištu).
– Obrazovni sistem nije usklađen sa zahtevima tržišta i time nije sposoban da na vreme odgovori na potrebe poslodavaca za adekvatnom
radnom snagom.
– Kurikulumi su razvijeni bez upliva u sadašnje i buduće potrebe sektora
turizma. Posebno je izražena potreba za adekvatno obučenim animatorima, lokalnim turističkim vodičima, specijalizovanim kuvarima i sl.
– Postojeći trening programi su fokusirani na teoriju, ali ne i praktična,
primenjiva znanja. Treninzi su često skupi.
– Saradnja pružaoca treninga sa privatnim sektorom je na niskom nivou.
264
HOTELSKA KUĆA 2013
Iz prethodno navedenog, fokus bi trebalo staviti na saradnju sa privatnim
i javnim sektorom kako bi se unapredila funkcija treninga. To podrazumeva:
– Unapređenje baze podataka NSZ, tj. usklađivanje naziva profila
i kompetencija sa stvarnim potrebama privrede
– Otvaranje mogućnosti privatnom sektoru da neprestano ažurira
svoje potrebe u bazi NSZ
– Otvaranje mogućnosti nezaposlenima da ažuriraju informacije o
svojim kompetencijama
– Jačanje uloge NSZ kao posrednika između nezaposlenih i poslodavaca, ali i posrednika između poslodavaca i pružalaca usluga
treninga
– Jačanje funkcije treninga kroz podršku uspostavljanju trening
modula koji na efikasan i praktičan način odgovaraju na potrebe
privatnog sektora.
Preciznije, RRA Zlatibor facilitira premošćavanje jaza između ponude i tražnje na tržištu rada, a na osnovu informacija o tražnji prikupljenih direktno od
poslodavaca, ali i NSZ i trening provajdera. Trening je novi vektor u razvoju
ljudskih resursa, a specifični/specijalizovani treninzi nedostaju u kurikulumu
pružalaca treninga ili obrazovanja. Kako tražnja za specifičnim kompetencijama konstantno raste, potrebno je napraviti vezu između ključnih igrača na
tržištu rada: privatnog sektora (hoteli, restorani, turističke agencije), NSZ i
pružalaca usluga treninga. Ovo otvara mogućnosti za uvođenje trening modula u specijalizovanim obrazovnim ustanovama, ali i novih programa u redovnom obrazovanju, što sve doprinosi povećanju mogućnosti za zapošljavanje.
Stoga su smernice u radu odgovori na dva pitanja:
1) ko bi trebalo da preuzme odgovornost za sprovođenje ključnih tržišnih funkcija u budućnosti, i
2) na koji način će biti obezbeđena finansijska održivost
ZAKLJUČAK
Unutrašnje tržište Srbije nije izolovan sistem i time je podložan spoljnim uticajima. Efekti svetske ekonomske krize s kraja 2008. godine odrazili su se i
na sveukupnu ekonomsku situaciju na domaćem tržištu. Tržište rada je samo
jedan od podsistema koji pokazuje slabosti izražene njegovom nepovoljnom
strukturom. Pored visoke stope nezaposlenosti (24,1%), tržište rada u Srbiji
se suočava sa činjenicom da se poslodavci susreću sa nedostajućim znanjima
i veštinama, ali i nemogućnošću da jasno artikulišu svoje potrebe. Sistem profesionalnog usavršavanja nije na dovoljnom nivou razvijenosti, ali ni sistem
posredovanja između poslodavaca, nezaposlenih i institucija odgovornih i/ili
opredeljenih za trajno unapređivanje kompetencija nezaposlenih i zaposlenih
265
HOTELSKA KUĆA 2013
lica. Odsustvo održivog sistema koji bi trebalo da podržava zapošljavanje i
održivost radnog mesta pokazuje da je neoliberalni koncept privrede ipak nesavršen, te da se intervencionizam, državni ili neki drugi, pokazao kao potreban i važan u pojedinim tržišnim ciklusima (fazama), a u cilju povećavanja
broja zaposlenih.
Upravo ovakvo stanje daje prostor RRA Zlatibor – PSD sektor – za sistemske pristupe razvoju modela za održivo posredovanje na tržištu rada zasnovano na trajnoj saradnji između aktera na tržištu rada. Jačanjem veze između Nacionalne službe za zapošljavanje i poslodavaca u sektoru turizma, otvara
se mogućnost da se jasno artikulišu potrebe privrede za specifičnim znanjima
i veštinama, kako bi se, kroz adekvatne obuke, stvorio portfolio kompetencija
koji će zadovoljiti tražnju. S druge strane, potrebno je stvoriti vezu između
NSZ i pružalaca usluga treninga kako bi se kreirali moduli obuka koji će na
efikasan način doprineti usvajanju novih kompetencija od strane nezaposlenih/zaposlenih. Na kraju, u cilju permanentnog i doživotnog profesionalnog
usavršavanja kadrova u turizmu, kreira se saradnja između poslodavaca i
pružalaca usluga treninga i obrazovanja kroz model poslovne i finansijske
održivosti, zasnovane na konceptu najbolje vrednosti za uloženi novac. Demonstracijom koristi od obuka zasnovanih na potrebama privrede, otvara se
mogućnost za kreiranje novih kurikuluma u formalnom obrazovanju čime bi
se ono uskladilo sa realim potrebama privrede. Tako se formira zatvoreni krug
na tržištu rada čijim se funkcionisanjem umanjuje potreba za intervencijom
i stvara dugoročna održivost sistema, a uloga kreatora poslovnih modela na
tržištu rada prenosi sa RRA Zlatibor na privatni sektor.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bolwell, D., Weinz, W., Reducing Poverty through Tourism, Working paper, International Labour Office, Geneva, 2008.
Deardorff, A., The Economics of Government Market Intervention and
its International Dimension, Research Seminar in International Economics, University of Michigan, 2000.
Group of authors, The Operational Guide for the Making Markets Work
for the Poor (M4P) approach, Department for International Development DFID, UK and Swiss Agency for Development and Cooperation
SDC, Switzerland, 2008.
Ognjenovic, K., Youth Employment Policies in Serbia: Framework, Interventions, Results, New Challenges in Chaging Labour Markets, Institute of Economic Sciences, Belgrade, 2012.
Narodna banka Srbije 2013., www.nbs.rs
Nacionalna služba za zapošljavanje 2013., www.nsz.gov.rs
266
HOTELSKA KUĆA 2013
7.
8.
Nacionalni akcioni plan zapošljavanja 2013., www.nsz.gov.rs
Ristić, Ž., Komazec, S., Globalni finansijski menadžment, Univerzitet u
Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
267
Dr Maja Ćosić, profesor
Visoka turistička škola, Beograd
Aleksandar Vasilijević,
predsednik UO HORES-a
PRIMENA LEAN SIX SIGMA METODE
U HOTELSKOJ INDUSTRIJI
APPLYING LEAN SIX SIGMA METHODS
IN HOTEL INDUSTRY
Apstrakt: Autori se u radu bave mogućnostima i rezultatima primene Lean six Sigma metode
u hotelskoj industriji, kao i ograničenjima njene primene u uslužnom sektoru. Polazi se od
definisanja filozofije Lean Six Sigma i ukazuje na metodologiju i klasifikacione šeme koje
se primenjuju, posebno analizirajući one koje su prilagođene poslovanju u uslužnom turističkom sektoru – DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) – DFSS (“design for
six sigma”). Ta metodologija podrazumeva jasno definisanje uloge menadžera i zaposlenih u
svakoj od faza implementacije. U hotelijerstvu svaki potrošač određuje svoju kritičnu tačku po
kojoj procenjuje koliko je turističko preduzeće u mogućnosti da pruži personalizovanu uslugu
kredibilno i razvijeno po njegovim afinitetima, te se ukazuje na pojedina područja aktivnosti u
hotelijerstvu gde se to posebno ispoljava i to na primerima svetskih hotelskih lanaca kao što su:
Starwood Hotels and Resorts, Marriott International, Sheraton Miramar Resort, Ritz-Carlton,
ITC Hotel, GRT Hotels. Posebna pažnja u radu je posvećena analizi implementacije Lean Six
Sigma metode u hotelskom lancu „Marriott“. Konačno, daju se zaključci koji su proizašli iz
istraživanja na temu „Primena Lean Six Sigma metode u hotelskoj industriji“, kao i preporuke
za buduća istraživanja i mogućnosti praktične primene rezultata istraživanja.
Ključne reči: satisfakcija, upravljanje kvaliteta, smanjenje gubitaka, produktivnost, troškovi,
six sigma, lean, Kaizen
Abstract: In this paper, the authors deal with the possibilities and results of the Lean six Sigma
method application in the hotel industry as well as the limitations of its application in the service sector. Initially, the authors define the Lean six Sigma philosophy and point out to the methodology and classification patterns that are applied, particularly analyzing the ones adapted to
tourism sector business operations – DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
– DFSS (‘design for six sigma). Such methodology involves a clear definition of the role of
the managers and employees in each stage of the implementation. In hotel industry, every consumer determines his/her critical point at which they assess the ability of a tourist company
HOTELSKA KUĆA 2013
to provide a personalized service according to their wishes. Therefore, the paper indicates the
activity areas in hotel industry with their specific manifestations with the examples of worldfamous hotel chains such as: Starwood Hotels and Resorts, Marriott International, Sheraton
Miramar Resort, Ritz-Carlton, ITC Hotel, GRT Hotels. Special attention in the paper is paid
to the analysis of the Lean six Sigma method implementation in Marriott hotel chain. Finally,
the authors produce the conclusions stemming from the research called “The Application of the
Lean six Sigma method in Hotel Industry”, as well as the ideas for future research and practical
application of the research findings.
Key words: Satisfaction, quality management, loss reduction, productivity, expenses, six sigma, lean, Kaisen
Uvod
Preduzeća koja posluju u uslovima rastuće konkurencije i globalizacije moraju obezbediti satisfakciju svojih potrošača i konstantno tragati za novim načinima ispunjenja, pa i prevazilaženja njihovih očekivanja, sofisticiranih želja,
zahteva, preferencija i sl. U takvim uslovima poslovanja, prostora za greške je
sve manje. Upravljanje kvalitetom je već postalo moćna strategija za sticanje
konkurentske prednosti. Statistička kontrola kvaliteta, zero defects i upravljanje ukupnim kvalitetom su postali tradicionalni pristupi.
Six sigma se može posmatrati kao relativno noviji pristup unapređenja
kvaliteta koji je stekao popularnost i prihvaćen je u velikom broju privrednih
subjekata širom sveta, pa i u hotelskom poslovanju. Six sigma je implementirana na višem ili nižem nivou u velikom broju svetskih hotelskih lanaca:
Starwood Hotels and Resorts, Marriott International, Sheraton Miramar Resort, Ritz-Carlton, ITC Hotel, GRT Hotels, a u novije vreme se sve više opredeljuju za kombinaciju Six Sigma i Lean metode kako bi na najefikasniji način
uz nesmanjeni kvalitet usluge smanjili troškove svakodnevnog poslovanja.
Praktično, primenjuje se kombinacija Six Sigma metode i metode Kaizen kao
društvene, privatne, porodične i poslovne filozofije koja se razvija u Japanu,
paralelno sa razvojem sistema menadžmenta kvaliteta u Zapadnim privredama.
Definisanje i filozofija Six sigma
Koreni Six sigma sežu do 18. veka, do vremena početka industrijske revolucije, pri čemu je kjlučnu ulogu odigrala teorija o normalnoj distribuciji frekfencija koju je postavio, tj. Teorija o normalnoj raspodeli verovatnoća koju je
postavio nemački naučnik Karl Fridrih Gaus (1777–1855). Ideja Six Sigma
datira još pre 80 godina u koncepcijama nauke o menadžmentu koja je započela u SAD, nastavila se u Japanu, pa sve do pokušaja “Total Quality” između
1970-ih i 80-ih, ali se pravi uticaj može videti u promenama i pozitivnim
rezultatima koji dolaze od kompanija kao što su GE, Motorola, Johnson &
269
HOTELSKA KUĆA 2013
Johnson i American Express. Njen cilj je smanjenje troškova kvaliteta putem
smanjenja defekata najpre u proizvodnom delu, a zatim u čitavoj kompaniji.
Danas Six Sigma nalazi primenu u velikom broju sektora privrede, pa i u turističkoj privredi kao što je to slučaj sa Starwood Hotels & Resorts Worldwide,
Inc., jednom od najvećih svetskih hotelskih kompanija iz SAD, koja ima vlasništvo, obavlja svoju aktivnost, daje franšizu i upravlja hotelima, resortima
(turističkim centrima), banjama, rezidencijama. Sistem Six sigma predstavlja
za sada krajnji domet razvoja upravljanja poslovanjem u organizacijama. On
je noviji i potpuniji od sistema upravljanja kvalitetom po standardima ISO
9000, tako da ga sve više uvode ne samo svetske, već i domaće kompanije i
to odmah posle certifikovanja sistema upravljanja kvalitetom po standardima
ISO 9000. Primenljivost Six sigma modela na organizaciju rada najpre u proizvodnim delatnostima, a u novije vreme i u uslužnim delatnostima je velika.
Samo u periodu 1987–1997. primenom ovog modela u kompaniji Motorola,
prodaja je porasla po stopi 17% godišnje, dobit 17,2%, a vrednost deonica
16,6%, troškovi su smanjeni za više od 84%, a proizvodnja je porasla za prosečno 12,3% godišnje. Six sigma se najčešće definiše kao: Program unapređenja kvaliteta kojim se teži smanjenju broja grešaka do najviše 3,4 na milion mogućnosti, tj. 0,003% od ukupnog boja proizvedenih primeraka. Postoje
brojne interpretacije i tumačenja Six sigma. Izvorne su statističke, gde sigma
predstavlja iznos standardne devijacije od proseka u procesu.
Iz poslovne perspektive Six sigma se može posmatrati kao poslovna
strategija koja doprinosi unapređenju profitabilnosti, unapređuje efektivnost
i efikasnost svih procesa kako bi se ispunile i prevazišle potrebe i očekivanja
potrošača. „Six sigma je pametniji način vođenja kompanije ili sektora. Six
sigma stavlja kupca na prvo mesto koristeći sve podatke da bi se postigao što
bolji rezultat usredotočujući se na 3 najvažnija područja: poboljšanje zadovoljstva kupca; smanjenje vremenskog ciklusa (cycle time); smanjenje pogreški proizvoda“ (1, 2006).
Statistički fokus različitih Six sigma definicija odražava i njenu bazičnu
filozofiju. Six sigma je operativna filozofija koja donosi određeni visok nivo
perfekcije i veliki broj koristi za sve, uključujući potrošače, deoničare, zaposlene i dobavljače i sve druge grupe i pojedince koji se nalaze u sferi uticaja
preduzeća – takozvane druge interesente (stakeholders).
Six Sigma teži da otkrije i otkloni slučajeve defekata i grešaka u proizvodnji i uslugama. Koristi se setom metoda upravljanja kvalitetom, uključujući i
statističke metode, te kreira posebnu infrastrukturu ljudi unutar organizacije
koji su eksperti u ovoj metodi. Svaki Six sigma projekat se izvodi unutar organizacije sledeći definisane korake kroz kvantifikovanje finansijskih ciljeva
(smanjenjenje troškova ili rast profita), podizanje radnog morala zaposlenih i
povećanje kvaliteta. Polazi se od činjenice da i najmanje varijacije kvaliteta u
toku procesa proizvodnje ili isporuke usluga (npr. varijacije kvaliteta materi270
HOTELSKA KUĆA 2013
jala za izradu, rada neposrednih proizvođača, uslova proizvodnje ili isporuke
usluga) utiču na kvalitet gotovih proizvoda ili isporučenih usluga.
Osnovne karakteristike ovog sistema su: glavni cilj, postignuti rezultati,
osnovni principi, moguće metodologije, primenljivost u praksi, prednosti u
odnosu na sisteme upravljanja kvalitetom iz serije ISO 9000 kao i poseban,
pretenciozan naziv. Glavni cilj je neprestano povećanje profita uz smanjenje
troškova i gubitaka, uz povećanje nivoa znanja zaposlenih. Šta dobijaju kompanije koje implementiraju Six Sigma? Kvalitet sam po sebi nije najvažniji
motivacioni faktor. Six Sigma se, pre svega, tiče profitabilnosti. Tako, npr.
svaki sigma iskorak obezbeđuje 10% unapređenja neto profita. Generalno, rezultati koji se postižu primenom Six Sigme su: ispunjenje zahteva korisnika
(viši kvalitet, veći broj novih proizvoda), veća korist za vlasnike, deoničare,
povećan profit, smanjenje gubitaka, bolje korišćenje infrastrukture, stabilna
organizaciona struktura, zadovoljstvo zaposlenih i dr.
Primena Six Sigma podrazumeva (7, 2000):
– Ustanovljavanje seta različitih standarda. Six Sigma proširuje postojeće definicije kvaliteta uključujući (i za kompanije i za potrošače) očekivane standarde – ekonomske vrednosti, npr. Troškove proizvodnje proizvoda i praktičnu korist.
– Procesnu orijentaciju. Six Sigma ustanovljava specifične ciljeve unapređenja za svaki proces u organizaciji, omogućavajući kompanijama
razumevanje i inkorporiranje novih tehnologija za unapređenje performansi procesa. Orijentacija na procese, a ne na rezultate opravdava se
time što su rezultati determinisani onim što se dešava tokom procesa.
Kreiranjem boljih procesa eliminišu se mogućnosti za pojavu defekata.
– Insistiranje na kvalitetu, stabilnost kvaliteta, ušteda po osnovu
kvaliteta. Svaki Sigma korak omogućava 10% poboljšanja neto profita. Krajnji cilj je da se neispravnosti smanje na najmanju moguću
vrednost, koja na kraju iznosi 3,4 neispravnosti na milion realizovanih rezultata procesa. Za postizanje ove minimalne neispravnosti
potrebno je više godina, ali je veoma značajno težiti ka tom cilju.
Pretenciozni naziv ovog sistema ukazuje na krajnji cilj postizanja
nivoa organizacije svetske klase (±6 sigma) sa troškovima neispravnosti manje od 1% dok ostale organizacije mogu biti: nesposobne
(±2 sigma) sa troškovima neispravnosti od 50%; manje sposobne (±3
sigma) sa troškovima neispravnosti od 25–40% ili prosečne (±4 sigma) sa troškovima neispravnosti 15–25% i sposobnije (±5 sigma)
sa troškovima neispravnosti od 5–15%. Praktično, Six Sigma model
omogućuva kompanijama da se fokusiraju na razvijanje i isporuku
proizvoda i usluga koji su „blizu savršenstvu“. Cilj Six Sigma je da
se pomogne ljudima i procesima da dostignu nivo proizvodnje, proizvoda i usluga bez grešaka. Pojam nula greški se ne koristi, jer se
271
HOTELSKA KUĆA 2013
pretpostavlja da uvek postoji mogućnost greške i u najboljem proizvodu ili usluzi, ali zbog 99,9997% učinka Six sigma postavlja cilj
gde su greške u procesima i proizvodima gotovo nepostojeće.
Jedna od ključnih inovacija Six Sigma je profesionalizovanje funkcije upravljanja kvalitetom. Pre Six Sigme menadžment kvalitetom u praksi je bio
spušten na nivo proizvodnje i statistike u odvojenim sektorima koji se bave
kvalitetom. Six Sigma je prisvojila terminologiju borilačkih veština, kako bi
definisala dostignuti nivo napretka u karijeri i hijerarhiju koja se promoviše
direktno od strane direktorskog tima. Ovaj poslovni proces omogućava kompanijama da drastično poboljšaju svoju donju liniju poslovanja kroz dizajniranje i monitoring svakodnevnih poslovnih aktivnosti na način da se minimiziraju gubici uz istovremeno povećanje satisfakcije potrošača. Predstavlja
svojevrsni vodič kompanijama kako da naprave što manje grešaka u svemu
što svakodnevno rade, eliminišu nedostatke u kvalitetu i uoče ih što je ranije
moguće. Six Sigma se, dakle, ne bavi samo detekcijom i korekcijom grešaka;
ona omogućava specifične metode sprečavanja da se greške pojave.
Metodologija i sredstva Six Sigma
Koreni sigma kao standarda merenja potiču od Fridriha Gausa (Frederick Gauss) koji je uveo koncept normalne krive ili normalne distribucije („Gausova
kriva“), kao i od Walter Shewhart-a koji je uveo tri sigma za merenje output
varijacije. Pri statističkom merenju malo grčko slovo σ predstavlja znak standradne devijacije kojom se objašnjava kolika varijacija postoji u određenim
podacima, skupu predmeta ili procesu.
Postoje brojne klasifikacione šeme za oruđa Six sigma, ali kao najvažnija
se smatra ona koja se bazira na: definisanju, merenju, analizi, primeni poboljšanja i kontroli, DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). To
je metodologija za procese upravljanja poslovanjem organizacije koja sadrži
pet faza: utvrđivanje konkretnih ciljeva upravljanja (Define), merenje veličina
ciljeva (Measure) gde se često koristi SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers) alat koji sumira ulaze i izlaze iz jednog ili više procesa
u obliku tabele, analiziranje mogućnosti i predlaganje poboljšanja (Analyze)
kroz kvantitativne i kvalitativne metode analize, primena poboljšanja (Improve) i proveravanje primene poboljšanja (Control). Mada postoje i druge klasifikacione šeme (npr. ona koju je dalo Američko društvo za kvalitet – ASQ),
sve su bazirane na sličnim principima koji su obuhvaćeni DMAIC. Ova metodologija daje mogućnost dobijanja najvećeg broja informacija i najviše se koristi za postojeće procese, dok su novi procesi dizajnirani u sladu sa DMAIC
– DFSS ili dizajn za six sigma (“design for six sigma”). DFSS sadrži brojne
uređene i rigorozne pristupe proizvodima, procesima i dizajniranju usluga.
272
HOTELSKA KUĆA 2013
Osnovni principi primene Six Sigma metodologije u marketinškim aktivnostima preduzeća su:
1. Uočavanje tri osnovna izvora prihoda u organizaciji: dolaženje do
novih potrošača; obezbeđivanje većeg obima kupovine postojećih
potrošača i obezbeđenje češće kupovine postojećih potrošača.
2. Identifikacija konkretnih poslovnih procesa koji omogućavaju ostvarivanje prethodno navedenih prihoda.
3. Svaki poslovni proces je potrebno razložiti na korake po radnim
mestima, kao i obezbediti komunikaciju između tih radnih mesta.
Posebnu pažnju posvetiti varijabilama koje direktno utiču na kvalitet svakog koraka i pronaći analitičke metode za svaku subjektivnu
ocenu pojedinih koraka u marketinškim aktivnostima. Kreće se od
evaluacije krajnjih efekata poslovnog procesa i analize efekata najbolje prakse (benchmarking).
4. Unapređenje svakog pojedinačnog poslovnog procesa, u okviru
DMAIC.
Osam osnovnih koraka u implementaciji napredne strategije da bi se dostigla Six Sigma performansa u procesima, sektorima ili kompanijama u celini
su: identifikacija (prepoznavanje), definisanje, merenje, analiza, unapređenje,
kontrola, standardizacija i integracija. Ovih osam komponenti strategije potpadaju u četiri kategorije: identifikacija, karakterizacija, optimizacija i institucionalizacija.
Pored pomenutih, često korišćeni alati Six Sigme su i: „Pet zašto“ (Problem: nezadovoljstvo gosta, 1. Zašto? Odgovor: Room servis kasni; 2. zašto?
Odg: Konobari dugo čekaju lift; 3. zašto? Odg: Lift je zauzet od strane housekeeping-a 4. zašto? Odg: Housekeeping traži novu posteljinu i peškire u
vešeraju 5. Zašto? Odg: Nema dovoljno zaliha posteljine i peškira pri ruci),
„Ishikava dijagram“ (fishbone ili dijagram riblja kost, FMEA (Failure Mode
Effect Analysis), Dijagram polja sila, Dijagram afiniteta i dr.
Tri nivoa probitačnosti, tj. pomaka ka savršenstvu su: nivo ukupnog
poslovanja, nivo operacija i nivo procesa. Pod „kišobranom“ nivoa ukupnog
poslovanja nalazi se sve što se odnosi na kompaniju; od operativnog nivoa do
najnižeg procesnog nivoa.
Uloge menadžera i zaposlenih u Six Sigma
Postoje različiti „igrači“ u kompaniji koji mogu biti uključeni u proces. Obrnuta piramida je jasna metafora za sve uključene u ovaj proces. U dnu piramide
oni koji balansiraju celu strukturu je izvršno rukovodstvo (executive leadership)
koji postavljaju viziju i vrednosne norme i bez čijeg zalaganja bi celo preduzeće
propalo. Na vrhu piramide je potrošač u vezi sa čijim očekivanjima se i gradi
273
HOTELSKA KUĆA 2013
Six Sigma kvalitet. Pojedini zaposleni i menadžeri dobijaju imena pojaseva iz
borilačkih veština (smatra se da su ove termine uveli stručnjaci u Motoroli koji
se bave karateom). Između izvršnog rukovodstva su četiri vrste igrača: šampioni, majstori crnog pojasa, crni pojasevi i zeleni pojasevi (4, 2008).
Najvažniji faktori za uspešnu primenu Six sigma
Brojna istraživanja, kako literature koja se bavi six sigmom, tako i rezultati
koji proizilaze iz prakse uslužnih preduzeća, među njima i onih iz oblasti turizma i hotelijerstva, pokazuju da je za uspešnu aplikaciju Six sigma neophodno identifikovati (2, 2007):
1. Ključne faktore uspeha (Critical success factors – CFCs): zalaganje
top menadžmenta, edukacija i trening, kulturne promene, fokus na
potrošače, jasna merljivost performanse, vezivanje uspeha za finansijske koristi i razumevanje radnih procesa od strane organizacije.
2. ključne karakteristike (determinante) kvaliteta (critical to quality caracteristics –CTQs): vreme, cene, ponašanje zaposlenih i informisanje i
3. ključne indikatore performanse (Key performance indicators – KPIs):
efektivnost, racionalizacija troškova, vreme za isporuku usluga, kvalitet usluga, satisfakcija potrošača, satisfakcija zaposlenih, smanjivanje varijacija i finansijske koristi.
Ograničenja primene Six sigma u uslužnom sektoru
I pored toga što je primena Six sigma u uslužnom sektoru sve veća, postoje
određeni faktori koji utiču da taj rast u odnosu na onaj u proizvodnom sektoru
bude sporiji. Ti faktori se odnose pre svega na teškoće u kvantifikovanju i
sakupljanju podataka u uslužnom procesu. Za razliku od proizvodnje postoje
i poteškoće u razlikovanju uslužnih procesa i sub-procesa, te se kao konsekvenca javljaju teškoće u merenju i prikupljanju podataka koji subsekventno
prouzrokuju i otežanu kontrolu merenja i celu fazu kontrole sprovođenja Six
sigma. U proizvodnji se prikupljanje i obrada podataka najčešće mogu izvršiti
rutinski i automatizovano, dok to u uslugama nije moguće u brojnim domenima poslovanja. Six sigma može obezbediti okvir u kome se teži unapređenju
procesa, ali nije formula po kojoj se garantuje kreativno razmišljanje, napredak ili konkurentska prednost.
Primena Six sigma u hotelijerstvu
U turističkoj industriji gde se interakcije sa potrošačima dešavaju često, svaki potrošač određuje svoju kritičnu tačku (ili više njih) po kojoj procenjuje
274
HOTELSKA KUĆA 2013
koliko je turističko preduzeće u mogućnosti da pruži personalizovanu uslugu
kredibilno i razvijeno po afinitetima potrošača. Pojedina područja aktivnosti u
hotelijerstvu gde se to posebno ispoljava su (5, 2009):
1. Hotel u najoštrijem smislu: povećanje lojalnosti potrošača, smanjivanje trošenja radne snage (zaposlenih), unapređenje produktivnosti
i efektivnosti poslovanja, smanjivanje grešaka na računima, razvijanje boljih tehnika za merenje performanse, rast prihoda, smanjenje
troškova.
2. Front Office aktivnosti/prodaja i marketing: smanjenje vremena
čekanja tokom najvećeg prometa gostiju na prijavljivanju (check-in)
i ođavljivanju (check-out), eliminisanje grešaka na računima, povećanje stepena iskorišćenosti kapaciteta, optimalno korišćenje postojećeg proizvodnog miksa (sobe) radi povećanja prihoda, smanjenje/
eliminisanje izgubljenih telefonskih poziva, sigurne informacije.
3. Proizvodnja i posluživanje hrane i pića: optimalno upravljanje zalihama, minimizacija gubitaka/potkradanja, standardizovanje outputa hrane i pića, smanjivanje vremena čekanja od naručivanja usluga,
optimalno korišćenje postojećeg proizvodnog miksa (hrana i piće).
4. Poslovi održavanja hotelskog domaćinstva (Housekeeping): smanjivanje vremena potrebnog za čišćenje sobe, standardizacija aktivnosti čišćenja u pojedinim delovima hotela.
5. Kupovina/zalihe: smanjivanje viška na zalihama, Cost Benefit analize troškova inventara i troškova zaliha u periodima kada cene variraju
usled sezonalnosti, standardizacija operativnih procedura u osiguranju
različitih sektora, redukovanja vremena osiguranja različitih sektora.
6. Ljudski resursi/zaposleni: odgovarajuća isplata zarada, upravljanje
dokumentacijom, smanjenje vremena koje je potrebno za penzionisanje i beneficije po osnovu radnog staža, povećanje stepena zadovoljstva zaposlenih.
Six sigma je implementirana na višem ili nižem nivou u velikom broju svetskih hotelskih lanaca: Starwood Hotels and Resorts, Marriott International,
Sheraton Miramar Resort, Ritz-Carlton, ITC Hotel, GRT Hotels. U svom naporu da podignu nivo svojih usluga i da se što više popnu na Sigma lestvici,
hoteli pribegavaju diskretnom osluškivanju potreba i očekivanja svojih potrošača. Kroz jedan takav intenzivan i konstantan proces praćenja, može se doći
do različitih saznanja, kao npr. kojim pićem opremiti frižider pre nego što
određeni gost dođe u hotelsku sobu ili koju vrstu čaja unapred pripremiti za tu
istu osobu. Takve, neočekivane usluge, gost će sasvim sigurno pamtiti dugo,
naravno uz prethodno obezbeđenu, besprekornu osnovnu uslugu.
Ritz-Carlton je sproveo Six Sigma projekat na jednom iz hotela iz svog
lanca, čiji je zadatak bio da kroz poboljšanu saradnju između službe hotelskog
275
HOTELSKA KUĆA 2013
domaćinstva (Housekeeping) i vešeraja proces čišćenja i pripremanja soba
učini bržim i kvalitetnijim. Tim sastavljen od muških i ženskih članova iz sektora housekeeping-a, vešeraja, tehničke službe i TQM-a je nakon preciziranja
trenutne situacije, prikupljanja brojnih podataka i njihove analize uz pomoć
statističkih alata, došao do veoma bitnih saznanja. Distribucija posteljine, peškira i potrošnog materijala bila je nepouzdana, produktivnost radnika nije bila
na potrebnom nivou, varijacije su bile sastavni deo radne procedure; uočena
su mesta na kojima je linija vešeraj-housekeping-soba bila prekidana. Nakon
uspešno urađenog projekta rezultati su bili sledeći:
– smanjeno je vreme potrebno za čišćenje sobe za 65%, tj. na 8 minuta
uz istovremeno ažuriranje mini bara;
– zbog istovremenog čišćenja i regulisanja mini bara za 33% smanjen
je broj ulazaka osoblja u sobu;
– usled manje frekvencije ulazaka u sobu omogućeno je prisustvo najmanje dve osobe iz housekeeping-a i time automatski povećana sigurnost ličnih stvari gosta;
– povećana je sigurnost sa 13 na 15 soba po sobarici;
– smanjeno je vreme uznemiravanja gosta (ukoliko se soba čisti u trenutku dok je popunjena).
Rezultati Six Sigma projekta u Starwood Hotels and Resorts ukazuju na sledeće (3, 2001):
Smanjivanje procenta nepopunjenih kapaciteta sa 20% na 10% u hotelu
sa 100 soba. Ako pretpostavimo da je cena noćenja 100 $ dobijamo:
– broj praznih soba na godišnjem nivou pre projekta: 7.300
– broj praznih soba na godišnjem nivou nakon projekta: 3.650
Povećan prihod na godišnjem nivou kao rezultat Six Sigma projekta: 3.650 x
100$= 3.665.000$
Redukcija potrošnje električne energije za 25% za hotel od 100 soba:
– količina potrošnje električne energije na mesečnom nivou: 1.000.000
kwh
– poboljšana potrošnja na mesečnom nivou: 750.000 kwh
Ukupna količina električne energije ušteđena na godišnjem nivou: 250.000
kwh x 12 = 3.000.000 kwh, Cena po kwh: 1$
Ukupno novca ušteđeno kao rezultat Six Sigma projekta: 3.000.000$
Značajna poboljšanja uočena su i u sledećim procesima:
– Postignuta je optimalnija popunjenost kapaciteta (soba, restorana i
sl.) što je dovelo do povećanja prihoda
– skraćeno vreme čekanja tokom špica check-in i check-out-a
– broj netačnih računa je sveden na minimum
276
HOTELSKA KUĆA 2013
– redukovane su zalihe
– povećana je popunjenost
– redukovano je vreme spremanja sobe.
Six Sigma i Lean u hotelskoj industriji
Lean metodologija je nastala 50-ih godina prošlog veka u Japanu, a razvila ju
je kompanija TOYOTA. Často se u praksi i u literaturi poistovećuje sa Kaizen metodom, poslovnom i životnom koncepcijom. Lean na engleskom jeziku
znači vitak, a podrazumeva u poslovnom kontekstu manje svega što povećava
troškove, dakle: manje skladišta, manje vremena, manje ljudskog napora, manje intervencija, popravki, napora i kapitala. Metoda Lean predstavlja dugoročan, kontinuiran proces prilagođavanja i promene, zahteva eliminaciju svega
što je nepotrebno i što stvara troškove, a ne donosi korist, kontrolu kvaliteta,
pravovremeno dostavljanje (just-in-time), standardizovan rad i korišćenje optimalne opreme.
Osnovni modeli su: timski rad, lična disciplina, povećan moral, krugovi kvaliteta i stalna težnja za poboljšanjem. Osnovni principi na kojima se
bazira ova filozofija su: i procesi i rezultati, sistemski pristup (sistematsko
razmišljanje) i neoptuživanje za grešku.
Jedan od osnovnih alata Lean za eliminaciju sedam otpada je postupak
tzv. 5 S. Čini ga pet koraka koje bi trebalo preduzeti kako bi se uspostavio
stabilan sistem isporuke usluga (ili proizvodnje materijalizovanih proizvoda
– roba).
Prvo S – „Seiri“ (urednost, tj. sređivanje) – Sort – obezbeđuje razdvajanje važnog i nevažnog za posao, čime se on pojednostavljuje.
Drugi korak „Seiton“ – Set in order – zahteva da se svom materijalu i
opremi, alatima, dokumentaciji i sl., potrebnim za obavljanje posla, nađe mesto, odnosno najpovoljniji razmeštaj i da se ta mesta jasno obeleže. Cilj je da
se na radnom mestu lako pronađu potrebne stvari za obavljanje posla.
Treće „S“ ili „Seiso“ (čistoća) – Shine – znači da je svaki zaposleni obavezan da održava čistim i urednim svoj radni prostor na kraju radnog dana,
kao i da sve što je upotrebljavao vrati na svoje mesto.
Četvrto „S“ „Seikecu“ (uvođenje standarda u proizvodnju, odnosno isporuku usluga) – Standardize – . Naime, tri osnovna razloga za nedostatke u
kvalitetu (gapove) proizvoda i usluga su:
1. standardi rada ne postoje i zaposleni ne rade po njima;
2. standardi postoje, ali ne postoji interesovanje za njihovu primenu;
3. standardi postoje, zaposleni ih poštuju, ali su pogrešni.
277
HOTELSKA KUĆA 2013
Peto „S“ ili „Shitsuke“ (održavanje, samodisciplina) – Sustain podrazumeva održavanje uspostavljenih standrada koroz motivaciju zaposlenih, rešavanje problema i sl.
Kombinovanjem Lean i Six Sigma metode dobija se Lean Six Sigma metoda koja donosi najbolje rezultate i poboljšanja poslovanja hotelskih preduzeća i drugih kompanija. Lean Six Sigma kombinuje efikasnost i efektivnost,
kretanje ka izvrsnosti, zadovoljstvo potrošača i rast. Za potpuno sprovođenje
ove metode, potrebno je dosta vremena, pa čak i nekoliko godina, potrebno je
puno ulaganja u vreme, kapital, informacije i druge resurse, pa je to jedan od
najnavođenijih razloga što se hotelska preduzeća ne usuđuju da je u potunosti
implementiraju u svoja odeljenja. Manjim hotelima koji imaju problem sa zadržavanjem edukovanog i kvalitetnog osoblja, dodatni troškovi za obuku zaposlenih po Lean Six Sigma principima, mogu biti teret koji ne mogu poneti.
Implementacija Lean Six Sigma metode u hotelskom lancu
„Marriott“
Kompanija „Marriott international“ je u cilju kontinuiranog unapređenja kvaliteta svojih usluga i cileva koji se odnose na unutrašnje zadovoljstvo klijenata
i zaposlenih, procenila sopstvene potrebe i pronašla metodologiju koja im je
na najefikasniji način to omogućila. U januaru 2007. kompanija „Marriott“
počinje sa implementacijom Lean Six Sigma metodologije koja se zasnivala
na DMAIC planu. Napre je razvijena strategija na različitim nivoima poslovanja, oformljeni su timovi i pilot projekti koji u fazi poboljšanja mogu poslužiti
kao temelj ostalim projektima.
Na prvom nivou primene fokusiralo se na interne, prepoznatljive i probleme za koje se dugo nije nalazilo rešenje, a zatim, kada dođe do potpunog
usvajanja programa, prelazi se na drugi nivo. Na drugom nivou implementiraju se poboljšanja i promene van organizacije uz istovremeno nastavljanje sa
unutrašnjim promenama kako bi se održala kultura kontinuiranog poboljšanja i
stekle veštine za dalje unapređenje. U trećoj fazi očekuju se individualni napori
svakog pojedinca na kontinuiranom poboljšanju. Umesto da se rešavaju samo
postojeći problemi, pažnja se usmerava i na predviđanje budućih promena i problema. U tu svrhu koriste se dostupni podaci uz već postojeća znanja i veštine.
Pri tome je od ključne važnosti da se u velikoj količini podataka izvrši pravilna
selekcija upravo onih koji će obezbediti kontinuirano poboljšanje. Zaposleni se
maksimalno angažuju na svim nivoima i počinju sa istraživanjem, postavljanjem pitanja i sakupljanjem podataka, radi otklanjanja nepotrebnog iz procesa.
Kada je reč o izboru pravih alata, potrebno je imati u vidu da svi dostupni alati nisu odgovarajući potrebama organizacije. Dok neke kompanije
započinju svoj program konstantnog poboljšanja sa inicijativom na nivou ce278
HOTELSKA KUĆA 2013
log preduzeća, Marriott se fokusirao na jedan sektor organizacije od kog su
kretale inicijative i svi napori da se i ostalim sektorima pomogne u projektima
kontinuiranog unapređenja. Sa usvajanjem Lean Six Sigma, budući da je od
vitalnog značaja za kompaniju, nije se požurivalo, izabrana je metodologija
koja odgovara potrebama organizacije, kako bi se sprečilo da izbor pogrešne
metodologije spreči poboljšanje poslovanja. Timovi su se prilagodili učenju
u pokretu, kako bi mogli da promene i poboljšaju stvari dok su u procesu napredovanja. Uspeh se definiše kroz merenje zadovoljstva zaposlenih, u smislu
njihovog razvoja, npr. sve više ljudi se interesuje za trening, prolazi obuku za
zeleni pojas i sl. Najvažnija mera uspeha ipak su ušteđena sredstva koja su
dovoljno velika da pokriju troškove projekta i treniranja.
Da bi se procenile potrebe organizacije i postavio tok akcije, Marriott
je pre implementacije Lean Six Sigma doveo direktora i menadžera koji se
bave optimizacijom procesa pomoću ove metode i dao im nekoliko meseci
vremena za to. Kroz dva poludnevna treninga rukovodstvo Marriott-a je pripremljeno za ulogu „šampiona“ realizacije procesa. Trening se održavao u
formi radionica koje su bile usmerene ka definisanju Lean Six Sigma metode
i pronalaženju primarnih projekata, kao i ka programima koji koriste vežbe
metrike za identifikaciju prvih aktivnosti. Sledeći korak odnosio se na sprovođenje treninga zaposlenih za dobijanje „zelenog pojasa“ kroz tri poludnevna
zasedanja tokom nekoliko meseci i fokus na veštine prezentacija i obučavanje
projekt menadžmenta. Ostali zaposleni koji su angažovani u timovima na projektu, dobili su dva jednodnevna treninga za sticanje „narandžastog pojasa“,
kao i „belog pojasa“ o osnovama Lean Six Sigma metode, uključujući terminologiju, raspoloživu tehnologiju i načine prepoznavanja otpada.
Postavljanje ciljeva: nakon formiranja timova potrebno je postaviti prioritetne ciljeve. Menadžerski sistem za praćenje odstupanja u poslovanju (Bussiness
Exception Tracking – BET) dizajniran je tako da se može suočiti sa bilo kakvim
promenama, podešavanjima ili specijalnim zahtevima gosta koji se već ođavio.
Vremenom je BET počeo da se koristi sve više i za rutinske transakcije bez udubljivanja u suštinu problema, sve dok nije postao uobičajen način za upravljanje
123.000 transakcija godišnje. BET sistem je postao osnova za primenu Lean Six
Sigma projekta koji identifikuje osnovne uzroke nastanka određenih situacija (i
problema), otkriva defekte u procesima, kao i ono što zaposleni najviše vrednuju
u procesima. Opšti cilj primene Lean Six Sigma na BET bio je da se smanje odstupanja za 50%, sa prioritenim ciljem da zaposleni u hotelu budu zadovoljni. Od
tima je očekivano da preduzmu mere uštede troškova, a preduzete su i nepopularne mere otpuštanja pojedinih zaposlenih kako bi se uštedelo na radnim satima.
Lean Six Sigma se oslanjala na klasičnu DIMAC metodu.
Kada se definiše problem, najvažnije je da najviše rukovodstvo uključi
i osoblje u hotelu kako bi se uočile vrednosti u procesu kao i defekti, umesto
da se nagađa na šta bi se oni mogli odnositi. Razgovorom sa hotelskim oso279
HOTELSKA KUĆA 2013
bljem otkrivene su neusklađenosti u jasnoći komunikacije, što je otežavalo
mogućnost da se odgovori na pitanja zaposlenih. Hotelsko osoblje se previše
oslanjalo na rukovodstvo kada je u pitanju odlučivanje o npr. ispravci računa
pri reklamaciji gosta.
Merenje je fokusirano na prikupljanje podataka u čemu je pored najvišeg
rukovodstva učestvovalo i osoblje. Proces kontinuiranog poboljšanja se oslanjao na podudarnost u tim podacima (podudarnost se kretala i do 90%).
U sledećem koraku trebalo je iz prikupljenih podataka analizom doći do srži
problema. U tu svrhu korišćen je Ishikava dijagram. Pokazala se izuzetna učestalost problema koji se odnose na vremenske pauze (npr. zbog pada sistema), nedovoljno dobra komunikacija između menadžmenta i osoblja na nižim nivoima i sl.
Poboljšanje kao korak u Lean Six Sigma preduzet je na 130 najvažnijih
tiova grešaka koje su identifikovane, te je taj broj smanjen na 30, pre svega
kroz razumevanje i omogućavanje transparentnosti procesa među osobljem
hotela. Osoblju su preneta brojna ovlašćenja da mogu odlučivati bez obraćanja višim nivoima menadžmenta.
Kontrola sledi nakon ostvarenog poboljšanja kako bi se rukovodstvo
uverilo da su promene podržane. Za BET projekat korišćena je kontrolna tabla
da bi se pokazao značaj promena i uticaj na naplate. Pre otpočinjanja projekta
bilo je 95 grešaka u sistemu naplate na 1.000 situacija, dok se nakon implementacije Lean Six Sigma taj broj smanjio na 60.
Timovi su kreirali Lean Six Sigma brend koji je predviđao upotrebu logoa
i prezentiranje ideje pomoću e-maila, biltena, web sajtova i oglasnih tabli. Najbolja promocija su bili pozitivni rezultati realizovanog projekta koji su omogućili da se projektom obuhvati cela kompanija u svim organizacionim delovima.
Od uvođenja Lean Six Sigma 2007.godine do 2012.godine, postignut je
uspeh u svim sferama poslovanja. Ilustrativni za ovu tvrdnju su sledeći podaci: 2007.godine u posedu Marriott-a bilo je 2.999 hotela i 150.000 zaposlenih,
da bi se za samo jednu godinu broj hotela povećao na 3.178 u 66 zemalja, već
sledeće godine na 3.420 objekata sa preko 38.000 soba – tabela 1.
Tabela 1: Prikaz godišnjih izveštaja hotelskog lanca Marriott
Godišnji izveštaj
2010.
2011.
2012.
Povraćaj na uloženi kapital
14%
13%
35%
Broj objekata
3.545
3.718
3.801
Broj soba
618.104
643.196
660.394
Broj zaposlenih
287.000
300.000
325.000
Izvor: www.marriott.com
280
HOTELSKA KUĆA 2013
Danas Marriott u svom vlasništvu ima preko 3.822 objekta i 663.000
soba sa preko 350.000 zaposlenih. Planira se i izgradnja jednog od brendova
Marriott u našoj zemlji „Courtyard by Marriott Belgrade City Center“ što će
biti prvi Marriott kod nas, sa 107 soba, namenjen prvenstveno poslovnim gostima.
ZAKLJUČAK
Poslovna strategija Lean Six sigma doprinosi unapređenju profitabilnosti,
efektivnosti i efikasnosti svih procesa kako bi se ispunile i prevazišle potrebe
i očekivanja potrošača. Najvažnija područja na koja je usmerena su: poboljšanje zadovoljstva kupca; smanjenje vremenskog ciklusa i smanjenje pogreški proizvoda. U osnovi je to metodologija koja je fokusirana na potrošače,
vodi ka smanjenju gubitaka, povećava nivo kvaliteta i unapređuje finansijsku
performansu organizacije vodeći ka ostvarenju željenog cilja. Six Sigma kao
program obezbeđenja kvaliteta predstavlja moćan instrument procesnog menadžmenta i u mnogim preduzećima, kompanijama i sl. je deo njihove korporativne kulture. Kao program metodologija, poslovna strategija i filozofija, bazirana je na shvatanju da preduzeće može obezbediti kompetentnost, a shodno
tome konkurentnost smanjenjem defekata. Defekt u ovom kontekstu predstavlja sve ono što ne ispunjava očekivanja ili zahteve potrošača ili poslovnih
procesa. Postoji nekoliko osnovnih koraka u implementaciji Six Sigma, pri
čemu je svaka faza dizajnirana tako da osigurava metodološku i disciplinsku
aplikaciju strategije, korektno definisanje i sprovođenje Six Sigma projekata i
inkorporiranje rezultata u svakodnevna poslovna nastojanja. Ovih osam komponenti strategije potpadaju u četiri kategorije: identifikacija, karakterizacija,
optimizacija i institucionalizacija. Iskustva u primeni Six Sigma velikih hotelskih korporacija kao što su Starwood Hotels and Resorts, Marriott International, Sheraton Miramar Resort, Ritz-Carlton, ITC Hotel ukazuju na područja
aktivnosti u hotelijerstvu gde je ova poslovna metodologija donela najviše koristi i to: opšti aspekti poslovanja (povećanje lojalnosti potrošača, smanjivanje
trošenja radne snage, unapređenje produktivnosti i efektivnosti poslovanja,
smanjivanje grešaka na računima, razvijanje boljih tehnika za merenje performanse, rast prihoda, smanjenje troškova i sl), Front Office aktivnosti, prodaja
i marketing, proizvodnja i posluživanje hrane i pića, poslovi, ljudski resursi.
Literatura
1. Pande, P., Holpp, L., Što je Šest sigma, MATE, Zagreb, 2006.
2.Chakrabarty, A., Tan, K. C., The curent state of six sigma application in
services, Managing Service Quality, Vol. 17, No. 2, 2007.
281
HOTELSKA KUĆA 2013
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Zing Shiay, Measuring benefits of Six Sigma at Starwood, Six Sigma
conference, Scottsdale AZ, October 21., 2001
Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas, The evolving
theory of quality management: The role of Six Sigma, Journal of operations Management 26, 2008
www.expresshospitality.com/20051130/hospitalitylife01.shtml (4/8/2009)
www.marriott.com (avgust 2013)
Eckews, G., The Six Sigma Revolution, John Wiley and Sons, New York,
NY, 2000.
Harry Mikel, Schroeder Richard, Six Sigma, Doubleday, Random House,
Inc, New York, NY, 2000
282
Danica Čigoja, master
Fakultet za medije i komunikacije, Univerzitet Singidunum
Nikica Radović, master
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment,
Univerzitet Singidunum
VEŠTINE KOMUNIKACIJE – IMPERATIV U KVALITETU
HOTELSKOG POSLOVANJA
COMMUNICATION SKILLS – IMPERATIVE
TO THE QUALITY OF THE HOTEL BUSINESS
Apstrakt: U funkcionisanju poslovnih procesa u hotelskom poslovanju značajnu ulogu zauzimaju veštine komunikacije. Razvoj komunikacionih sposobnosti zaposlenih u hotelijerskom
sektoru podrazumeva obuku koja omogućava poboljšanje poslovnih odnosa u organizaciji i
pospešuje kvalitet komuniciranja sa korisnicima usluga (gostima).
Ističući komunikacijske veštine zaposlenih, neophodne za uspešno poslovanje preduzeća, i
smeštajući ih u realne situacije specifične za hotelsko poslovanje, autori će ukazati na značaj
komunikacije sa gostima, kao prioritetnom veštinom u radu u sektoru usluga. Cilj ovog rada
je da ukaže na važnost uspešne komunikacije sa gostima, kao jednog od preduslova kvaliteta
poslovanja i promocije hotela, kao i da otvori nova pitanja od važnosti za ovu temu.
Ključne reči: veštine komunikacije, kvalitet, hotelsko poslovanje
Abstract: Communication skills have an important role in functioning of business processes in
the hotel business. The development of communication skills of employees in the hotel sector
includes training which is needed to improve relations in the organization and also improves the
quality of communication with service users (guests).
Emphasizing the communication skills of employees necessary for the successful operation of
businesses, placing them in real situations specific to the hotel business, the authors will indicate the importance of communicating with guests, as a priority skill in working in the service
sector. This paper will present the importance of effective communication with guests, as one
of the preconditions of the quality of business processes and hotel promotion. In the same time,
this paper will open new questions which are important for this topic.
Key words: communication skills, quality, hotel business
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Komunikacija, u osnovi, predstavlja proces prenošenja poruke ili više poruka
od pošiljaoca do primaoca. Smisao komunikacionih procesa smešten je u razmeni informacija, a ta razmena ima za cilj da dovede do određenog efekta – da
upozori, pruži savet, informiše o određenoj temi, da ubedi, izrazi mišljenje i sl.
Odgovarajuće „pakovanje“ i slanje poruka među učesnicima procesa komunikacije, kao i adekvatan prijem poruka ostvaruju se zahvaljujući veštinama
neverbalnog i verbalnog komuniciranja, kao i veštinama „društvenog uključivanja i funkcionisanja u različitim socijalnim odnosima.“
Veštine komunikacije razvijaju se radi uspeha na svim poljima komunikacije, a u poslovnom okruženju nalaze se na listi imperativa koji omogućavaju uspešno poslovanje. Hotelsko poslovanje kao uslužnu delatnost karakterišu
specifičnosti u procesu komunikacije. Specifičnost uslužne delatnosti ogleda
se u tome da se komunikacija najčešće odvija licem u lice i da utisak koji korisnik usluga pri prvom boravku u hotelu percepira ostaje uglavnom relevantan
na duge staze. U tom smislu, u hotelskom poslovanju, osim internih odnosa
među zaposlenima u organizaciji, važnu ulogu ima odnos zaposlenih prema
korisnicima hotelskih usluga.
Upotreba komunikacionih veština
u komunikaciji sa gostima
Prvi utisak koji gost najčešće registruje u hotelu je način komunikacije zaposlenih prema gostima i to već tokom prijema na recepciji. Promena boravka na
određeni period, koju uslovljava svako turističko kretanje, izaziva određene
psihološke promene koje utiču na svakog čoveka i u zavisnosti od povratne
reakcije koju dobiju od zaposlenih u hotelu, kao i utisak kakav na njih ostavi
smeštaj, kao jedan od elemenata aranžmana, njihov osećaj za pripadnost mestu i prostoru će biti relevantni za ponovnu posetu. Gosti bi trebalo hotel da
dožive kao „drugu kuću“, jer je to preduslov ponovnog dolaska. Imajući to u
vidu, zaposleni bi trebalo da prilagode svoje ponašanje I komunikaciju prema
svakom gostu ponaosob, te da brzo i efikasno obavljaju svoje radne zadatke,
kao i da u što kraćem roku pronađu adekvatno rešenje ukoliko se pojavi problem pri pružanju hotelskih usluga.
Nesumnjivo veliku ulogu u uspešnoj komunikaciji ima empatija. Sposobnost empatije pomaže da razumemo izražena osećanja ljudi sa kojima
komuniciramo. Empatija, prema Milivojeviću, predstavlja sposobnost da
se pretpostavi kako neka druga osoba doživljava određenu situaciju. Kada
Tomić Z., Komunikacija i javnost, Čigoja štampa, Beograd, 2004, str. 56.
Milivojević Z, Emocije, Psihopolis, Novi Sad, 2007.
284
HOTELSKA KUĆA 2013
pravilno shvatimo šta neko oseća ili kako nešto doživljava, možemo lakše
upoznati samu ličnost te osobe i formirati realnu sliku o njoj. Empatija je
važna osobina koja se odlikuje mogućnošću aktivnog slušanja druge osobe, u
konkretnom slučaju – gosta hotela, detektovanja njegovog osećaja, kao i definisanja potreba, a sa željom za pružanjem adekvatne usluge. Imajući u vidu
prirodu usluga u poslovanju hotela možemo zaključiti da je empatija osobina
poželjna da je poseduju zaposleni i da je neguju u svrhe uspešne komunikacije
sa gostima. Za svakog gosta važno je da bude shvaćen i prihvaćen na najbolji
mogući način. Zaposleni koji poseduju određeni nivo empatije u mogućnosti
su da prepoznaju očekivanja i želje gosta.
U uslužnim delatnostima poželjna osobina kod zaposlenih je sposobnost
procenjivanja sagovornika. Neophodno je pronaći razumevanje za gosta uz
poštovanje standarda prilikom pružanja usluga, a sve uz odgovarajući kvalitet
koji prati pružanje iste. Nije retkost da komunikacija zaposlenih sa gostima
ima krajnosti koje se odnose na aroganciju sa jedne strane ili preteranu servilnost, kao drugu krajnost i zalazi u neprihvatljivu zonu komuniciranja. Aroganciju gosta nije moguće „poništiti“ i potrebno je da zaposleni zadrži profesionalni stav i pronađe adekvatan pristup gostu koji će omogućiti adekvatno
obavljanje usluge. Preterana servilnost može se preduprediti odgovarajućom
obukom koja se zaposlenima omogućava pri prijemu u radni odnos ili tokom
rada u hotelskoj organizaciji.
U svrhe razvoja poslovanja hotelskog preduzeća, a sa ciljem ostvarenja
uspešnog poslovnog rezultata, kao i zadovoljnih gostiju, svako hotelsko preduzeće trebalo bi da ima ustanovljen interni kodeks ponašanja zaposlenih.
Ovim kodeksom trebalo bi definisati standarde komunikacije, ponašanja, odevanja, kao i radne discipline i zaštite zaposlenih, a posebnu pažnju trebalo bi
posvetiti procedurama i standardima zaposlenih u komunikaciji sa gostima.
Veliki uticaj na komunikaciju i odnos sa sagovornicima ima neverbalna komunikacija. U neverbalnu komunikaciju ubrajaju se kontakt očima, ton
glasa, izraz lica, položaj tela, telesni kontakt, gestikulacija i lični prostor. U
toku komunikacije sa gostima hotela važno je voditi računa o neverbalnoj
komunikaciji tzv. govoru tela, o visini tona kojim se razgovara, tempu govora
koji se koristi, pravilnom i jasnom izgovoru (dikciji), gestikulaciji, mimici,
jezičkim barijerama, kulturološkim različitostima i sličnom. Pojedini od njih
povezani su sa temperamentom i mentalitetom ljudi određenog područja i na
taj način doprinose specifičnosti određenih destinacija i ljudi (Grčka, Italija,
Egipat, azijske države).
U procesu komunikacije uvek je prisutna određena blizina tzv. distanca
koja utiče na ponašanje i odnose učesnika. Naime, definisane su četiri distance
korišćenja prostora:
Rot N., Znakovi i značenja, Plato, Beograd, 2004.
285
HOTELSKA KUĆA 2013
– razdaljina od 0 do 45 centimetara naziva se intimna distanca, u okviru koje je omogućen blizak odnos;
– razdaljina od 45 do 80 centimetara naziva se personalna (lična) distanca, u kojoj se podrazumeva prostor rukovanja i komunikacije;
– razdaljina od 80 do 400 centimetara naziva se socijalna (društvena)
distanca i podrazumeva se u okviru svakodnevnih susreta i razgovora, koje nisu lične prirode;
– a od 400 centimetara i više funkcioniše kao javna distanca.
U hotelskom poslovanju, prilikom komunikacije sa gostima, trebalo bi obratiti
pažnju na distance korišćenja ličnog prostora i pridržavati se pravila kretanja
na društvenoj (socijalnoj) i javnoj distanci ličnog prostora, zato što se na taj
način ne ugrožava osećaj (intimnost) gosta.
U komunikaciji sa gostima zaposleni bi trebalo da budu usredsređeni
na gosta, predusretljivi, prijatni, sa osmehom i uvek spremni za razgovor, da
ponude pomoć, savet ili rešenje za neku situaciju. Trebalo bi izbegavati teme
kao što su: verska i nacionalna pripadnost, privatni podaci (adresa, godine
starosti), lična primanja gostiju, takođe, poželjno je izbegavati familijarizovanje, kao i intimiziranje sa gostima. Poželjno je u komunikaciji sa gostima ne
koristiti sleng, poštapalice, psovke i slične reči koje se ne uklapaju u norme
kulturnog i poslovnog ponašanja.
U hotelskim preduzećima kao problem mogu se javiti ravnodušnost, nezainteresovanost i površnost zaposlenih u obavljanju svojih poslovnih obaveza. Najčešće tada dolazi do nekvalitetnog pružanja usluga što za rezultat ima
nezadovoljne goste, a krajnji ishod je neuspeh u poslovanju. U svrhu sprečavanja neadekvatne komunikacije sa gostima, hotelska preduzeća najčešće
organizuju obuke i treninge zaposlenih, a u skladu sa standardima koji su definisani za poslovanje hotelskih preduzeća pojedinačno.
ZAKLJUČAK
U hotelskom poslovanju veoma je važno uskladiti komunikaciju u grupi zaposlenih, kao i postupke u komunikaciji zaposlenih sa gostima. Razvijanje verbalnih sposobnosti komuniciranja kod zaposlenih pomaže uspešniju i efikasniju komunikaciju sa gostima, a poznavanje neverbalnog kanala komunikacije
pruža zaposlenima mogućnost da se predstave gostima u adekvatnom svetlu i
da prepoznaju šta gost očekuje od boravka u hotelu i kada to ne izgovori.
Posedovanjem sposobnosti empatije, odnosno razumevanjem potreba
gosta uz sagledavanje njegovih želja i mogućnosti ispunjenja istih, zaposleni
lakše obavljaju svakodnevne poslovne aktivnosti i grade odnos poverenja sa
gostima. Takvi poslovni odnosi ogledaju se u zadovoljnim gostima, koji iznova koriste usluge istog hotela ili određeni hotel rado preporučuju budućim
286
HOTELSKA KUĆA 2013
korisnicima. Dakle, bez sposobnosti zaposlenih da prepoznaju potrebe gosta i
da na adekvatan način pristupe komunikaciji sa gostom, nemoguće je ostvariti
očekivani nivo usluge i valjano funkcionisanje hotela, što u velikoj meri utiče
na uspešno učestvovanje u trci sa konkurencijom na tržištu.
Literatura
Milivojević Z, Emocije, Psihopolis, Novi Sad, 2007.
Marković M, Poslovna komunikacija, Clio, Beograd, 2003.
Miljević M, Poslovna etika i komuniciranje, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2009.
4. Rot N, Znakovi i značenja, Plato, Beograd, 2004.
5. Tomić Z, Komunikacija i javnost, Čigoja štampa, Beograd, 2004.
6.Čačić K, Poslovanje hotelskih preduzeća, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013.
1.
2.
3.
287
Dr Georgi Genov, profesor
Visoka turistička škola strukovnih studija – Beograd
Tomislav Momirović, dipl. pravnik
Hotel „Mona“ – Zlatibor
Amir Hadžić,
predsednik Udruženja hotelijera i ugostitelja BiH
ŽALBE GOSTIJU KAO KONFLIKT ODNOSA IZMEĐU
HOTELA, HOTELSKOG PERSONALA I GOSTA
GUEST COMPLAINTS AS CONFLICT IN THE
RELATIONSHIP BETWEEN HOTEL, HOTEL STAFF
AND GUEST
Apstrakt: Žalbe gostiju su odraz nezadovoljstva, gde gost doživljava subjektivno probleme kvaliteta, koji su prouzrokovani tokom ili posle boravka u hotelu i imaju za cilj da se subjektivno doživljen problem gosta otkloni. Ciljno shvatanje žalbi vodi ka tome, da se problem gosta u smislu
uzroka problema i njegovog rešavanja stavlja u centar pažnje razmatranja. Relevantna dimenzija
odnosa tokom žalbe gostiju se tendenciozno zanemaruje. Imajući u vidu da se u hotelijerstvu nude
servisne usluge kao rezultat veoma intenzivnog rada, ovo je problematično utoliko, što predstavlja
postupak prema žalbama u prvoj liniji i problem materijalnog, kao i emocionalnog odnosa u datoj
situaciji između gosta i hotela, odnosno kontakt osobe – zaposlenog.
Iako u naučnoj literaturi Hotelskog marketinga, ima diskusija na temu efikasne organizacije i
oblikovanja menadžmenta za žalbe, o psihološkim aspektima je bilo reči samo u naznakama.
Pitanje o psihološkoj „manipulativnoj varijabli“ za jedan menadžment žalbi koji je usresređen
ka gostima, materijalnom kvalitetu i kvalitetu veza ima dvostruko značenje. Prvo je da se gost
koji se žalio, ponovo potpuno zadovolji i iz njegovog boravka, ukoliko je to moguće, stvori ponovo pozitivan utisak – doživljaj. Drugi je da se potvrdi da hotel i njegov personal i u kritičnim
situacijama pokazuju visok nivo svesti po pitanju usredsređenosti na goste. Samo to obezbeđuje
dugoročnu lojalnost klijentele.
Ključne reči: Žalbe, gost, personal, hotel, gastronomija
Abstract: Guest complaints are a reflection of dissatisfaction, where a guest experiences a subjective impression of problems in quality that occur during or after a stay in a hotel. The main
goal of complaints is to overcome the subjectively perceived problem of a guest. Goal-oriented
perception of complaints leads to focusing on the cause of the problem of a guest and the appropriate solution. However, the relationship between a guest and the personnel as a relevant
HOTELSKA KUĆA 2013
aspect in dealing with complaints is deliberately neglected. Bearing in mind that hotel business
offers services resulting from very intensive work this is a problematic issue addressing both
material problems and emotional attitude between a guest and a hotel or a contact person representing the hotel. Although in scientific bibliography in the field of Hotel Marketing there are
discussions on efficient organization and forming of complaints management, there are only
hints about psychological aspects of the issue. The question of psychological “manipulative
variable” has two aspects of meaning for a complaints management focused on guests, material
quality and relations quality. The first is to satisfy the guest who has complained and if possible
create a positive impression of the stay once again. The other is to show that in crisis situations
the hotel and its personnel show a high level of awareness of the importance of focusing on
guests. This is the only way to ensure long-term client loyalty.
Key words: guest complaints, hotel personnel, hotel
Uvod
Danas, skoro svaki hotel za glavni poslovni cilj ima posvećenost zadovoljstvu
gosta. To i da trajno vezivanje gostiju ima veliki značaj po poslovni uspeh u
hotelijerstvu i gastronomiji, niko ne dovodi u pitanje od strane stručnjaka u
delatnosti. Uprkos postojanju – u poređenju sa drugim uslužnim industrijama
– visokog nivoa učinka pri bavljenju sa žalbama gostiju, iskustva iz hotelske
prakse pokazuju da gosti, uprkos jednom stručnom rešenju njihovih problema
prilikom rezervacija ili tokom boravka, često ne mogu ponovo da povrate osećaj zadovoljstva. Posledice: opadanje spremnosti klijenta da ponovo rezerviše
kao i spremnosti da preporuči poznanicima. Koji su razlozi?
Žalbe gostiju dovode do konflikta u odnosima između hotela, hotelskog
personala i gostiju odnosno takozvanih konfliktnih odnosa koji mogu inicirati
kraj jedne uspešne povezanosti gosta ili poslovne vezanosti. Kao i svi interaktivni procesi u oblasti radno intenzivnih usluga, gosti upućuju primedbe
na materijalnom (činjenični) – nivou i emotivnom nivou. Materijalni – nivo
predstavlja izraz takozvane objektifikacije, odnosno fokusiranje na cilj jedne
primedbe gosta. Tako na primer, mnoge primedbe gostiju se najčešće odnose na nedostatak kvaliteta koji se desio (doživljen) tokom boravka u hotelu
(kao na primer, dugo čekanje u redu kako bi se prijavili na recepciji, daljinski
od TV-a nije radio, prazan mini bar, ne radi internet, neispravan lift itd.). To
iziskuje određene odgovore za goste, koji u zavisnosti od vrste problema i inteziteta (težine), budu u vidu neposrednog rešenja problema, u slučaju da nije
moguće rešiti putem umanjenja cene, rezervnim (zamenskim) uslugama (na
primer kupon za goste) ili regulisati sa specifičnim servisnim garancijama. S
druge strane, kada je reč o psihološkom – emotivnom nivou u centru pažnje su
objektivni odnosno ciljno nezavisni faktori. Gost je ljut, frustriran i razočaran.
Kako pokazuju iskustva iz prakse, najčešći nastup (izliv) emocija, pozitivnih
ili negativnih kod gosta, dešava se prilikom nepristojnog, odbojnog ponašanja
ili pogrešnih, lažnih izjava hotelskog personala, neispunjenih obećanja ili ne289
HOTELSKA KUĆA 2013
dostatka kompetencije. U ovakvim situacijama kod gostiju u prvom planu nije
materijalni problem već njihova negativna – loša osećanja. Žalbe i pritužbe
mogu da eskaliraju.
1. Menadžment žalbi kao aktivnost hotelskog marketinga
usresređenog na gosta i personal
1.1. Pozadina i ciljevi marketinga na rešavanju žalbi
u hotelijerstvu
Aktivnost marketinga na rešavanju žalbi obuhvata ciljno orijentisano planiranje, sprovođenje i kontrolu svih mera koje imaju veze sa žalbama gostiju u
jednom hotelu (Jeschke, 2000). Osnovni zadatak menadžmenta žalbi koji je
usredsređen na odnos ima zadatak da stabilizuje ugrožene poslovne odnose
sa nezadovoljnim gostima. Hoteli detektuju, kako potencijalno tako i akutno
nezadovoljstvo njihovih gostiju, sve to analiziraju u razgovoru sa gostom i
koristeći specijalne instrumente vraćaju ih ponovo u stalno zadovoljstvo.
U marketinškoj literature se mogu naći mnogobrojni katalozi koji govore
o prednostima menadžmenta žalbi (Stauss, 1998: Jeschke, 2005).
Pro-aktivni postupak sa žalbama gostiju:
• Podržava imidž kompanije koja je usresređena na gosta
• Ojačava osnove poverenja gosta u poslovni odnos
• Sprečava migraciju gostiju, a sa tim i gubitke za izgubljene goste
• Koristi zadovoljne goste kao propagator kroz pozitivnu reklamu od
usta do usta i tako sprečava gubitak potencijalnih gostiju kroz negativnu reklamu od usta do usta
• Omogućava hotelu informacije bliske gostima za dugoročno obezbeđivanje kvaliteta hotelske ponude
Mere koje se preduzimaju za izgradnju i poboljšanje jednog menadžmenta za
žalbe i hotelijerstvu predstavljaju investiciju u dugoročno vezivanje gostiju.
Svaki evro koji se investira u profesionalno hendlovanje (postupanje) sa nezadovoljnim gostima vraća se nazad u hotel, kratkoročno ili srednjoročno. To
objašnjava zašto vrhunski hoteli kao Grand Kopaonik, Mona, ili Falkenstajner
u Beogradu u oblast menadžmenta žalbi, posvećuju pažnju više iznad proseka
u obuku, trening (usavršavanje) i osnaživanje njihovog personala po pitanju
komunikacije sa gostima. „Povratak na menadžment žalbi“ je pozitivno. Preduslov je da se, kako kod materijalno usredsređeno, tako i odnosima orijentisano projektovanje zahteva menadžmenta žalbi hotela, posebno prepozna
(identifikuje) postupanje (tretiranje) nezadovoljnih gostiju.
290
HOTELSKA KUĆA 2013
Što se tiče ciljeva menadžmenta žalbi u hotelijerstvu, mogu se razlikovati tržišno orijentisani, odnosno orijentisani gostima kao i ciljevi usmereni na
personal. Tako su, na primer, tržišno orijentisani odnosno gostima orijentisani
ciljevi kroz osobenosti menadžmenta žalbi prepoznati kao srž (jezgro) strategije vezivanja gostiju. Zadovoljni i lojalni gosti su u odnosu na aktivnosti konkurencije, manje senzibilni i moguće ih je odbiti samo uz mnogo intenzivniji
propagatorski angažman. Oni imaju jednu veću gostinjsku lojalnost i svojom
pozitivnom pričom i utiscima, odnosno reklamom od reči do reči u porodici,
krugu prijatelja i radnom okruženju, generišu (uvećavaju) pozitivne efekte
prometa, odnosno popunjenosti, koje je moguće izmeriti.
Hotelska kompanija po prirodi posla nudi personalno intenzivne (naporne) poslovne usluge. Boravak u hotelu se može okarakterisati kao jedna
poslovna usluga koja zavisi od interakcije (Kandampully/Mok/Sparks,2001.).
To znači da materijalni kvalitet i kvalitet odnosa tokom boravka u hotelu,
u velikoj meri zavise od individualnih, odnosno organizaciono-psiholoških
faktora. U pozadini ovoga je menadžment žalbi sa personalnom orijentacijom
kao cilj, što ima veliki značaj (Jeschke/Schulze/Bauersachs, 2000.). U središtu pažnje su informacije zaposlenih o značaju jednog aktivnog menadžmenta
žalbi koje su od velikog značaja za uspeh kompanije. Za pozitivno prevazilaženje problema sa gostima važno je interno prihvatanje zadatka po pitanju
žalbi od strane zaposlenih u direktnom kontaktu sa gostima kao i Back–Office
oblast, kompetentno stručno posredovanje, motivacija, naglašavanje usredsređenosti na goste kao i posredovanje zaposlenih uz psihološko–socijalnu kompetenciju. Ne manje važnu ulogu ima i implementacija interno organizovanog
okruženja koje podržava usredsređenost ka gostima u sklopu menadžmenta
žalbi jednog hotela.
Tabela 1: Ciljevi gostinjske orijentacije i zaposlenih menadžmenta žalbi u
hotelijerstvu (izvor: Jenschke/Schulze/Bauersachs (2000, str. 196))
ciljevi usredsređenosti ka gostima
ciljevi usredsređenosti na zaposlene
• Ponovo uspostaviti zadovoljstvo gostiju i
ojačati njihovu lojalnost
• Akvizitorsko korišćenje pozitivne reklame od
usta do usta preko zadovoljnih gostiju
• Procese menadžmenta žalbi dugoročno optimizovati
• Korišćenje žalbenih informacija radi poboljšanja servisnih usluga prema gostima
• Neutralisanje negativnog imidža hotela
• Ustanoviti žalbenu kulturu usredsređenu (orijentisanu) gostima, odnosno
postaviti interno organizovano okruženje u hotelu (vrednosti, norme, kodeks
ponašanja)
• Informisati zaposlene o strategijskim i
operativnim koristima menadžmenta žalbi
• Kvalifikovati zaposlene za pritužbe
gostiju i pripremiti ih za rešavanje žalbi
• Obezbediti zadovoljenje zaposlenih
vezano za žalbe gostiju
291
HOTELSKA KUĆA 2013
Ciljevi gostinjske orijentacije menadžmenta žalbi nisu ostvarivi bez
realizacije ciljeva usresređenosti na zaposlene. Stoga je moguće govoriti o
direktnoj zavisnosti obe ciljne dimenzije. Empirijske rezultate istraživanja
na dejstvo jednog aktivnog menadžmenta žalbi na finansijski uspeh uslužne
kompanije, moguće je preneti i u hotelijerstvo. Zadovoljstvo gostiju i vezivanje gostiju kao i zadovoljstvo zaposlenih i njihovo vezivanje, kao i njihov
uticaj na uspeh kompanije su u uslužnoj delatnosti okrenutoj ka personalu u
uskoj korelaciji (Tabela 2).
Slika 1: Uticaj žalbenog menadžmenta na uspeh uslužnih kompanija
(Izvor: Johnston (2002, str. 66))
Korelacioni koeficijent Spearman′s Rho, Nivo značajnosti <0,001
Tabela 2 potvrđuje da žalbena kultura menadžmenta okrenuta gostima i zaposlenima, kao i faktori uspeha kod klijenata jedne uslužne kompanije, mogu
imati pozitivan uticaj. Definicija internih i eksternih ciljeva menadžmenta žalbi potvrđuje ovu uzajamnost i vezu.
Sama realizacija internih ciljeva menadžmenta žalbi u mnogome zavisi
od toga, koliko jednom hotelu uspeva da postavi na zdrave osnove procese i
funkcionisanje menadžmenta žalbi prema materijalnim i odnosima orijentisanim zahtevima gostinjskih pritužbi.
1.2. Procesi i funkcije menadžmenta žalbi
U današnjoj literaturi koja se bavi pitanjem žalbi uglavnom dominira procesno orijentisano viđenje problema (Stauss/Seidel, 2004; Jeschke, 2005). Pri
tome, u zavisnosti od učešća gosta razlikiju se dva procesa, direktan proces
menadžmenta žalbi sa neposrednim učešćem gosta i indirektni proces menadžmenta žalbi sa indirektnim učešćem gosta (Slika 2.).
292
HOTELSKA KUĆA 2013
Slika 2: Direktni i indirektni procesi žalbenog menadžmenta
(Izvor: prema Jeschke-u (2007, str. 330))
Kao što pokazuje tabela 3, oba osnovna procesa su podređeni funkcijama menadžmenta žalbi. Tako proces direktnog menadžmenta žalbi obuhvata i delove
stimulisanja žalbi, prijema žalbi kao i obrade žalbi i reakcije na iste. Proces
indirektnog menadžmenta žalbi formira zadatke za vrednovanja žalbi i koristi
od istih kao i za kontroling menadžmenta žalbi. Kod ovih internih zadataka
gosti su samo indirektno povezani.
Procesno orijentisan stav kao i razlika između direktnog i indirektnog
procesa menadžmenta žalbi su od velike pomoći kod rasprave o individualno
psihološkim i organizaciono psihološkim odrednicama jednog efikasnog menadžmenta žalbi. Menadžment žalbi predstavlja sistematsko ophođenje jednog hotela prema konfliktima sa gostima odnosno konfliktnim odnosima. Ovi
konfliktni odnosi se ne ogledaju samo izvan kompanije u okviru ponovnih žalbi gostiju. Njih ima i unutar kompanije, na primer u formi timova za konflikte
ili internih radnih konflikata, prilikom portage odgovornih za pritužbe gostiju.
U tom kontekstu, pored utvrđivanja individualnih psiholoških okvirnih uslova
za direktno suočavanje sa pritužbama gostiju takođe i organizaciono psihološki okvirni uslovi za interno poslovno postupanje prema žalbama gostiju igraju
veoma važnu ulogu (Schulze/Jeschke, 2005). U to se prvenstveno ubrajaju:
• Identifikacija hotelskog personala sa njihovim zadacima vezanim za
žalbenu politiku prilikom kritičnog kontakta sa gostima
• Interno prihvatanje menadžmenta žalbi kao katalizatora konfliktnih
odnosa sa gostima
• Znanje o značaju aktivnog menadžmenta žalbi za dugoročno zadovoljstvo i vezivanje gostiju za hotel
• Jedno usredsređeno razmišljanje i postupanje prema gostima, kompletnog upravljačkog kadra i svih zaposlenih u hotelu
293
HOTELSKA KUĆA 2013
Obezbeđivanje odgovarajućeg aktivnog menadžmenta žalbi sa naprednim individualno psihološkim i organizaciono psihološkim okruženjem se
ostvaruje prvenstveno sa odgovarajućim standardima ponašanja pri konfliktu
koji su orijentisani ka gostu, sa sistemom podsticaja i motivacionim sistemima
za podsticanje dijaloga sa gostima, sa širokom ponudom treninga i kurseva
kao i sa postavkom i ponašanjem hotelskog menadžmenta koje je orijentisano ka zaposlenima. U svim ovim oblastima, sagledavanje zahteva koji su
usredsređeni na odnose, koji su rezultat razumevanja žalbi gostiju kao jedan
konflikt odnosa, imaju veoma veliki značaj. O uspehu ili neuspehu žalbenih
postupaka odnosno rukovanja sa žalbama u hotelu, prvenstveno odlučuje psihološki aspekt žalbe.
2. Psihološki aspekti žalbe gostiju
2.1. Psihološko-socijalna dimenzija žalbi
U literaturi koja govori o menadžmentu žalbi, tradicionalno se govori o jednom ciljnom shvatanju pritužbi-žalbi (Wimmer/Roleff, 1988). Psihološko-socijalna dimenzija žalbi određena je kroz strukture ličnosti interakcionog partnera kao i kroz njihovu integraciju u socijalne grupe i milje (Schulze/Jeschke,
2005). Sam tok kao i rezultat direktnog procesa menadžmenta žalbi u velikoj
meri je podložan uticajima individualno psiholoških karakteristika gostiju i
zaposlenih kao i socijalnog okruženja. Ove karakteristike su od suštinskog
značaja za interpretaciju žalbi koja je usredsređena na odnose kao i oblikovanje reakcije na žalbu u smeru rešenja problema između zaposlenog i gostiju.
Pritužbe gostiju su mnogo više od pokazivanja nezadovoljstva prilikom
problema sa rezervacijom, nedostatka opremljenosti sobe, neljubaznosti sobarice ili grešaka kod računa prilikom odlaska. Ovde je mnogo više reč o
kompleksnim psihosocijalnim procesima obrade konflikta u okviru odnosa
gosta i hotelskog personala. U okviru ovih procesa, od centralnog značaja je
kvalifikovanost personala koji je zadužen za kontakt sa gostima, na primer u
formi jednog kompetentnog i, adekvatno problem, interaktivnog odnosa. Pored toga, takođe je to veliki izazov i za kompetentnost menadžmenta hotela,
da sistematično postupa sa konfliktnim materijalom od žalbi, da bi se izbeglo
prebacivanje krivice sa pogrešnom analizom i optimizacijom kvaliteta i ne
bi li prihvatili jedan aktivan žalbeni menadžment kao neophodan katalizator,
konfliktih odnosa sa gostom. Sve ovo, uz pretpostavku da su menadžment
hotela i hotelski personal, u stanju da razlikuju različite forme odnosa i njihovog dejstva na rukovanje (postupanje) sa žalbama, i sve to da sprovedu u vidu
jedne forme rukovanja žalbama koja je orijentisana odnosima.
294
HOTELSKA KUĆA 2013
2.2. Profili žalbi i njihov značaj za adekvatnu reakciju
usredsređenu na goste
Interpretacija žalbi gostiju usredsređena na odnose, podrazumeva da se interakcija žalbe između radnika hotela i gosta odvija kao konverzacija (razgovor) koja je na osnovama jednog socijal–psihološkog razumevanja i u centru
pažnje ima materijalni nivo odnosa i njihov uticaj na posmatrano ponašanje
gosta. Na osnovu toga predložene su četiri osnovne forme odnosa koje mogu
biti od pomoći prilikom pravljenja analize zasnovane na odnosima i projektovanju mogućih žalbi (Tabela 4.).
Slika 3: Tipologija ponašanja kod žalbi nezadovoljnih gostiju hotela
Nezadovoljni gosti sa jednim visokim stepenom materijalne orijentacije
i orijentacija odnosima (Tip A) predstavljaju ujedno i najveći izazov za personal hotela prilikom klasičnog kontakta sa klijentom. Oni moraju da budu u
stanju, kako da razumeju subjektivne emocionalne zahteve gostiju tako i da
otkriju koja su to, po pravilu, precizno formulisana očekivanja jednog stručnog rešenja postojećeg problema kao i da ih uključe u odgovarajući žalbeni
tretman. Uslov se sastoji u činjenici da zaposleni i gost ne govore samo o nastalom problemu, već da međusobno diskutuju i razgovaraju ne bi li zajedno
uspeli da razumeju nastali problem iz stručnog i emocijalnog ugla i da bi ga
na kraju i rešili. O nedoumicama i željama se otvoreno razgovara. Otvoreni
dijalog postavlja osnovu za konstruktivnu raspravu sa stručnim i odnosima
orijentisanim aspektima rešenja problema.
295
HOTELSKA KUĆA 2013
Mala materijalna, ali visoka stručna orijentacija kod stava (ponašanja) nezadovoljnog gosta prilikom žalbe stavlja hotelski personal na posebno
velike izazove. Gosti koji pripadaju ovom tipu ponašanja su veoma impulsivni
i skloni da se prema hotelskom personalu ponašaju bez skrupula i agresivno.
Vređanje i klevetanje radnika ili hotela su u potpunosti smišljeni postupci.
Njihovo destruktivno ponašanje bi po njima trebalo, da pozitivno utiče na
rešenje žalbe u korist gosta. Posmatrajući to iz ugla radnika hotela, kod ovakvog slučaja, kada dolazi do eskalacije emocija prilikom žalbe, prvenstveno
je važno da ostane ljubazan i usresređen na gosta da bi ga tako smirio. Za
sam tok odvijanja kontakta sa gostom bilo bi kontraproduktivno da se pravi
konkurencija gostu po pitanju ponašanja, kao na primer, zauzimanje negativnog stava prema gostu, vođenje negativne komunikacije ili tvrdnje da je
gost uzrok problema. Negativan stav radnika je psihološki posmatrano, više
nego razumljiv, ali za obradu žalbe više nego opasan. Na taj način se rizikuje
eskalacija sukoba i može biti uzrok daljnjeg ispoljavanja nezadovoljstva gosta
odnosno dugoročno gledano, gubitka gosta.
U slučaju jedne visoke materijalne (strukovne), a niže usredsređenosti na odnose (Tip C), u prvi plan, nezadovoljan gost ističe koji je problem
uzrok njegovog nezadovoljstva i teži ka jednom stručnom i brzom rešenju
problema. Gosti koji pripadaju ovom tipu ponašanja su, po pravilu, dobro pripremljeni za žalbu i njihova argumentacija je veoma zasnovana na činjenicama. Oni deluju veoma kontrolisano, suzdržano i emocionalno prilično ravnodušno. U centru pažnje žalbene interakcije se ne nalazi gost, već stručna
diskusija o uzroku problema ili ponašanja gostiju. Iz ugla hotelskog personala
ovakav profil ponašanja je veoma koristan, profil koji podržava činjenično
orijentisanu diskusiju i rešenje problema gostiju.
Personal hotela mora da bude u stanju da adekvatno reaguje kod različitih formi ponašanja i odnosa, da mogu brzo da se prebacuju i transformišu, da
brzo prepoznaju forme ponašanja i da odrede kojoj formi ponašanja i kojim
kriterijumima pripada koji gost hotela. Samo tako je moguće sprečiti negativan uticaj kontraproduktivnih interaktivnih obrazaca i sprovesti rukovanje
žalbom usredsređeno na profil gosta.
3. Treninzi i radionice za personal i rukovodeći kadar,
usredsređen na odnos
Iako svaka žalba gosta protiče drugačije i može voditi ka različitim rezultatima, moguće je uraditi mustru konflikta i mustru interakcije za tok samih
žalbi i njihovih rešenja. Jedan stručan, pristup samoj žalbi može prouzrokovati problem kod emocionalnog nivoa odnosa između gosta i hotela. Shodno
tome, obuka zaposlenih po pitanju menadžmenta žalbi, pored usredsređenosti
296
HOTELSKA KUĆA 2013
na problem i činjenice treba da obuhvati i jednu doslednu usredsređenst na
odnose. Stoga je razumljivo što se radnicima koji imaju kontakt prilikom žalbi, kako od strane kompanije tako od njihovih rukovodioca nudi adekvatna
obuka za menadžment žalbi. Ovde je neophodno adekvatno ceniti, okruženje
vezano za obuku menadžmenta žalbi u formi kulture upravljanja (kultura menadžmenta) i ponašanja tokom menadžmenta, a sa tim i projektovanje internih
odnosa. Bez ove interne dimenzije kvaliteta odnosa, koja se takođe odražava
u shvatanju i projektovanju internih konfliktnih odnosa, obuka menadžmenta
žalbi ne može dati svoj puni doprinos uspehu kod menadžmenta poslovnih odnosa. U tom kontekstu je potrebno napraviti razliku između potreba i perspektiva hotelskih radnika koji su operativci za žalbe gostiju i potreba i perspektiva
hotelskog menadžmenta koji postavlja okvire funkcionisanja, koji je naravno
involviran i u obradu žalbi.
3.1. Koncepti treninga za radnike u kontaktu sa gostima
Perspektiva hotelskog personala
Personal koji ostvaruje direktni kontakt sa gostima, za uspeh menadžmenta
žalbi u hotelu ima centralnu ulogu. Žalbe gostiju se, po pravilu, ispoljavaju
lično, ređe se to radi telefonom ili pisanim putem (Jeschke, 2005). Najvažniji
preduslov za jedan dobar menadžment žalbi jeste posedovanje profesionalnih
veština, motivacija zaposlenog ka usresređenosti na gosta kao i formiranje i
usavršavanje psiho–socijalnih veština, da bi se u okviru procesa upravljanja
(pregovora) žalbom postigao pozitivan utisak kontakta, kako za gosta tako i za
zaposlenog. Samo tako je moguće uspešno postupati pri žalbenom kontaktu i
prevazići ugroženi odnos za gostom.
Prvi preduslov je da radnik poznaje stručne dimenzije žalbenog menadžmenta, to znači stimulaciju žalbi, prijem žalbe kao i obradu žalbe, reakcije na
žalbu, procenu žalbi (Stauss/Seidel, 2004), kao i da se sigurno oseća i hendluje
tokom žalbi. U okviru lične interakcije sa radnikom, u najvećem broju slučajeva
često se dešava odstupanje od činjeničnog opisa odnosa ili okolnosti pod kojima
se odvija žalbeni proces. U mnogo slučajeva, nezadovoljni gost nastupa uz puno
emocija u interakciju: Unosi svoju ljutnju u nešto što je neispoštovana usluga
hotela, svoj strah, da ga personal neće razumeti ili ozbiljno shvatiti ili njegovo
razočarenje sa neodgovarajućim kvalitetom. Jedna neadekvatna reakcija radnika u formi malopre navedenih tipova odnosa može doprineti eskalaciji žalbe
(Schulze, 2005). Zahvaljujući obukom (treningom) stečenim stručnim i psihosociološkim sposobnostima radnik hotela prilikom kontakta sa gostom:
• Može da shvati i vlada sopstvenim osećajima prilikom prihvatanja i
rešavanja žalbe
297
HOTELSKA KUĆA 2013
• Zna da se odgovarajuće postavi prema gostu i različitim žalbenim
situacijama
• Ima mogućnost izbora da koristi pozitivna ili negativna osećanja tokom žalbene komunikacije kao i različito mišljenje, emocije i obrasce ponašanja sa nezadovoljnim gostom
• Da može da se saoseća–poistoveti sa gostom koji se žali, sa njegovim
motivima, očekivanjima i osećajima.
• Da su u mogućnosti da u okviru procesa žalbenog menadžmenta
mogu otvoreno da komuniciraju – pokazuju osećanja i očekivanja
sami sebi, gostima i drugima.
Ciljevi, zadaci i struktura obuke kadrova po pitanju žalbi,
u hotelijerstvu
Obuka kadrova vezana za žalbe, služi da se obrazuju posebne metode za identifikaciju vrste (tipa) odnosa gostiju i njihov individualni tretman. Pored toga,
oni stvaraju preduslov da radnici dobro struktuiraju i podnose opterećenja
koja su posledica odnosa sa nezadovoljnim gostima. Samim tim je jasno da
obuka kadrova, kako ona koja favorizuje gosta (eksterna), tako i ona koja je
usredsređena na zaposlene (interna) mora da odražava ciljeve jednog aktivnog
žalbenog menadžmenta. U središtu cilja koji je usresređen na gosta, stoji da se
što je moguće brže i – više ponovo uspostavi sveobuhvatno zadovoljstvo gosta
i vezanost gosta i to preko hendlovanja (rukovanja) žalbom koja favorizuje nastali problem i samog gosta. To podrazumeva da radnici u okviru individualne
obuke u kompaniji imaju posebno dizajnirane – pripremljene modalitete.
• Staviti na raspolaganje informacije važne za jedan aktivan menadžment žalbi i uspeh hotela.
• Stručna i psiho–socijalna kompetentnost da se obavi žalbena komunikacija usredsređena na klijenta kao i na rešenje.
• Obezbediti interno prihvatanje žalbenih političkih zadataka kod
radnika u direktnom kontaktu sa klijentom kao i u Back – Office
sektoru.
Obuka zaposlenih, u ovom slučaju odabrane perspektive usredsređene na odnose, ima dva osnovna zadatka. Kod prvog, neophodno je da radnik bude
informisan o njegovoj ulozi (funkciji) u postupku odnosa tokom direktnog
procesa žalbenog menadžmenta. Kod drugog, neophodno je u slučaju konflikta koristiti metodu komunikacije i deeskalacije (smirivanja) sa klijentom
u centru pažnje kao i stručno znanje za rešenje problema usredsređeno na
uzroke. Sposobnost da se iskoristi i proširi psiho – socijalna kompetencija (veština) hotelskog personala u direktnom kontaktu sa gostom, kvalifikuju ih za
najvažnije psiho–socijalne zahteve direktnog menadžmenta žalbi (na primer,
sposobnost da se otvoreno i prijateljski obratite nezadovoljnom gostu, senzi298
HOTELSKA KUĆA 2013
bilitet za žalbe i prateće zahteve, veštinu rešavanja problema, samopercepciju). Obuka personala fokusirana na žalbe, ima za cilj, kako obuku specifičnih
metoda za identifikaciju malopre navedenih obrazaca (formi) odnosa i njihovo
individualno tretiranje kao i postavljanje neophodne ekspertize (na primer,
smirivanje žalbenog konflikta u direktnom kontaktu sa gostom, problemski
orijentisano rešenje itd).
Pored učenja specificnih veština za prijem žalbe kao i njihovu obradu,
obuka služi takođe i da radnik hotela tokom interakcije bez konflikta stekne
adekvatno samopouzdanje. To je ujedno i interni preduslov u kompaniji, ne bi
li se obezbedilo adekvatno ponašanje zaposlenog, fokusirano klijentom tokom
interakcije sa nezadovoljnim gostom.
Tabela 2: Postavka strukture obuke kadrova sa fokusom na žalbe:
MODUL1: Uvodna sesija – „Više od prvog
pogleda“
Postavka:
1. Dan
CILJ: Radnici uče i odražavaju, procese
interakcije i konfliktne procese sa gostima.
Oni stvaraju jednu bazu znanja i poverenja za
obradu njihovih sopstvenih slučajeva u praksi.
Sadržaj (izvodi)
• Identifikacija profila žalbi i konflikta sa
gostima
• Sveobuhvatna obrada konflikta i rešenje
• Osnovno podešavanje ka gostu koji se žali
• Konstruktivne tehnike razgovora i ispitivanja
Kolegijalno savetovanje – „Uče i rešavaju“
Postavka:
1. Dan
CILJ: Zaposleni uče metodu „kolegijalnog savetovanja“ kao instrument interne
komunikacije i razmene iskustava.
Oni produbljuju njihove sposobnosti
uz pomoć „kolegijalnog savetovanja
– konsultacija“
Sadržaj (izvodi)
• Reflektovanje ličnog procesa učenja i
proces transfera
• Imenovanje aktuelnih pitanja zaposlenih
• Lično ponašanje kao faktor uticaja
• Analiza slučaja i obrada u grupi itd.
Izvor: Jeschke/Schulze/Lohkamp, 2005.
Ponavljanje postupaka na obuci, menadžmenta žalbi kao i njihova intergracija
u radni proces menadžmenta predstavlja neprocenjiv doprinos ne bi li se u
hotelu stvorilo interno organizaciono okruženje, koje podržava jedan aktivan
menadžment žalbi kao izraz fokusa na goste.
3.2. Menadžment – radionice
Perspektiva hotelskog menadžmenta
Kao što pokazuju prethodne verzije, osnovne veštine koje kvalifikuju radnike
da ostvaruju kontakt sa klijentelom pri menadžmentu žalbi, prvenstveno u for299
HOTELSKA KUĆA 2013
mi interaktivnog ponašanja koje je fokusirano na odnose i rešavanje konflikta
su od centralnog značaja. Jedan od važnih preduslova je spremnost i kompetentnost menadžmenta hotela, da pripremi svoje radnike na jedan sistematičan
tretman sa nezadovoljnim gostima i ako dođe do eskalacije žalbenog slučaja
da ih aktivno podržava. Ovo s’ jedne strane uključuje, jednu otvorenu i tolerantnu kulturu ophođenja sa neophodnim tehničkim, finansijskim i ljudskim
resursima kao i mere usavršavanja i školovanja za pripremu i podršku radnika
kod odnosa sa gostima koji se žale. S druge strane je raspoloživost menadžmenta u smislu mogućnosti da se odvoji vreme za radnika i gosta od velike
važnosti. Samo tako je postavljena zdrava baza za jedan aktivni žalbeni menadžment koji može da se upotrebi kao katalizator konfliktnih odnosa između
hotela, zaposlenog i gosta, i na kraju i rešenja problema.
Ciljevi, zadaci i metode radionica – menadžmenta žalbi
Najvažniji faktor uspeha za jedan konstruktivan menadžmenta za žalbe u hotelu jeste postojanje svesti kod menadžmenta o značaju pozitivnih i dugoročnih stabilnih odnosa sa gostima. Za tu svrhu je potrebno da se razumeju
i integrišu interakcije, strateške, strukturne i kulturne orijentacije u hotelu u
odnosu na pozicioniranje i projektovanje žalbenog menadžmenta. U tom smislu, menadžment razrađuje koncept žalbenog menadžmenta, koji je specifičan
za datu kompaniju. U centru pažnje se nalaze sledeća pitanja:
• Zašto je hotelu potreban menadžment za žalbe?
• Koje poslovne ciljeve, i ciljeve koji u fokusu imaju radnike i goste bi
trebalo ostvariti sa uspešnim menadžmentom žalbi?
•Šta je potrebno jednom sistemu menadžmenta žalbi da bi bio funkcionalan?
• Kako treba da izgleda jedna korisna, smišljena struktura našeg menadžmenta žalbi?
• Na koje opasnosti i prepreke se mora paziti?
• Koji su to novi okvirni uslovi koje je neophodno ostvariti?
• Kako bi žalbeni procesi trebalo da izgledaju?
• Koje su odluke koje može da donosi radnik tokom kontakta sa gostom u slučaju žalbe?
• Koji resursi su neophodni?
Ova i ostala poslovna, specifična pitanja se mogu obraditi u okviru jedne
uređene radionice za menadžment, da bi se tako postavila jedna sistematska
osnova za uspešno planiranje i sprovođenje efikasnih koncepata menadžmenta
za žalbe u hotelu. Preporučuje se da učešće uzmu rukovodeći kadrovi iz različitih sektora i zajednički rade na razvojnim merama menadžmenta za žalbe.
To je izazov za kompletan menadžment da u vremenu gde se sve brzo menja,
pre svega mogućnosti hotela, da se aktivno odgovori potrebama gosta čak
iako postoji konflikt.
300
HOTELSKA KUĆA 2013
Još jedna dodatna kvalifikacija rukovodećeg kadra kod menadžmenta
žalbi, koja je od velike pomoći jeste njihovo angažovanje kao trenera (predavača). Ovde menadžeri obučavaju i uče zaposlene vezano za oblasti ponašanja
i prilagođavanja, da cene vrednosti i da budu fokusirani na očuvanje resursa
kao i da savetuju. Korist koja se kasnije dobija posle ovakvih radionica jeste
jačanje i promovisanje kvaliteta rada zaposlenih kod kontakta sa gostima.
Sa jednim stručnijim radnikom koji ima visok nivo kompetencije po pitanju donošenja odluka, moguće je neutralisati kontraproduktivne žalbene delegacije koje traže odgovore od menadžmenta hotela. Jedan važan preduslov
da bi se ostvarili ovi ciljevi jeste postojanje zrele kulture slušanja i posmatranja, poverenja kao i kulture grešaka u kompaniji.
ZAKLJUČAK
Žalbe gostiju su konfliktne situacije koje mogu dovesti i do prekida odnosa.
Šansa za hotel se sastoji u tome da se profilišete naspram gosta i da ga ubedite
u iskrenu usredsređenost hotela ka njemu. Način, kako hotel odnosno radnik
tretira gosta, jeste i odlučujuće za kvalitet odnosa između personala hotela i
gosta, a samim tim i za doživljeni ukupni kvalitet hotela posmatrajući iz ugla
gosta. Ključ za jedan stručno i na odnose orijentisani menadžment žalbi nalazi se kod menadžmenta hotela i ostalih zaposlenih. Od njih i njihove psiho
– socijalne kompetencije da se sigurno kreću kroz naelektrisano okruženje
menadžmenta žalbi zavisi i uspeh menadžmenta žalbi. Ova znanja se stiču
i unapređuju, kroz takozvanu input (ulaznu) – obuku fokusiranu na odnose.
Osim toga, pitanje uspeha rešavanja žalbi, na kraju zavisi prevashodno od
takozvane „kulturne strane“ hotela. Jedan od većih izazova hotelskog menadžmenta leži u kontekstu prepoznavanja, strukom i odnosima orijentisanim
dimenzijama žalbi i njihovog značaja za očuvanje stalnih žalbi i doživljaju
njihove interne hotelske oblikovane potrebe. Stoga, specifične menadžerske
radionice mogu biti od neprocenjive pomoći.
Literatura
1.
2.
3.
Backhausen, W., Thommen, J. R., Coaching: durch systemisches Denken
zu innovativer Personalentwicklung. Wiesbaden, 2003.
Gardini, M. A., Marketing–Management in der Hotellerie, München,
2004.
Gamber, R., Kundenbeschwerden und Reklamationen konfliktfrei behandeln: Methoden, Tipps und Übungen für einen besseren Umgang mit
schwierigen Kunden, Wien, 1997.
301
HOTELSKA KUĆA 2013
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Genov, G., Menadžment hotelskih preduzeća, Visoka turistička škola
strukovnih studija, Beograd, 2013.
Hansen, U., Jeschke, K., Beschwerdemanagement für Dienstleistungsunternehmen: Beispiel des Kfz–Handels, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.);
Dienstleistungsqualität: Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 3. Aufl.,
Wiesbaden, str. 433–460, �����
2000�.
Hennig, T. T., Hansen, U., (eds.) Relationship Marketing. Gaining Competitive Advantage through Customer Satisfaction and Customer Retention, Heidelberg, 2000.
Jeschke, K., Schulze, H. S., Bauersachs, J., Internal Marketing and
it’s Consequences for Complaint Handling Effectiveness, in: Hennig–
Thurau, T./Hansen, U. (eds.): Relationship Marketing. Gaining Competitive Advantage through Customer Satisfaction and Customer Retention,
Heidelberg, str. 193–216, 2000.
Jeschke, K., Beschwerdemanagement, in: Albers, S./Hassmann, V/Somm,
F./ Tomczak, T. (Hrsg.): Gabler Loseblattwerk Verkauf: “Kundenmanagement, Vertriebssteuerung, E-Commerce”, Stuttgart, str. 1–21, �����
2000�.
Jeschke, K., Schulze, H. S./Lohkamp, L., Beschwerdemanagement-Trainings-konzepte, in: Kukat, F. (Hrsg.) Beschwerdemanagement in der
Praxis, Düsseldorf, str. 191–207, 2005.
Jeschke, K., Beschwerdemanagement – Grundlagen und Konzepte, in:
Pepels, W. (Hrsg.); After Sales Service, Düsseldorf, str. 327–362, 2007.
Johnston, R., Linking complaint management to profit, in: International Journal of Service Industry Management, Vol. 12, No. 1, str. 60–69,
2002.
Kandampully, J., Mok, C., Sparks, B., Service quality management in
hospitality, tourism and leisure, Binghampton NY, 2001.
Kukat, F., ßeschwerdemanagement in der Praxis, Düsseldorf, 2005.
Mirzwa, M., Mit ßeschwerden richtig umgehen – Beschwerdemanagement als Kernelement des Kundenbindungsmanagements, in: Direkt
Marketing, 6/2002, str. 20–24, 2002.
Pepels, W., After Sales Service, Geschäftsbeziehungen profitabel gestalter 2., erw. Aufl., Düsseldorf.
Kotler, Philip., Bowen T. John., Makens, C. James, Marketing for hospitality and tourism/ Pearsonedukation, Inc, Marketing u ugostiteljstvu,
hotelijerstvu i turizmu, ( 2010) četvrto izdanje na hrvatskom jeziku, Mate
d.o.o., Zagreb, 2006.
Schulze, H. S., Die “Gedrehte Abwertungstabelle”: von der Theorieorientierung zur Anwendungsorientierung des Konzeptes von Melor und
Sigmund. In Zeitschrift für Transaktionsanalyse, ZTA, 23. Jg., 2005.
302
HOTELSKA KUĆA 2013
18. Stauss, B., Beschwerdemanagement, in: Mayer, A. (Hrsg.): Handbuch
Dienstleistungsmarketing, Bd. 2, Stuttgart, str. 1255–1271, 1998.
19. Stauss, B., Seidel, W., Complaint Management – The Heart of CRM,
Ohio, 2004.
20. Wimmer, F., Roleff, R., Beschwerdepolitik als Instrument des Diensttungsmanagements, in: Bruhn, M., Meffert, H., (Hrsg.) Handbuch
Diensttungsmanagement, Wiesbaden, S. 265–285, 1998.
303
Dr Novak M. Svorcan
Visoka hotelijerska škola strukovnih studija, Beograd
ŽALBA KAO OBLIK UNAPREĐENJA KVALITETA
HOTELSKE USLUGE
COMPLAINT AS A FORM OF IMPROVING
THE QUALITY OF HOTEL SERVICES
Apstrakt: Tekstom se obrazlažu osnovni parametri koji utiču na održavanje kvaliteta hotelske
usluge, odnosno, na uklanjanje nedostataka. Uzimajući u obzir da je savremeno hotelijerstvo
intenzivna radna delatnost, prepoznavanje, reagovanje i sanacija nedostataka u procesima proizvodnje i isporuke usluga predstavlja temelj hijerarhije razvoja i plasmana hotelskog produkta.
Zato se hotelski gosti i zaposleni stavljaju u sam epicentar poslovanja i neprekidno se teži optimalizaciji radnih aktivnosti. Njihova međusobna komunikacija iskazana prohtevima, željama,
ali i žalbama postaje osnov održavanja, ali i unapređenja usluge. U radu će biti predstavljene
metode i tehnike koji vode ka uspešnom održavanju hotelske usluge. Uklanjanje slabosti i nedostataka kroz akcentovanje nužnosti odbacivanja i usvajanja novih proizvodno-uslužnih procesa treba da rezultuju željenim kvalitetom.
Ključne reči: proces, usluga, hotelski produkt, kvalitet, žalba
Abstract: Paper explains fundamental parameters that affect the maintenance of quality hotel
services, that is, the elimination of defects. Taking into account that the modern hotel industry
is labor intensive activity, recognition, response and repair deficiencies in the production and
delivery of services is the basis of the hierarchy of development and sale of hotel product.
Therefore the hotel guests and employees are placed in the epicenter of the business and hotel
managers continually strive to optimize operating activities. Their mutual communication carried demands, desires and complaints becomes the basis of maintenance and services improvement. The paper presents methods and techniques that lead to successful maintenance of hotel
services. Removing the weaknesses and shortcomings through accentuation of rejection and
the need for the adoption of new production and service processes should result in the desired
quality.
Key words: processes, services, hotel product, quality, complaint
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Procesni pristup u hotelskoj industriji je omogućio formiranje jedinstvenog
hotelskog produkta kao kompleksa materijalnih i nematerijalnih elemenata.
Prisustvo krajnjeg korisnika, ali i njegova spremnost da učestvuje u realizaciji
usluge kao i uigranost i ekipiranost zaposlenog osoblja, doprinosi sukcesivnom
ponavljanju osnovne ponude. Na taj način nastaju i realizuju se mnogobrojne
usluge u hotelu. Neprekidna težnja ka podizanju konkurentnosti i kvaliteta usluge nameće potrebu za višim stepenom podele rada i specijalizacije zaposlenih.
Upravo ovde leži odgovor zašto je toliko teško posmatrati i analizirati usluge sa
stanovišta procesa. Održavanje kvaliteta hotelske usluge predstavlja varijaciju
ciklusa poboljšanja kvaliteta preuzetog iz menadžmenta totalnog kvaliteta. Proces počinje namerom da se promeni trenutno stanje i unapredi uslužni sistem.
S obzirom da zaposleni čine osnovu sistema, neophodno je odrediti nedostatke
u pružanju usluge. U tom smislu se sakupljaju i analiziraju stavovi i mišljenja kako zaposlenih, tako i hotelskih gostiju. Praksa je pokazala da je hotelsko
osoblje uglavnom svesno svojih nedostataka. Često su to nepredvidive i teško
savladive prepreke u samim hotelskim kompanijama ili nekim njenim delovima. Sa druge strane, gosti, kao krajnji korisnici usluga, čak u 70% slučajeva
ne razumeju problematiku procesnog pristupa (Gustafsson, Johnson, 2006:50).
Stoga je neophodno ukazati na postojeće metode i tehnike kojima se prevazilazi
ovaj jaz. Istovremeno, njihova primena omogućava i osigurava kompetitivnu
atmosferu u uslužnoj ekonomiji kakva je hotelska delatnost.
Procesni model unutrašnje organizacije kao osnova
uspostavljanja kvaliteta
Procesni model unutrašnje organizacije hotela predstavlja savremenu strukturu zasnovanu na dostupnim resursima kojima se zadovoljava široki repertoar
potreba i motiva hotelskih gostiju opredeljenih za konkretan hotelski produkt.
Moderan gost postao je edukovan, umrežen, transparentan i svestan vrednosti uloženog novca. Galičić ukazuje na evidentnu promenu u mentalitetu i
očekivanjima. On svoje tvrdnje potkrepljuje studijama koje prate ponašanje i
promene motivacije korisnika usluga (Galičić, Ivanović, 2008: 37). Zato uspešnost hotelske organizovanosti orijentisane prema gostu uglavnom zavisi
od pravilnog angažovanja i adekvatnog kombinovanja tehničkih, tehnoloških
i ljudskih komponenti u hotelskim poslovnim operacijama usmerenim ka jasnoj svrsishodnosti. Cerović izdvaja dve osnovne odrednice procesne organizacione strukture hotela (prilagođeno prema: Cerović, 2003: 414):
1. Proces kroz sistemsko definisanje procesa (dolazak gosta), utvrđivanje interakcije među njima (doček, prihvat, smeštaj) i menadžment
procesa u okviru organizacije (ciklus gosta).
305
HOTELSKA KUĆA 2013
2. Tim koji predstavlja skup specijalizovanih izvršilaca (zaposleni) koji
brojnim poslovnim sinhronizovanim operacijama i podprocesima
omogućavaju koordinisano obavljanje svih operativnih aktivnosti
(smeštaj) po unapred utvrđenim standardima sa ciljem uspostavljanja jedinstvene celine (recepcija).
Grafikon broj 1: Procesni model
Izvor: ideja i realizacija autora
Hotelski proces predstavlja tok koji počinje spoljnim zahtevom gosta (ulaz).
On se u središnjem ili centralnom procesnom sistemu preoblikuje kroz timski
rad svih zaposlenih i uspostavljanje standarda i poslovnih normativa u inoviranu vrednost. Na njega utiče veliki broj eksternih (konkurentskih) i internih
(neočekivanih) faktora. Završava se isporučenim hotelskim produktom (izlaz)
uz veće ili manje ostvareno zadovoljstvo gosta. Osnovna svrha hotelskog procesnog pristupa se ogleda u inoviranoj vrednosti, bez obzira da li se radi o
jedinstvenom megaprocesu ili nekim njegovim celinama.
Određivanje nedostataka
Danas postoji veliki broj marketinških strategija koje u svom epicentru imaju krajnjeg konzumenta usluge kao konačno ishodište. Sve one apostrofiraju
poziciju gosta na vrhu organizacione piramide. Tako je i hotelska industrija
zainteresovana za razvoj kulture koja je orijentisana ka gostu. Ona objedinjuje
osećaje dobrodošlice, slobode i uživanja kroz pružanja očekivane vrednosti za
306
HOTELSKA KUĆA 2013
uloženi novac. Podiže se nivo kvaliteta usluge i unapređuje briga o potrebama.
Posebno se velika pažnja poklanja nezadovoljstvu gosta.
Određivanje nedostataka sa ciljem održavanja nivoa kvaliteta pružene
usluge zasnovano je pre svega na interaktivnom odnosu između hotelijera i
gosta. Kako hotelska industrija širom sveta postaje sve kompetitivnija, tako
se pojavljuje i sve veća potreba za fokusiranjem na goste i za neprestanim prilagođavanjem njihovim potrebama (Medlik, Ingram, 2002: 184). Danas dominira koncept 5C koji pojašnjava sve izbirljivijeg i razmaženijeg hotelskog
gosta koji samostalno prikuplja i analizira mnogobrojne informacije i shodno
tome uspostavlja svoje zahteve:
 calm – gost insistira na miru, udobnosti i sigurnosti u nekoliko dimenzija;
 character – gost očekuje autentičnost i adekvatan karakter hotelske
ponude;
 charm – gost želi biti šarmiran, oduševljen i očaran jedinstvenim doživljajem;
 courtesy – gost se nada učtivosti, ljubazanosti i uslužnosti do granica
ksenofiličnosti;
 cuisine – gost istražuje autentično-prilagodljivu gastro ponudu kao
temelj izbora.
Ukoliko se ispune navedeni preduslovi, ili neki njihovi delovi, pojavljuju se
sasvim izvesne mogućnosti da se potencijalni gost transformiše u lojalnog.
Primenjuju se određeni potezi, koraci i aktivnosti usmereni ka pridobijanju
gostiju i ostvarivanju njihove bezrezervne podrške hotelskom produktu. Zato
se pored tajnih gostiju koriste razne i relativno jednostavne metode istraživanja mišljenja i utisaka prikladnih za određivanje nedostataka ali i njihovog
uticaja na poslovanje (prilagođeno prema: Gustafsson, Johnson, 2006: 52):
 Anketni listovi i upitnici predstavljaju najrasprostranjenije oblike
pisane, uslovno indirektne, komunikacije. Oni omogućavaju hotelskim gostima iznošenje stavova i mišljenja. Njihovo sastavljanje
predstavlja složen i odgovoran posao koji može značajno doprineti
poboljšanju nivoa kvaliteta hotelske usluge. Uglavnom su anonimni
i prilagođeni različitim tržišnim segmentima kako bi se prevazišle
komunikacijske barijere. Imaju veći broj pojavnih oblika i varijateta.
To su jednostavne skale odgovora koje imaju za cilj da ohrabre i iniciraju gosta da ih popuni. Poslednjih godina dominiraju interaktivni
programi na ekranima osetljivim na dodir kao bi se gost privukao,
anketirao i zabavio.
 Kartice sa komentarima predstavljaju uobičajen izvor povratnih informacija od hotelskih gostiju. Osmišljene su tako da se iz njih problem može uočiti čim se pojavi. Najčešće su usko profilisane odre307
HOTELSKA KUĆA 2013




đenom uslugom. Temporalna konstanta ovde je najuočljivija jer je
usmerena ka svim zainteresovanima. Po pravilu, vrlo su pristrasne
jer iniciraju hotelske goste koji su iskusili nešto neuobičajeno i nesvakidašnje da reaguju.
Fokusne grupe predstavljaju aktivne i kvalitativne metode koje imaju za
cilj da pruže razumljiviju sliku nedostatka u usluzi i njenom učinku. Ciljna grupa je planski osmišljena i usmerena rasprava sa ograničenim brojem sličnih učesnika. Neophodno je zadobiti poverenje nezadovoljnih
gostiju pitanjima koja idu od opštih ka specifičnim kako bi se inicirala
rasprava. Pošto se razgovori uglavnom snimaju oni imaju i dokumentarnu vrednost jer obuhvataju širi spektar mogućih problema u hotelskom
poslovanju. Ujedno, ovo je jednostavan i jeftin način prikupljanja informacija za dublje razumevanje stavova hotelskih gostiju.
Tehnike kritičnih slučajeva su usmerene na opisivanje, odnosno jasno određenje konkretne hotelske usluge koja opisuje negativni ili
pozitivni učinak. Cilj je ustanoviti i detektovati sve situacije u kojima
su izneverena očekivanja gosta. Bitno je naglasiti da se insistira i na
pozitivnim iskustvima koja premašuju ponuđene opcije. Tehnika se
zasniva na što detaljnijem i određenijem opisu od strane gosta, kako
bi se došlo uzroka i posledica. Praksa je dokazala učestalost zamerki
na rad osoblja. To predstavlja ograničenje ove tehnike. Ipak, njena
prednost upravo leži u pokazateljima frekventnosti slučajeva u kojima određeno iskustvo ima pozitivnu ili negativnu konotaciju.
Tehnike analize promene smera se zasnivaju na istraživanju događaja koji vode prekidu jednog odnosa i početku drugog. Promena smera
ima za cilj da aktivira čitav niz uzročno posledičnih događaja i uslužnih susreta sa lojalnim hotelskim gostom, kako bi se promenio smer
njegovog polazišta. Preispitivanje ima za cilj da gosta podseti na sve
aspekte njegovog nezadovoljstva (loša usluga, cena, neljubazno osoblje ili nešto neočekivano), kako bi on adekvatno sagledao situaciju
sa određene vremenske distance i na taj način ukazao na realne probleme koje hotel ima. Na taj način se ne leče samo posledice, već se
istražuju uzroci nedostataka.
Besplatni telefonski pozivi su danas toliko rašireni i popularni da su
postali sastavni deo normalne poslovne komunikacije. Primera radi,
u SAD se od sredine šezdesetih godina prošlog veka pa do danas
njihova popularnost meri bilionima ostvarenih poziva, tako da ne
postoji slobodan telefonski broj koji počinje sa 800. Svake godine
AT&T izdaje poseban telefonski imenik isključivo sa besplatnim
telefonskim brojevima različitih kompanija koje posluju na američkom tržištu (Barlow, Moller, 2007: 147). Razvoj telekomunikacija
omogućio je pakete usluga koji značajno regulišu prevazilaženje
308
HOTELSKA KUĆA 2013
problema u vezi sa distribucijom poziva. Sa druge strane, hotelski
gosti se radije opredeljuju za ovaj oblik komunikacije jer uglavnom
imaju otpor prema žalbama. Savremeni sistemi za usmeravanje poziva im omogućavaju smanjenje vremena čekanja na vezu i visoku
stopu uspešnosti, čak do 80%, u rešavanju problema prilikom prvog
javljanja. Hotelijeri instaliranjem besplatne telefonske linije dobijaju novi vid reklame i prodaje, pojačavaju stepen poverenja gostiju,
kontrolišu sadržaj informacija kroz snimljene sugestije i preporuke,
regulišu pravna pitanja i šire dijapazon istraživanja tržišta.
 Internet adrese predstavljaju noviji oblik komunikacije koji je omogućen pre svega globalnim umrežavanjem različitih medija. Postojanje
virtuelnih tržišnih posrednika koji se bave plasmanom hotelskih produkata i turistčkih usluga (Booking.com, Trip Advisor.com, Expedia.
com, Hotels.com, HRS.com) iniciralo je lidere hotelske industrije da
uspostave novi komunikacijski most. Do izražaja dolaze lični utisci
i komentari gostiju potkrepljeni fotografijama i video zapisima. Na
taj način se razotkrivaju sve mane i nedostaci, ali i prednosti i superlativi hotelskih produkata. Posebno se ističu kombinacije navedenih
metoda izražene različitim oblicima ocenjivanja i bodovanja koje
predstavljaju smernice budućim i potencijalnim gostima.
Podaci o žalbama
Mnoge od navedenih metoda i tehnika specifične su i zavise od različitih parametara. Njihova primena nije uvek moguća, pa shodno tome ne treba da čudi
postojanje velikog broja varijateta, kombinacija i nadogradnji u praksi. Ipak, u
hotelskoj industriji žalbe predstavljaju osnovni oblik iskazivanja neprijatnosti
i nelagodnosti za sve učesnike u poslovanju. Sama reč u različitim jezicima
i kulturama, psihološki gledano, ima jedinstveno, ali izrazito negativno značenje. Definiše se kao izjava o neispunjenim očekivanjima. Sa druge strane,
one su od vitalnog značaja za hotelsko poslovanje. Odvajanje poruke žalbe
od osećanja krivice i nelagodnosti i njeno sagledavanje kao paketa informacija, omogućava funkcionisanje povratnog mehanizma koji pomaže hotelskom
menadžmentu da brzo i jeftino izmeni hotelski produkt, stil i način pružanja
usluge i da ih usmeri ka zadovoljenju potreba gostiju. Menjanjem pozicija,
odnosno sagledavanjem problema iz ugla gosta dobija se strateški alat za efikasnu analizu hotelske ponude i tržišne konkurentnosti.
Specifikumi poslovanja, iskazani pre svega kroz hotelski produkt, često
iniciraju izostanak žalbi ili njihovo zanemarivanje. Razlozi leže prvenstveno
u karakteristikama hotelskog produkta. Njegovo formiranje istоvrеmеnо ima
širе značеnjе јеr оbјеdinjava vеći brој kоmpоnеnti u јеdinstvеn harmоničan
309
HOTELSKA KUĆA 2013
sklad usmеrеn ka uspеšnој tržišnој valоrizaciјi. Samе kоmpоnеntе sе mоgu
prеdstaviti kaо јеdinstvеn ciklus kauzalnih vеza usmеrеnih ka zadоvоljеnju
pоtrеba i zahtеva hоtеlskih gоstiјu. Оvо ima pоsеbnu dimеnziјu ukоlikо sе
pratе i analiziraјu svеkоlikе prоmеnе u žеljama i prоhtеvima hоtеlskih gоstiјu,
čime se jasniјe dеfinišu i pојmоvno оdrеđuju prеduslоvi pојašnjеnja problematike žalbi (prema: Svorcan, 2011:35):
 Prilagоdljivоst prеma gostu kојa prоističе iz uslоvljеnоsti njеgоvе
prisutnоsti;
 Individualnоst pružanja uslugе;
 Оptimalizaciјa prоcеsa rеalizaciје prоdukta hоtеla ima svоје pоlaznе
оsnоvе u izuzеtnо nееlastičnој hоtеlskој pоnudi;
 Karaktеr rada kaо pоsеbnоst hоtеliјеrstva;
 Timski rad;
 Istоvrеmеnоst prоizvоdnjе i pоtrоšnjе;
 Оbјеdinjеnоst i uslоvljеnоst tеоriје i praksе uslužnih prоcеsa;
 Nеmatеriјalnоst hоtеlskе uslugе, оdnоsnо оdsustvо mеrljivih
paramеtara za klasifikоvanjе, еvidеntiranjе i praćеnjе еfеkata
hоtеlskog poslovanja;
 Indirеktna prеzеntaciјa sе prvеnstvеnо оdnоsi na istоvrеmеnоst
kоnzumaciје i nastanka hоtеlskоg prоdukta;
 Vlasništvо nad hotelskim prоduktom prеdstavlja јеdinstvеni slučaј
čak i u kоrišćеnju paramеtra iz оblasti pravnih nоrmi;
 Heterogenost nе prеdstavlja samо mnоgоstrukоst оrganizaciоnih
fоrmi i pоstupaka u ispоruci hоtеlskih usluga, vеć i nеmоgućnоst da
sе utvrdе јеdinstvеni i nеprоmеnjivi оbrasci pо kојima bi sе mеriо
kvalitеt hоtеlskоg prоdukta.
Navedene osobenosti hotelskog produkta predstavljaju ujedno i osnovne barijere
za jasnije definisanje i iskazivanje nezadovoljstva gostiju. Samim tim, to predstavlja opasnost za hotelsko poslovanje jer posledice mogu biti mnogostruke,
poput gubitka lojalnosti, pokretanja sudskih sporova ili medijske anti-reklame.
Proces zadržavanja i vеzivanja gоstiјu u sеbi оbјеdinjava niz intеgrisanih
akciјa usmerenih ka ispunjеnju i, veoma često, prevazilaženju оčеkivanja, želja
i prohteva gostiju. U tоm smislu se pоsmatra pоnuđеna, оčеkivana i dоbiјеna
vrеdnоst kvaliteta (Svorcan, 2012: 3). Zato je usmerenost na mehanizme koji
unapređuju definisanje i preciziranje pravila prikupljanja i obrade podataka
dobijenih žalbama, od vitalnog značaja za održavanje kvaliteta hotelske usluge. Čak se i u domaćem zakonodavstvu, tačnije u Pravilniku o standardima
za kategorizaciju ugostiteljskih objekata za smeštaj, insistira na sistematičnom upravljanju žalbama koje uključuje strukturisan prijem žalbi, evaluaciju
i adekvatan odgovor (prema: Službeni glasnik RS, 2010, br. 41). Žalbe se
mogu posmatrati i kao najpovoljnije mogućnosti istraživanja usko profilisanih
310
HOTELSKA KUĆA 2013
tržišnih segmenata. Prevazilaženjem očekivanja gosta tokom isporuke hotelskog produkta ili kasnije, ispunjenjem njegovih zahteva vezanih za konkretne
primedbe i zamerke, gradi se most poverenja usmeren ka realizaciji programa
bezrezervne podrške. Na taj način se hotelijeri neprekidno adaptiraju na tržišne izazove i usmeravaju kulturu usluga ka menadžmentu totalnog kvaliteta.
Vrste žalbi
Uzimajući u obzir procesni model unutrašnje organizovanosti hotela, navedene specifikume hotelskog produkta, ali i činjenicu da se radi o neposrednom
kontaktu između isporučioca i konzumenta hotelske usluge, hotelijeri insistiraju na postojanju posebnog odeljenja za odnose sa gostima. Na taj način
se gradi kontinuirani poslovni odnos zasnovan na unapređenju i održavanju
kvaliteta usluge koji gostu omogućava da u svakom trenutku ostvari željenu
komunikaciju. Važno je naglasiti da uspostavljanje ovog komunikacijskog odnosa nema uvek negativnu konotaciju. Stoga se i delokrug rada prevashodno
usmerava na specifične situacije i, shodno tome, formulišu se potrebe za određenim vidom komunikacije, kao i određenim nivoom transparentnosti:
 evidentiranje žalbi i primedbi,
 preduzimanje aktivnosti za njihovo rešavanje i otklanjanje,
 sastavljanje, prikupljanje i obrada podataka iz istraživanja mišljenja
hotelskih gostiju,
 vođenje kartoteke gostiju,
 pružanje usmenih i pismenih informacija,
 vođenje pisane komunikacije putem elektronske pošte,
 svi oblici korespodencije sa gostom.
Gost tokom boravka u hotelu ima potrebu za dobijenjem različitih vrsta informacija. To je bitan segment tehnike direktnog komuniciranja, kao složenog
procesa prenosa informacija. Ujedno, to je osnov i uslov uspeha ili neuspeha međusobne korespodencije i ostvarenih međuljudskih odnosa. Posebno
se ističe menadžersko komuniciranje koje predstavlja složen psihosomatski,
sociološki i kulturni odnos, ne samo na relaciji hotelijer – gost, već kod svih
učesnika u poslovanju (zaposleni, vlasnici, saradnici, dobavljači, posrednici).
Neposredni kontakti koji se ostvaruju u hotelima objedinjavaju i govor i ćutanje i postupke i radnje, ali i aktivni, odnosno pasivni odnos. Zato nivo ostvarene komunikacije zavisi od poslatih i primljenih poruka, ali u velikoj meri i
od veštine, snalažljivosti, dovitljivosti i znanja njenih učesnika. Informacija se
mora pružiti jasno, gramatički ispravno, nenametljivo, ljubazno, a pre svega
mora biti tačna i pravovremena. Time se podiže nivo delovanja psihološkog
efekta na gosta i pozitivno se odražava na njegov celokupni doživljaj. Svako
odstupanje dovodi do nepovoljnih i neželjenih posledica i materijalne štete.
311
HOTELSKA KUĆA 2013
Sa druge strane, primanje, prihvatanje i usvajanje dobijenih zahteva daje
osnov za veliki broj analiza i poboljšanja u nekoliko dimenzija. Galičić ističe
da je pritužba dar jer omogućava osnovu za organizaciono ustrojstvo strategijskog planiranja (Galičić, Ivanović, Lupić, 2005: 29). Prikupljanje informacija
o stepenu zadovoljstva gosta usmerava hotelsko poslovanje ka neprekidnom
prilagođavanju konkurentskom okruženju kroz kontinuirano održavanje kvaliteta usluge. Najveća pažnja se poklanja nezadovoljstvu gosta koje se iskazuje
kroz nekoliko kategorija žalbi (prilagođeno prema: Kasavana, Brooks,1995:
33, Kosar, Svorcan, 2008: 110, Galičić, Ivanović, Lupić, 2005: 210):
 Žalbe vezane za neispravnost pojedinih elemenata uređaja i opreme
se odnose na tehničko-tehnološki snop kojim je omogućeno normalno funkcionisanje hotela. To je ujedno i najbrojnija skupina primedbi
za čiju se sanaciju, po pravilu, čeka najduže.
 Žalbe vezane za usluge odnose se na niz realnih situacija prilikom
isporuke hotelskog produkta. One su sastavni deo poslovanja i uslovljene su mnogobrojnim činiocima. Iako je gost uvek u pravu, čak i
kada smo sigurni da nije, mnogobrojni primeri iz prakse dokazuju da
se ni lideri hotelske industrije ne mogu uspešno izboriti sa raznolikim očekivanjima i percepcijama gostiju (higijena, kultura, pismenost, ukus hrane).
 Žalbe vezane za neposredan kontakt sa zaposlenima imaju svoje
uporište u nedostacima direktne komunikacije i neadekvatnom ili
netaktičnom ponašanju osoblja hotela. Skala primedbi ide od preterane intimizacije i druželjubivosti do rasprava, inaćenja, dokazivanja
i neprihvatanja sugestija. Svi oblici nedoličnog i neprofesionalnog
ponašanja zaposlenih direktno dovode do pada kvaliteta hotelskog
produkta i njegove tržišne valorizacije.
 Neobične žalbe predstavljaju veliku skupinu primedbi koje proističu iz
subjektivnih stavova gostiju (vremenske prilike, neadekvatna infrastruktura i logistika). Po pravilu, ove žalbe su uglavnom nerešive i prevazilaze objektivne mogućnosti zaposlenih. Zato hotelijeri insistiraju na
postojanju raznovrsnih asortimana dodatnih i dopunskih ponuda kako bi
se prevazišle navedene situacije i poboljšala satisfakcija gostiju.
Razvrstavanje žalbi po navedenim kriterijumima ima višestruko dejstvo. Prikupljene informacije predstavljaju polaznu pretpostavku za iznalaženje odgovarajućih rešenja u tom domenu. U tоm smislu, znanjе, kaо јеdan оblik kapitala hоtеlskоg prеduzеća, čеstо u vеlikој mеri prеdstavlja nеdоkumеntоvanо
dugоgоdišnjе iskustvо i vеštinu zapоslеnоg оsоblja. Iskazuje se kao intelektualni kapital kojim se ostvaruje stepen tržišnog liderstva. Ono se manifestuje u
kontinuumu nadgradnje kroz (prilagođeno prema: Cerović, Galičić, Ivanović,
2005: 335):
312
HOTELSKA KUĆA 2013
 (Policies) pravila i uputstva za striktna ponašanja propisana od menadžmenta hotela;
 (Standard Operating Procedures) standardne operativne procedure
koje predstavljaju utemeljene načine postupanja u određenoj radnoj
aktivnosti.
Sumiranjem različitih iskustava iz prakse mogu se naznačiti osnovne preporuke na kojima se insistira prilikom evidentiranja nezadovoljstva hotelskih
gostiju (prilagođeno prema: Barlow, Moller, 2007: 91):
 zahvaliti se gostu i objasniti važnost njegove žalbe,
 obezbediti adekvatan prostor i vreme za razgovor,
 slušati pažljivo i sa dužnim poštovanjem,
 voditi evidenciju o temi komunikacije uz prikupljanje dodatnih informacija,
 sačuvati koncentrisanost, pribranost, staloženost i razumnost,
 izbegavati raspravu kao model razgovora,
 nikada ne vređati gosta i nikako ne obećavati nemoguće,
 uvažiti, razmotriti i rešiti problem ili uputiti gosta na višu instancu,
 voditi računa o realizaciji rešavanja problema,
 obavezno utvrditi nakon rešenja problema nivo zadovoljstva gosta
ostvarenim rešenjem,
 sprečiti ponavljanje buduće greške.
Doslednim pridržavanjem navedenih preporuka, hotelijeri dobijaju mnogo, a
ulažu malo. S obzirom da je žalba vrlo vredna informacija, hotelsko osoblje
nastoji da ohrabri goste i da ih navede na razgovor. Ovo je posebno primetno
kod neobičnih žalbi vezanih za vremenske prilike i neočekivane događaje,
najčešće neekonomske prirode (hitna medicinska pomoć, elementarna nepogoda, pljačka, izgubljeno-nađeno, pandemije, nemiri). Pravilnim stavom i dobronamernim odnosom moguće je ustanoviti čvršći most saradnje i ostvariti
određeni stepen poverenja. Na taj način stiču se preduslovi za prepoznavanje
i utemeljivanje kvaliteta pruženih usluga.
ZAKLJUČAK
Uprkos srdačnosti, efikasnosti i ljubaznosti zaposlenih, u hotelijerstvu su česti
nesporazumi, nepredvidive situacije i različiti pojavni oblici nezadovoljstva
gostiju. Zanemarivanje i učestalo ponavljanje navedenih situacija direktno
uslovljava slabije poslovne rezultate. Pred hotelskim menadžmentom se postavljaju vrlo teški zadaci organizovanja posebnih službi i odeljenja koja bi
rešavala ove propuste. Praksa je nedvosmisleno dokazala da je potrebna značajna suma novca da se gost dovede u hotel, dok je mala nepažnja dovoljna da
313
HOTELSKA KUĆA 2013
sa on izgubi i nikada ne vrati. Organizovanje odeljenja za odnose sa gostima
predstavlja neminovnost modernog hotelskog poslovanja. Iako su promene
sastavni deo konkurentnosti, one su u hotelijerstvu radikalnije. Usmerene su
ka menjanju vizije, misije i ciljeva, odnosno bazičnog temelja kvaliteta hotelskog produkta. Do izražaja dolazi znanje i iskustvo zaposlenih. Ono se prenosi
kroz razumljivost, primerenost, zanimljivost i sažetost komuniciranja. U tom
smislu se izdvaja poseban menadžment zadovoljstva gosta kao zasebna poslovna filozofija. Na taj način se ostvaruje neposredniji i prisniji poslovni odnos i veći stepen umrežavanja. Teži se ostvarivanju programa bezrezervne podrške i apsolutne lojalnosti hotelskom produktu, sa jedne strane i prikupljanju,
analiziranju i sistematizovanju dobijenih informacija u smeru koji u mnogome
omogućava održanje i poboljšanje kvaliteta hotelske usluge, sa druge strane.
Literatura
1.Cerović, Z., Hotelski menadžment, FTHM, Opatija, 2003.
2.Cerović, Z., Galičić, V., Ivanović, S., Menadžment hotelskog domaćinstva, FTHM, Opatija, 2005.
3. Galičić, V., Ivanović, S., Menadžment zadovoljstva gosta, FTHM, Opatija, 2008.
4. Gustafsson, A., Johnson, M.D., Natjecanje u uslužnoj ekonomiji, Mate,
Zagreb, 2006.
5. Hellstrand, P., Price Impact on Guest Satisfaction, H.Q.C., 2010.
6. Barlow, J., Moller, C., Žalba je poklon, Kum, Beograd, 2007.
7. Kasavana, M. L., Brooks, R. M., Managing F. O. Operations, AHLA,
Michigan, 2001.
8. Kotler, P., Bowen, J., Makens, J., Marketing u ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu, Mate, Zagreb, 2010.
9. Kosar, Lj., Svorcan, N., Poslovanje recepcije i hotelskog domaćinstva,
VHŠ, Beograd, 2008.
10. Pravilnik o standardima za kategorizaciju ugostiteljskih objekata za smeštaj, Službeni glasnik RS, broj 41, Beograd, 2010.
11. Medlik, S., Igram, H., Hotelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 2002.
12. Svorcan, N., Programi lojalnosti – strategijsko opredeljenje ka poslovnoj izvrsnosti, HORES, Zlatibor, 2011.
13, Svorcan, N., Strategija hotelske marke, VHŠ, Beograd, 2011.
314
IV ENERGETSKA EFIKASNOST, INOVACIJE
I UŠTEDE U HOTELIJERSTVU
Dr Dragoljub Barjaktarović, vanredni profesor
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment,
Univerzitet Singidunum
Miroslav Knežević, master
Univerzitet Singidunum
Nikolaos Sliousaregko, Solun
OSTVARIVANJE ENERGETSKE EFIKASNOSTI
U HOTELIJERSTVU
EXERCISE ENERGY EFFICIENCY IN HOTEL INDUSTRY
Apstrakt: Cilj rada je da ukaže na neophodnost racionalnog korišćenja energije u svim područjima hotelskog poslovanja, koje će uticati na stvaranje kvalitetne usluge i obezbediti potpuno
zadovoljenje potreba njenih korisnika. Efikasno upravljanje energijom bazira se na zahtevima
Međunarodnog standarda ISO 50001 koji, uz kvalitet, obezbeđuje zadovoljstvo turista i garantuje opstanak na turističkom tržištu. Ostvarivanju navedenih ciljeva veliki doprinos daju
savremene tehnologije implementirane u procese zasnovane na zahtevima ovog međunarodnog
standarda.
Ključne reči: kvalitet, menadžment kvaliteta, upravljanje energijom – energetska efikasnost,
standardi
Abstract: The aim is to indicate the need for rational use of energy in all areas of hotel operations, which will result in the creation of high-quality services and provide full customer satisfaction. Efficient energy managemet is based on principles of the ISO 50001 standard,which
with quality, ensure tourist satisfaction and guarantee the sure place on tourist market. Modern
technologies implemented in processes based on the requirements of this ISO standard contribute to mentioned objectives.
Key words: quality, quality management, Energy Management System, corporation, standards.
Uvod
Uspostavljanje i održavanje kvaliteta u hotelijerstvu zahteva primenu standarda na svim nivoima hotelskog uslužnog programa i u svim sferama poslovanja. Njihovom primenom obezbeđuje se kvalitet hotelskog proizvoda, postiže
zadovoljstvo turista na bazi kvaliteta proizvoda i garantuje opstanak na turi-
HOTELSKA KUĆA 2013
stičkom tržištu. Među standardima koji značajno deluju na kvalitet hotelskog
poslovanja je i Međunarodni standard ISO 50001 – Sistem upravljanja energijom. Uspostavljanje sistema upravljanja energijom (energetska efikasnost)
na osnovu principa ovog standarda ima za cilj smanjenje potrošnje energije,
svođenje emisije ugljendioksida i zagađenja životne sredine na minimum, zamenu neobnovljivih energenata obnovljivim i zamenu energetski neefikasnih
potrošača efikasnijim. Energetska efikasnost ne znači štednju energije, već
njenu racionalnu upotrebu kako bi se stvorio proizvod (usluge) koji će svojim
kvalitetom obezbediti potpuno zadovoljenje potreba korisnika tih usluga.
Standardizacija kao osnova kvaliteta
u hotelijerstvu
Uspostavljanje i održavanje kvaliteta u hotelijerstvu zahteva primenu standarda na svim nivoima hotelskog uslužnog programa i u svim područjima
poslovanja. Njihovom primenom obezbeđuje se kvalitet hotelskog proizvoda
i garantuje opstanak na turističkom tržištu. Standardi u hotelijerstvu se primenjuju u različitim područjima:
• standardi u izgradnji hotelskih objekata (standardi projektovanja i izgradnje hotela – hotelski, ugostiteljski i ekonomsko – tehnički trakt,
dimenzije soba, hodnika, stepeništa, sanitarnog čvora; površina i visina prostorija i dr.),
• standardi opreme i uređenja soba i drugih prostorija (funkcionalnost
nameštaja, dimenzije dušeka, sto, stolica, TV, zavesa, priključak za
telefon, priključak za internet, ogledalo, klima uređaji i sl., sanitarni
čvor: kada, tuš kabina, WC šolja, SOS uređaji, umivaonik, korpa za
otpad i sl.),
• standardi opreme i uređenja kuhinjskog bloka (topla i hladna kuhinja,
pripremnice mesa, povrća, voća, kuhinjski magacin, prolazi i dr.),
• standardi procesa rada u hotelu (operacije pojedinih aktivnosti),
• standardi kvaliteta hotelskih usluga,
• standardi upravljanja hotelom,
• standardi komunikacija i poslovne etike,
• standardi hotelskog informacionog sistema,
• standardi kadrova i rada,
• standardi hotelske terminologije i simbola,
• ekološki standardi,
• standardi bezbednosti i zaštite zdravlja zaposlenih,
• standardi bezbednosti hrane,
Barjaktarović, D., Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013, str. 81.
318
HOTELSKA KUĆA 2013
• standardi upravljanja energijom,
• ostali standardi.
Za uspostavljanje sistema kvaliteta ključnu ulogu imaju međunarodni standardi koji treba da doprinesu:
• boljem razumevanju i jednostavnosti komunikacije u poslovnom ponašanju;
• postizanju, održavanju i stalnom unapređivanju kvaliteta proizvoda,
procesa i usluga, radi zadovoljavanja potreba potrošača;
• sigurnosti i zaštiti interesa potrošača i društva u globalnim okvirima;
• poboljšanju zaštite života, zdravlja i bezbednosti ljudi, životinja i biljaka i zaštiti životne sredine;
• razvoju i unapređenju proizvodnje i prometa robe, odnosno vršenje
usluga uz racionalnije korišćenje rada, materijala i energije;
• unapređenju međunarodnog poslovanja sprečavanjem ili otklanjanjem nepotrebnih tehničkih barijera i prepreka.
Navedeni ciljevi standardizacije kvaliteta teže lakšem sporazumevanju i uzajamnom razumevanju, uklanjanju barijera u nacionalnom i međunarodnom
poslovanju, smanjenju troškova dobavljača i potrošača (opštoj ekonomičnosti), povećanju prepoznatljivosti određenog proizvoda ili usluge na tržištu i
obezbeđenju garancije kvaliteta.
Međunarodni standardi koji opredeljujuće deluju na obezbeđenje kvaliteta u hotelijerstvu su:
1) Standardi serije ISO 9000 (ISO 9001; ISO 9004; ISO 19011) – Sistemi upravljanja kvalitetom (Menadžment sistemi kvaliteta);
2) Standardi serije ISO 14001 – Sistem upravljanja zaštitom životne
sredine (Ekološki menadžment);
3) Standardi bezbednosti hrane (Menadžment sistemi bezbednost hrane), u koje spadaju – HACCP sistem (Analiza opasnosti i kritične
kontrolne tačke u proizvodnji hrane), standardi ISO 22000 i HALAL standardi;
4) Standardi OHSAS 18001 – Menadžment sistem zaštite zdravlja i
bezbednosti na radu;
5) Standardi ISO 26000 – Smernice za uspostavljanje korporativne odgovornosti u hotelskom poslovanju;
6) Standardi ISO 50001 – Sistem upravljanja energijom.
Od značaja za uspostavljanje kvaliteta hotelskog proizvoda su i sledeći standardi:
Isto, str. 86.
319
HOTELSKA KUĆA 2013
• ISO 10018 – Sistem upravljanja reklamacijama;
• ISO 18513 – Uspostavljanje jedinstvene terminologije u zemljama
članicama EU;
• ISO 27001 – Menadžment sistem zaštite i bezbednosti informacija.
Međunarodni standardi, uz TQM sistem i modele izvrsnosti, predstavljaju
osnovu za uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom. Njih menadžment
koristi kao okvir za usmeravanje organizacije u pravcu poboljšanja performansi, odnosno uspešnog vođenja i uspešnog poslovanja. U cilju efikasnijeg
poslovanja, odnosno zadovoljavanja zahteva svih učesnika u procesu poslovanja, trend je da se integrišu standardizovani upravljački (menadžment) sistemi: kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih, bezbednosti
hrane,upravljanja energijom, finansija, etičkih normi i dr.
Sličnost u okviru i u strukturi standarda navedenih upravljačkih sistema
ukazuje da je ovu integraciju moguće izvesti na osnovu identičnih i specifičnih zahteva na koje se mora odgovoriti pri upravljanju procesima. Kao deo
ukupnog sistema upravljanja organizacijom, upravljanje kvalitetom treba da
bude orijentisano na stalno poboljšanje efektivnosti i efikasnosti performansi
organizacije, vodeći računa o zadovoljenju potreba svih zainteresovanih strana, kroz primenu zakonskih i drugih nacionalnih i međunarodnih propisa.
Energetska efikasnost
Smanjenje potrošnje energije i svođenje emisije ugljendioksida i zagađenja životne sredine na minimum, osnovne su pretpostavke ostvarivanja energetske
efikasnosti, odnosno upravljanja energijom. Energetska efikasnost se nikako
ne sme posmatrati kao štednja energije, jer štednja uvek podrazumeva neku
vrstu odricanja, dok efikasna upotreba energije nikad ne narušava uslove rada
i življenja. Efikasno korišćenje energije podrazumeva realizaciju brojnih procesa, vezanih za utvrđivanje potrošača energije, izvora i distribucije energije
i definisanje mera i aktivnosti koje doprinose smanjenju potrošnje energije.
Ti procesi treba da obezbede optimalnu potrošnju energije koja će obezbediti potpuno zadovoljenje potreba njenih korisnika. Ostvarivanju cilja efikasna
(smanjenja – racionalna) potrošnja energije veliki doprinos daju savremene
informacione tehnologije implementirane u procese zasnovane na zahtevima
međunarodnog standarda ISO 50001 (Energy Management System).
Pojam energetska efikasnost se najčešće susreće u dva moguća značenja, od kojih se
jedno odnosi na uređaje, a drugo na mere i ponašanja. Pod energetski efikasnim uređajem
smatra se onaj uređaj koji ima veliki stepen korisnog dejstva, tj. male gubitke prilikom transformacije jednog vida energije u drugi. Na primer, „obična“ sijalica veliki deo električne energije
pretvara u toplotnu energiju, a samo mali u korisnu svetlosnu energiju, i u tom smislu ona
predstavlja energetski neefikasan uređaj.
320
HOTELSKA KUĆA 2013
Međunarodni standard ISO 50001 jedan je od najnovijih standarda iz
oblasti menadžment sistema i predstavlja osnovu za uspostavljanje sistema
energetske efikasnosti. Njime se definišu zahtevi za uspostavljanje, primenu,
održavanje i unapređivanje sistema upravljanja energijom, sa ciljem da se
organizacijama koje ga uvode omogući da slede sistemski pristup u postizanju
stalnog poboljšavanja energetskih performansi (korišćenje i potrošnja energije, merenje, dokumentovanje i izveštavanje, projektovanje i metode za nabavku opreme, sistemi, procesi i osoblje koje doprinosi energetskoj efikasnosti).
Uspostavljanje sistema upravljanja energijom bazira se na sledećim zahtevima:
– utvrđivanje ukupnih potreba organizacije za korišćenjem energije,
– utvrđivanje potrebnih količina energije,
– određivanje izvora iz kojih se obezbeđuju energenti,
– definisanje mera za smanjenje upotrebe svih oblika energije na prihvatljiv nivo.
Najčešće mere koje se preduzimaju radi smanjenja gubitaka energije i povećanja energetske efikasnosti su:
– zamena neobnovljivih energenata obnovljivim,
– zamena energetski neefikasnih potrošača efikasnim,
– termo-izolacija prostora koji se greje,
– zamena dotrajale stolarije,
– ugradnja mernih i regulacionih uređaja za potrošače energije,
– uvođenje tarifnih sistema od strane distributera koji će podsticati
štednju energije.
Preostali zahtevi ovog standarda su vrlo slični zahtevima ostalih standarda
iz oblasti sistema upravljanja i kao minimum podrazumevaju postojanje:
 definisane politike i ciljeva; i
 utvrđenih procedura za:
– upravljanje dokumentacijom (izjave, poslovnik, zapisi),
– interne provere,
– korektivne mere,
– preventivne mere,
– neusaglašenosti.
Objavljivanjem standarda ISO 50001 (2011) povučen je iz upotrebe evropski standard
EN 16001 iz 2009. godine, koji je definisao zahteve za primenu energetske efikasnosti u okviru
zemalja članica EU.
Kao i ISO 14001, ni ovaj standard ne definiše šta je to „prihvatljiv nivo“, već to prepušta organizacijama da u skladu sa zahtevima nacionalnog zakonodavstva ispoštuju minimum
propisanih zahteva.
321
HOTELSKA KUĆA 2013
Standard je dizajniran tako da je moguća njegova samostalna implementacija kao sistema upravljanja, a istovremeno kompatibilan je i sa ostalim
standardima iz oblasti menadžment sistema koje je objavila Međunarodna organizacija za standardizaciju, pre svega sa strukturom i zahtevima standarda
ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001. Primenljiv je na sve vrste organizacija, nezavisno od njihove delatnosti i veličine, koje žele efikasno upravljanje
energijom. Svaka organizacija koja uspostavi i primenjuje sistem zasnovan na
zahtevima ovog standarda može zatražiti sertifikaciju, pružajući na taj način
međunarodno priznat dokaz, kako za tehnički, tako i za strateški aspekt upravljanja energijom i njenom potrošnjom.
Namera ovog standarda je da ohrabri hotelska i druga preduzeća da uspostavljanjem sistema upravljanja energijom obezbedi:
– pomoć organizacijama da bolje koriste postojeću opremu koja koristi
energiju,
– procenu, merenje, dokumentovanje i izveštavanje o energetskim
unapređenjima i njihovim efektima,
– transparentnost u komunikacijama u vezi sa upravljanjem energetskim resursima,
– promociju najbolje prakse u upravljanju energijom i insistiranje na
primeni takve prakse,
– pomoć u evaluaciji i postavljanju prioriteta u implementaciji novih
energetski efikasnih tehnologija,
– promovisanje energetske efikasnosti kroz lance snabdevanja,
– unapređenje u upravljanju energijom u kontekstu smanjenja emisije
ugljendioksida (CO2),
– integraciju sa drugim sistemima upravljanja (životnom sredinom,
zdravljem i bezbednošću, korporativnom odgovornošću i dr.).
Ključne koristi od uvođenja sistema upravljanja energijom su:
 smanjenje troškova poslovanja, zahvaljujući umanjenom korišćenju
neobnovljivih energenata i sve većem korišćenju obnovljivih energenata,
 zaštita flore i faune minimiziranjem stvaranja otpadnih voda i drugih
hemikalija,
 smanjeno i kontrolisano ispuštanje izduvnih gasova u atmosferu i
drugih negativnih uticaja na okruženje koje izazivaju, pre svega,
sredstva transporta (izbegavanje parkiranja auta u hotelskom kompleksu, korišćenje tzv. mekih oblika transporta – bicikla, sanki i sl.),
 smanjenje broja situacija za koje preduzeće snosi odgovornost,
 razvoj i primena novih tehnologija koje se projektuju da manje zagađuju okolinu, budu efikasnije i dostupnije širom sveta,
 povećani kredibilitet u javnosti o energetskoj svesnosti preduzeća, i dr.
322
HOTELSKA KUĆA 2013
Hoteli u kojima se ovaj standard primenjuje efikasnije koriste energiju,
postižu bolje poslovne rezultate i daju značajan doprinos zaštiti životne sredine. Hotel “HYATT Regency Beograd” uspešno je integrisao principe ovog
standarda u svoje poslovanje i, uz jedinstveni program na nivou korporacije
“Hyatt thrive”, postiže zapažene rezultate.
Zahvaljujući reciklaži, korišćenju senzora postavljenih u svim prostorima koji se gase nakon 60 sekundi, postavljanju štedljivih sijalica, kontroli A/C,
uvođenju štedljivih slavina, kao i najnovijem projektu “Aqua check”, hotel
postiže zapažene rezultate (smanjenje potrošnje energije 9%, vode 7%, za
2011. godinu). Plan je da se u 2015. godini ostvare uštede ovih energenata čak
i do 25%.
I pojedini domaći hoteli otpočeli su sa uvođenjem racionalizacije rasvete, korišćenjem solarne energije i racionalnijom potrošnjom pitke vode, što
je trend koji bi trebalo da prate i ostali. Najbolji primer su hoteli kompanije
„Mona“ na Zlatiboru i Kušićima, koji su uz pomoć novih tehnologija potrošnju energije smanjili za 15%. Primenom sistema za nadzor i upravljanje energetskim resursima (CSNU) Weishaupt-Neuberger omogućena je realizacija
„smart building“ koncepta, čiji je zadatak da obezbedi upravljanje svim energetskim resursima na najracionalnijem nivou, sa minimalnim uplivom ljudskog faktora u implementaciji logike tehnološkog menadžmenta.
Sistem za nadzor i upravljanje energetskim resursima obavlja sledeće
funkcije:
– minimizira vršnu snagu neophodnu za elektromotorne pogone pumpi
za distribuciju toplotne energije,
– adaptira temperaturu vode za podno grejanje i zidno hlađenje u smislu toplotnih dobitaka i gubitaka,
– vrši potpunu automatizaciju klima komore i ventilacione komore sa
autonomnom logikom prebacivanja iz režima grejanja u režim hlađenja i obrnuto, u skladu sa zadatim parametrima i traženim vrednostima temperature vazduha ubacivanja,
– omogućava jasan uvid i kontrolu svakog parametra sistema u vidu
grafika ili tabelarno u vremenskom periodu od godinu dana,
– omogućava tri nivoa regulacije – potpuno automatski, ručno softverski preko sistema i ručno hardverski preko izbornih prekidača na
električnim ormanima,
Gnjatovic, D., Inovacije i uštede osnova poslovne uspešnosti u hotelijerstvu, Časopis
Turistički svet, januar 2013. god., str. 5744.
Barjaktarović D., Knežević M., Savremene tendencije u poslovnoj orijentaciji hotelske
industrije, Časopis Turistički Svet, novembar 2012. god., str. 58–60.
323
HOTELSKA KUĆA 2013
– vrši implementaciju komunikacionih protokola, lokalnog regulatora
za solarno grejanje, sobnih regulatora i kalorimetra u sistemu totalne
integracije – SCADA sistem.
Sistem se pokazao kao izuzetno ozbiljan „štediša“ električne energije i lož ulja.
Sa ugradnjom solarnog kolektora za zagrevanje sanitarne vode, ovi „pametni“
hoteli će imati još veće uštede koje će im omogućiti proširenje kapaciteta.
Investicije za unapređenje
energetske efikasnosti
U cilju unapređenja energetske efikasnosti, ublažavanja efekata klimatskih
promena i zaštite životne sredine, brojne evropske finansijske institucije stimulišu organizacije koje uvode različite sisteme upravljanja energijom, obezbeđujući povoljnije kredite za ove namene.
Krediti se, u skladu sa preporukama Evropske komisije za racionalnu
upotrebu energije, odobravaju za sledeće namene:
– zamenu dotrajalih vrata i prozora novim, sa znatno poboljšanim toplotnim karakteristikama;
– izolaciju spoljnjeg omotača zgrade (spoljašnji zidovi, tavanice, kosi
krovovi, patosi i sl.);
– modernizaciju sistema grejanja i hlađenja i promenu vrste goriva (prelazak sa čvrstog-uglja ili mazuta i lakog ulja na gas ili korišćenje OIE);
– uvođenje centralnog grejanja, umesto postojećeg lokalnog ili rekonstrukciju dotrajale instalacije;
– uvođenje elemenata za merenje potrošnje goriva, ugradnju termostatskih ventila, automatizaciju i osavremenjavanje postojećih kotlarnica;
– uvođenje štedljive rasvete unutar i oko objekta. Uredbom Evropske
komisije za racionalnu upotrebu energije od 2013. godine, sijalice
žarulje i druge energetski neefikasne sijalice „obične“ i „halogene“ povlače se sa tržišta zemalja članica EU. Zamena za ove sijalice
su fluorescentne i LED sijalice, koje ostvaruju uštede čak i do 80%
energije u poređenju sa klasičnim. Korišćenjem ovih sijalica prosečna potrošnja električne energije će se smanjiti za 15% do 20%.
Hotelijeri u Španiji mogu da unaprede energetsku efikasnost svojih objekata zahvaljujući aplikaciji (programu) Energetska rešenja za hotele – HES,
koja matematički proračunava njihove energetske potrebe, troškove i povraćaj kapitala. Aplikaciju su razvile Svetska turistička organizacija (UNWTO)
i Evropska agencija za konkurentnost i inovacije (EACI), koje je Evropska
komisija za racionalnu upotrebu energije zadužila za unapređenje energetske
324
HOTELSKA KUĆA 2013
efikasnosti, preduzetništva i inovacije. Cilj primene ove aplikacije je da se
u hotelima povećaju uštede energije za 20%, a upotreba obnovljivih izvora
energije za 10%. Aplikacija je besplatna i dostupna je preko interneta (na stranici istoimenog projekta). U početku je ova aplikacija bila dostupna samo na
engleskom, a od 2012. godine dostupna je i na španskom jeziku, što će doprineti da će veći broj hotelijera imati priliku da pristupa aplikaciji. Program za
sada, uspešno koriste hotelijeri iz Francuske, Nemačke i Bugarske, što im je
omogućilo da uštede novac i smanje negativni uticaj na životnu sredinu.
Vlasnicima hotela i restorana u Srbiji dostupni su subvencionirani krediti
za obezbeđenje energetske efikasnosti. Krediti se, u skladu sa preporukama
Evropsku komisije za racionalnu upotrebu energije i uz saglasnost Agencije za energetsku efikasnost, odobravaju za: izolaciju spoljnih zidova hotela;
modernizaciju sistema grejanja i hlađenja i promenu vrste goriva; uvođenje
elemenata za merenje potrošnje goriva, uvođenje štedljive rasvete i dr.
U Srbiji brojne banke obezbeđuju povoljne kredite za ove namene (Banka Intesa, Wolks bank, Procredit banka i dr).
Banka Intesa je sa Evropskom bankom za obnovu i razvoj (EBRD) potpisala ugovor o dodeli kreditne linije za finansiranje projekata održive energije u
vrednosti od 10 miliona evra. Krediti se odobravaju na period od pet godina,
uz grejs period od dve godine. Maksimalni iznos kredita iznosi 2 miliona evra,
a maksimalna vrednost projekta koji se finansira je do 5 miliona evra.
Wolks bank Srbija za unapređenje energetske efikasnosti obezbeđuje
tzv. zelene kredite koji se finansiraju iz izvora nemačke razvojne banke KfW,
u svetu poznate po finansiranju ekoloških projekata. Banka finansira projekte koji doprinose povećanju energetske efikasnosti uz minimum uštede energije od 20%, i to kreditima za rekonstrukciju stambenog i poslovnog prostora
i kreditima za kupovinu opreme.
Energetska efikasnost postaje sastavni deo planova u izgradnji novih
objekata u Srbiji, jer će svaki novoizgrađeni objekat, uključujući i hotel, morati da ima tzv. „energetski – zeleni pasoš“ kako bi dobio upotrebnu dozvolu,
a samim tim i da ostvari energetsku i finansijsku uštedu. Takođe, predviđeno
je da se i za postojeće objekte ukoliko se rekonstruišu, dograđuju, renoviraju,
adaptiraju ili saniraju, mora izvršiti i energetska sanacija.
ZAKLJUČAK
Za realizaciju novih ideja vezanih za inovacije u domenu unapređenja proizvoda, postizanje energetske efikasnosti i uštedu svih vrsta energenata nije
dovoljan samo kapital, potreban je pre svega ljudski potencijal, koji će te ideje
realizovati i vršiti nadzor nad njihovim sprovođenjem. Sredstva se mogu po
Isto.
325
HOTELSKA KUĆA 2013
zajmiti, može se naći i finansijer koji će ideje podržati, ali njihova uspešnost
zavisi od kvaliteta menadžmenta i zaposlenih koji će ih realizovati. Menadžment i zaposleno osoblje, na bazi principa i programa zasnovanih na očuvanju prirode (zeleni – ekološki – održivi standardi), treba da stvore klimu
pozitivnog pristupa prema tim idejama i promenama, bilo da su one rezultat
timskog rada ili individualnog talenta.
Veoma važna komponenta odgovornog poslovanja u hotelijerstvu je permanentna edukacija zaposlenih, gostiju i lokalnog stanovništva. Na taj način
moguće je obezbediti uslove za efikasno upravljanje i racionalno ponašanje u
funkciji obezbeđenja kvaliteta.
Literatura
Avelini, H, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji,
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Opatija, 2002.
2. Barjaktarović, D., Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu, Singidunum,
Beograd, 2013.
3. Barjaktarović D., Knežević M., Savremene tendencije u poslovnoj orijentaciji hotelske industrije, Časopis Turistički Svet, novembar 2012.
4.Čačić, K., Pavlović, D,. Kvalitet kao osnova tržišnog uspeha hotelskog
preduzeća, Zbornik radova – Hotelska kuća, Beograd, 2011.
5. Gnjatović, D., Inovacije i uštede osnova poslovne uspešnosti u hotelijerstvu, časopis Turistički Svet, januar 2013.
6. Heleta, M., Menadžment kvaliteta, Singidunum, Beograd, 2010.
7. Sekulović, N., Kvalitet usluga i satisfakcija potrošača u turizmu, magistarska teza, Univerzitet Singidunum, 2009
8. SRPS ISO 50001: 2013 © ISS.
1.
Elektronski izvori
http//www.iso.org/iso
http//hyatt.com
http//www.hotelsonline.com
326
Dr Snežana Milićević, docent
Univerzitet u Kragujevcu, Fakultet za hotelijerstvo i turizam
u Vrnjačkoj Banji
Dr Duško Jovanović, docent
Akademija za poslovnu ekonomiju, Čačak
UŠTEDE U HOTELSKOJ INDUSTRIJI – ZELENI HOTELI
SAVINGS IN HOTEL INDUSTRY – GREEN HOTELS
Apstrakt: Turizam i hotelijerstvo se nalaze u procesu neprestanih promena, pa inovativnost
predstavlja ne samo faktor konkurentnosti, već i faktor opstanka hotelskih preduzeća na izuzetno turbulentnom turističkom tržištu. Hotelski proizvod nije više samo usluga koja se sastoji od
smeštaja i neke prateće usluge. Menadžent hotelskih preduzeća mora kontinuirano da traga za
inovativnim idejama i načinima za zadovoljenje potreba gostiju. Turisti su postali sofisticiraniji,
probirljiviji, stalno tragaju za novim doživljajima, iskustvima, novim turističkim proizvodima i
sve je veća potražnja za ekološki čistim sredinama. Novi trendovi odražavaju se i na promene u
poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzeća. Kao posledica povećanja broja društveno odgovornih turista, poslednjih godina javlja se novi trend u hotelijerstvu – pojava „zelenih“ hotela širom
sveta. Osim što su ovi hoteli orjentisani ka održivom razvoju i zaštiti prirode, oni garantuju i
značajnu uštedu u hotelskom poslovanju. U poređenju sa razvijenim turističkim zemljama koje
mogu da se pohvale većim brojem „zelenih“ hotela, u Srbiji postoji samo jedan potpuno ekološki hotel, i još svega nekoliko hotela koji primenjuje neke od principa održivog razvoja. Zato je
osnovni cilj ovog rada da, kroz analizu primera inovativnog poslovanja „zelenih“ hotela, ukaže
na značaj izgradnje i poslovanja više ovakvih hotela u Srbiji.
Ključne reči: Inovacije, uštede, hotelska industrija, zeleni hoteli.
Abstract: Tourism and hospitality management are in the process of constant changes, and thus
innovation is not only a factor of competitiveness, but also the factor of hotels survival in extremely turbulent tourism market. Hotel product is not only a service that implies accommodation and some accompanying services. Hotel management must continuously search for innovation ideas and manners to meet the needs of guests. Tourists have become more sophisticated,
fastidious, constantly seek new experiences, new tourism products and demand for ecologically
clean environments is increasing. New tendencies also reflect on changes in business orientation of hotels. As a consequence of the increase of the number of socially responsible tourists, in
recent years there is a new trend in hospitality management – the appearance of “green” hotels.
In addition to the fact that these hotels are oriented towards sustainable development and nature
protection, they guarantee significant saving in hotel business. Compared to developed tourism
countries that can boast with a great number of “green” hotels, there is only one entirely new
HOTELSKA KUĆA 2013
ecological hotel in Serbia and only a few hotels that apply some of the principles of sustainable development. For that reason, the main goal of this paper is to point to the significance of
construction and business of more such hotels in Serbia, through the analysis of the sample of
“green” hotel innovative business.
Key words: Innovation, savings, hotel industry, Green hotels.
Uvod
Izuzetan rast turističkih aktivnosti jasno definiše turizam kao najznačajniji
ekonomski i društveni fenomen. Međunarodni turizam je 2012. godine zabeležio neverovatnih 1.035 miliona turista (UNWTO World Tourism Barometar
2013.). Uprkos svetskoj ekonomskoj krizi poslednjih godina, 20 najvećih hotelskih kompanija godinama beleže povećanje kapaciteta; od 2002. godine,
kada su zabeležile 32.653 hotela i 4.071.543 hotelskih soba, u 2012. godini
registrovano je 48.448 hotela i 5.931.692 hotelskih soba (HOTELS, 2013.).
Međutim, turističko tržište karakteriše izuzetna prezasićenost. Hoteli koji
žele da opstanu na izuzetno turbulentnom tržištu, moraju stalno da inoviraju
turističke proizvode, usluge i poslovne procese kako bi zadovoljili potrebe
sve sofisticiranijih gostiju. Turiste sve više zanima da li hotel u kome odsedaju posluje u skladu sa principima održivog razvoja, što je uticalo na pojavu
novog turističkog trenda – širenje ekologije u hotelijerstvu i pojavu „zelenih“
hotela. Ovi hoteli su specifični po svom dizajnu i ugrađenim materijalima,
organizacijom radnih operacija (solarno grejanje i potrošnja energije, reciklaža), opremom (ekološka posteljina) i sadržajima (zdrava hrana), maksimalno
u funkciji očuvanja prirodne sredine u kojoj se nalaze. Ekološka komponeneta
njihovog proizvoda je danas veoma poželjna i tražena na tržištu (Čačić, 2010.,
126–127).
1. Inovacije u turizmu
U turizmu, kao i u svim uslužnim delatnostima, inovacije su dugo vremena
bile zanemarene. Studije koje su se bavile istraživanjem inovacija u turizmu
su isticale velika preduzeća, a posebno korporativne lance kao glavne inovatore u turizmu zbog toga što mogu lakše obezbediti informacije o novim
znanjima, procedurama, izumima, novim tehnologijama i postići prepoznatljivost na tržištu kroz razvoj brenda i povećanje konkurentnosti. Velika turistička preduzeća su mnogo brža u implementaciji novih ideja, čime ostvaruju
komparativnu prednost. Manja preduzeća ih prate tek nakon što se uvere da
su investicije ili promene, izvodljive (Radosavljević, Borisavljević, 2011., 3).
Osim što se inovacije posmatraju kao jedan od načina na koji preduzeće može
povećati komparativnu prednost, one takođe mogu uticati na obezbeđenje rasta preduzeća ili povećanje profitabilnosti (Ottenbacher, 2007.).
328
HOTELSKA KUĆA 2013
Inovacije u turizmu se mogu podeliti na: inovacije na proizvodima, inovacije na poslovnim procesima, inovacije na području upravljanja informacijama, inovacije na području menadžmenta, institucionalne inovacije (Hjalager, 2010.). Postoje brojni primeri inovacija u turizmu: pojava franšizinga,
timesharinga, all inclusive usluge, programi lojalnosti, elektronski rezervacioni sistemi, paketi savremene tehnologije koji omogućavaju upravljanje kvalitetom, tražnjom, kapacitetima (Milićević, Milovanović, 2012, 464).
Imajući u vidu da je turizam složen sistem, inovacije u turizmu mogu se
smatrati složenijima od inovacija u nekim drugim sektorima ili industrijama.
Inovacije u turizmu ne predstavljaju „kozmetičku promenu“ ili proširenje linije proizvoda, već one moraju biti profitabilne za privredni subjekt i moraju
povećati vrednost turističkog proizvoda kao i doživljaja turista (Čavlek, Matečić, Ferjanić, 2010). U fokusu inovacija je kreativno razmišljanje i inventivnost. Izazov za menadžere u turizmu i hotelijerstvu je da shvate ulogu inovacija i mogućnost njenog uticaja na poboljšanje poslovnih procesa i odnosa
organizacije sa potrošačem, povećanje dodate vrednosti (npr. kroz smanjenje
troškova). Rast turizma zavisi od novih ideja, iskustava, novih destinacija,
novih turističkih proizvoda i sl (Radosavljević, 2009., 196).
2. Zeleni hoteli kao primer inovativnosti i uštede
u hotelskoj industriji
Poslednjih godina javlja se ekološki trend hotelskog poslovanja – „zeleni“
hoteli. Njihova uloga je da se, primenom inovativnih metoda odgovornog načina gradnje i upravljanja hotelom, smanje potrošnja energije i vode i emisija
ugljen-dioksida; da se brine o razlaganju čvrstog otpada i poveća reciklaža
otpadnih materija; da se korišćenje klasičnog deterdženta i ostalih hemijskih
sredstava svede na najmanju meru, odnosno zameni „ekološkim“ sredstvima;
da se spreči ili smanji zagađenje životne sredine i, gde god je to moguće, utiče
na očuvanje lokalnih biodiverziteta. Hoteli u kojima se ove inovacije primenjuju postižu bolje poslovne rezultate i daju značajan doprinos zaštiti životne
sredine.
U građevinskom smislu oni predstavljaju „zdrave zgrade“ sagrađene od
prirodnog materijala, bez azbesta, šljake, iverica, staklene vune, raznih nezdravih mineralnih vlakana, sintetičkih toplih podova, itisona i drugih neprirodnih
i nezdravih materijala. Pri projektovanju ovih hotela koriste se mašta i kreativnost. Hoteli se bore da steknu imidž „zelenih“ hotela, jer je to najnoviji trend
i takvi hoteli su bolje popunjeni od klasičnih. Mnogi turisti zapadnih zemlja
pri izboru hotela daju prednost „zelenim“ hotelima iako su oni skuplji za oko
20%. (Blagojević, 2002., 40). Program UN za životnu sredinu koji promoviše
aktivnosti međunarodne eko-sertifikacije hotela, ističe da je za 79% turista
329
HOTELSKA KUĆA 2013
širom sveta važno da budu smešteni u objektima koji brinu o životnoj sredini
(http://ambassadors-env.com).
InterContinental Hotel Group (IHG) među prvima je uvela ove inovacije
izgradnjom pojedinih hotela u skladu sa održivim razvojem. IHG obezbeđuje
hotelima program “IHG Green Engage” koji obuhvata 4 nivoa sertifikacije:
• Nivo 1 – Partner: sadrži 10 aktivnosti koje hotel mora da ostvari uz
određene uštede;
• Nivo 2 – Dostignuća: uključuje akcione stavke koje su relativno jednostavne za primenu i koje obezbeđuju dobre uštede i povraćaj ulaganja;
• Nivo 3 – Inovator: sadrži aktivnosti kojima se zahtevaju veći izazovi
– veća dostignuća, odnosno kapitalne investicije u hotelu;
• Nivo 4 – Lider: hoteli koji dostignu ovaj nivo predstavljaju najbolju
praksu; pokazuju vodeći i inovativan pristup održivosti.
Do sada je preko 2.500 hotela uključeno u ovaj program. Reč je o inovativnom online sistemu, koji stoji na raspolaganju svim hotelima grupacije, i u
njemu su navedeni svi primeri i ideje kako hotel može postati „zelen“. Preko
tog sistema hoteli mogu da mere, upravljaju i dobijaju izveštaje o potrošnji
energije i vode, upravljanju otpadom u hotelu i sl. Samo neke od ušteda koje
su hoteli ostvarili u 2012. kroz ovaj program su:
• smanjenje potrošnje vode u proseku za 11% po hotelskoj sobi,
• smanjenje potrošnje energije u proseku od 6–10% po hotelskoj sobi,
• smanjenje otpadnih voda u proseku za 2% po hotelskoj sobi, itd (IHG
Green Engage)
Pored toga što vodi računa o inovativnosti i uštedama, ovaj program predstavlja i deo ekološke svesnosti ove kompanije.
Hotelski lanac Accor je za potrebe Olimpijade u Australiji sagradio „zelene“ hotele “Novotel Sydney Olympic Park” i “Ibis Sydney Olympic Park”. Oba
hotela posluju po ISO 14001 standardu i nose oznaku „PLANET 21“ – Accorov program održivog i odgovornog razvoja. Pored dva navedena hotela, Accor
samo u Sidneju poseduje još šest „zelenih“ hotela. Neke od karakteristika poslovanja Accorovih hotela koji nose oznaku „PLANET 21“ u 2012. su:
• 89% hotela koristi ekološko obeležavanje proizvoda;
• 87% hotela nudi vegetarijansku ishranu;
• 79% hotela reciklira svoj otpad;
• 68 % hotela koristi energetski efikasne kotlove;
• 65 % hotela koristiti energetski efikasne klima uređaje i rashladnu
tehniku;
• 68 % hotela koristi energetski efikasne sijalice za osvetljenje fasada;
• 68% hotela kupuje i promoviše lokalne proizvode, itd (Accor Annual
Report 2012)
330
HOTELSKA KUĆA 2013
2.1. Primeri poslovanja zelenih hotela u svetu
Hotel “Intercontinental San Francisko” poslovanje bazira na održivosti i inovativnosti. Posebna posvećenost hotela usmerena je na održivi saobraćaj. Čak
95% zaposlenih u hotelu koristi javni prevoz, čime doprinose smanjenju zagađenja vazduha, ali i smanjenju troškova koje bi hotel imao izgradnjom više
parkinga. Hotelski konsijerž tim ima zadatak da gostima preporuči korišćenje
„zelenog transporta“ („zelenog taksija“), kao i hotelsko hibridno vozilo ili
bicikle za goste koji žele da obilaze grad na eko-prijateljski način (http://innovation.ihgplc.com/).
“Crovne Plaza Copenhagen Towers”, prvi je hotel u Danskoj poznat po
tome da prima svu energiju putem obnovljivih i održivih izvora. Skoro cela
zgrada je prekrivena solarnim panelima. Jedna od ključnih inovacija za uštedu
energije je ugradnja sistema zasnovanog na podzemnim vodama. Ovaj sistem
je baziran na ideji reciklaže energije, i pruža mogućnost grejanja i hlađenja
svih 366 hotelskih soba, konferencijske sale, kuhinje, restorana i prateće poslovne zgrade. Ovaj sistem je prvi ove vrste u Danskoj i štedi do 90% energije
koja se koristi za regulisanje temperature unutar hotela. Poslednja inovacija
hotela je uključivanje gostiju u proizvodnju energije, koristeći bicikle u teretani; gost koji proizvede 10W/h, dobija besplatan obrok (Turistički Svet,
2012/2013.).
Mnogi hoteli štede vodu jer podstiču goste da ne menjaju posteljinu i
peškire svakog dana. Tako IHG štedi više od 199 miliona litara vode godišnje
samo u hotelima SAD. Ovi hoteli štede i energiju tako što peru veš na nižoj
temperaturi; pranje veša na 40°C umesto 60°C upotrebljava za trećinu manje
energije. Perionica u “Holiday Inn-u Abu Dabi” preduzima drastične mere da
smanji količinu vode; oni mesečno operu oko 45.000 kilograma veša, pa kroz
inovativne promene u procesu pranja štede do 90.000 litara vode mesečno.
“Holiday Inn Flinders Australija”, isplatio je svoja ulaganja u „štedljive“ slavine u iznosu od 19.500 USD posle samo 18 meseci i smanjio troškove vode
za 50% (http://innovation.ihgplc.com/).
Osim što imaju ulogu „vazdušnog filtera“ i omogućavaju prirodno hlađenje, „zelene fasade“ na hotelima izgledaju veoma upečatljivo. One štite hotel
od velikih vrućina, što utiče na smanjenje temperature za čak 50%. Višestruke koristi imaju i „zeleni krovovi“. Oni poboljšavaju toplotne karakteristike
hotela: održavaju ih hladnim leti, a zimi služe kao odlična toplotna izolacija.
Biljke i tanak sloj zemlje takođe deluju kao zvučni izolator, posebno kada su
vlažni, čime se smanjuje uticaj spoljašnje buke. U hotelu “Indigo San Diego”,
postavljen je „zeleni krov“ koji smanjuje upotrebu energije za klimatizaciju.
Uz to, sprovodi se program reciklaže, odlaganjem organskih materija, dok su
parking mesta rezervisana za goste koji dolaze ekološkim vozilima (Obradović, 2012/2013.).
331
HOTELSKA KUĆA 2013
Iz svega navedenog možemo zaključiti zašto se sve više hotela trudi da
obezbedi neki od „zelenih“ sertifikata, ulažući u to značajna sredstva i napore.
Osim što tako inoviraju svoju ponudu, oni ostvaruju i značajnu uštedu u okviru svog poslovanja.
3. Zeleni hoteli u Srbiji
Hotelijeri u Srbiji ne znaju mnogo o inovativnim zelenim tehnologijama i
njihovim uštedama, i veoma mali broj ih i primenjuje.
Luksuzni hotel “Premier Aqua” u Vrdniku, jedini je ekološki hotel u Srbiji. Najnovija tehnološka rešenja bazirana na obnovljivim izvorima energije
su implementirana u objekte, opremu i druga sredstva koja se svakodnevno
koriste u procesu proizvodnje i pružanja usluga gostima. Jedno od glavnih
ekoloških zadataka hotela je smanjenje energetske potrošnje, kao i da gostima
ponudi energetski najefikasnije proizvode. Poseban akcenat hotel stavlja na
smanjivanje emisije štetnih materija, reciklažu organskih otpadaka i razvoj
ekološki prihvatljive ambalaže. Sistem za upravljanje životnom sredinom
zasniva se na ISO standardima i sastavni je deo sistema upravljanja hotela
(http://www.hotelpremieraqua.com/).
Hotel “Hyatt Regency Beograd” na brojne načine kombinuje inovativnost i uštedu sa očuvanjem životne sredine. U tome im pomaže jedinstveni
program “Hyatt thrive”, koji motiviše svih 496 hotela u lancu na ostvarenje
zadate uštede u potrošnji energije i vode, smanjenju emisije štetnih gasova i
količini smeća koje se šalje na deponije. Na uštedi energije se posebno vodilo
računa; postavljeni su senzori (automatski gase svetlo ukoliko nema pokreta
u 60 sekundi), štedljive sijalice, kao i kompjuterska kontrola klima uređaja
ili putem „key card-a“ (nemogućnost trošenja struje ako ključ-kartica nije u
„džepu“ na ulazu u sobi). Voda se štedi zahvaljujući senzorima, štedljivim slavinama, ali i pomoću „zelenih kartica“ koje postoje u svakom kupatilu i koje
gostima daju pravo „zelenog izbora“ – gost može da odluči da li će posteljinu
i peškire menjati svakog dana. Na ove načine hotel je 2011. godine smanjio
troškove energije za 9%, a utrošak vode za 7% (Gnjatović, 2012/2013.).
Ono na čemu menadžment hotela “Continental” u Beogradu posebno insistira jeste motivacija zaposlenih da dok rade razmišljaju i o troškovima, i o
načinu kako hotel može da uštedi novac. “Continental” npr., ima 44.000 sijalica i ako svaki zaposleni vodi računa o tome da li je neka sijalica bez potrebe
upaljena, troškovi struje svakog meseca mogu biti niži za 100 evra, što na
period, od npr. pet godina, iznosi 6.000 evra (Vasić, Ž., 2012/2013.).
Udruženje „Ambasadori održivog razvoja i životne sredine“ iz Srbije,
započeće u 2014. godini sprovođenje međunarodne eko-sertifikacije smeštajnih kapaciteta, dajući šansu i hotelima u Srbiji, da dobijanjem „Zelenog
332
HOTELSKA KUĆA 2013
ključa“, budu uključeni u međunarodnu familiju eko-prijateljskih smeštaja.
„Zeleni ključ“ je eko-oznaka koja je dodeljena u preko 2.100 objekata u 41
zemlji širom sveta (http://ambassadors-env.com).
ZAKLJUČAK
U uslovima narasle konkurencije na turističkom tržištu, hotelske kompanije se
stalno moraju boriti za zadržavanje postojećih pozicija, odnosno za osvajanje
novih. Jedan od načina da se hoteli izbore sa naraslom konkurencijom jeste
konstantno inoviranje proizvoda i poslovnih procesa. Stalna inovacija proizvoda, doživljaja i emocija, potraga za novim iskustvima, postali su novi standardi i tržišne činjenice, bez kojih više nije moguće učestvovati u globalnoj
hotelskoj industriji. Inovativnost i održivost predstavljaju imperativ današnjeg
hotelskog poslovanja. Hoteli koji se sa ovom konstatacijom brže suoče, biće
u prednosti u surovoj trci na turističkom tržištu. Iako su inovacije u uslužnim
delatnostima dugo vremena bile zanemarene, primeri koje smo naveli navode
na zaključak da su inovacije u hotelijerstvu danas sve evidentnije. „Zeleni“
hoteli su hoteli koji u svom poslovanju poštuju principe održivog razvoja, ali
obezbeđuju i značajnu uštedu u hotelskom poslovanju. Iako se širom sveta
mogu naći brojni primeri ovih hotela, Srbija po tom pitanju znatno zaostaje;
postoji samo jedan ekološki hotel, dok veoma mali broj hotela primenjuje neke
od principa održivog razvoja. Ukoliko žele da opstanu na izuzetno konkurentnom tržištu, hoteli u Srbiji moraće da promene svoju poslovnu filozofiju.
Literatura
1.
Accor Annual Report 2012, http://www.accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Finance/Documentation/2013/UK/2012_annual_
report.pdf (09.2013.).
2. Ambasadori održivog razvoja i životne sredine, http://ambassadors-env.
com/project/zeleni-kljuc-medunarodna-eko-sertifikacija-turistickihobjekata/ (09.2013.).
3. Blagojević, S. Ekološki trendovi u savremenom turizmu, Turizam, No. 6,
2002.
4.Čačić, K., Poslovanje hotelskih preduzeća, Univerzitet Singidunum Beograd, 2010.
5.Čavlek, N., Matečić, I. & Ferjanić Hodak, D. Pokretači inovacija u turizmu: neki teoretski i praktični aspekti, Acta Turistica, Vol. 22, No. 2,
2010.
6. Gnjatović, D., Inovacije i uštede, osnova poslovne uspešnosti u hotelijerstvu, Turistički Svet, 2012/2013.
333
HOTELSKA KUĆA 2013
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Hjalager, A. M., A review of innovation research in tourism, Tourism
Management, Vol. 31, No. 1, 2010.
Hotel Premier Aqua
http://www.hotelpremieraqua.com/sites/default/files/kodeks_poslovne_
etike_premier_aqua.pdf (09.2013)
HOTELS July/Avg 2013, http://mydigimag.rrd.com/publication/?i=167426
(09.2013.)
IHG, http://innovation.ihgplc.com/ (09.2013.)
IHG Green Engage http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=742 (09.2013)
Milićević, S., Milovanović, V., Preduzetništvo kao aktivni element u
stvaranju novih poduhvata u sektoru turizma Vrnjačke Banje, Poslovna
Ekonomija, VI–1, vol X, 2012.
Obradović, M., Održivi program hotelske gupacije IHG, Turistički Svet,
2012/2013.
Ottenbacher, M.C., Innovation Management in the Hospitality Industry:
Diferent Strategies for Achieving Success, Journal of Hospitality & Tourism Research, Vol. 31, No. 4, 2007.
Radosavljević, G., Menadžment u turizmu, Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, 2009.
Radosavljević, G., Borisavljević, K., Inovacije kao faktor razvoja preduzetništva u turizmu, 2011.
http://nde.ekof.bg.ac.rs/vesti/2011/palic/Radosavljevic%20Borisavljevi
c.doc (09.2013.)
Turistički Svet 2012/2013.
UNWTO World Tourism Barometar 2013. http://mkt.unwto.org/en/barometer (09.2013.)
Vasić, Ž., Smanjenje troškova u hotelskoj indistriji, Turistički Svet,
2012/2013.
334
Ivana Brdar, master,
Predrag Obradović, master
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment,
Univerzitet Singidunum, Beograd
INOVACIJE U FUNKCIJI UNAPREĐENJA KVALITETA
HOTELSKE USLUGE
INNOVATION AS A FUNCTION OF IMPROVING
THE QUALITY OF HOTEL SERVICES
Apstrakt: Uvođenje i primena novih ideja u poslovanju ima ključnu ulogu u razvoju kompanije i predstavlja važan faktor za konkurentnost na tržištu. Vodeće turističke kompanije su, uz
primenu standarda, uvele brojne inovacije u svoje poslovanje što je uticalo na niz promena u
poslovanju. Obezbeđivanje kvaliteta usluga predstavlja ključ uspeha svakog hotelskog preduzeća. Usluge visokog kvaliteta predstavljaju imperativ u današnjem poslovanju i veoma su važne za postizanje konkurentnosti u uslužnim delatnostima. Imajući u vidu da se kvalitet postiže
stalnim učenjem, poboljšavanjem i procesima promene, u ovom radu se polazi od inovacija, sa
posebnim naglaskom na njihovu funkciju u cilju unapređenja hotelske usluge.
Ključne reči: inovacije, kvalitet, standardi kvaliteta, hotelsko preduzeće
Abstract: Initiation and application of new ideas in business plays a key role in the development of the company and is an important factor for competitiveness. Leading tourism companies, except of implementation of standards, inducted a number of innovations in their business
which led to a series of changes in the business operations. Providing quality service is the key
to success of any hotel company. High-quality services are a must in today’s business and they
are very important to achieve competitiveness in the service sector. Bearing in mind that the
quality can be achieved by continuous learning, improvement and change processes, this paper
starts with innovation, with special emphasis on their function in order to improve the hotel
services.
Key word: innovations, quality, quality standards, hotel business
Uvod
Obezbeđenje kvaliteta je dominantan proces u svim poslovnim aktivnostima,
od industrijskih do uslužnih kompanija. Pažljivo upravljanje kvalitetom po-
HOTELSKA KUĆA 2013
stalo je odlučujući faktor uspeha ili neuspeha brojnim organizacijama. Poslednjih godina sve više pažnje se posvećuje kvalitetu usluga. Jasno je da pridobijanje i zadržavanje korisnika predstavljaju ključni faktor opstanka na tržištu.
Uslužne delatnosti sve više pažnje poklanjaju menadžmentu kvalitetom, dok
proizvodna preduzeća shvataju da su prateće usluge poput narudžbina, isporuke i obrade reklamacija veoma važan aspect njihovog poslovanja. U savremenim uslovima poslovanja na tržištu i jake konkurencije u svim aspektima
poslovanja, neophodno je dobro poznavanje specifičnosti marketinga usluga,
kako bi preduzeća i organizacije iz oblasti uslužnih delatnosti, mogla da na
pravi način opstanu i razvijaju se. Današnji korisnici usluga su iskusni, svesni
svojih potreba, zahtevaju vrednost za novac i imaju sve kompleksnije zahteve.
Osnova za zadovoljenje njihovih potreba se nalazi u pružanju kvalitetnih usluga, koje se konstantno unapređuju i inoviraju, sa akcentom na neophodnost
primene standarda prilikom kreiranja usluga.
1. Kvalitet usluga
Prva rasprava na temu kvaliteta usluga javlja se kasnih 70-ih godina prošlog
veka, a već početkom 80-ih sve više autora počinje da izučava ovu temu. Danas se u literaturi mogu pronaći brojne definicije kvaliteta. Prema Lovelocku
reč kvalitet ljudima znači različite stvari, zavisno od situacije. Prema Milisavljeviću, postoji više definicija kvaliteta. Donekle je prihvaćena definicija
da se pod kvalitetom podrazumeva „usaglašenost sa zahtevima“. Ova definicija je data sa stanovišta ponude. Za razliku od nje, definicija usaglašenosti
sa svrhom je data sa stanovišta korisnika, odnosno tražnje i glasi „zadovoljiti
potrošača na način da se ne samo odgovori njegovim očekivanjima, već i da
se ona prevaziđu.“
Jedan od osnovnih načina kako diferencirati preduzeće je kontinuirana
isporuka višeg kvaliteta usluge od konkurencije. Ključ je isporučenim kvalitetom ispuniti ili nadmašiti očekivanja korisnika usluga. Viši nivoi kvaliteta
rezultiraju većim zadovoljstvom potrošača dok istovremeno podržavaju više
cene i često manje troškove. Stoga, upravljanje kvalitetom u preduzeću treba
bazirati na:
• kontinuiranim marketing istraživanjima kako bi se identifikovali
faktori koji utiču na kvalitet proizvoda/usluge;
Veljković S. , Marketing usluga, CID ekonomskog fakulteta Beograd, 2009, str. 208
Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B., Services marketing: A European perspective, Prentice-Hall, 1999., str. 485.
Hamović V., Kvalitet usluga i zaštita potrošača u turizmu, Besjeda, 2004, Banja Luka,
str.125.
Živković R., Ponašanje potrošača, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 181–
182
336
HOTELSKA KUĆA 2013
• inovativnosti – diferenciranje ponude;
• uspostavljanju integrisanih marketing komunikacija sa identifikovanim ciljnim segmentima; razvoju odnosa s potrošačima u vremenskom razdoblju: u fazama pre kupovine, za vreme kupovine i
posle kupovine proizvoda/usluge; kreiranje procedura za rešavanje
žalbi potrošača;
• dizajniranju ambijenta prema zahtevima potrošača i zaposlenih
(uslužni ambijent, fizički elementi);
• Menadžmentu ljudskim resursima (interni marketing – motivacija, obuka, usaglašavanje politika i procedura u svim sektorima preduzeća);
• usklađivanju ponude i tražnje;
• uspostavljanju monitoringa – kontrola poslovnih procesa.
2. Inovacije u turizmu
Današnje poslovanje je nemoguće zamisliti bez inovacija. Inovacije je moguće definisati kao proces stvaranja nove vrednosti namenjene prvenstveno
korisnicima usluga, ali i zaposlenima, poslovnim partnerima i dr. Prema Drakeru, samo marketing i inovacije donose dobit za kompaniju, a sve ostalo
su troškovi. Po njemu, dobit se stvara na tržištu i ne stvaraju ga proizvodi,
usluge, poslovanje ili zaposleni, već potrošači koji su spremni da plate pravu
cenu za proizvod ili uslugu koji će zadovoljiti njihove potrebe i očekivanja.
Uzimajući u obzir da je turizam složen sistem, inovacije u ovoj oblasti se
mogu smatrati znatno složenijima u odnosu na druge sektore. Iako se vremenom povećava interes za izučavanjem inovacija u turizmu, studije se i dalje
oslanjaju na kvalitativne slučajeve u kojima se istražuju i objašnjavaju krute
definicije.
Neophodno je napomenuti da inovacije u turizmu ne predstavljaju klasičnu promenu ili proširenje linije proizvoda, već one prevashodno moraju
da budu profitabilne za turističko preduzeće. Inovacije u turizmu generalno
karakteriše sve što se razlikuje od uobičajenog poslovanja, ili predstavljaju
Decelle, X., A conceptual and dynamic approach to innovation in tourism, OCDE:
Innovation and Growth in Tourism: Conference Papers, Paris, 2004.
Drucker F. P, Management Tasks: Responsibilities and Practices, Harper&Row, N. Y.,
1973, str. 64–65.
Hjalager, A – M., (2010), A Review of Innovation Researchin Tourism, Tourism Management,31(1), str. 1–12.
Čavlek, N., Matečić, I., Ferjanić Hodak, D., Pokretači inovacija u turizmu: neki teoretski i praktični aspekti, Acta Turistica, Ekonomski fakultet, Zagreb, Godište 22, Broj 2, Zagreb,
2010., str. 201–220.
337
HOTELSKA KUĆA 2013
inoviranje poslovne prakse. Inovacija je postupak povratne informacije i uvođenje jedne, neminovno dovodi do još jedne. Dakle, inoviranje nije samo koncepcija jedne nove ideje, razvoj novog tržišta ili neki tehnološki pronalazak,
već se ono mora posmatrati na integrisan način. S’ obzirom da promene u
poslovanju direktno dovode do inovacija, logično je turizam smatrati inovativnim. Proizilazi da u turizmu postoje različite kategorije inovacija.
Inovacije se mogu podeliti na osnovu različitih kriterijuma, a kada se
govori o inovacijama u turizmu može se govoriti o sledećim:10
• inovacije na proizvodima – odnose se kako na razvoj potpuno novih turističkih proizvoda tako i na poboljšanje postojećih. Savremeni
trendovi na turističkom tržištu ukazuju na neophodnost hipersegmentacije turističkog tržišta i prilagođavanja turističkih proizvoda i usluga pojedinačnim, uskim tržišnim segmentima. To dovodi do razvoja
različitih vrsta selektivnog turizma – posmatranje ptica, dark turizam, ekoturizam itd., što zapravo predstavlja razvoj novih turističkih
usluga u cilju zadovoljavanja potreba turista. Osim navedenog, novi
način „pakovanja“ postojećih turističkih proizvoda se takođe može
posmatrati kao vrsta inovacije. Najčešće se mogu sresti u hotelijerstvu gde se različiti hotelski sadržaji kombinuju na različite načine i
na taj način se stvaraju novi i inovativni turistički proizvodi. Takođe,
kao dodatni primeri mogu se navesti i programi lojalnosti potrošača,
izgradnja energetski efikasnih i održivih smeštajnih kapaciteta i sl.
Ova vrsta inovacija se veoma lako percipira od strane korisnika usluga i iz tog razloga često mogu da budu presudne u procesu donošenja
odluke o kupovini.
• inovacije u poslovnim operacijama – odnose se na optimizaciju poslovnih procesa, prevashodno smanjenje troškova primenom novih
tehnologija. Kao primer takvih inovacija u turizmu mogu se navesti
HACCP sisitem čija primena omogućava pripremu hrane u boljim
higijenskim uslovima uz manje troškove. Sistemi koji se koriste za
upravljanje posetiocima u npr. obilascima ili na aerodromima takođe
mogu da predstavljaju jedan vid inovacije u poslovnim procesima.
U skorije vreme vrlo su aktuelne inovacije poslovnih aktivnosti u
oblasti uštede energije i smanjenja negativnih uticaja turističkih preduzeća na životnu sredinu. Iako ove vrste inovacija u velikoj meri
utiču na kvalitet turističkog proizvoda, njih korisnici usluga ne mogu
Hjalager, A – M., (2010), A Review of Innovation Researchin Tourism, Tourism Management, 31(1), pp. 1–12.
10
Hjalager, A.-M. (1997). Innovation patterns in sustainable tourism: An analy cal typology. Tourism Management , 18 (1), 35–41.; Hjalager, A.-M. (2002). Repairing innovation
defectiveness in tourism. Tourism management, 23, 465–474; Hjalager, A.-M. (2010). A review
of innovation research in tourism. Tourism Management. 31(1): 1–12.
338
HOTELSKA KUĆA 2013
da uoče neposrednim zapažanjem i iz tog razloga se prevashodno
smatraju inovacijama koje imaju funkciju neometanog funkcionisanja poslovnog sistema.
• inovacije na području upravljanja informacijama – ova vrsta inovacija je u najužoj vezi sa razvojem informacionih i komunikacionih
tehnologija. Razvoj IT i Interneta su u velikoj meri uticale na promene u turističkim preduzećima, pre svega u oblasti marketinga, ali i u
oblasti nabavke, proizvodnje, finansija, računovodstva i sl.
• inovacije u oblasti menadžmenta – odnose se na inovativne pristupe
koji su usmereni ka kvalitetnom upravljanju ljudskih resursa. Ciljevi
ovih inovacija su različiti, a najvažniji su povećanje zadovoljstva i
lojalnosti zaposlenih (interni razvoj kompetencija, team building aktivnosti i sl.)
• institucionalne inovacije – podrazumevaju nove oblike organizacionih struktura ili zakonskih okvira koji olakšavaju poslovne aktivnosti
turističkih preduzeća. Kobrendiranje neturističkih i turističkih kompanija, franšizni ugovori, kao i horizontalno i vertikalno povezivanje
turističkih preduzeća predstavljaju primer institucionalnih inovacija.
3. Kvalitet i primena inovacija u hotelskoj industriji
Upravljanje kvalitetom je kontinuiran proces koji podrazumeva poštovanje
utvrđenih standarda, njihovo stalno održavanje i unapređivanje. Hotelski standardi su neophodni za obezbeđenje kvaliteta usluga i racionalizaciju hotelskog poslovanja. Područja primene standarda određuju vrste standarda, a vrste
hotelskih standarda se mogu podeliti u sledeće grupe:11
1. standardi u izgradnji hotelskih objekata,
2. standardi opreme i uređenja soba i drugih prostorija,
3. standardi procesa rada u hotelu,
4. standardi kvaliteta hotelskih usluga,
5. standardi komuniciranja i poslovne etike,
6. standardi hotelskog informacionog sistema,
7. kadrovski standardi
8. standardi hotelske terminologije i simbola
9. standardi upravljanja hotelom
10.ekološki standardi
11.standardi sigurnosti i zaštite zdravlja
12.ostali standardi
11
Holjevac, A. J., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za
turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002., str. 114.
339
HOTELSKA KUĆA 2013
Posle uvođenja standarda hotel može i treba da zadrži svoju specifičnost i
prepoznatljivost putem diversifikacije hotelske ponude i personalizacije usluge. Standardi omogućavaju pojednostavljenje poslovnih operacija, povećanje
brzine u njihovom izvršavanju, ostavljajući tako zaposlenim više vremena za
hotelske goste u cilju zadovoljavanja njihovih potreba i zahteva.
Standardi postavljeni klasifikacijom i kategorizacijom su najčešće presudan faktor konkurentnosti hotelskih objekata i njihove ukupne ponude. Standardi obezbeđuju zaštitu potrošača, povećavaju stepen njihove informisanosti o ponudi hotela, stvaraju uslove za njihovu lojalnost. Kategorizacijom se
pojednostavljuju brojni aspekti poslovanja preduzeća i povećava mogućnost
kontrole odgovarajućih poslovnih operacija, što se posebno odnosi na eksternu kontrolu i uspostavljanje ravnoteže između internih ciljeva sa jedne strane
i javnog karaktera kategorizacije i društvenog interesa sa druge strane.
Uvođenjem standarda na područje kontrole troškova moguće je njihovo
ukupno sniženje. U strukturi troškova hotela značajno je učešće fiksnih troškova 60%, a ostale troškove čine varijabilni troškovi. Poznavanjem strukture
troškova i zakonitosti kretanja fiksnih i varijabilnih troškova s’ obzirom na
promenu obima prometa hotela, moguće je i odrediti načine pristupa racionalizaciji troškova. Fiksne troškove je moguće smanjiti određivanjem standardnih troškova tj. normativa rada, energije i materijala po jedinici prometa.
Normativi rada predstavljaju propisanu količinu rada za pojedine usluge u
hotelu. Standardi produktivnosti rada služe za određivanje optimalnog broja
zaposlenih.
Današnji uslovi na tržištu, internacionalizacija poslovanja, promene u
potrebama korisnika usluga, nove tehnologije i sl. doveli su do toga da samo
primena standarda ne može u potpunosti da obezbedi kvalitet i da nije dovoljna za zadovoljenje potreba korisnika usluga. Sve veći akcenat se stavlja na
primenu inovacija u poslovanju, iako se već duže vreme turizam, pa samim
tim i hotelijerstvo, smatraju nedovoljno inovativnim. Zapravo, hotelska preduzeća predstavljaju idealan primer kompanija koje bi mogle da imaju velike
koristi od primene inovacija usluga. Prvo, posmatrajući sa aspekta korisnika,
na hotelskom tržištu postoji veliki broj hotela koji pružaju sličnu uslugu, što
može izazvati velike poteškoće za hotelska preduzeća da se diferenciraju u
odnosu na konkurenciju. Jedno od najboljih rešenja u ovakvoj situaciji jeste
ponuditi korisniku nove i inovativne usluge. Drugo, primena informacionih
tehnologija je u velikoj meri uticala na promene u poslovnom odlučivanju
hotelskih preduzeća.12 U ovom slučaju, takođe, menadžeri moraju da budu
proaktivni i da se fokusiraju na preferencije korisnika usluga i kvalitet, a
sa aspekta informacionih tehnologija na inovacije u tehnologijama koje se
12
Karmarkar U., Will you Survive the Services Revolution?, Harvard Business Review,
Vol. 82, No. 6, 2004, str. 100–108.
340
HOTELSKA KUĆA 2013
primenjuju u poslovanju kako bi mogli da budu konkurentni u dinamičnom
poslovnom okruženju.13 Trecìe, brojna sprovedena istraživanja pokazuju da
današnji turisti ne pokazuju veliku lojalnost brendovima kako je bio slučaj u
prethodnim decenijama. Oni danas biraju hotele koji pored standardne i podrazumevane usluge nude i dodatnu vrednost i na taj način nadmašuju očekivanja svojih gostiju. Najsigurniji način da se ovo postigne jeste da prioritet
svakog savremenog menadžera u hotelijerstu bude poznavanje, ali i pre svega,
razumevanje preferencija gostiju.
Vrsta hotela
Pojava sve većeg broja butik hotela u toku poslednjih godina je odličan primer
inovativne ponude u inače standardizovanoj hotelskoj industriji. Butik hotel
obično karakteriše savremen ili minimalistički dekor, a takođe nude mnoge
dodatne pogodnosti. Gosti hotela imaju tendenciju da butik hotele vide kao
moderne objekte za koje su spremni da plate premijum cene soba.14 Nedavno,
butik hoteli su postali pristupačniji i za druge korisnike, a ne samo za one koji
su spremni da plate premijum cene. Takođe, sve veća pažnja usmerena je i ka
razmatranju estetskog izgleda objekta i dekoru, a ne samo na funkcionalnost
ponude.15 Hotelske sobe, lobiji, kao i ostale prostorije u butik hotelima redizajnirane su na način koij će omogućiti da se izdvoje od osnovne hotelske ponude. Trend butik hotela predstavlja inovaciju u tradicionalnom hotelijerstvu, ali
i atraktivnu opciju za razmatranje prilikom izrade koncepcije hotelske usluge,
a posebno ako je u pitanju kobrendiranje sa kompanijama iz oblasti mode (npr.
partnerstvo Bulgari – Marriot).
Korišćenje informacione tehnologije
Još jedan primer inovacije kada su pitanju hotelske usluge jeste primena informacionih tehnologija kako u operativnim poslovima, tako i kao mehanizam
koji će olakšati uslužni proces i uticati na povećanje efikasnosti i efektivnosti.
Tehnološke inovacije koje se već niz vremena koriste i koje su zasigurno korisne u poslovanju hotelskih preduzeća su elektronski sistem buđenja, elektronske brave, bežični internet i dr.
Olsen M., D., Connolly D. J., Experience-based Travel, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, Vol. 41, No. 1, 2000., str. 30–40.
14
Binkley C., Hotels: Big Chains Finally Discover Virtues of ‘Boutique’ Hotels, Wall
Street Journal, January 7, 1999, str. 1.
15
Chittium R., Budget Hotels to Get a Makeover: In Bid for Business Travelers, Major
Chains Plan ‘Boutiques,’ Area Rugs and Glassed-In Showers, Wall Street Journal, June 8, 2004,
str. D1.
13
341
HOTELSKA KUĆA 2013
Upravljanje hotelskim poslovanjem je danas nemoguće zamisliti bez upotrebe jednog inteligentnog integrisanog informacionog sistema sa elementima
elektronskog poslovanja. Brz napredak i dostupnost tehnologije omogućio je
hotelskim preduzećima da poseduju sopstvene operativne sisteme, da obavljaju poslovne operacije poput rezervacija, upravljanja prihodima, da direktno
komuniciraju sa korisnicima.16 Na izbor adekvatnog hotelijerskog informacionog sistema utiču mnogi faktori kao što su veličina hotela, namena hotela
itd. Moduli informacionog sistema za upravljanje hotelskim poslovanjem se
mogu razvrstati i prema različitim fokusima na sistem kao što su fokusi na klijente, operacije, podršku i servise. Moduli okrenuti klijentima su: rezervacije,
POS sistemi, program lojalnosti klijenata, čekiranje, Veb portali, front-office
sistemi i dr. Moduli okrenuti operacijama su: upravljanje prihodima, zalihama, aplikacije nabavke i naplate, planiranje i dr. Moduli okrenuti aktivnostima
podrške su: aplikacije za upravljanje ljudskim resursima, finansijske aplikacije, CRM rešenja i dr. Moduli servisiranja su: online rezervisanje, interfejs ka
GDS sistemima i portalima zainteresovanih strana (stakeholders) i dr.
Prilagođavanje usluga korisniku
Kao što je već pomenuto, inovacija usluga je ključni aspekt sposobnosti hotelskog preduzeća da se diferencira od svojih konkurenata, a može da doprinese
i povećanju prihoda preduzeća. Prilagođavanje usluga korisniku predstavlja
još jedan način inovacije usluga. Neki primeri usluga prilagođavanja uključuju: fleksibilan check in/out, personalizaciju usluga, dodatne usluge poput
brige o deci, dozvolu za boravak kućnih ljubimaca u sobama i sl. Međutim,
prilagođavanje nije lako sprovesti zbog operativne sposobnosti preduzeća. Na
primer, fleksibilna check in/out politika može dovesti do problema u sektoru
rezervacija i pravovremenosti pružanja usluga.
Primera radi, hotelski lanac Marriott je još ranijih godina shvatio značaj
inovacija i stalno uvodi nove proizvode, menja postojeće i sl. Godine 2007.
inovirali su sobe – postavljeni su novi kreveti i asesoari, a veliku ulogu imala
je i nova tehnologija. Noviteti su se odnosili i za poslovne putnike – usluga
“eFolio” koja je omogućavala slanje računa putem e-maila, čekiranje korišćenjem PDA uređaja ili štampanje avionskih boarding karata i sl. Takođe, Marriott ima jedan od najboljih maloprodajnih veb sajtova – nalazi se među prvima
u sektoru usluga i zahvaljujući njemu se ostvaruju veliki prihodi.17
IHG (InterContinental Hotels Group) se prevashodno okrenula inovacijama u izgradnji hotela u skladu sa održivim razvojem turizma (primena
16
Rutherford D., O’Fallon M., Hotel Management and Operations fourth edition, John
Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2007, str. 14
17
www.marriott.com
342
HOTELSKA KUĆA 2013
solarne energije, upotreba zelenih krovova, skupljanje i upotreba kišnice...).18
Ovo je projekat koji može da donese kako konkurentsku prednost IHG, tako
i veliku korist društvu i okruženju u kome kompanija posluje s jedne strane, i
veliku korist društvu i prirodi, sa druge. Pored toga što se vodi računa o inovativnosti, pomenuti projekat predstavlja i deo ekološke etičnosti ove kompanije, odnosno predstavlja napore da se nešto uzeto od životne sredine, ipak njoj
i vrati. Projekat dokazuje visok stepen ekološke svesnosti ove kompanije, kao
deo koncepta društvene odgovornosti preduzeća.
U svrhu unapređenja i zaštite životne sredine, za inoviranje usluga i povećanje kvaliteta, u skladu sa Davoskom deklaracijom, usvojen je projekat
Hotel Energy Solution (HES). On premošćuje jaz između dostupne energetske efikasnosti (EE) i obnovljive energije (OE). Projekat je prvenstveno
usmeren ka malim i srednjim hotelima u EU. Glavni ciljevi su povećanje energetske efikasnosti od 20% i upotreba obnovljivih izvora energije za 10 % u
malim i srednjim hotelima (MSH). Sve veći broj hotela u Evropskoj uniji pristupa ovom projektu što u velikoj meri utiče na primenu inovacija u izgradnji
i rekonsturkciji postojećih hotela.19
Posmatrajući inovacije u tehnološkom smislu, hotelska preduzeća danas
koriste brojne programe koji im umnogome olakšavaju poslovanje i omogućavaju povećanje kvaliteta usluga. Jedan od programa poslednje generacije
koji to omogućava jeste Uniform System of Accounts for Lodging Industry,
(USALI). USALI predstavlja standardnu američku metodologiju praćenja i
analize poslovanja i upravljanja poslovnim rezultatom u hotelskoj industriji.
(prihvaćena i u većini razvijenih zemalja sveta).
ZAKLJUČAK
Inovacija ima važnu ulogu u poslovanju svih uslužnih preduzeća. Ne postoji kompanija koja može da opstane u promenljivom okruženju bez primene
inovacija. Iako se sektor turizma smatrao nedovoljno inovativnim, inovacije
u ovom sektoru su sve izraženije. Da bi hotelska preduzeća opstala na tržištu
posmatrano u dužem vremenskom periodu, prevashodno moraju da budu sposobna da zadovolje potrebe svojih sadašnjih i potencijalnih korisnika usluga.
Isto će biti ostvareno primenom inovacija što će direktno uticati na kvalitet
usluga. Kvalitet se ni u kojem slučaju ne sme zanemariti, bez obzira na veličinu i uspešnost bilo kog uslužnog preduzeća, a podsticaj na primenu inovacija
u hotelskim preduzećima može biti samo element njihovog rasta i njihove
fleksibilnosti da se prilagođavaju promenama na turističkom tržištu i na taj
način ostvare konkurentsku prednost i zadovolje potrebe svojih korisnika.
18
19
www.ichotelsgroup.com/
www.hotelenergysolutions.net/‎
343
HOTELSKA KUĆA 2013
Literatura
Binkley C., Hotels: Big Chains Finally Discover Virtues of ‘Boutique’
Hotels, Wall Street Journal, January 7, 1999, pp. 1.
2.Chittium R., Budget Hotels to Get a Makeover: In Bid for Business
Travelers, Major Chains Plan ‘Boutiques,’ Area Rugs and Glassed-In
Showers, Wall Street Journal, June 8, 2004, pp. D1.
3.Čavlek, N., Matečić, I., Ferjanić Hodak, D., Pokretači inovacija u turizmu: neki teoretski i praktični aspekti, Acta Turistica, Ekonomski fakultet,
Zagreb, Godište 22., Broj 2, Zagreb, str. 201–220.
4. Decelle, X., A conceptual and dynamic approach to innovation in tourism, OCDE: Innovation and Growth in Tourism: Conference Papers,
2004., Paris.
5. Drucker F. P, Management Tasks: Responsibilities and Practices,
Harper&Row, N. Y., 1973, pp. 64–65.
6. Hamović V. Kvalitet usluga i zaštita potrošača u turizmu, Besjeda, Banja
Luka, 2004.
7. Hjalager, A.-M., Innovation patterns in sustainable tourism: An analy
cal typology, Tourism Management, 18 (1), 1997, 35–41.
8. Hjalager, A.-M., Repairing innovation defectiveness in tourism, Tourism
management, 23, 2002., 465–474.
9. Hjalager, A–M., A Review of Innovation Researchin Tourism, Tourism
Management, 31(1), 2010., pp. 1–12.
10. Holjevac, A.J., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji,
Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.
11.������������������
Karmarkar, Uday, Will you Survive the Services Revolution, Harvard
Business Review, Vol. 82, No. 6, 2004., pp. 100–108.
12. Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B., Services marketing: A European perspective, Prentice-Hall, 1999.
13. Olsen, Michael D.; Connolly, Daniel J., Experience-based Travel, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 41, No. 1, 2000.,
pp. 30–40.
14. Rutherford D., O’Fallon M., Hotel Management and Operations fourth
edition, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2007.
15. Veljković S., Marketing usluga, CID ekonomskog fakulteta Beograd, 2009.
16. www.hotelenergysolutions.net
17. www.ichotelsgroup.com/
18. www.marriott.com
19. Živković R., Ponašanje potrošača, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2011.
1.
344
Nikola Minić, master,
Univerzitet Singidunum, Beograd
Višnja Vušković Minić, dia,
Minić & Minić doo, Beograd
ZELENI MENADŽMENT I PRIMENA PAMETNIH
MATERIJALA U HOTELIJERSTVU
GREEN MANAGEMENT AND IMPLEMENTATION OF
SMART MATERIALS IN THE HOTEL INDUSTRY
Apstrakt: U današnje vreme sa sve prisutnijom svesti o zaštiti životne sredine, menadžeri
hotela se okreću konceptu održivog razvoja i ograničene potrošnje energije. Konkurentnost hotela u mnogome zavisi od nivoa primene određenih koncepata zaštite životne sredine i štednje
energije, jer su današnji gosti sve zahtevniji u tom pogledu. U ovom radu se razmatraju teorijski
aspekti zelenog menadžmenta i zelenog brenda. Analiziraće se i primena pametnih materijala u
projektovanju, izgradnji i rekonstrukciji zelenih hotelskih objekata.
Ključne reči: energetska efikasnost, održivi razvoj, zeleni brend, zaštita životne sredine
Abstract: Nowadays, with the growing conscience of environmental protection, hotel managers turn to the concept of sustainable development and limited energy consumption. Hotel
competitiveness largely depends on the level of implementation of certain concepts of environmental protection and energy saving, for today’s guests are more demanding in this regard. In
this paper the theoretical aspects of green management and green branding will be discussed.
Also, implementation of smart materials in designing, construction and reconstruction of the
green hotels will be analysed.
Key words: energy efficiency, sustainable development, green brand, environmental protection
Uvod
Zeleni menadžment ili ekološki menadžment, predstavlja pristup u kome se
menadžment okreće konceptu održivog razvoja i prihvata odgovornost za
ekološke mere i kreira poslovnu strategiju u skladu sa ekološki prihvatljivim
ciljevima. Ovaj pristup se pojavio tokom devedesetih godina XX veka, da bi
se raširio po celom svetu tokom prve decenije XXI veka [1]. Pored poštovanja
HOTELSKA KUĆA 2013
pravnih regulativa, organizacije koje pristupaju zelenom menadžmentu moraju da uključe i druge konceptualne alate u svoje poslovanje, kao što su prevencija zagađenja, upravljanje proizvodima i korporativna društvena odgovornost
[2]. Takođe, zeleni menadžment je postao važan deo i strateškog i operativnog
planiranja, tako da danas on predstavlja standard, a ne samo privremeni sporedni interes, kao sto je to bio 1970 [3].
Hoteli koji sprovode ekološke akcije ili principe zelenog menadžmenta
nazivaju se zeleni hoteli i oni bi mogli da se definišu kao ekološka zdanja čiji
menadžeri uvode programe štednje vode, energije, upravljanja otpadom, obrazovanja zaposlenih i gostiju o zaštiti životne sredine, štedeći na taj način novac
i istovremeno pomažući očuvanju životne sredine [4, p. 291]. Pored navedenih
„zelenih“ atributa koji se mogu prikazati kao konkurentska prednost hotela, veliki značaj ima i primena pametnih materijala u arhitekturi hotelskih objekata.
Novom tehnologijom baziranom na primeni pametnih materijala u izgradnji i
rekonstrukciji objekta postiže se njihova veća energetska efikasnost.
1. Zeleni menadžment
Hotelska industrija je čekala sa primenom principa zelenog menadžmenta dok
se nije pojavila dovoljna potražnja i dok nisu pale cene gradnje zelenih objekata. Jedan od razloga sporog usvajanja standarda zelene gradnje leži u tome
što gosti u početku nisu mislili da je važno da hotel bude „zelen“, prvenstveno
ako reciklaža i druge ekološke aktivnosti nisu povećavali popunjenost soba
[3]. Postavlja se pitanje koji hoteli su zaista zeleni, jer svaki hotel sprovodi
drugačije akcije zaštite životne sredine. Tako, pojedini hoteli imaju razvijene
programe reciklaže, dok su neki preuzeli obimne mere smanjenja potrošnje
energije instaliranjem efikasnijih termostata u sobama ili uvođenjem kartica
umesto ključeva koji automatski uključuju svetlost u sobama kada gosti uđu,
odnosno isključuju kada gosti izađu. Da bi se zeleni hoteli jasno pozicionirali
na hotelskom tržištu, došlo je do uvođenja ekoloških oznaka, koje imaju jasno
propisane standarde koje hoteli treba da ispune da bi dobili ekološke sertifikate. Danas, kako su zelena gradnja i zeleni menadžment široko rasprostranjeni
u hotelskoj industriji, postoji preko 100 programa ekoloških oznaka [1], od
kojih je najpoznatiji i najrasprostranjeniji LEED sertifikat, razvijen od strane
Američkog saveta zelene gradnje (U.S. Green Building Council – USGBC).
Prema podacima sa veb sajta USGBC LEED sertifikat poseduje 315 hotela
[5]. Pored LEED sertifikata, treba spomenuti i Green Globe sertifikat, speciLEED – Leadership in Energy and Environmental Design.
U regionu LEED sertifikat ne poseduje nijedan hotel, s tim da je projekat hotela Beko u
Beogradu dobio LEED ���������
for Core ��
& �����
Shell sertifikat, koji znači da će kompletna gradnja objekta
biti u skladu sa ekološkim standardima propisanim od strane USGBC-a.
346
HOTELSKA KUĆA 2013
jalizovan za sektor turizma i hotelijerstva, koji poseduje 271 hotel i rizort [6].
Primera efikasne primene zelenog menadžmenta u hotelijerstvu ima mnogo,
a jedan od njih je i hotel Shangri-la’s Far Eastern Plaza na Tajvanu [4, p.
292], koji je među prvima prihvatio ideju zelenog hotela. Hotel je uveo sistem
grejanja i hlađenja koji godišnje štedi 2,5 miliona USD. Grejni sistem tog
hotela zimi koristi sistem rekuperatora koji dnevno štedi energiju ekvivalentnu potrošnji 300 tona nafte, dok u letnjim mesecima koristi rashladni sistem
skladištenja leda koji se proizvodi u toku noći u količini od 1.500 tona, dok se
u toku dana topi i obezbeđuje hladan vazduh za rashlađivanje prostorija.
2. Zeleni brend
Termin „zeleni brend“ predstavlja pozicioniranje brenda kroz aktivnu komunikaciju i diferenciranje od konkurenata kroz ekološki prihvatljive atribute
[7]. Ekološki održivi proizvodi ne mogu da budu komercijalno uspešni ako
se njihovi ekološki atributi ne stavljaju u prvi plan. Strategija funkcionalnog
pozicioniranja zelenog brenda ima za cilj da izgradi asocijaciju na brend kroz
pružanje informacija o ekološki prihvatljivim atributima proizvoda [7], tako
da se ova strategija bazira na prikazivanju relevantnih ekoloških prednosti
koje proizvod ima u odnosu na slične proizvode. Alternativne strategije zelenog pozicioniranja mogu biti bazirane i na sledećim konceptima emocionalnog pozicioniranja [7]:
1. Osećaj blagostanja u vezi sa delovanjem na altruistički način. Ekološki svesni potrošači osećaju lično zadovoljstvo doprinoseći poboljšanju okruženja upotrebom ekoloških proizvoda.
2. Osećaj samozadovoljstva kroz javno prikazivanje upotrebe ekoloških proizvoda (zelenih brendova). Ekološki svesni potrošači osećaju lično zadovoljstvo tako što pokazuju društvu da koriste ekološke
proizvode, i tako dokazuju da su ekološki svesni.
Za menadžere hotela je vrlo bitno da znaju koje su potrebe i želje potencijalnih
gostiju, pogotovo kada hotel želi da privuče nove goste, ili uđe u jedan segment potrošača, kao na primer ekološki putnici [8]. Analizom određenog segmenta, hotelijeri bi došli do informacija koje to atribute treba da promovišu
kao svoju glavnu prednost u odnosu na druge zelene hotele. Jedno istraživanje
je pokazalo da gosti imaju veoma različite percepcije o zelenim hotelima [8].
Iako je većina ispitanika za zelene hotele rekla da su efikasni, održivi, čisti i
društveno odgovorni, bio je i veliki broj negativnih odgovora u smislu da su
U regionu Green Globe sertifikat poseduju Hotel Rivijera u Petrovcu, Crna Gora, i
Bohinj Park EKO Hotel u Sloveniji.
Kao primer se može uzeti auto industrija, gde se vozila pozicioniraju tako što se u prvi
plan stavlja manja emisija štetnih gasova u odnosu na konkurente.
347
HOTELSKA KUĆA 2013
skupi, teški za implementaciju, neugledni, kao i da je pojam zeleni hotel lažno reklamiranje. Isto istraživanje je pokazalo da upotreba štedljivih sijalica,
ugradnja senzora pokreta i ključ kartica za paljenje i gašenje svetla u sobama
i promene čaršava na zahtev, predstavljaju jedne od bitnijih karakteristika zelenog hotela. Ovi rezultati jasno pokazuju hotelijerima koji su to atributi koje
treba primeniti u hotelu da bi mogao da se prikaže kao da je ekološki, tj. zeleni
hotel.
3. Pametni materijali
Energetski efikasne tehnologije, zasnovane na upotrebi pametnih materijala,
sve više se primenjuju u planiranju i izgradnji hotela s obzirom na ekonomsku
opravdanost i sve kraći period otplate. Pametni materijali se razlikuju od standardnih arhitektonskih materijala, i podeljeni su, na osnovu svog ponašanja,
u dve grupe [9]:
1. grupa – materijali koji mogu da menjaju jednu ili više svojih osobina
(magnetne, hemijske, električne, mehaničke ili toplotne) kao neposredan odgovor na novonastale promene u okruženju;
2. grupa – materijali koji imaju sposobnost da transformišu energiju iz
jednog oblika u drugi, dok sam materijal ne trpi promene.
Pametni materijali se koriste kod:
− fasadnih sistema (pametni prozori) kako bi se postigla kontrola sunčevog zračenja i provođenja toplote kroz omotač objekta;
− sistema osvetljenja (na osnovu optičkih vlakana ili svetlećih dioda)
za optimizaciju osvetljenja;
− energetskih sistema (fotonaponski, mikro i mezo energetski sistemi) za prenos energije, kontrolu unutrašnjeg grejanja i optimizaciju
HVAC sistema [9].
Pametni materijali su materijali i strukture koji opažaju događaje i promene u
okruženju, obrađuju primljene informacije, a potom u skladu sa njima deluju
na okolinu [10, p. 9]. Drugačije rečeno, pametni materijali osećaju promene iz
neposrednog okruženja i na njih reaguju na koristan, pouzdan, reproduktivan
i reverzibilan način [11]. Krajnji cilj primene ovih materijala u arhitekturi je
da se obezbedi zdrava životna sredina čiji se kvalitet ogleda u smanjenju čovekovog uticaja na okolinu. U daljem tekstu će biti reči o pojedinim vrstama
pametnih materijala.
ja).
HVAC – heating, ventilation, and air conditioning� (grejanje, ventilacija i klimatizaci-
348
HOTELSKA KUĆA 2013
3.1. Pametni prozori
Sistemi pametnih prozora se ugrađuju u omotač objekta radi postizanja jedne ili više funkcija kao što su: kontrola optičkog prenosa, kontrola toplotnog
prenosa, kontrola toplotne apsorpcije i kontrola pogleda. Na taj način pametni
prozori zavisno od potreba korisnika i klimatskih uslova omogućavaju kontrolisan protok svetlosti i toplote u i iz objekta, čime se postiže energetsko
upravljanje kroz omotač objekta. Prozori se aktiviraju pod uticajem stimulansa iz okruženja, trenutnih vremenskih prilika, ili programiranjem od strane
korisnika. Kod kontrole optičkog prenosa dolazi do promene optičke gustine
stakla tj. transparentnosti kako bi se smanjio direktan ulaz sunčevog zračenja
i efekat bljeska čime se upravlja dolaznim sunčevim zračenjem. Kod kontrole
toplotnog prenosa prozirnost stakla se menja zavisno od upadnih infracrvenih
sunčevih zraka. Na taj način prenos toplote zračenjem može biti minimiziran
leti a maksimiziran zimi. Kontrolom toplotne apsorpcije se postiže dvosmerni
toplotni tok kada je unutrašnja temperatura viša od spoljne, jer energija zračenja ulazi unutra dok toplotna energija izlazi napolje. Kako bi se postigla
kontrola pogleda kroz staklo koriste se materijali koji menjajući svoj spekularitet prelaze iz transparentne faze, kada dozvoljavaju svetlosnim zracima da
prolaze, u poluprovidnu fazu kada ograničavaju pogled prolaznika.
3.2. Fotonaponski filmovi na fasadi hotela
To su fleksibilni polimer filmovi koji imaju fotonaponske efekte. Film je proziran tako da ne sprečava ulazak svetlosti unutar prostora kao ni smanjenu
vidljivost. Ovim filmom solarnih ćelija može se presvući svaka staklena površina hotela kao i određeni građevinski materijali na strukturi samog objekta, tako da dobijamo solarne ploče velikih površina koje prikupljaju sunčevu
energiju i transformišu je u električnu energiju [12].
3.3. Fazno promenljivi materijali (FPM) u enterijeru hotela
U arhitekturi se koriste organski FPM (parafini i parafinske mešavine) i neorganski (hidratizovane soli i njihove mešavine i silikati), koji se ugrađuju u maltere, podove, plafone, stakla, zidove, aluminijumske panele, u cilju povećanja
toplotno skladišne mase objekta i ostvarenja pasivne klimatizacije unutrašnjih
prostora [13, pp. 165–167]. Usled porasta temperature u prostoru, menja se
agregatno stanje ovih materijala koji prelaze iz čvrstog u tečno stanje i skladište višak toplote, usled čega temperatura materijala ostaje konstantna, a kada
ambijentalna temperatura u prostoru opadne FPM prelaze iz tečnog u čvrsto
stanje i oslobađaju skladištenu toplotu u okolinu. Ovi materijali mogu menjati
agregatna stanja (faze) neograničen broj puta bez degradacija. Na ovaj način
349
HOTELSKA KUĆA 2013
se štedi energija za grejanje zimi dok se leti sprečava pregrevanje prostora i
na taj način ne troši električna energija za rad rashladnih uređaja ili pokretanje
centralizovanog HVAC sistema u objektu. Apsorpcija i otpuštanje energije se
odvija na temperaturi od 20–26°C koja je ugodna za boravak ljudi.
3.4. Hidroadhezivni materijali na fasadi hotela
Oblaganjem fasade hotela hidroadhezivnim materijalima sprečava se zagađenje vazduha i na taj način stvara ekološki zdrava arhitektura. Ovi materijali
odbijaju vodu sa svoje površine pod uticajem sunčevog zračenja i taj efekat
se naziva hidrofobni efekat (ili efekat lotosa nazvan po biljci lotos čiji list ima
samo-čisteću, vodoodbojnu površinu). Kapljice vode se pod uticajem gravitacije kotrljaju duž fasade objekta i skupljaju čestice prljavštine sa hidrofobne
površine i na taj način čiste fasadu. Od hidroadhezivnih materijala proizvedeni
su razni premazi, boje i drugi građevinski materijali čije površine ostaju suve
i čiste. Hidroadhezivni materijali se apliciraju preko originalnih građevinskih
materijala čime se omogućava samo-čišćenje fasade hotela. Ovi materijali se
koriste za površine koje su konstantno izložene kvašenju vodom i koje su ravne kako bi kapljice vode mogle da klize po njima. Korišćenjem hidroadhezivnih materijala fasada duži period ostaje čista, što smanjuje troškove čišćenja,
upotrebu agresivnih deterdženata i čestog farbanja površina, čime se smanjuje
i zagađenje okoline. Na ovaj način se smanjuju troškovi održavanja objekta i
duže traju materijali jer trpe manje habanja pranjem. U gradovima sa visokim
procentom zagađenja vazduha i dovoljno kišnih dana, korišćenje navedenih
materijala može značajno da doprinese smanjenju zagađenja vazduha.
ZAKLJUČAK
Društveni i naučno-tehnološki razvoj u bitnoj meri utiču na projektovanje i
korišćenje hotelskih objekata. Cilj primene energetski efikasnih tehnologija u
hotelijerstvu su zeleni hoteli koji su ekonomski isplativi, održivi, sa minimalnim ekološkim udarom na životnu sredinu i optimalnom upotrebom energije.
Uporedo s tim, hotelijeri treba da razumeju šta znači koncept zelenog menadžmenta i zelenog marketinga, u cilju njihove primene i boljeg pozicioniranja
na tržištu. Građenjem imidža zelenog hotela, hotelijeri ne samo da zadržavaju
stare goste povećanjem njihove lojalnosti, već imaju i mogućnost da privuku
nove goste, pogotovo mlade, ekološki svesne goste. Pored ovoga, zeleni hoteli, smanjenjem troškova korišćenja energije i vode, privlače i nove investitore,
čime obezbeđuju visoko tržišno učešće.
350
HOTELSKA KUĆA 2013
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
N.-J. Chang / C.-M. Fong, “Green product quality, green corporate image, green customer satisfaction, and green customer loyalty”, African
Journal of Business Management, t. 4, br. 13, pp. 2836–2844, 2010.
S. L. Hart, “Innovation, creative destruction and sustainability”, Research-Technology Management, t. 48, br. 5, pp. 21–27, 2005.
J. Butler, „The Compelling ’Hard Case’ for ’Green’ Hotel Development”,
Cornell Hospitality Quarterly, t. 49, br. 3, pp. 234–244, 2008.
N. Minić / V. Vušković Minić, „Principi menadžmenta i projektovanja
zelenih hotela“, Ecologica, t. 20, br. 70, pp. 291–295, 2013.
USGBC, 2013. [Na mreži]. Available: http://www.usgbc.org/leed. [Poslednji pristup 21 avgust 2013].
Green Globe, „Hotels & Resorts,“ 2013. [Na mreži]. Available: http://
greenglobe.travel/category/hotels-resorts/. [Poslednji pristup 25 avgust
2013].
P. Hartmann, V. A. Ibáñez / F. J. Forcada Sainz, „Green branding effects
on attitude: functional versus emotional positioning strategies,“ Marketing Intelligence & Planning, t. 23, br. 1, pp. 9–29, 2005.
M. Millar / S. Baloglu, “Hotel Guests’ Preferences for Green Guest Room
Attributes”, Hospitality Management, t. Paper 5, 2008.
S. Vavan Vučeljić, “Application of smart materials in retrofitting homes
can help housing energy efficiency”, 2009. [Na mreži]. Available:
http://www.europaforum.or.at/site/energy-housing.net/dateien/Vavan_
Vuceljic_Paper.pdf.
M. Addington / D. Schodek, Smart Materials and Technologies in Architecture, Architectural Press, 2005.
B. B. Cooper, „If you want to build the future, you need to understand
smart materials,“ 2013. [Na mreži]. Available: http://www.attendly.com/
if-you-want-to-build-the-future-you-need-to-understand-smart-materials/. [Poslednji pristup 26 avgust 2013].
Hrastović inženjering, „Fotonaponski prozori i filmovi,“ 2013. [Na mreži]. Available: http://www.hrastovic-inzenjering.hr/primjena-energije/
energetski-clanci/item/218-fotonaponski-prozori-i-filmovi.html.
[Poslednji pristup 26 avgust 2013].
A. Ritter, Smart Materials in Architecture, Interior Architecture and Design, Birkhauser, 2007.
351
Jovan Vukotić, direktor HMC – Hotel Management
Company, Beograd
„CONDO HOTEL“ INOVATIVNA I NEMINOVNO
PRIMENJIVA VRSTA SMEŠTAJA U DOMAĆOJ
HOTELSKOJ PONUDI
“CONDO HOTEL” INNOVATIVE AND NECESSARILY
APPLICABLE TYPE OF ACCOMMODATION
IN LOCAL HOTEL OFFER
Apstrakt: Condo hoteli su posebna vrsta, u svetu vrlo rasprostranjenih hotela, koje pored svih
uobičajenih karakteristika klasičnih hotela, posebno definišu dve bitne i jedinstvene karakteristike: Svojina i zemljišno knjižno vlasništvo jednog ili više vlasnika nad smeštajnim jedinicama
i profesionalno upravljanje objektom i smeštajnim jedinicama od strane profesionalne i/ili posebne menadžment kompanije i developera.
U domaćoj poslovnoj praksi nije dovoljno poznat niti primenjen kao svojinsko-vlasnički model, niti kao vrsta hotela, ali postoje moguće potrebe i dobre pretpostavke, da se uz stručno
hotelsko upravljanje condo hotelima omogući primenjivi razvojni trend.
Naučno-teorijska razrada kao i praktično implementiranje u turističkom životu mogu predstavljati veliku šansu da se ovaj oblik i vrsta hotelskog smeštaja i ukupnog turističkog proizvoda posmatra kao potpuno inovativna vrsta poslovanja u domaćoj hotelsko-ugostiteljskoj delatnosti.
Ključne reči: condo hotel, svojina, hotelski menadžment, standard kvaliteta, razvoj, inovacija.
Abstract: Condo Hotels are special, very widespread in the world of hotels, which in addition
to all the usual features classic hotels, particularly define two important and unique properties:
Property, land registry ownership of one or more owners of accommodation units and professional management of facilities and accommodation units by a professional and / or special
management companies and developers.
In home business practice it is not sufficiently known or applied as a property-ownership model
or hotel type but there may be a need and a good assumption that the professional hotel management condo hotels provide applicable development trend.
Scientific-theoretical elaboration and practical implementation of the tourist life can be a great
opportunity to take this form and type of hotel accommodation and overall tourism product is
seen as a completely innovative type of business in local hotel and catering industry.
Key words: condo hotel, property, hotel management, quality standards, development, innovation.
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Opšta internacionalna prepoznatljivost i tražnja viših oblika kondomonijum
„stila života“ i stanovanja kao i primenjivi razvojni trendovi hotela vrste
„CONDO“ doprinose potrebi studioznog teorijskog razmatranja i inovativne
praktične razrade. Potrebe snažnijeg razvoja hotelsko-ugostiteljske i raznovrsnije turističke delatnosti ukazuju na značajnije pokazatelje i trendove u razradi i primeni postojećih i novih ideja i projekata. Za uspeh su pored ideja i
materijalnih mogućnosti potrebni i formalno-pravni uslovi, generalni i detaljni planovi, konkretni inovativni projekti, kao i značajna podrška legitimnog
i stručnog turističkog okruženja. Klasično finansiranje turističke delatnosti i
hotelske gradnje u uslovima jake ekonomske krize, nestabilnih i nedovoljno
jasnih i prepoznatljivih tržišta tražnje i ponude, jaka i često nelojalna konkurencija kao i drugi poznati otežavajući faktori na domaćem tržištu, nameću
potrebu aktivnog i primenjivog pristupa u stvaranju realnih osnova za inovativnu i neminovno primenjivu vrstu hotelskog smeštaja „condo hotel“.
Poznavanje i razumevanje bitnih karakteristika i specifičnosti „condo
hotela“ i kondominijumskog „stila života“, kao posebne i specifične vrste
stambenog, hotelsko-ugostiteljskog i ukupnog turističkog proizvoda, realna
su osnova primenjivosti i u domaćem poslovno-tržišnom ambijentu, a samim
tim i potreba istraživačko-analitičkih pristupa, edukacija i operativno-radne
primene.
U užoj specijalističkoj materiji generalno je potrebno obrađivati bitne i
kompleksne idejno-primenjive oblasti specifične delatnosti usko povezanih
karakteristika, ali i sve prateće grupe i vrste aktivnosti u zajedničkoj i sinergijskoj turističkoj delatnosti između kojih ističemo sledeće:
* Sagledavanja osnovne problematike pravnih aspekata svojinskih
odnosa i vlasništva nad nepokretnostima: stambenim, smeštajnim
prostorom – hotelskom smeštajnom jedinicom (svojina, susvojina,
zajednička i etažna svojina, zajednička nedeljiva svojina), uz potrebnu razradu i razrešenja pratećih kolizionih i nedorečenih situacija,
mogućnosti i nepoznanica unutar postojeće i/ili predložene pravne
kodifikacije, koja reguliše stanovanje i posebno, boravak i smeštaj u
turističko-hotelskoj poslovnoj delatnosti.
* Definisanje i dalja primenjiva razrada generalnih razvojnih studija uz
sagledavanje ekonomskih interesa i proračuna isplativosti, sa svim
pratećim ekonomsko-finansijskim pokazateljima poslovanja u ovoj
delatnosti kao i realne mogućnosti javnih investicionih podsticaja.
* Razrada i postavljanje prilagođenog hotelskog (turističkog, javnog,
privatnog ili dr.) menadžmenta karakterističnog za ovu vrstu specijalističke hotelske delatnosti, a u skladu sa vrstom i modelom pružanja
hotelsko-ugostiteljskih i drugih pratećih usluga svojstvenih „condo
353
HOTELSKA KUĆA 2013
hotelima“ uz doradu prateće pozitivno-pravne regulative, koja određuje kategorisanje i razvrstavanje objekata za pružanje ove vrste
usluga smeštaja.
* Građevinski aspekti izgradnje novih „condo hotela“ ,ali i adaptacija postojećih građevinskih objekata kojima nije konačno utvrđena
i realizovana namena, a postoji stručna procena tehničko-tehnoloških mogućnosti kao i ekonomske opravdanosti prenamene poslovnih
funkcija istih.
* Takođe i šire sagledavanje aspekata stanovanja kao bitnih društvenih
i ekonomsko-materijalnih kretanja uz druge idejne mogućnosti i opšte poslovne potrebe.
1. Kondominijum i Condo hotel
Condominijum (con-dominium: zajedničko vlasništvo, suvlasništvo) mešoviti je oblik privatne i zajedničke svojine nad stambenim objektom, stambenosmeštajnom jedinicom (etažnom jedinicom) sa pripadajućim idealnim delom
zajedničkih sadržaja na korišćenje stanara-korisnika. Opšteprihvaćen naziv
ima jedinstveno značenje koje obuhvata i predstavlja vlasništvo nekretnine
ili dela iste, isključivo za stambene potrebe: jedna ili više stambenih jedinica,
kuće, zgrade i drugi objekti sa zemljištem na kojem su izgrađeni, a koji mogu
biti funkcionalno povezani i sa drugim (ne stambenim) objektima i sadržajima. Stanovi i stambeni sadržaji privatno su vlasništvo pojedinaca, stanara, a
zajednički delovi objekata zajedničko su vlasništvo vlasnika smeštajnih jedinica. Pored zajedničkog vlasništva i zakonskih odredbi u vezi svojine na
nekretninama, specifičnost kondominijuma je i u ukupno kodifikovanim pravima i obavezama i obaveznom organizovanju upravljanja u vezi stanovanja.
Odnosi u vezi stanovanja uređeni su nizom sistemskih propisa i pravila svake
zemlje kao i posebnim podzakonskim aktima. Kondominijum kao međunarodni, društveni i državno pravni okvir i konceptualni model uz opšte prihvaćena
pravila ponašanja u vezi širih aspekata stanovanja, između ostalog posebno je
postavljen i razrađen „Uputstvom UN u vezi kondominijum vlasnika stanova
za zemlje u tranziciji“ , kao i drugim međunarodnim propisima i pravilima.
Condo hoteli su posebna vrsta, u svetu vrlo rasprostranjenih hotela, koje
pored svih uobičajenih karakteristika klasičnih hotela, posebno definišu dve
bitne i jedinstvene karakteristike: Svojina, zemljišno knjižno vlasništvo jednog ili više vlasnika nad smeštajnim jedinicama i profesionalno upravljanje
objektom i smeštajnim jedinicama od strane profesionalne i/ili posebne menadžment kompanije i developera.
Economic commission for Europe:„Guidelines on condominium ownership of housing
for countries in transition“- UNITED NATIONS, New York and Geneva (ECE/HBP/123).
354
HOTELSKA KUĆA 2013
Vlasnici „condo hotela“ zemljišno knjižni su, znači uknjiženi vlasnici
bez ograničenja jedne ili više hotelskih i smeštajnih jedinica, soba, apartmana
kuća i sl. Bitna razlika u odnosu na ostale hotele je u tome da „condo hotel“
može imati više vlasnika koji ostvaruju pravo upravljanja svojom imovinom
(smeštajnim jedinicama) poveravajući iste specijalizovanoj menadžment kompaniji. Ugovor o kupovini nekretnine (smeštajne jedinice, sobe, apartmana i
sl.) po prirodi je teretni ugovor, sa obavezom ugovaranja stručnog upravljanja
kao i regulisanje drugih prava i obaveza u koje uobičajeno, između ostalog
spada i ugovaranje vremena periodičnog korišćenja. U praksi je uobičajeno da
se ugovori o kupovini i ugovori o upravljanju sa menadžment kompanijama
potpisuju usaglašeno i istovremeno. „Condo hotel“ može biti mesto stanovanja, odmaranja ali i vrlo dobar investicioni poduhvat. Smeštajna jedinica
se koristi prema potrebama, može se preko menadžmenta rentirati, ali i uvek
plaćati održavanje. Život ili boravak u kondo hotelu donosi mnoge prednosti,
mogućnost korišćenja hotelskog servisa, uz mogućnost zadržavanja punog
funkcionisanja ličnih potreba i osmišljenih zahteva življenja. Obezbeđujući
upravljanje imovinom, svim funkcijama i sadržajima po propisima, pravilima
i standardima hotelske delatnosti, nastaju „condo hoteli – condoteli“.
Vlasnička, izabrana ili imenovana menadžment kompanija upravlja hotelom ili kao specijalizovana kompanija može upravljati kompleksom hotela,
posebnim turističkim naseljima, pa i posebnim objektom i kompletnim destinacijama u radu i razvoju. Condo hoteli se razlikuju po vrstama i načinu rada,
standardima kvaliteta, raznovrsnim lokacijama i destinacijama koje utiču na
karakter istih, obliku rada, veličini i drugim bitnim elementima koji ih međusobno razlikuju i čine prepoznatljivim.
Procenjujući dosadašnja ograničena saznanja i praksu, poslovni i životno
nedovoljno primenjiv „condo stil života“ kao sistem stanovanja i poslovanja,
kao i nepoznavanje posebne vrste hotelskog modela i vrste „condo hotel“ u
domaćoj društvenoj i poslovnoj praksi, neophodno je u okviru procenjivanja
izvodljivosti potrebnih tematskih aspekata, sagledati opšte i posebne društvene, sociološke, pravne i druge aspekte stanovanja i poslovanja hotela. Takođe,
treba uzeti u obzir i osnovni uticaj na primenjivost u održivom hotelsko-ugostiteljskom i ukupnom turističkom inovativnom i neminovno primenjivom razvojnom podsticaju Republike Srbije.
Opšte prihvaćene karakteristike i funkcije koje prepoznajemo kao „CONDO (kondominijum) – način i stil života“ između ostalih su:
* Jedinstveno vlasništvo nad smeštajnom jedinicom: stanom, apartmanom, kućom, objektom, kao i karakter susvojine nad ukupnim smeštajnim jedinicama objekta, naselja i sl.
* Podeljeno, zajedničko vlasništvo ostalih zajedničkih prostora i sadržaja.
355
HOTELSKA KUĆA 2013
* Svi vlasnici-članovi kondominijuma prema osnivačkom ugovoru ili
Zakonu ( i Deklaraciji o kodominijumu) organizuju se u sopstveno
udruženje sa izabranim organima: Odborom direktora ( kao skupštinom stanara) i dr.
* Deklaracijom o kondominijumima (Zakonom o stanovanju) kao i
Pravilima, propisima i drugim pratećim dokumentima definišu se
sva prava i obaveze, kao i posebna ograničenja i pravila ponašanja
članova u kondominijumu.
* Postupanje sa vlasništvom i korišćenje imovine na način kako je uređeno domicilnim Zakonom i odgovarajućim ugovornim odnosima
ostalih vlasnika kao suvlasnika sa utvrđenim pravom upravljanja.
* Specifičan (Zakonom propisan i posebno međusobno ugovoren) način raspolaganja imovinom u kondominijumu: sticanje, raspolaganje, otuđivanje i dr.
* Potpuna pravna sigurnost i dugoročnost ugovorenih prava i obaveza uz
Zakonom obezbeđena prava nasleđivanja, ugovorenih raspolaganja i sl.
* Jedinstveno organizovanje ukupnog rada i upravljanja na način kako
to vlasnici svojim međusobnim aktima urede, u skladu sa Zakonom
kao i autonomijom sopstvene volje.
* Posebne potrebe i mogućnosti organizovanja dopunskih aktivnosti i
događaja za vlasnike kondominijuma.
* Visok nivo standarda kvaliteta svih pruženih usluga.
* Usaglašen odnos prema održavanju u delu načina tekućeg održavanja (smeštajne jedinice i ukupnog kompleksa – objekta).
* Investiciono održavanje (smeštajne jedinice, celovitog objekta i ukupnog kompleksa).
* Posebne razvojne aktivnosti i mogućnosti razvoja (kompleksa, posla i dr.).
* Trajno organizovan marketing i mogućnost prodaje korišćenja slobodnih kapaciteta na tržištu kada apartmani nisu na korišćenju vlasnika.
Shvatajući u celini razvojno investicione mogućnosti i potrebe, „condo stil
života“ CONDO HOTEL može biti i u domaćim uslovima vrlo bitan i efikasan inovativan i neminovno primenjiv razvojni podsticaj i opšte prihvaćen
poslovni trend. Za uspešnu, u praksi primenjivu implementaciju, potrebna je
odgovarajuća i efikasna administrativno-praktična priprema koja bi u nekoliko izvršnih koraka značajno pomogla domaćoj hotelsko-ugostiteljskoj privredi. Condo hotel kao univerzalni i prepoznatljiv model svetske turističke
prakse (ponude i tražnje), može biti efikasno primamljiv i atraktivan za šire
ciljne grupe motivisane raznovrsnim poslovnim, društvenim i ličnim interesima. Treba posebno istaći moguće korisnike-kupce smeštajnih jedinica u
condo hotelima i to: Korisnici koji žele svoju „drugu kuću-hotelsku sobu“
na drugom ili još jednom mestu, korisnici koji investiraju i razvijaju poseban
356
HOTELSKA KUĆA 2013
sopstveni biznis i rentiranje stanova zamenjuju uspešnijim plasmanom condo
smeštajnih, hotelskih jedinica na tržištu, stariji korisnici (penzioneri) koji menjaju velike kuće i/ili iste prodaju (menjaju) za condo smeštajne jedinice, kao
i oni koji prvi put rešavaju svoje stambeno pitanje. Nikako ne treba zaboraviti
ni vlasnike praznih i kvalitetnih gradskih objekata namenjenih nedostajućoj
poslovnoj klijenteli.
U potpunoj realizaciji ideje potrebno je sprovesti odgovarajuće administrativne mere i dugoročnu-trajnu primenu: Zakonska i druga normativnopravna usaglašavanja, obezbediti trajnu primenu i punu pravnu sigurnost
kao i izgraditi snažan i praktično primenjiv model vlasničko-tržišnog upravljanja i developiranja. Ovo nisu neizvodljive aktivnosti i mere, naprotiv.
Stručna domaća institucionalna pravna praksa i teorijsko-praktična hotelskougostiteljska i turistička delatnost u celini poseduju stručne kapacitete i resurse da vrlo uspešno i efikasno realizuju sve potrebne zahteve: teorijski postave
koncept, razrade potrebne modele, izvrše odgovarajuću pripremu i edukaciju i
implementiraju ovaj, za nas inovativan, ali realno uspešan koncept. U modelu
razvoja, interes treba pre svega da nađu: država, lokalne zajednice, fondovi i
grupni i pojedinačni investitori, hotelijeri kao i svi učesnici u ovom programu
razvoja i poslovno-turističke neminovno primenjive inovacije u oblasti hotelske delatnosti..
Od sopstvene pojave u svetskim razmerama šezdesetih godina XX veka
u Severnoj Americi, hotelski CONDO koncept doživeo je veliku ekspanziju
razvijajući se prvenstveno od stambenog ka odmorišnim i višenamenskim vrstama, modelima i funkcionalnim celinama. U daljem razvoju, pored potpune
zastupljenosti u svim značajnijim „američkim, a kasnije i svetskim“ destinacijama , posebno je prisutan u zemljama severne i srednje Amerike, USA,
Meksiku, na Mediteranu, u morskim i južnim delovima Španije, Francuske,
Italiji i dr. Takođe, snažno se razvio i u svim poznatijim turističkim zemljama i
destinacijama u zemljama bliskog, srednjeg i dalekog istoka. Među zapaženijim destinacijama su severna Afrika, indijski basen, zemlje srednjeg Pacifika,
kao i destinacije dalekog podneblja Australije. Dakle, može se reći da je „condo stil života“ danas prisutan u svim većim i poznatijim svetskim urbanim
centrima, posebno značajnijim turističkim destinacijama bez izuzetka. Dalji
razvoj turističkih, pa i poslovno-stambenih aktivnosti pokazuje dalje pozitivne trendove u ovoj oblasti i vrsti condo-hotelskog načina pružanja smeštajnih
i usluga stanovanja.
Napomena autora: Najpoznatije turističke destinacije u Americi i svetu u velikom delu
bez izuzetka su zastupljene kroz već navedene i druge svetske brendove, na svim poznatim
svetskim destinacijama. Nemoguće je istaći sve destinacije pojedinačno, posebne destinacije
kao što su: Miami,
�����������������������������������������������������������������������������������
Orlando, Boka raton i dr. na Floridi, Kalifornija, Aspen, Chicago, New York
City, Fort Lauderdale, Las Vegas Valley i Nevada, Colorado, Arizona, Meksiko, Bermuda, Bahami, Dominikana, Hawaii, Dubai, Abu Dabi, Thailand i������
dr.
357
HOTELSKA KUĆA 2013
Lideri u ovoj oblasti i CONDO vrsti hotelske usluge svakako su poznati
svetski vlasnici i hotelski brendovi, među kojima posebno ističemo: Hilton,
Marriot, Four Seasons, Ritz-Carlton, Starwood, InteContinental HG, Hyatt,
Clarion, Regent i dr. kao i mnogi, nama manje poznati brendovi ali i svetski
vlasnici, menadžeri i developeri mnogobrojnih značajnih “reesort” i hotelskih
kapaciteta u najznačajnijim svetskim gradovima, odmaralištima i destinacijama širom sveta. Za ovaj deo turističke, hotelske industrije i ponude, može se
reći da je po značaju, kapacitetima, kvalitetu i sl. postala značajno preovlađujuća vrsta i segment turističke delatnosti.
2. Svojinsko-pravni aspekti
Svojinska pitanja stanovanja i ukupni društveni karakter kondo „stila života“
osnovna su pitanja kojim se istorijski bave zakonodavstva svih zemalja i ovu
materiju pojedinačno regulišu u skladu sa svojim društvenim, ekonomskim,
pravnim i ukupnim političkim uređenjem i ustrojstvom. Posebne specifičnosti
karakteristične su za zemlje u društveno-političkim i statusnim tranzicijama
kao i privatizacionim procesima gde su vršeni različiti modaliteti transfera
vlasničkih prava države, kompanija, pojedinaca. Tranzicioni procesi i aktivni
privatizacioni ciklusi posebno su karakteristični i svojstveni u našoj praksi
tako da zahtevaju brži nastavak ukupnih procesa u predmetnoj, specijalističkoj, zakonodavnoj materiji kako bi se stvorili svi uslovi i mogućnosti daljeg
razvoja u oblasti ukupnih poslovnih i turističkih kretanja. Dodatni impulsi
sadašnjih i budućih evro integracija mogu određenim stepenom jedinstvene
ubrzane unifikacije i pravne jurisdikcije značajno podržati domicilno zakonodavstvo i pravnu regulativu u oblasti primenjivih razvojnih sadržaja i investicionih podsticaja turističko-hotelske poslovne delatnosti.
Dominantan uslov uspešnog konstituisanja svojinskih i ekonomskopravnih aspekata u pokretanju, otvaranju i razvoju „condo hotela“ nalazi se u
tržišnoj prepoznatljivosti i trajnoj snazi i stabilnosti vrednosti tržišta nekretnina. Razvijeno i stabilno tržište nekretnina osnov je razvojnih poslova i daljih
perspektiva turističke privrede Srbije, a samim tim i vrlo značajnih turističkih
institucija i modela projekata kao što su razvoj destinacija, velikih turističkih
centara, planinskih odmarališta, naših banja i samim tim i „condo hotela“ u
okviru istih. Poznato je da je u oblasti usluga sigurno najznačajnija hotelska
delatnost, iz razloga što se radi i upravlja sa objektima i nepokretnostima najvećih vrednosti.
U vezi pojavnih oblika prava svojine na nepokretnostima (stvarima) od
strane više lica i subjekata, svojina može imati više oblika i to kao: Susvojina;
Zajednička svojina i Etažna svojina. Lica istovremeno mogu imati svojinu na
istoj i nedeljenoj stvari, a takođe mogu biti i posebne vrste svojina na zajedničkim delovima stambene zgrade.
358
HOTELSKA KUĆA 2013
Istorijski pogled ukazuje da domaći zakonodavni sistem, nije uvek bio
u kontinuitetu jedinstvenog karaktera svojine (menjana je po karakteru, biću
i osnovnim pravima mogućih vlasnika i dr. ) i u razvojnom smislu, prema
istorijskom toku i karakteru društveno-političkog uređenja, što je trajno ostavilo određene posledice po razradu i primenu osnovne ideje „condo hotela“.
Posebno je uočljiv istorijski razvoj društvenih odnosa određen materijalnim
mogućnostima u modelima rešavanja konkretnih situacija i svojinskih odnosa. U predratnom pravu, (period posle 1918 god. država SHS) nisu postojali
posebni zakoni i propisi koji su regulisali raznovrsna i kombinovana prava i
održavanje stambenih zgrada. Domaće predratno pravo, u tom smislu, generalno nije poznavalo sve danas postojeće institute zajedničke nedeljive svojine na zajedničkim delovima stambene zgrade u celini. Međutim, konkretni
odnosi su uređivani pravnom regulativom koja poznaje zajedničku svojinu i
susvojinu. Mnogi međusobni odnosi uređivani su ugovorima i sporazumima
suvlasnika, odnosno vlasnika posebnih delova zgrada.
Posleratno pravo razvojno i sve detaljnije reguliše prava i svojinske odnose u vezi zajedničkih delova na nekretninama, zemlji i zgradama. Za pravo
shvatanje istorijske geneze razvoja svojinskih instituta, posebno zajedničke deljive i nedeljive svojine u domaćim uslovima poslovanja i razumevanja materije
kondominijuma, svakako je najbitnije domaće posleratno pravo, koje je ostavilo
trajan trag u sadašnjem pravnom poretku. Etažna svojina je ukidana (Ukazom
Prezidijuma Narodne Skupštine FNRJ 1947 godine), a narednim Ukazom od
1949. godine uvedena svojina na fizičkim delovima zgrada u korist države.
Uredbama o izgradnji stambenih zgrada radnika i službenika i Zakonom o prometu zemljišta i zgrada iz 1955. godine dolazi do određene liberalizacije u ovoj
oblasti koja se značajno pogoršava u narednom periodu do 1962. Godine kada
dolazi do nacionalizacije stambenih zgrada i stanova i gradskog građevinskog
zemljišta. Može se reći da pravo svojine na zajedničkim delovima stambene
zgrade nastaje 1959. godine Zakonom o svojini na delovima zgrada FNRJ, član
5. stav 3. koji je utvrdio da se zajedničkom nedeljivom svojinom smatraju delovi porodične stambene zgrade koji služe zgradi kao celini ili samo nekim njenim delovima i svojina svih sopstvenika posebnih delova, odnosno sopstvenika
čijim posebnim delovima služe. Dalji period karakterišu stambene reforme (od
1965. do 1990. godine, kada je donešeno niz saveznih i republičkih zakona. U
tom periodu dominantan oblik svojine bila je društvena svojina iz koje se izvodi
stanarsko pravo na stanovima, a na zajedničkim delovima stambenih zgrada
uspostavlja pravo korišćenja svih stanara.
U pozitivnom pravu bivših jugoslovenskih republika, sada samostalnih
država u okruženju, na različit istorijski način regulisana je i tretirana svojina
na nepokretnostima i zajedničkim delovima stambenih zgrada. U Republici
Srpskoj dolazi do utvrđivanja prava otkupa društvenih stanova, a na zajedničkim delovima stambenih objekata utvrđeno je pravo korišćenja u korist nosi359
HOTELSKA KUĆA 2013
laca stanarskog prava. Republika Hrvatska je konstituisala pravo i susvojinu
vlasnika posebnih delova objekta na zajedničkim delovima i utvrdila da se
otkupom-prodajom stana vrši i prodaja zajedničkih delova i uređaja u zgradi.
U Federaciji BiH utvrđeno je pravo prodaje stanova uz uspostavljeno stanarsko pravo gde je na zajedničkim delovima stambenih objekata uspostavljeno
vlasništvo i susvojina etažnih vlasnika. U Makedoniji je još neregulisano pravo oblika svojine na zajedničkim delovima stambenih objekata i evidentno je
postojanje pravne praznine.
Dalje evropske integracije sigurno će u pojedinim zemljama, ukupna, nedovoljno i konačno definisna pitanja dovesti na nivo unificiranog i globalno
jedinstvenog i/ili sličnih pravnih sistema, pa i pitanja u vezi svojinskih odnosa,
kao i statusa u vezi zajedničke deljive i nedeljive svojine na zajedničkim delovima zgrade. Predstoji duži period da se ova pitanja jedinstveno reše na širem
području regiona, što je uostalom i suvereno pitanje svake države pojedinačno.
Važeći domaći propisi regulišu materiju prava svojine prostora za stanovanje na način koji poprima stabilniji budući vremenski period i karakter opšte
usvojenog i prihvaćenog sistema uvođenja i primene i u skladu sa međunarodno
priznatim kodifikacijama. Sadašnja i važeća domaća jurisdikcija kao i pravni
osnov prava i vrste svojine i vlasništva nepokretnosti kao i prostora za stanovanje sa karakterima zajedničke deljive i nedeljive svojine na stambenim zgradama i objektima u osnovi je postavljena Ustavom, i nizom najviših zakonskih i
podzakonskih akata koji regulišu predmetnu materiju . Pravo svojine se stiče
kupovinom, nasleđivanjem, poklonom, ugovorom o doživotnom izdržavanju,
državinom i dr. uz poštovanje Zakonom propisanih slučajeva za ograničenja ili
prestanak prava svojine. U skladu sa pravilima reciprociteta sa drugim državama i strani državljani mogu sticati prava svojine na pokretnim stvarima i nepokretnostima i imaju sva vlasnička prava kao i domaća lica u Republici Srbiji.
a) Susvojina (suvlasništvo) je ustanovljeno pravo na nekretnini od strane više lica, na istoj, nepodeljenoj stvari kada je na svakom određenom delu suvlasnik označen srazmerno prema celini (idealni deo: npr.
suvlasnik na jednoj četvrtini 1/4). Svojina u osnovi pripada jednom
licu i na jednoj stvari. Često više lica imaju pravo svojine na jednoj
1. Ustav Republike Srbije ( „Službeni glasnik RS ,“ br. 98/06 ), 2. Zakon o osnovama
svojinskopravnih odnosa“ ( „Sl. list SFRJ“, br.6/80 i 36/90, „Sl.list SRJ“, br. 29/96 i „Sl.glasnik RS“, br. 115/05 – dr. zakon), 3. Drugi Zakoni i podzakonski akti 1.Zakon o stanovanju ( „
Sl. glasnik R. Srbije“ br. 50/92, 76/92, 84/92, 33/93, 53/93, 67/93, 46/94, 47/94, 48/94, 44/95,
49/95, 16/97, 46/1998 i 26/2001 ), 2. Zakon o održavanju stambenih zgrada ( „Sl. glasnik R.
Srbije“ br. 44/95, 46/98, 1/01 i 101/05 ), 3. Uredba o održavanju stambenih zgrada („Sl.Glasnik
R. Srbije“, br. 44/95, 46/98, 1/01 i 101/05 ), 4. Pravilnik o uslovima, načinu i postupku za sticanje prava svojine na zemljištu i objektima na koje se primenjuje Zakon o posebnim uslovima
za upis prava svojine na objektima izgrađenim bez građevinske dozvole ( „Sl. glasnik R. Srbije
„ br. 31 od 05,04.2013.god.), 5.Odluka o kućnom redu u stambenim zgradama ( „Sl. list grada
Beograda“ br. 12/96 ) 6. Drugi zakonski i podzakonski akti.
360
HOTELSKA KUĆA 2013
određenoj i nepodeljenoj stvari. Dakle ista stvar i imovina pripada i
u vlasništvu je više lica ne ometajući i ne smetajući jedni drugima.
Na susvojinu se primenjuju pravna pravila koja važe za vlasnike,
ukoliko nije drugačije propisano. U pogledu stambenih jedinica to
može biti suvlasništvo više lica na jednom stanu. Za nas je posebno intersantna situacija kada se na stambenim jedinicama u zgradi
– većem objektu, eventualno hotelu, uspostavlja vlasništvo pojedinih
vlasnika na svakoj smeštajnoj jedinici posebno ili kao u prethodnom
slučaju. U tom slučaju, uspostavlja se i vlasništvo vlasnika u „idealnim delovima“, kada se zna koliki je čiji deo, ali se ne zna koji je to
deo vlasništva i kome pripada. To je posebno važno i za prostore koji
su fizički van hotela i same smeštajne jedinice kao što su zajednički
hodnici, garaže, vešeraji, dvorišta i sl. Korišćenje ovih „odvojenih“
delova dogovara se kroz zajedničko održavanje, popravke, čuvanje,
čišćenje ili već o kojoj se vrsti prostora, pokretne stvari ili predmeta
radi. Suvlasnik ima pravo da stvar drži i da je koristi zajedno sa ostalim suvlasnicima, srazmerno svom idealnom delu, posedujući lično
pravo, ali i obavezu da svoje pravo usaglasi sa ostalim suvlasnicima
ne povređujući prava ostalih suvlasnika.U slučaju prodaje suvlasničkog dela, ostali suvlasnici imaju pravo preče kupovine samo ako je to
određeno zakonom. Suvlasnici imaju pravo da zajednički upravljaju
stvarima. U pogledu opšteg korišćenja stanova, smeštajnih jedinica
i pripadajućih ukupnih prostora bitno je uspostavljanje jedinstvenog
upravljanja, održavanja, korišćenja, čuvanja, popravki i drugih propisanih aktivnosti.
b) Za razumevanje zakonom regulisane zajedničke svojine potrebno je
uočiti i shvatiti osnovne sličnosti i razlike u odnosu na susvojinu kao
i bitna prava zajedničke nedeljive svojine na zajedničkim delovima
stambenih objekata u odnosu na zajedničku svojinu i susvojinu. Zajedničku svojinu imamo kada su delovi na nepodeljenoj stvari određeni ili mogu biti određeni. U zajedničkoj svojini više lica ima i vrši
svojinska ovlašćenja na celoj imovini zajednički i sporazumno. Više
lica koja imaju zajedničku svojinu tačno znaju šta kome i koliko pripada, a prava upravljanja pripadaju zajednici lica, koja vrše stvarna
prava. Ako je pojedinac sprečen i isključen od korišćenja prava od
strane drugih lica, ima pravo naknade za isključeno ili uskraćeno pravo korišćenja svog dela iz zajedničke svojine. Kod zajedničke svojine pojedini vlasnici ne mogu tražiti deobu u svako doba kao što je to
svojstveno i karakteristično za klasičnu svojinu.
c) Etažna svojina je svojina na fizičkom delu zgrade gde je predmet
prava svojine: – Stan kao fizički poseban deo zgrade ; – Zajednički
delovi zgrade i zemljište (parcela na kojoj je zgrada izgrađena) na
361
HOTELSKA KUĆA 2013
kome se nalazi objekat zgrade sa stanovima u etažnoj svojini: poslovna prostorija, garaža, garažno mesto, podrumi, mali magacini,
zajednički delovi, uređaji, instalacije i dr. (ulazna vrata, stepenište,
mezanini, terase, zajednička oprema za grejanje, hlađenje i dr.). Etažnu svojinu čine dva prava i to pravo svojine na posebnim i zajedničkim delovima stambene zgrade kao i pravo na zamljištu pod objektom i zemljištu za redovno korišćenje i upotrebu objekta.
d) Zajednička nedeljiva svojina je posebna vrsta privatne svojine, sa posebnim društvenim odnosom i značajem, neodvojiva je od zajedničkih
delova stambene zgrade-objekta. Karakteriše je i poseban javno-pravni karakter u odnosu na prava i obaveze koje proističu iz iste (prava:
državine, upotrebe, raspolaganja, upravljanje i dr. kao i obaveza: održavanja, uzdržavanja, naknade štete i dr. Zajednička nedeljiva svojina
je u osnovi neodvojiva od etažne svojine i sa opštim aspektom svojine,
osnov je koncepta uspešnog funkcionisanja „condo hotela“. Osnovna
prava koja proističu iz zajedničke nedeljive svojine su: Upotreba stvari, raspolaganje, prioritet izvođenja radova na sanaciji (nadziđivanje)
i upravljanje zgradom. Osnovne obaveze koja proističu iz zajedničke
nedeljive svojine su: Održavanje zgrade-objekta, obaveza uzdržavanja od ometanja drugih i obaveza naknade štete.
Prateći pozitivno uspostavljene pravne norme i pravila jasno je da je zakonska
regulativa u punoj meri pokrila sva pitanja u vezi stanovanja uz dodatna rešavanja posebnih pitanja kroz podzakonsku regulativu i sudsko-pravnu praksu.
3. Posebna vrsta turističkog boravka – stanovanja
Za generalno razumevanje i razradu ideje i koncepta „condo hotela“ potrebno
je ukazati i na određene, nama bitne i karakteristične turističke vrste stanovanja i boravka. Ovde se mogu pomenuti duži programski sadržaji gde gosti
ostaju određen period, sedmično, desetodnevno, a ne retko i mesečno ili sezonski. To se često reguliše kroz posebno napravljene programe, a ne retko
i ugovaranjem posebnih periodičnih zakupa, petnaestodnevno, mesečno, sezonski. Za nas je posebno interesantan timeshare, koji po svojoj uspešnosti
predstavlja značajan model u razumevanju i daljem razvojnom kretanju turističkog proizvoda vrste „condo hotel“.
Timeshare je po mnogo čemu specifičan oblik turističkog proizvoda koji
u osnovi i izvornom značenju može da se shvati kao ograničeni vremenski
udeo, vremenski ograničeno korišćenje ili zajedničko učešće u korišćenju stana, sobe, objekta, snošenju troškovi ili čak vremenski ograničeno učešće u
korišćenju, deljenje prostora koji se koristi za odmor, udeo u vlasništvu kuće,
apartmana, stana, koji udeli se koriste zajednički ili samostalno u različito
362
HOTELSKA KUĆA 2013
vreme i po unapred utvrđenom rasporedu. Jedno stručno tumačenje sadržano
je u sledećoj slobodno prevedenoj definiciji: Timeshare je oblik zajedničkog
vlasništva nad imovinom, najčešće za odmor i rekreaciju, u kojoj su prava
nekoliko vlasnika, da istu koriste u određenom periodu svake godine .
Shvatajući u celini biće, karakteristike i principe turističkog proizvoda
timeshare, možemo reći da je to „podeljeno i ugovoreno peroiodično vreme
korišćenja“, bez uspostavljanja knjižnog vlasništva na nekretnini. Bitna karakteristika timeshare-a je da korisnici kupuju na duži period (20, 40, 60 god.
a eventualno i duže) pravo korišćenja određenog turističkog i smeštajnog prostora na ugovoreni period (kuća, apartman, hotelska soba ili dr. ) i korišćenje
tokom tačno ugovorenog vremenskog perioda u godini. Najčešće nekoliko
nedelja tokom godine za korišćenje i odmaranje.
Istorijat ovog oblika turističkog proizvoda počinje od razvojnih šezdesetih godina , kada je i nastao u Engleskoj, a kasnije u ekonomski vodećim
zemljama Amerike, Evrope, Azije i šire, stalno se značajno šireći. U početku
su to bili jednostavni smeštajni kapaciteti i sadržaji koji su vremenom prerasli
u vrlo kvalitetne proizvode i sadržaje često višeg i visokog standarda kvaliteta
pruženog smeštaja i široko kombinovanih turističkih usluga u celini. Danas
timeshare kompanije značajno tržišno segmentiraju svoje proizvode. Marriott
ih ima tri: Ritz-Carlton Clubs, Marriott Vacation Clubs i Horizons. Mnoge
kompanije posebno segmentiraju jaka tržišta i preferiraju sopstveno ciljnim
grupama. Danas je timeshare i dalje industrija u procvatu i konstantnom razvoju. Postoji više od 1.600 timeshare odmarališta u SAD i više od 5.500
širom sveta. Ova industrija ostvaruje svetsku prodaju od gotovo 10 milijardi
dolara sa daljim rastom. Procenjuje se da će u budućnosti čak preko 20 %
američkih porodica sa godišnjim prihodom više od 50.000 dolara, posedovati
i koristiti neki od timeshare objekata širom sveta. Smeštajne jedinice se često grupišu u zajedničke smeštajne komplekse
i uz dodatne organizovane usluge prerastaju u hotele, odmarališta, turistička
naselja i sl. koji rade tokom cele godine, izuzev perioda za renoviranja, popravke i sl. Jednom ugovorena cena može bez promena važiti tokom celog
ugovorenog perioda za korišćenje ili se može obračunavati svake godine uz
plaćanje održavanja bez obzira da li je objekat zauzet ili ne.
Timeshare kao značajan, svetski prihvaćen oblik turističkog proizvoda
treba razlikovati u suštini od „condo hotela“, sa kojim ima dosta sličnih i dodirnih karakteristika.
H. C. Black and coauthors, Black’s Low Dictionary, West publ.co.St.Paul, MN 551640526, ISBN 0-314-76271- X, USA, 1990, str. 1483/1654.
P-Kotler, J. T. Bowen, J. C. Makens, Marketing u ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu,
MATE d.o.o. CIP 737104, Zagreb, 2011. str. 262/932.
363
HOTELSKA KUĆA 2013
4. Jedinstveno upravljanje
Pored pitanja vlasništva i svojine nad nekretninama, izbor odgovarajućeg i
adekvatnog modela upravljanja, dominantno je pitanje razvoja „condo hotela“. Model upravljanja zavisiće od mnogih faktora koji karakterišu konkretan
projekat, a takođe i od vrste i očekivanja vlasnika nekretnina i projekta u raznim fazama realizacije istog. Upravljač je osposobljen za upravljanje projektom u svim fazama realizacije i dalje eksploatacije, koji nosi puna ovlašćenja
i odgovornost za uspeh projekta i svih aktivnosti u okviru istog. Za svoj rad
prema uspostavljenim ovlašćenjima i odgovornostima, menadžment tim ili
menadžment kompanija odgovaraju vlasniku projekta, odnosno vlasnicima
nekretnina i projekta, a u zavisnosti od snage i značaja projekta. Može se
razgovarati o projektima od državnog, međunarodnog, regionalnog, gradskog,
lokalnog, ličnog ili drugog značaja. Mnoge investicije i projekti mogu se izvoditi od strane raznih interesnih grupa i pojedinaca u zavisnosti da li se radi o
javnom, privatnom ili mešovitom karakteru projekta i investiranju kao i vlasništvu nad nekretninama, odnosno vlasništvu i pravu na upravljanje.
U praksi često dolazi do nejasno delegiranih operativnih funkcija vlasnika (vlasništva) u odnosu na upravljanje i obratno, uz niz problema koji su
imali za posledicu prateće anomalije i negativne posledice u vezi upravljanja. Stručno i odgovorno upravljanje je osnov uspešnosti projekta i realno je
očekivati snažnije jačanje profesionalne delatnosti upravljanja bez obzira na
veličinu i značaj projekta.
Primer poslovno upravljačkog modela koji odgovara velikim investitorskim poduhvatima sa državnim (javnim) karakterom svakako je bio i jeste
predlog optimalnog poslovno-upravljačkog modela i plana aktivnosti u cilju
uspešne implementacije master plana projekta: „Plan razvoja turizma na Staroj planini sa predinvesticionom studijom i fizičko-tehničkim karakteristikama skijališta“. Kao što je poznato u pitanju je značajan i kompleksan projekat od velikog značaja za ceo region i naravno za turizam R. Srbije u celini.
Inicijator ovog značajnog projekta je Vlada Republike Srbije i Ministarstvo
za ekonomiju i regionalni razvoj sa punom odgovornošću za realizaciju projekta u svakom pogledu. Vlasnički model upravljanja u celosti je usmeren ka
investitoru i nosiocu projekta, a u zavisnosti od kasnijeg delegiranja upravljanja, developiranja i konačnog vlasničkog statusa, biće izvršene i odgovarajuće
promene i usklađivanja.
Poslovno-razvojni model postavljen je po principu kondo metoda, gde je
država Srbija vlasnik nekretnina (eventualno su tu i drugi predstavnici javnog
kapitala: regionalna i lokalna uprava, eventualno druga javna preduzeća i sl.
Master plan „Stara planina“ – Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja R. Srbije i
Horwath i Horwath Consulting, Zagreb, Ecosign, Kanada.
364
HOTELSKA KUĆA 2013
). Ovim modelom obuhvaćeni su Centralni destinacijski hoteli, porodični hoteli, B&B pansioni i dr. Strateški razvojni projekat, kondo koncepta na Staroj
planini postavljen je na poznatom i karakterističnom generalno kompleksnom
modelu aktivnosti u celovitom inženjeringu i upravljanju od strane države,
osnivanjem odgovarajućih javnih preduzeća i drugih pratećih funkcionalnih
organizacija. Takođe, Master planom razvoja turizma na Goliji sa poslovnim
planom, sačinjen je u jednom delu sličan predlog poslovno razvojnog i upravljačkog modela i plana realizacije razvoja projekta, kondo metodom.
Pored navedenog poslovno upravljačkog modela koji odgovara velikim
državnim i regionalnim razvojnim i investitorskim poduhvatima sa dominantnim državnim (javnim) i/ili mešovitim karakterom (u osnovi sa državnom i
eventualno značajnijom privatnom imovinom u okviru značajnijih strateških
projekata), neophodno je razrađivati i druge upravljačke modele. Ovi modeli
trebaju biti prihvatljivi u realno efikasnijim projektima i prilagodljivijim, kako
širim grupama privatnih investitora, tako i zaintersovanim pojedinačnim kupcima (konzorcijumima i poslovnim grupacijama). Treba afirmisati više kombinovanih, mešovitih i privatnih stručnih upravljača koji brže i tržišno snažnije
mogu razvijati nove destinacije i pojedinačno uspešnije poslovanje. Poslovno
upravljački privatni (i mešoviti) model u okviru zaokružene, dominantne i definisane privatne (i mešovite) svojine i imovine kondominijumskih jedinica svih
vrsta, model je koji ima punu šansu u okviru započete i nadamo se u skorijoj
budućnosti, potpuno završene privatizacije hotelsko-ugostiteljske privrede.
5. Razvojni i investicioni podsticaji “Condo hotela”
kao inovativna i neminovno primenjiva vrsta smeštaja
u domaćoj hotelskoj ponudi
Hoteli vrste „condo“ značajna su mogućnost u daljem inovativnom razvoju
naše hotelske i opšte turističke delatnosti kao sadržaj i kvalitet koji razvojno
mogu dalje unapređivati i opredeljivati naše turističko tržište. Razvojno inovativni tokovi neophodni su našem kompleksnom tržištu i bitan su podsticaj
podizanju kvaliteta, ali i značajnijim efektima ekonomskog poslovanja, bez
obzira da li se radi o planinsko-banjskim centrima, objektima i odmaralištima
ili jačim gradskim sredinama i administrativnim centrima.
Investiranje se može bez izuzetka kretati u pravcu već izgrađenih, vlasnički čistih i uređenih objektata i hotela, neiskorišćenih, već izgrađenih poslovnih objekata opšte namene i neopredeljene upotrebne namene kao i u investicione aktivnosti usmerene ka potpuno novim (greenfields) investicijama
u hotelsko-turističke objekte i kapacitete.
Master plan razvoja turizma na Goliji sa poslovnim planom – Ministarstvo ekonomije i
regionalnog razvoja R. Srbije i Horwath i Horwath Consulting, Zagreb.
365
HOTELSKA KUĆA 2013
Postojeći vlasnici hotelskih i drugih smeštajnih kapaciteta, prodajom
određenog broja pojedinačnih kondominijumskih jedinica, mogu dobiti značajnu novčano-materijalnu stimulaciju za dalja uspešnija investiranja, ali
i kvalitetnije poslovanje u celini, što se između ostalog vidi u sledećim benefitima: – Postojeći smeštajni kapaciteti ostvaruju značajno veću prosečnu
popunjenost i to evidentno minimalno u procentu koliko je novi vlasnik kondominijumske jedinice maksimalno (ili minimalno) obavezan na ugovoreno
sopstveno korišćenje. – Stvaranje mogućnosti da se već izgrađeni objekti i
isti van poslovanja u delatnosti, brzo i efikasno, sredstvima novih kupaca,
a u organizaciji starih vlasnika kondominijumskih jedinica i uz saradnju sa
lokalnom samoupravom i novoizabranim jdinstvenim „generalnim menadžmentom i developerima“, hitno adaptiraju u skladu sa planovima adaptacije,
projektima usvojenog turističkog razvoja i pokreću u pun operativni rad. – Uspostavljanje i jačanje pravne i poslovne sigurnosti i uspešnosti u radu hotelske
(smeštajne) delatnosti uz mogućnost (u određenom delu i obavezu) starih vlasnika da prikupljena sredstva od prodaje kondominijumskih jedinica ponovno
plasiraju i refinansiraju u nove kapacitete i druge primenjive razvojne sadržaje i projekte. – Ovakvim višestruko korisnim pristupom i tržišno zdravom
privatnom inicijativom starih i novih vlasnika kondominijumskih jedinica uz
aktivno učešće i evidentnu korist i lokalne samouprave, stvaraju se najbolji i
najefikasniji uslovi za investicione podsticaje privatnog sektora u delatnosti u
domaćem privatnom i mešovitom hotelijerstvu i razvoju ukupnog turističkog
proizvoda. – Druge i značajne prednosti navedenih mogućnosti razvoja i podsticaja metodom kondominijuma, razvoja condo hotela i drugih raznovrsnih i
već navedenih oblika gradnje i organizovanja.
6. Prostorni raspored prema vrstama i lokacijama
Po svom prostornom rasporedu, obimu, lokacijama i prepoznatim vrstama
smeštaja i objekata, investicije usmerene ka condo hotelima, mogu biti vrlo
raznovrsno i kompleksno postavljene i opredeljene. Od manjih objekata u
radu, porodičnih, garni hotela i hotela svih vrsta kao i apartmana do ozbiljnih
oblika smeštaja gostiju u apart hotelima, turističkim i apartmanskim naseljima do banja i planinskih centara svih vrsta. Lokacijski i suštinski svakako su
prepoznate sve naše planinske, banjske i druge odmorišne i slične turističke
destinacije, kao i glavni i veći gradovi i urbani centri u republici.
Posebno treba dalje razraditi i operacionalizovati već urađene regionalne
i destinacijske master planove razvoja među kojima posebno treba istaći, prepoznati i podržati lokacije i destinacije kao što su: Kopaonik i Zlatibor ali svakako i Palić, Goliju, Divčibare, Taru, Zlatar, Frušku Goru, Kosmaj, Homoljske planine, Jastrebac, Rtanj, Staru planinu i dr. u čemu regionalne i lokalne
366
HOTELSKA KUĆA 2013
zajednice moraju pokazati mnogo jaču sopstvenu i opštu inicijativu. Potpuno i
urgentno treba se posvetiti najvećem bogatstvu, našim banjama bez izuzetka.
Razmatrajući kondominijume i condo-hotele kao posebnu vrstu hotelskog smeštaja gostiju neophodno je razmotriti moguće turističko smeštajne
objekte vrste „condo hoteli“, kao i koji su od postojećih vrsta kategorisanog
i drugog smeštaja pogodni za rad po condo modelu. uzimajući u obzir da su
obavezne karakteristike istih u upisanom vlasništvu nad smeštajnom jedinicom (objekat, hotel) kao i menadžment hotelskog operativnog rada i ukupne
organizacije rada sa utvrđenim hotelskim pravilima i procedurama.
U svetskoj praksi condo hotela poznato je da se isti u većini slučajeva
ustanovljavaju i razvrstavaju na objektima više i visoke kategorije, punog servisa i na poznatim lokacijama i destinacijama. U pitanju su poznata svetska
letovališta i destinacije, planinski, banjski i odmorišni centri ali i urbane sredine, gradovi i druge lokacije. U Crnoj Gori je to zakonom ustrojena vrsta hotela
razvrstanog standarda kvaliteta minimalno 4* uz posebno opterećenje ( teret)
vlasniku, da smeštajni kapaciteti pored korišćenja od strane vlasnika moraju
biti u komercijalnoj funkciji menadžment kompanije ( prodaje trećim licimagostima) najmanje 10 meseci u toku kalendarske godine.
Poznate i razvrstane domaće vrste i objekti za smeštaj gostiju kao mogući i trenutno pogodni za rad po „condo“ modelu, između ostalih su: Turistička
i apartmanska naselja, Apart hoteli i apartmani kao i hoteli punog servisa, sa
obaveznim radom 365 dana tokom godine. Procenjujući stručno karakteristike i razvojni značaj „condo hotela“ i raznovrsnost mogućih i željenih ciljnih
grupa poželjno je ovaj standard hotela uslovno komercijalizovati i prilagoditi
tržištu i opštoj tražnji. U primenjenoj hotelskoj praksi Srbije ovaj razvojni put
najbolje je trasiran u već postojećim i postavljenim razvojno srodnim turističkim objektima, apart hotelima : Kopaonik – 4 apart hotela sa 2* ; 1 apart hotel
sa 3* i 4 apart hotela 4*, ukupno 7 apart hotela na Kopaoniku kao i u Vrnjačkoj Banji – 1 apart hotel sa 2*, ukupno 8 (osam) kategorisanih apart hotela.
Pored klasičnih hotela punog servisa pogodni su: Hoteli posebnih specijalizacija kao i Garni hoteli. Uz posebna usaglašavanja i prilagođavanja možemo govoriti i o mogućnostima da se u condo metod i način rada uključe i
objekti za smeštaj vrsti: Depandansi i Pansioni.
Naravno, potrebno je napraviti odgovarajuća usaglašavanja i zakonske
izmene Zakona o turizmu i pripadajućih podzakonskih akata, ( Pravilnika o
izmenama i dopunama Pravilnika o standardima za kategorizaciju ugostiteljskih objekata za smeštaj („ Službeni glasnik RS“, br. 103/2010) i dr.) i ustanoviti vrstu objekata za smeštaj „condo hotel“ sa specifičnim i sebi jedinstveMinistarstvo finansija i privrede R Srbije, Kategorisani objekti : Jul 2013.god.
Zakon o turizmu („Službeni glasnik RS“, br. 36/2009, 88/2010, 99/2011 – dr. zakon i
93/2012)
367
HOTELSKA KUĆA 2013
nim standardima za razvrstavanje sa svim bitnim uslovima i specifičnostima (
odnosno obaveznim i fakultativnim-izbornim elementima i drugim propisima
koji regulišu otvaranje i rad objekata za smeštaj ove vrste razvrstavanja). Da li
će se praviti novi objekti sa svim propisanim pravilima ove vrste objekata za
smeštaj, da li će mnogi objekti iz već razvrstanih i kategorisanih objekata i/ili
će objekti druge poslovne namene biti preimenovati u condo-hotele, pre svega
zavisi od poslovne procene i cilja i konačnog i neprikosnovenog diskrecionog
prava odlučivanja vlasnika i investitora objekata za smeštaj.
Takođe i naziv ove vrste condo hotela, condotel-a i dr. treba uzeti u skladu sa preovlađujućom međunarodnom praksom za ovu vrstu smeštaja koja je
odavno utvrdila da je to vrsta hotela sa nazivom „condo hotel“ te istu zbog
svih vidova prepozantljivosti, uobičajenosti i praktičnosti ne treba menjati.
Posebne rasprave i dalja usaglašavanja u smislu prilagođavanja propisa
projektnoj ideji razvoja „condo hotela“ potrebno je voditi u cilju razvrstavanja
ove vrste objekta za smeštaj i ishranu gostiju, kao klasičnog hotela, punog
servisa ( doručak, ručak i večera) i razvrstanog nivoa kategorisanog kvaliteta
3, 4 i 5* (zvezdica).
7. Ekonomsko-finansijski aspekti investiranja i investicionih
podsticaja u poslovanje „Condo-hotela“
Investiranje u hotelsku CONDO delatnost uvek je predstavljao značajan i
bitan pokretač poslovnih ideja i interesa, potreba zapošljavanja, angažovanja
sredstava radi ostvarivanja planiranih ekonomskih efekata kao i radi ukupnog
razvoja u turističkoj uslužnoj delatnosti. Poslovne, ekonomsko-finansijske
pretpostavke investiranja u „condo hotele“ i „condo stil života“ sadržane su
u planskom, organizovanom i ekonomski opravdanom investiranju kao procesu razvoja i operativnog poslovanja. Učesnici u ukupnom poslovno-ekonomskom procesu predodređeni su da ostvare materijalnu, društvenu i opštu
ulogu u ovim aktivnostima. „Condo hotel“ je jedinstvena kombinacija uspešnog investiranja, vlasništva nekretnina i vlastite hotelske smeštajne jedinice
(uglavnom apartmana) kao mesta posebnog životnog i odmorišnog karaktera
sa vrhunskim kvalitetom hotelskog upravljanja. Ovako postavljen multifunkcionalni karakter ukazuje i na različite aspekte ekonomskog pristupa investiciji, posebno kroz vidove mogućeg klasičnog poslovno-ekonomskog i kreditnog finansijskog investiranja i vlasničko upotrebnog karaktera smeštajnog
kapaciteta.
Uobičajeno investicija u apartman-smeštajnu jedinicu vlasniku se vraća
kroz: direktno vlasničko korišćenje i vlasnika, kroz povećan procenat zauzetosti apartmana kao i rentiranja-najma gostima i trećim licima. Uobičajeno
kapitalna vrednost se konstantno uvećava sa uspešnijim poslovanjem condo
368
HOTELSKA KUĆA 2013
hotela i povećanom tražnjom kapaciteta na slobodnom turističkom tržištu uz
adekvatan kvalitet održavanja smeštajne jedinice i očuvanja vrednosti. Poseban kvalitet je i mogućnost prodaje condo jedinice na tržištu prema volji
vlasnika. „Condo hotel“ je dobra investiranje u lični apartman za odmor i
život, ali i investicija kada menadžment kompanija apartman rentira trećem
licu, što predstavlja zaradu vlasniku u odnosu na redovnu obavezu tekućeg
održavanja.
Adaptacija postojećih objekata u „condo hotele“ moguć je i poželjan
model koji obezbeđuje da se mnogi postojeći hotelski kapaciteti kao i neiskorišćeni poslovni objekti adaptiraju u ovu vrstu traženih turističkih kapaciteta.
Adaptacije se svakako moraju obavljati u skladu sa pravilima građevinske i
hotelsko-turističke struke u kom slučaju svaki konkretan objekat ima svoje
posebno ekonomsko sagledavanje i opravdanost. Adaptacija i prilagođavanje
u finansijskom smislu znači najmanja ulaganja i vrlo bitnu i dugoročnu promenu vlasničko- upravljačkih odnosa, koje šanse, kada se za to steknu uslovi,
postojeći vlasnici objekata u slučaju slabog poslovanja nikako ne bi smeli
propustiti. Posebni ekonomski rezultati dosadašnjih vlasnika hotela i drugih
izgrađenih objekata dobra je mogućnost da mnogi postojeći hoteli ili objekti
u radu, preimenovanjem na registrovan „condo stil rada i života“ obezbede
posebna sredstva iz prodaje smeštajnih jedinica koja je moguće iskoristiti u
daljim investicionim procesima i obavezno u podizanje kvaliteta i dopunskih sadržaja vlasnika. Značajno je i povećanje opšte popunjenosti kapaciteta
ostvareno na ovaj način.
Gradnja novih hotela vrste „condo“ sa luksuznim apartmanima i smeštajnim jedinicama svakako je značajniji poduhvat koji je usmeren raznim
ciljnim grupama, „jačim lokacijama“ i predstavlja veći investicioni zahvat i
ukupno značajniji turistički poduhvat. Usmerenje može biti ka značajnijim
projektima u skladu sa planovima razvoja destinacija i regiona ili ka pojedinačnim investitorskim projektima.
„Condo hotel“ 4* može se projektno prezentovati na sledećim osnovnim odnosima i ekonomskim parametrima više namenskih i pokaznih modela
projekata između kojih je i sledeći: Za površinu od oko 1.300 m2 zemljišta
trebalo bi da obezbedi izgrađenih oko 5.550 m2 bruto (ukupno nadzemno cca
4.400 m2 i podzemno cca 1.150 m2) i 4.400 m2 neto izgrađene površine.
U izgrađeni gabarit moguće je smestiti oko 85 do 90 apartmana sa manjim
terasama od čega bi manji deo imao dodatni gabarit tipa bašte i sl. Objekat
hotela bi imao sve potrebne prostorne funkcije i sadržaje u pratnji smeštajnog,
apartmanskog bloka kao što su: Adekvatna recepcija sa lobby barom, javnim
toaletom i sl.; Restoran sa oko 80 mesta; Kuhinjom i pratećim sadržajima;
Multifunkcionalnom salom za manje sastanke sa poslovnim blokom; Manjim
fitness i/ili wellness sadržajem; eventualno raznim servisnim sadržajima, propisanim komunikacijama kretanja, garažama i/ili parking mestima kao i drugo
369
HOTELSKA KUĆA 2013
projektovano ili potrebno. Hotelski neto sadržaji minimalno zauzimaju oko
ukupno 3.500 m2 neto površine. Sadržaji se usaglašavaju sa pravilima koje će
regulisati eventualni budući rad „condo hotela“.
Investicija projekta sastojala bi se između ostalog u sledećim osnovnim
troškovnim pozicijama gradnje objekata hotelske delatnosti: Cena zemljišta sa pratećim troškovima javnoj upravi i pripadajući opšti i infrastrukturni
doprinosi i takse; Troškovi projektovanja i izgradnje objekta sa infrastrukturom, instalacijama, zanatskim radovima svih vrsta, uređenjem eksterijera i
sl.; Ukupno opremanje apartmana i ostalih prostora u skladu sa standardom
razvrstanog kvaliteta, Ukupni troškovi pre-openinga i openinga sa pratećim
troškovima u operativnom radu probnog perioda.
Ukupno koštanje projekta izgradnje „condo hotela“ navedenih i sličnih karakteristika mogu se u svemu izjednačiti sa gradnjom klasičnog hotela
punog servisa sličnih performansi kapaciteta i kvaliteta. Struktura troška u
izgradnji u odnosu na ukupnu investiciju optimalno je sledeća: Lokacija i zemljište za gradnju i uređenje cca 13%, Projektovanje i izgradnja cca 62%, Mobilijar i opremanje cca 21%, Pre-opening, obrtni kapital i ostalo cca 4%. Očekivano je da hotel ove vrste i veličine oko 90 smeštajnih jedinica, optimalno
košta oko 6.300.000 evra (oko 70.000 evra po smeštajnoj jedinici-apartmanu),
koja kreditna sredstva bi mogla biti uredno servisirana iz kreditnih sredstva
finansiranja projekta. Konačno koštanje ovakve vrste hotela zavisi od mnogih
posebnih i subjektivnih faktora koštanja, pre svega zemljišta čija vrednost i
postupak sticanja može biti od velikog uticaja na koštanje investicije, kao i
sam model gradnje, nabavke i ostali modaliteti konačnih troškova u projektu
koji su dosta promenljivi i često karakteristični od slučaja do slučaja.
Prihod od apartmana (uz prosečnu godišnju cenu po noćenju, od oko 55
evra, prosečnu godišnju popunjenost od oko 50%) uz rentiranje i druge prihode daje godišnji prihod vlasniku-developeru od minimalno oko 1 mil. eura.
Po odbitku troškova operativnog rada uz sve poreske obaveze i servisiranja
kredita, može se planirati preko 300.000 neto profita godišnje. Prodaja apartmanskih jedinica sa pripadajućim maržama developera i PDV-om, investitoru
i/ili prvom vlasniku, može prihodovati minimalno, bruto oko 8 mil. evra.
Aspekt sagledavanja prihoda (i troškova ) u osnovi se sastoji u kalkulisanju i ostvarivanju prihoda iz redovnog poslovanja i operativnog rada „condo hotela“, kao i prodajom smeštajnih-stambenih jedinica. Prihodi iz tekućeg
poslovanja su prihodi od prodaje kapaciteta klasičnim, redovnim hotelskim
gostima svih vrsta korišćenja kapaciteta proizvoda i usluga hotela, kada koriste usluge po sopstvenom izboru kao i prodajom usluga vlasnicima smeštajnih
jedinica kada neposredno koriste usluge hotela i/ili kada se najam smeštaja i
drugih kapaciteta prodaje trećim licima, gostima na smeštaju i sl. u hotelu.
Prihod ostvaruje menadžment (za vlasnike) iz operativnog poslovanja i rada
hotela kao i vlasnici kada ne koriste sopstvene smeštajne jedinice. Suštinsko
370
HOTELSKA KUĆA 2013
prihodovanje iz rada ove vrste hotela ne pravi razliku u vrsti prihoda, ali se
ističe kao poseban poslovni odnos koji se ugovara i obavlja na različit ugovorni način u odnosu na ove dve vrste korisnika kapaciteta (vlasnika smeštajne
jedinice i/ili klasičnog hotelskog gosta). Uostalom mnogi od nas su boravili ili
će boraviti u hotelima vrste „condo“ a da i ne znaju, niti realno treba da znaju
da su u jednom takvom objektu.
Ekonomski aspekti primera ino „condo hotela“
Smeštajne jedinice – apartmani prodaju se po jedinstvenim cenama u odnosu na utvrđen kvalitet, bez obzira ko je vlasnik. Vlasnik smeštajne jedinice
u „condo hotelu“, kada ne koristi istu, dobija određenu i ugovorenu naknadu,
čime ostvaruje određeni prihod. Prihod vlasnika smeštajne jedinice umanjuje
se za troškove svih vrsta ugovorenih obaveza, održavanja i troškova menadžiranja.
Kretanja razrađenih svetskih tržišta u condo-hotelskoj industriji uobičajeno su i/ili mogu biti sledeća: Vrednost imovine pojedinačne jedinice je od
500.000 do 5 miliona $, zauzetost (%) se kreće od 50–90, franšizna naknada
-10–12% od bruto zakupnine, naknada za upravljanje – ukupno 40–55% od
bruto zakupnine, mesečno održavanje 1–1,5$ po sq.ft, učešće u kreditiranju
20–30% od vrednosti imovine.10
Primer jednog poznatog stila „condo života“ – Condotel, Florida, Boca
Raton i sledećih, je osnovnih karakteristika i parametara: Objekat je sagrađen 1967–68. god. u poznatom turističkom naselju kapaciteta sa preko 2.000
smeštajnih jedinica raznih vlasnika, uhodanog i vrlo organizovanog rada koji
vodi menadžment kompanija, specijalizovana za ovu i sl. vrstu rada, redovno
se obnavlja i unapređuje. Vlasnik snosi u celosti troškove tekućeg održavanja
u utrašnjosti smeštajnih jedinica sa prozorima i terasama, a tekuće održavanje
spoljnih delova objekta sa fasadama i spoljnim prostorima poslovna je obaveza developera-menadžment kompanije. Imovina-vlasništvo uredno se održava
i ima konstantnu vrednost. Smeštajne jedinice su od 70–150 m2. Za smeštajnu
condo jedinicu veličine cca 110 m2 (veliki dnevni boravak, 2 spavaće sobe, 2
kupatila, kuhinja i terasa), plaćeno je u kupovini 450.000 $, s tim da je gotovinski plaćeno 20%, a za ostalo su obezbeđena kreditna sredstva.
Na ime troškova održavanja tromesečno se fiksno plaća 2.100 $ (8.400
$ godišnje), bez obzira da li vlasnik koristi condo ili ne. Struktura ovog troška je takva da se sa oko 80% pokriva godišnje održavanje, a oko 20% ide u
rezervu developera za velike popravke, nezgode, nepogode i sl. U izdavanju
trećim licima-korisnicima, ovaj condo se izdaje za cenu oko 3.000 $ mesečno.
Smeštajna jedinica se izdaje trećem licu-gostu minimalno tri meseca u godini,
10
Izvor: Helium Report 2007.
371
HOTELSKA KUĆA 2013
s tim da se maksimum korišćenja za prodaju trećim licima posebno ugovara
između vlasnika i menadžera-developera. Za izdavanje trećem licu – gostu,
menadžment-developer naplaćuje minimalne troškove rada –oko 1%. Vlasnik
kondominijuma mora poštovati ugovorene obaveze, pravila ponašanja i sl. i
za neispunjenje istih, ustrojen je sistem finansijskih kazni koje naplaćuje menadžment-developer.
ZAKLJUČAK
Inovativna i primenjiva vrsta hotelskog smeštaja kao investicioni i razvojni finansijski aspekti ulaganja u „condo hotele“ Finansijsko ulaganje u turističku delatnost vrste „condo hotel“ značajna je investiciona i inovativna
šansa domaćeg tržišta, jer pre svega, na nov način promoviše trajne razvojne
mogućnosti postojećih domaćih destinacija, ali i omogućava evidentne šanse
za poboljšanje ekonomskih efekata poslovanja postojećih hotelskih kapaciteta. Takođe inovativna investiciona razvojnost ogleda se i u povećanim mogućnostima adaptacija postojećih i neiskorišćenih objekata kao i gradnji novih hotelskih objekata i sadržaja novim pristupom vlasništvu, raspolaganju i
upravljanju u tržišnom i prodajno kvalitetnijem plasmanu. Finansijski aspekti
su evidentni za sve učesnike u projketima: investitore i graditelje, postojeće
i nove vlasnike smeštajnih jedinica, druge korisnike i turiste, developere i
menadžment, ali svakako značajno i za širu lokalnu i regionalnu zajednicu u
celini. Finansijski efekti evidentno su vezani za svaki razvojni projekat pojedinačno i u tom smislu daju dalji kreativni kvalitet i mogućnosti boljih i
dugoročnih pozitivnih efekata razvoja poslovanja.
Poslovne pretpostavke operativnog rada „condo hotela“. Poslovne
pretpostavke realizatorskih mogućnosti i operativnog rada u osnovi svakog
projekta znače i prilagođavanje ovoj vrsti razvojno specifične vrste hotelske i
ukupne poslovne delatnosti. Značajan zadatak je efikasna edukacija, promocija i priprema svih činilaca u formiranju i implementaciji ove vrste hotelskog
proizvoda. Donošenje odgovarajućih održivih i odmah primenjivih zakonskopodzakonskih normi i formi u celini treba da reguliše novokreiranu poslovnu
delatnost usklađivanjem postojećih pozitivnih propisa ili donošenjem posebnog i privremenog i vrlo kontrolisanog Lex specijalis zakona, koji u praktičnom smislu znači stvaranje uslova za brzu primenjivu i održivu implementaciju i primenu razvoja „condo hotela“.
Standard kvaliteta menadžiranja, stručnog upravljanja poslovanjem,
objektom i turističkom destinacijom pokazalo se kao jedno od dominantnijih
pitanja, koja čine da se model održivog rada, standard kvaliteta turističkog
proizvoda i ukupan uspešni turističko-poslovni trend, ostvare odgovarajućim
planiranim pravcem trajnog uspeha. Parametre uspešnog upravljanja neop372
HOTELSKA KUĆA 2013
hodno je konstantno razvijati jer je uspešno upravljanje jedina garancija uspeha.
U razvoju domaće hotelske delatnosti realno je očekivati da i naše tržište „inovativno“ otkrije, prepozna, nauči, primeni i u celini razvojno prihvati
svetski dokazan poslovni trend vrste i modela hotela i „condo stila života“.
To će svakako biti značajan podsticajni impuls daljeg i uspešnijeg razvoja
turističkog proizvoda u Srbiji. Što pre „condo hotel“ bude implementiran u
domaću praksu, utoliko će i opšti rezultati poslovanja u ovoj delatnosti biti
prepoznatljiviji i uspešniji.
Literatura
1.
Economic commission for Europe:„Guidelines on condominium ownership of housing for countries in transition“ – UNITED NATIONS, New
York and Geneva (ECE/HBP/123)
2. Ustav Republike Srbije („Službeni glasnik RS ,“ br. 98/06 ), 2. Zakon o
osnovama svojinskopravnih odnosa“ („Sl. list SFRJ“, br.6/80 i 36/90,
„Sl.list SRJ“, br. 29/96 i „Sl.glasnik RS“, br.115/05 – dr. zakon), 3. Drugi Zakoni i podzakonski akti [3] Zakon o stanovanju ( „ Sl. glasnik R.
Srbije“ br. 50/92, 76/92, 84/92, 33/93, 53/93, 67/93, 46/94, 47/94, 48/94,
44/95, 49/95, 16/97, 46/1998 i 26/2001 ), 2. Zakon o održavanju stambenih zgrada ( „Sl. glasnik R. Srbije“ br. 44/95, 46/98, 1/01 i 101/05 )
3. Uredba o održavanju stambenih zgrada („Sl.Glasnik R. Srbije“ br. 44/95,
46/98, 1/01 i 101/05 )
4. Pravilnik o uslovima, načinu i postupku za sticanje prava svojine na zemljištu i objektima na koje se primenjuje Zakon o posebnim uslovima
za upis prava svojine na objektima izgrađenim bez građevinske dozvole
(„Sl. glasnik R. Srbije“ br. 31 od 05,04.2013.god.)
5. Odluka o kućnom redu u stambenim zgradama („Sl. list grada Beograda“
br. 12/96 )
6. Drugi zakonski i podzakonski akti.
7. H. C. Black and coauthors, Black’s Low Dictionary, West publ. co. St. Paul,
MN 55164-0526, ISBN 0-314-76271-X, USA, 1990, str. 1483/1654.
8. P-Kotler, J. T. Bowen, J. C. Makens, Marketing u ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu, MATE d.o.o. CIP 737104, Zagreb, 2011. str. 262/932.
9. Master plan „Stara planina“ – Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja R. Srbije i Horwath i Horwath Consulting, Zagreb, Ecosign, Kanada.
10 Master plan razvoja turizma na Goliji sa poslovnim planom – Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja R. Srbije i Horwath i Horwath
Consulting, Zagreb.
373
HOTELSKA KUĆA 2013
11. Ministarstvo finansija i privrede R Srbije, Kategorisani objekti: Jul 2013.
god.
12. Zakon o turizmu („ Službeni glasnik RS“, br. 36/2009, 88/2010, 99/2011dr. zakon i 93/2012) Izvor: Helium Report 2007.
374
V INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
I BEZBEDNOST
Dr Angelina Njeguš, profesor
Dr Gojko Grubor, profesor
Univerzitet Sinergija, Bijeljina
Dr Mladen Veinović, profesor,
Univerzitet Singidunum, Beograd
UTICAJ BEZBEDNOSTI INFORMACIONIH SISTEMA
NA KVALITET HOTELSKIH USLUGA
THE IMPACT OF INFORMATION SYSTEMS SECURITY
ON QUALITY OF HOTEL SERVICES
Apstrakt: Informacioni sistemi imaju ključnu ulogu u hotelskom poslovanju. Međutim, pored
brojnih prednosti koje oni pružaju, javljaju se potencijalne pretnje koje neminovno utiču na
kvalitet usluga. Jedna od značajnijih pretnji je ranjivost informacija u informacionim sistemima. U prilog tome, govori činjenica da se oko 55% napada na kreditne kartice dogodio upravo
u hotelskom poslovanju. Primarni cilj ovog rada je da se analizira uticaj bezbednosti informacionih sistema na kvalitet hotelskih usluga. U radu se razmatra uticaj bezbednosnih pretnji na
reputaciju hotela, gubitak konkurentske prednosti na tržištu, kvalitet usluga i ponašanje potrošača. Sprovedenom analizom se zaključuje da bezebednost sistema znatno utiče na satisfakciju
i lojalnost gosta, a samim tim na sveukupni kvalitet usluga.
Ključne reči: bezbednost, informacioni sistemi, procena rizika, hotel, kvalitet usluga
Abstract: Information systems play a crucial role in the hotel business. However, in addition to
the numerous benefits they provide, there are potential threats that inevitably affect the quality
of service. One of the major threats is information vulnerability in information systems. The
fact is that about 55% of the credit card breaches happen in the hospitality industry. The primary
objective of this study is to analyze the impact of information systems security of on the quality
of hotel services. This paper discusses the impact of security threats to the reputation of the hotel, the loss of competitive advantage in the market, quality of service and consumer behavior.
The results of conducted analysis revealed a significant impact of the systems security on the
satisfaction and customer loyalty, and hence the overall quality of service.
Key words: Security, Information Systems, Risk Assessment, Hotel, Quality of Services
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Najveći procenat napada na informacione sisteme (oko 70%) se i dalje dešavaju u okviru tri najvažnija sektora ekonomije: finansije (33%), turizam (23%) i
trgovina (15%) (Verizon, 2013.). Proboj bezbednosti informacija (Information
security breach) je termin koji se koristi da opiše propuste zaštite informacija i
informacionih sistema od neutorizovanog pristupa, korišćenja i obelodanjivanja. Priroda hotelskog poslovanja je takva da se svakodnevno prikuplja mnogo ličnih informacija o gostima za potrebe rezervisanja ili podrške programa
lojalnosti. Napad na lične informacije o gostima hotela dovodi do krađe identiteta što predstavlja najveći rizik u hotelskom poslovanju.
Krađa identiteta (identity theft) je zloupotreba ličnih podataka od strane
trećeg lica u cilju sticanja lične koristi ili činjenja krivičnog dela. Prema statistici Američke Federalne Trgovinske Komisije (Federal Trade Commission)
(FTC, 2013), krađa identiteta se nalazi na vrhu liste žalbi potrošača (18% od
ukupnih žalbi), a u toj kategoriji najčešće je prijavljivana prevara kreditnih
kartica (17%). Sa povećanim brojem transakcija kreditnim karticama u hotelskom poslovanju, kritični problemi su ranjivost privatnih informacija i narušavanje bezbednosti hotelskih sistema. U cilju rešavanja ovog problema razvijeni su PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard) standardi od
strane vodećih kompanija: Visa, MasterCard, American Express, Discover i
JCB (Japan Credit Bureau). Trenutna verzija PCI DSS je 3.0 (PCI, 2013) koja
postavlja 12 ključnih zahteva pred organizacije u cilju zaštite poslovnih informacionih sistema koji skladište, obrađuju i prenose podatke vlasnika kartica.
Krajnji cilj je zaštita potrošača i prodavaca od evenutalnih napada. Međutim, i
pored PCI usaglašenosti, ovi standardi organizaciji ne pružaju potpunu zaštitu
od narušavanja bezbednosti podataka, što hakerima ostavlja dodatno prostora
za krađu poverljivih informacija ili prevaru (Collins et al, 2008).
Glavne pretnje bezbednosti hotelsko-informacionih sistema (IS) su virusi, hakovanje, socijalni inženjering i ovlašćeni korisnici hotelskog IS (tzv.
unutrašnja pretnja). Još uvek na hakerske napade otpada najveći procenat, dok
se unutrašnje pretnje svake godine uvećavaju. Brojni kanali pristupa informacijama, kao što su bežični protokoli – IrDA, Bluetooth, WiFi, prenosivi
nosioci USB, DVD, CD, programi sinhronizacije mobilnih telefona i PDA,
širokopojasni Internet i drugi, omogućavaju prenošenje i oticanje ogromnih
količina informacija.
Hotelska industrija je veoma atraktivna za napade hakera zbog tradicionalno niskog nivoa bezbednosti računara, mreža i poslovnih informacionih
sistema. Prema istraživanjima (Haley et al, 2008.), više od 55% prevara sa
kreditnim karticama se dešava upravo u ugostiteljstvu. Ovo je razlog više zašto ugostiteljska preduzeća treba strogo da se pridržavaju i budu veoma oprezna kada su u pitanju najnovije promene u PCI DSS zahtevima. Među poten378
HOTELSKA KUĆA 2013
cijalnim posledicama zbog neusaglašenosti sa ovim zahtevima su finansijski
gubici, loša reputacija hotela ili promene u ponašanjima potrošača.
Posledice narušavanja bezbednosti informacionih sistema, koje se pominju u dosadašnjoj literaturi, imaju jasne finansijske posledice. Međutim, malo
pažnje je posvećeno uticaju pretnji na reputaciju hotela i gubitak konkurentske prednosti na tržištu, kvalitet usluga i ponašanje potrošača, što je i predmet
ovoga rada.
1. Bezbednost informacione imovine
U standardima serije ISO/IEC 27k termin bezbednosti informacija evoluirao
je u bezbednost informacione imovine. Standardi ISO/IEC 27001 I 27002 definišu informacionu imovinu kao čistu informacionu imovinu (informacije
u elektronskoj i štampanoj formi, softver i podaci), fizičku imovinu (sve što
je opipljivo) i humanu imovinu (zaposlene, partnere, spoljne saradnike itd.).
Drugim rečima, bezbednost se odnosi na svu imovinu i resurse organizacije,
pri čemu je informacija najznačajnija imovina.
Bezbednost, kao apstraktni fenomen, postiže se primenom adekvatnog
sistema kontrola zaštite (administrativnih mera, protokola i mehanizama).
Kako se efektivna zaštita bilo kojeg sistema, od različitih vrsta pretnji i rizika, ostvaruje primenom višeslojnog sistema zaštite, bezbednost informacione
imovine se može definisati kao višeslojni sistem zaštite organizacije. Dakle,
sistem zaštite obezbeđuje objektivno stanje bezbednosti informacione imovine organizacije. S druge strane, često korišćen termin sigurnost informacione imovine podrazumeva uverenje korisnika da je sistem zaštićen (Grubor et
al, 2010). U uslovima e-poslovanja uspešna organizacija bi trebala da ima sledeće slojeve bezbednosti informacione imovine (Whitman et al, 2012., p.8):
 Fizička bezbednost – zaštita fizičkih objekata od neautorizovanog
pristupa i zloupotrebe
 Bezbednost personala – zaštita pojedinaca ili grupe koji su autorizovani da pristupaju organizaciji i njenim operacijama
 Bezbednost operacija – zaštita određenih operacija, transakcija ili
serija aktivnosti
 Bezbednost komunikacija – zaštita komunikacionih medija, tehnologija i prenošenog sadržaja
 Bezbednost mreže – zaštita mrežnih komponenti, konekcija i mrežnog sadržaja
 Bezbednost informacija – zaštita poverljivosti, integriteta i raspoloživosti informacione imovine, bilo da se nalaze u fazi obrade, prenosa ili su uskladišteni.
379
HOTELSKA KUĆA 2013
Bezbednost informacione imovine se postiže uspostavljanjem, implementacijom, održavanjem i poboljšavanjem sistema za upravljanje bezbednošću informacija (Information Security Mangement System, ISMS), primenom
nekog modela procesa (najčešće Demingov-og modela PDCA – Plan, Do,
Check, Act) (ISO/IEC 27001, 2009). ISMS prema standardu ISO/IEC 27001,
namenjen je za tretman rizika za bezbednost informacione imovine i utvrđivanje ciljeva i programa menadžment sistema bezbednosti informacija (ISMS)
(Grubor, 2012). PDCA procesni pristup ISMS-u podrazumeva procenu rizika,
definisanje obima ISMS, izradu ISMS politike zaštite, razvoj svesti o potrebi
zaštite, obuke, edukacije i primenu tehnologija zaštite za umanjenje rizika na
prihvatljiv nivo.
U tom kontekstu, bezbednost informacionih sistema u hotelskom poslovanju se može definisati kao preduzimanje čitavog niza (mera i akcija) ili
kontrola zaštite (ISO/IEC 27002:2012.) u cilju zaštite informacija i njenih kritičnih elemenata, uključujući ljude, softver i hardver koji obrađuju, skladište
i prenose te informacije. Preduzimanjem određenih proceduralnih i tehničkih
mera štite se i povećavaju poverljivost, integritet, raspoloživost i neporecivost
informacione imovine u informacionim sistemima. Model zaštite imovine informacionih sistema „McCumber kocka“, razvijen od strane McCumber 1991
godine, predstavlja grafički prikaz ključnih oblasti na koje se treba posebno
osvrnuti tokom procesa projektovanja sistema bezbednosti (slika 1).
Slika 1: McCumber kocka
1.1. Procena rizika u sistemu bezbednosti informacija
Međunarodni standard ISO 31000:2009 – Risk a management — Principles
and guidelines, definiše opšti pristup upravljanju rizikom (Risk Management).
Standard ISO 31000 omogućava zajednički pristup i podršku standardima
za različite menadžment sisteme, koji se bave specifičnim aspektima rizika.
Tradicionalni pristupi definišu rizik kao „kombinaciju verovatnoće pojave
380
HOTELSKA KUĆA 2013
opasnog događaja ili izlaganja i ozbiljnosti povrede ili ugroženosti zdravlja
koje može biti prouzrokovano opasnim događajem ili izlaganjem pretnjama“.
Prema Standardu ISO/IEC 31000:2009 definicija rizika je evoluirala u efekat
neizvesnosti na ciljeve. Na primer, efekat neizvesnosti ostvarivanja kvaliteta
usluga u hotelskom poslovanju. Ovaj efekat neizvesnosti na postavljene ciljeve određuje se, uglavnom, kvalitativnom procenom rizika.
Generalno, metode procene rizika se mogu podeliti na kvalitativne, kvantitativne i kombinovane. Kvantitativne metode se temelje na matematičkim
postupcima, te stoga koriste numeričke vrednosti i nisu primenljive u oblasti
bezbednosti informacija zbog brojnih faktora neodređenosti (verovatnoće napada – da će pretnja/e iskoristiti ranjivost/i sistema, verovatnoće gubitaka informacione imovine – da će pretnje naneti štetu informacionoj imovini itd.). Kvalitativne metode koriste relativne vrednosti parametara rizika (vrednost imovine,
ranjivost, pretnje, verovatnoću napada, verovatnoću gubitaka imovine) dobijenih iz intervjua, anketa, radionica, statistike i sl. Kombinovane metode se najčešće svode na kvalitativnu procenu rizika bezbednosti informacione imovine i
kvantitativnu procenu očekivanih godišnjih gubitaka imovine, ako se procenjeni
rizik na smanji na prihvatljiv nivo, odnosno ne implementira sistem kontrole
zaštite. Ovaj parametar se izražava u finansijskim sredstvima i namenjen je, pre
svega, za menadžment i donosioce odluka (Grubor et al, 2011).
Za upravljanje i procenu rizika (Risk Assessment) bezbednosti informacione imovine, standard ISMS preporučuje metodologiju definisanu u standardu ISO/IEC 27005:2008. Za tretman (ublažavanje, deljenje, prihvatanje i
ignorisanje) rizika ISMS standard (ISO/IEC 27001:2005, 2005) preporučuje u
Aneksu A samo ciljeve 134 kontrole zaštite, dok standard ISO/IEC 27002:2012
opisuje (revidiranih) 119 ciljeva kontrola i samih kontrola zaštite, odnosno,
niz smernica za efikasniji odabir kontrola zaštite. Međutim, najvažniji kriterijum za odabir kontrola zaštite proizilazi iz procene rizika. Procena rizika je
glavni deo većeg procesa upravljanja rizicima. Procena rizika podrazumeva
prepoznavanje, kvantifikovanje i razvrstavanje rizika po prioritetima i sastoji
se od procesa analize i vrednovanja (estimation) rizika.
Rizik se uopšteno može izračunati na više načina (ISO/IEC 27005, 2008).
U ovom radu rizik je predstavljen kao funkcija pretnje, ranjivosti i vrednosti
informacione imovine. Preciznije, rizik je verovatnoća da će pretnja/e iskoristi neku ranjivost/i imovine, te time ugroziti vrednost imovine (Takač et al,
2012). Rizik se može izraziti sledećom formulom:
Rizik = Pretnja * Ranjivost * Vrednost imovine (1)
Prema ISO 27002 pretnja je mogući uzrok neželjenog incidenta koji može
prouzrokovati štetu sistemu ili organizaciji. Pretnje se mogu podeliti na prirodne nepogode (požar, poplave i sl.), pad sistema (npr. nedovoljno kvalitetna
381
HOTELSKA KUĆA 2013
oprema), nenamerna ili namerna pretnja čoveka (krađa, otkrivanje šifri, uništavanje sadržaja i sl.). Namerne pretnje čoveka se mogu podeliti na lažno
predstavljanje, presretanje i ometanje. Lažno predstavljanje (socijalni inženjering) podrazumeva da se napadač na neki način predstavlja kao neko drugi.
Presretanje podrazumeva krađu podataka (podaci o kupcu, brojevi kreditnih
kartica i sl.). Prilikom ometanja, napadač ima nameru da nanese štetu poslovnom procesu, a ne da krade.
Ranjivost je slabost/i imovine koju pretnja/e mogu iskoristiti. Uopšteno,
ranjivost uključuje propuste/greške softvera (aplikacija, operacionih sistema
itd.), hardvera, konfiguracije i ljudi. Dakle, neke vrste ranjivosti operacionog
sistema su u hardveru, u sistemskoj konfiguraciji, napadu socijalnim inženjeringom, malicioznim programima i dr. Kod ranjivosti aplikacija najčešće
se govori o ranjivosti web aplikacija kao što su daljinsko izvršavanje koda
(remote code execution), SQL Injection, ranjivosti formatiranja stringa, Cross
Site Scrpting, numeracija korisničkog imena i dr.
Poslednji element u definisanju rizika je vrednost imovine koja se izražava verovatnoćom gubitka koji organizacija može pretrpeti ukoliko pretnja/e
iskoristi ranjivost/i. Usled toga je potrebno, pre procene rizika, identifikovati
koja imovina je značajna za organizaciju, kroz detaljnu analizu inventara imovine i kritičnost za poslovanje organizacije.
2. Merenje kvaliteta hotelskih usluga
Poslednjih godina više od 55% napada na bezbednost sistema se dogodio u
hotelskom poslovanju. Na bezbednost informacija u hotelijerstvu treba da se
gleda kao neprocenjivu i očekivanu hotelsku uslugu (Berezina et al, 2012).
Međutim, postavlja se pitanje: na koji način će gosti hotela spoznati kvalitet
ove usluge i ukupni kvalitet hotelske usluge u slučaju povrede bezbednosti
informacija.
Kvalitet usluga je nivo pružanja usluga na osnovu zapažanja potrošača
(Zeithaml et al., 2006). Kvalitet usluga je deo šireg koncepta satisfakcije i
lojalnosti potrošača (Slika 2). Takođe i prema ISO/IEC standardima, kupac
je postavljen u centar sistema upravljanja kvalitetom, te se danas kvalitet hotelske usluge definiše kao nivo zadovoljenja zahteva gostiju. Međutim, nije
moguće govoriti o merenju i praćenju stepena satisfakcije gosta, bez detaljnog
istraživanja atributa kvaliteta hotelske usluge. Prema dosadašnjim istraživanjima, ključni atributi hotelskih usluga su: čistoća, cena, lokacija, bezbednost,
personalizovanost usluga, privlačnost objekta, mogućnosti za odmor i relaksaciju, usluge koje su u skladu sa standardima, dopadljiv imidž i reputacija
hotela i drugi (Campos, 2012.).
382
HOTELSKA KUĆA 2013
Slika 2: Percepcija gosta o kvalitetu i satisfakciji potrošača
(Zeithaml et al, 2006., p.107)
Satisfakcija potrošača se uglavnom meri razlikom percipiranog i očekivanog
kvaliteta usluga. Očekivanja su posledica uticaja usmenih preporuka, imidža,
tržišne komunikacije i potreba potrošača. Kada je reč o merenju satisfakcije
gosta hotela, onda je, pre svega, potrebno imati u vidu dve ključne situacije:
 Prva se odnosi na kreiranje, formiranje i poboljšanje ponude hotelskih usluga, gde hotel želi da što bolje oceni u kojoj meri će ponuđeni
atributi ispuniti i zadovoljiti zahteve i očekivanja gosta.
 Druga situacija je kada gost ocenjuje isporučenu vrednost (relizovanu uslugu), odnosno kada se kroz poređenje opaženih i očekivanih
atributa usluge utvrđuje stepen satisfakcije gosta.
Obe navedene situacije su od izuzetnog značaja sa stanovišta merenja i praćenja satisfakcije gosta. Gost je zadovoljan ukoliko hotelska usluga ispunjava ili
nadmašuje njegova očekivanja. Međutim, gost može imati prijatno iskustvo,
a da ipak ne bude zadovoljan, jer je usluga ispod zahtevanog, pretpostavljenog ili očekivanog nivoa kvaliteta. Gost je sposoban da uči na bazi iskustva
i da predviđa nivo kvaliteta i vrednost same usluge, te se satisfakcija u ovom
kontekstu može definisati i kao subjektivna ocena zadovoljstva koja je rezultat
opažanja sveukupnih performansi hotelskih usluga.
Stepen satisfakcije gosta, pored toga što direktno utiče na njegovu lojalnost, ima veliki značaj i u promociji tj. uopšte marketingu hotelskih usluga.
Istraživanja su pokazala da gost koji je zadovoljan uslugom svoje iskustvo
saopštava u proseku trojici prijatelja, dok nezadovoljan gost sa problemom
upoznaje i do dvadeset osoba sa kojima je u komunikaciji. Na svakog gosta koji ima prigovor dolazi još oko 30-tak gostiju koji se ne oglašavaju. Da
li će se nezadovoljan gost oglasiti, zavisi od niza faktora kao što su: stepen
nezadovoljstva, važnost usluge, izgubljeni novac, stvorena šteta, troškovi,
spremnost na evenutalne neprijatnosti prilikom objavljivanja nezadovoljstva
i dr. U proseku na 100 nezadovoljnih gostiju oglasiće se četiri, ali to može
383
HOTELSKA KUĆA 2013
prouzrokovati i do 1000 izgubljenih gostiju. Nezadovoljni gosti predstavljaju
ogroman destruktivni potencijal i većina tih gostiju je zauvek izgubljena za
hotel. Gubljenje jednog gosta je mnogo štetnije nego što se to na prvi pogled
čini, jer se njegovo nezadovoljstvo višestruko umnožava.
Prve teorijske osnove za merenje satisfakcije potrošača postavljene su još
80-tih godina, kada je Richard L. Oliver konstruisao tzv. model nepotvrđenog
očekivanja, prema kome je zadovoljstvo potrošača funkcija njegovog očekivanja i uočljivih performansi proizvoda ili usluge (Rust et al, 1994). Kasnije
su se pojavili različiti pristupi i modeli za merenje satisfakcije potrošača, gde
se kao najpoznatiji mogu izdvojiti: Američki indeks satisfakcije (American
Customer Satisfaction Index, ACSI), Kano model i Evropski indeks satisfakcije (European Satisfaction Index, ECSI).
Generalno, instrumenti za merenje kvaliteta usluga su SERVQUAL
(Service Quality), razvijen 1988. godine, i SERPERF (Service Performance),
razvijen 1992. godine kao poboljšana verzija SERVQUAL modela u okviru
koga se posmatraju samo percepirane usluge (bez očekivanih).
3. Mere bezbednosti hotelskog sistema
Poslednjih godina, bezbednost hotelskih informacionih resursa postala je
ključna tema zbog narušavanja bezbednosti hotelskih sistema, ranjivosti privatnih informacija o gostima radi krađe novca ili odvlačenja gostiju. U dosadašnjoj praksi se dosta pisalo o probijanju hotelskih CRM (Customer Relationship Management) sistema koji prikupljaju ključne informacije o gostima i
njihovim ličnim željama (Njeguš, 2010). Takve informacije su od strateškog
značaja za hotel, ali isto tako i za konkurenciju koja želi po svaku cenu da
pridobije nove goste. Međutim, više od 50% hotela javno ne prijavljuje bilo
kakve vrste bezbednosnih napada zbog negativnog publiciteta, zaštite od hakera koji bi kopirali scenario napada, a i zbog konkurencije koja bi iskoristila
ranjivost sistema.
Bezbednost podataka i privatnosti treba da budu na vrhu prioriteta u hotelijerskoj industriji. Neke od preporuka zaštite su (Sloan et al, 2013):
1. Poboljšati detekciju napada – Hoteli mogu da skrate vreme između
realizovanog napada na sistem i njegovog identifikovanja. Prema Verizon izveštaju iz 2013-te, za identifikovanje 62% napada prođe i po
nekoliko meseci. U ovom koraku potrebno je razmotriti implementaciju sistema za upravljanje događajima i bezbednosti informacija
uključujući alate za detekciju napada i zaštitu.
2. Ponovna procena usaglašenosti sa PCI DSS standardima – Nije
dovoljno instalirati PCI softver, već se njihove kontrole moraju ugraditi u sve poslovne procese. Kod aplikacija plaćanja potrebno je po384
HOTELSKA KUĆA 2013
sebno razmotriti usaglašenost sa PA DSS (Payment Application Data
Security Standard) standardima.
3. Analiza izvora bezbednosnih rizika – Prema Verizon izveštaju,
nešto manje od 50% napada u 2013. godini se odnosi na neki vid
hakovanja. Ostali napadi uključuju socijalni inženjering (oko jedne
trećine incidenata), unutrašnje pretnje i ranjivost uređaja koji uglavnom sadrže nešifrovane podatke. Socijalni inženjering (Social Engineering) – umetnost manipulisanja ljudima u obavljanju određenih
akcija ili direktnog otkrivanja poverljivih informacija – posebno je
teško kontrolisati jer se oslanja na uslovnu želju ljudi da prate hiperlink. Mete napada su uglavnom rukovodioci ili menadžeri koji imaju
većih privilegija u sistemu i pristup poverljivim informacijama. Obuka korisnika u ovom slučaju igra ključnu ulogu u pružanju otpora
ovakvoj vrsti pretnje.
4. Zaštititi sve lične informacije – Zaštićene informacije uključuju ne
samo brojeve kreditnih kartica klijenata, već i niz drugih informacija
koje se obično prikupljaju i čuvaju u programima lojalnosti potrošača i za druge poslovne svrhe. Bezbednost podataka treba da bude
na svim nivoima od sistema za upravljanje bazom podataka, preko
mreža, upravljanja identitetom i pristupom (Identity and Access Management) itd.
5. Obezbediti da politika privatnosti precizno reflektuje realne programe bezbednosti podataka i privatnosti – Ovo pravilo može biti
podrazumevano, ali opštenamenske politike privatnosti i bezbednosti mogu dovesti do rizika. Treba osigurati da su objavljene politike
pravno važeće i da tačno odražavaju realnu praksu bezbednosti podataka i privatnosti.
Prema Verizon Data Breach Investigation Report, 2012., 99% proboja sistema bezbednosti informacija dovodi do kompromitacije podataka u toku
nekoliko dana ili manje, dok 85% procenata proboja zahteva sedmice ili više
vremena da budu otkrivene. Dakle, nove sofisticirane pretnje i napadi zahtevaju nove pristupe upravljanju sistemom bezbednosti informacija (ISMS).
RSA sugeriše da je timovima za zaštitu potrebna analitička arhitektura sistema bezbednosti (security analytics architecture) informacija da bi mogli
reagovati i upravljati znatno većim obimom podataka (Big Data Management), kao i alati za brzo ublažavanje kritičnih faktora rizika na prihvatljiv
nivo (RSA, 2013). Takođe, sve je veća potreba za primenom inteligentnih
sistema za praćenje i identifikaciju alata, tehnika i procedura koje napadači
koriste, kao i za razvoj kapaciteta za praćenje i upravljanje identifikovanim
kompjuterskim incidentom.
385
HOTELSKA KUĆA 2013
ZAKLJUČAK
Informacione tehnologije znatno utiču na hotelsko poslovanje, a posebno na
percpeciju gosta o kvalitetu hotelskih usluga. Iz tog razloga veoma je važno da
se kvalitet i satisfakcija potrošača konstantno mere i dokumentuju. Analizom
postojeće literature o uticaju bezbednosti informacija na kvalitet hotelskih
usluga kao i dosadašnjih istraživanja po pitanju posledica proboja sistema na
goste hotela, dolazi se do zaključaka da bezebednost sistema znatno utiče na
satisfakciju i lojalnost gosta, a samim tim na sveukupni kvalitet usluga. U slučaju da gosti saznaju da je došlo do proboja hotelskog sistema, krađe identiteta
ili drugih vrsta napada, zadovoljstvo gostiju znantno opada i male su verovatnoće da će se ponovo vratiti. Ovo rezultuje u padu prodaje, obima poslovanja
i profitabilnosti hotela. U savremenim uslovima Internet poslovanja, visoko
sofisticiranih pretnji, alata, procedura i tehnika napada, kao i ogromne količine digitalnih podataka, za efektivnu i efikasnu zaštitu informacija potrebno je
koristiti inteligentne sisteme za praćenje pretnji i upravljanje kompjuterskim
incidentom.
Literatura
1.
Berezina, K., Cobanoglu, C., Miller, B. L., Kwansa, F. A., The impact of
information security breach on hotel guest perception of service quality,
satisfaction, revisit intentions and word-of-mouth. International Journal
of Contemporary Hospitality Management Vol. 24 Iss: 7, pp. 991–1010,
2012.
2.Campos, D. F., Marodin, T. G., Perceptions of Quality and Expectations
of Hotel Services. Journal of Operations and Supply Chain Management
5 (1), pp 82–99, 2012.
3.Collins, G. R., & Cobanoglu, C., Hospitality information technology:
Learning how to use it (6th ed.). Dubuque, IA: Kendall/Hunt Publishing
Company, 2008.
4. FTC. Consumer Sentinel Network Data Book for January – December
2012. Federal Trade Commission, February 2013. Available at: http://
ftc.gov/sentinel/reports/sentinel-annual-reports/sentinel-cy2012.pdf (accessed: 23.08.2013.)
5. Grubor, G., Projektovanje menadžment sistema bezbednosti informacija.
Univerzitet Singidunum, 2011.
6. Grubor, G., Milosavljević, M., Osnovi zaštite informacija. Univerzitet
Singidunum, 2010.
7. Haley , M., & Connolly, D. J., The PCI compliance process for hotels.
American Hotel & Lodging Association, 2008.
386
HOTELSKA KUĆA 2013
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
IBM. Understanding Big Data: Analytics for Enterprise Class Hadoop
and Streaming Data. IBM Big Data Platform, 2013.
ISO/IEC. Information technology – Security techniques – Information
security management systems – Requirements. International Standard
ISO/IEC 27001, 2005.
ISO/IEC. Information Security Risk Management. International Standard ISO/IEC 27005:2008, 2008.
ISO/IEC. Risk management – Principles and guidelines. International
Standard ISO/IEC 31000:2009. 2009.
ISO/IEC. Information technology – Security techniques – Code of practice for information security management. International Standard ISO/
IEC 27002:2012, 2012.
Njeguš, A., Informacioni sistemi u turističkom poslovanju. Univerzitet
Singidunum, 2010.
PCI. Payment Card Industry Data Security Standard and Payment Application Data Security Standard – Version 3.0 Change Highlights, August
2013. Payment Card Industry Security Standards Council LLC. Available at: https://www.pcisecuritystandards.org/documents/DSS_and_PADSS_Change_Highlights.pdf (accessed: 23.08.2013), 2013.
RSA. Implementing a security analytics architecture. Available at: www.
rsa.com (accessed 30.07.2013.).
Rust, R. T., Oliver, R. L., Service Quality: New Directions in Theory and
Practice. Sage Publications, CA, 1994.
Sloan, P., Juhnke, D., Combating Security Breaches at Hotels. Available at: http://www.hotelnewsnow.com/Article/Index/10882 (accessed:
27.08.2013), 2013.
Takač, K. et al. Procjena rizika. Available at: http://security.foi.hr/wiki/
index.php/Procjena_rizika (accessed 30.08.2013), 2012.
Verizon (2012.). 2012 Data Breach Investigations Report. Available at:
http://www.verizonenterprise.com/DBIR/2012/ (accessed: 20.08.2013).
Verizon (2013.). 2013 Data Breach Investigations Report. Available at:
http://www.verizonenterprise.com/DBIR/2013/ (accessed: 27.08.2013)
Whitman, M. E., Mattord, H. J. Principles of Information Security. Fourth
edition. Course Technology, Cengage Learning, Boston, MA, 2012.
Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D., Services marketing:
Integrating customer focus across the firm. New York, NY: McGraw
Hill/Irwin, 2006.
387
Dr Vesna Spasić, vanredni profesor
Danijel Pavlović, master
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment,
Univerzitet Singidunum
ULOGA NOVIH ELEKTRONSKIH POSREDNIKA
U PRODAJI KAPACITETA U HOTELSKOJ INDUSTRIJI
NEW E-TOURISM INTERMEDIARIES ROLE
IN DISTRIBUTING HOSPITALITY INDUSTRY CAPACITIES
Apstrakt: Promene u turističkoj tražnji i tehnološke inovacije na globalnom tržištu, naročito
one vezane za upotrebu novih Internet tehnologija, dovode do pojave novih sistema distribucije koji su još ‘90 godina XX veka stvorili uslove da turističko tržište dobije karakteristike
elektronskog tržišta, gde se prodaja kapaciteta u hotelskoj industriji sve više obavlja putem
elektronskih alata u direktnoj i indirektnoj distribuciji. Tradicionalna rešenja u kanalima prodaje zahvaljujući tim promenama postaju relativno skupa i nisu dovoljno fleksibilna u odnosu na
potencijalne rezultate elektronske distribucije hotelskog proizvoda na domaćem i međunarodnom tržištu. Konkurencija, promene u turističkoj tražnji (permanentni rast, promene u zahtevima, sofisticiranost, viši nivo obrazovanja, težnja ka individualizaciji, iskustvo u putovanjima,
sve veća informatička pismenosti i sl.) i pojava novih subjekata na turističkom tržištu kao što
su novi elektronski posrednici, u velikoj meri utiču na redefinisanje kanala prodaje odnosno
celokupnog sistema distribucije hotelskog proizvoda. Umesto tradicionalnih turističkih agencija, sve značajnije mesto imaju novi elektronski posrednici koji permanentno inoviraju svoja
rešenja nudeći značajne pogodnosti, kako potencijalnim turistima i poslovnim putnicima, tako
i hotelskoj industriji.
Cilj ovog rada je da ukaže na promene na turističkom tržištu koje su dovele do pojave novih
elektronskih posrednika i definiše njihovu ulogu u distribuciji hotelskog proizvoda.
Ključne reči: novi elektronski posrednici, prodaja hotelskog proizvoda, turističko tržište.
Abstract: The changes in travel demand and the technological inovations, especially in using
new Internet technology, led to the apperance of the new distribution system in the beginning of
the 90s of the last century. In these terms tourism market has got the features of electronic market where the hospitality industry capacities have been distributed using electronic instrument
in direct and indirect sale. Traditional solutions in distribution have become in the way relativlly expensive and not flexibile enough compared with the potential resultss of the electronic
distribution on domestic and international market. Competition, changing in travel demand
(permanent growth, changing demand, sophistication, higher level of education, tendency to
HOTELSKA KUĆA 2013
individualisation, experience in travelling, growing knowledge in using information and comunication technology etc.) and the apperance of new subjects in tourism market, as the new
electronic intermediaries have the great influence on redefinition of distribution channales and
the whole system of distribution of hotel product. Instead of traditional travel agencies, the new
electronic intermediaries have more important role and they permanently inovate their solutions
offering more advantages to potential tourists and business travelers as to hospitality industry.
The purpose of this paper is to indicate to changes in tourism market that have led to apperance
of new electronic intermediares and to define their role in the distribution of hotel product.
Key words: new electronic interrmediares, distribution of hotel product, touristic market.
Proces eliminisanja klasičnih posrednika
sa turističkog tržišta
Pojava elektronskog tržišta 90. godina prošlog veka uticala je na poslovanje subjekata turističke privrede uslovljavajući pre svega suštinske promene
u kanalima distribucije turističkih usluga. S jedne strane, smanjuje se uloga
tradicionalnih posrednika u prodaji usluga u industriji putovanja i turizma, a s’
druge strane javljaju se novi elektronski posrednici koji na osnovu interakcije
korisnik – pružalac usluga, povezuju ponudu i tražnju, omogućavajući brzo
bukiranje usluga, i pružajući mogućnost turistima da samostalno organizuju
sopstveno putovanje bez kupovine paket aranžmana ili rezervacije pojedinačnih usluga preko turističkih agencija.
Osnov su predstavljale inovacije u domenu Internet tehnologije, ali su
veliki značaj imale i promene u turističkoj tražnji. Savremeni potrošači usluga
na turističkom tržištu imaju veliko iskustvo u putovanjima, teže ka individualizaciji, zahtevi su im sve više sofisticirani, imaju relativno visok nivo obrazovanja i poseduju sve veću informatičku pismenost. Stoga se na turističkom
tržištu govori o pojavi i dinamičnom rastu novih tržišnih segmenata – tzv.
e-potrošača koji gotovo sve proizvode i usluge kupuju on-line, zaobilazeći
turističke agencije kao tradicionalne posrednike u turizmu. Takve promene
u turističkoj tražnji predstavljaju jedan od važnih uzroka krize u kojoj su se
našle klasične turističke agencije.
Ovaj segment potrošača najzastupljeniji je na tržištu SAD-a, tako da je i
kriza koja preti da eliminiše turističke agencije kao posrednike na turističkom
tržištu najizrazitija na tržištu SAD-a. Do 1994. godine ova delatnost je na tržištu SAD-a beležila pozitivne rezultate koji su na izvestan način kulminirali
navedene godine. Prema podacima Airline Reporting Corporation – ARC bilo
je registrovano 33.715 klasičnih agencija (brick and mortal travel agencies),
Spasić V., Pavlović D., str. 306 – 312.
389
HOTELSKA KUĆA 2013
a do 2006. godine taj se broj smanjio na 20.800 agencija, uz istovremeni pad
zaposlenih sa oko 160.000 na 89.000.
Uzroci krize su brojni, a prvenstveno se manifestuju u smanjivanju provizije koju su turističke agencije ostvarivale od posredovanja u prodaji turisičkih usluga i paket aranžmana. Snižavanje provizije započele su avio-kompanije u SAD-u umeravajući se ka on-line prodaji karata preko sopstvenih sajtova,
a takođe pojava low-cost avio kompanija omogućila je putnicima da kupuju
elektronske karte s obzirom da ove kompanije prodaju karata zasnivaju gotovo isključivo na direktnoj prodaji putem Interneta. Na taj način izbegavaju se
klasični posrednici u prodaji avio karata.
Osim avio-kompanija i drugi poslovni partneri izbegavaju turističke
agencije kao posrednike (hoteli, Rent-a-Car), turoperatori takođe sve više razvijaju direktnu on-line prodaju. Avis i Hertz prvi započinju 2002. godine i sa
redukcijom provizija koje odobravaju turističkim agencijama.
Pojava novih e-posrednika uticala je na dodatno zaoštravanje konkurentskih odnosa jer su koristeći savremenu informacionu i komunikacionu tehnologiju ispoljili velike prednosti u distribuciji usluga na globalnom turističkom
tržištu. Novi e-posrednici, kao što su Expedia, Travelocity, Sabre, Lastminute.
com i drugi, ostvarili su dinamičan rast u vrlo kratkom periodu i preuzeli deo
tržišta od klasičnih agencijskih posrednika i tradicionalnih organizatora putovanja.
Pojava i dinamičan razvoj novih elektronskih
posrednika
Prvi elektronski posrednici u distribuciji na turističkom tržištu bili su zapravo
globalni distribucioni sistemi (GDS) koji su zahvaljujući primeni novih tehnoloških rešenja krajem 80. godina prošlog veka ostvarili veoma značajnu ulogu
u povezivanju pružalaca turističkih usluga sa korisnicima. Preduzeća koja su
pružala usluge (smeštaj, prevoz, turoperatori, osiguravajuće kompanije) putem GDS-a plasiraju krajnjim korisnicima, putnicima (turistima), svoje usluge
preko prodajnih mesta putničkih agencija i avio-kompanija.
Na taj način su preduzeća na strani turističke ponude preko GDS imala
mogućnost efikasnijeg plasiranja potrošačima u bilo kom delu sveta svojih
proizvoda i usluga. Plasman krajnjim potrošačima vršio se putem prodajnih
mesta turističkih agencija koje su ulaskom na GDS terminal imale uvid u set
ponuđenih usluga. Na taj način bila je ostvarena efikasnija prodaja usluga naročito avio-karata i hotelskog smeštaja.
Biederman, P.
����������������
S., str. 336.
Radojević T., Radović N., Pavlović D., str. 282–289.
390
HOTELSKA KUĆA 2013
Pojavom Interneta 90. godina, nova tehnološka rešenja iskorišćena su za
formiranje posebne vrste turističkih agencija. To su Internet ili on-line agencije čije je najbitnije obeležje odsustvo direktnog komuniciranja sa potrošačima
i sa poslovnim partnerima, a ukupno poslovanje postaje elektronsko.
Prvu elektronsku agenciju Travelocity.com osniva 1996. godine Sabre,
vodeći američki globalni distribucioni sistem. Globalni distribucioni sistemi
su odigrali značajnu ulogu u procesima globalizacije u prodaji turističkih usluga, međutim, već sredinom 90. godina suočeni su sa snažnom konkurencijom
nastalom širenjem Interneta koji je ponudio nove mogućnosti u distribuciji
turističkih usluga. Veliki globalni distribucioni sistemi vrlo brzo prihvataju
nove tržišne izazove formirajući sopstvene nove elektronske posrednike. Iste
godine tržište SAD dobija još jednu elektronsku agenciju – to je Expedia.
com, formirana od strane Microsoft-a. Obe agencije ostvaruju munjevit tržišni
rast. U globalnu utakmicu se vrlo brzo uključuju i novi posrednici osnovani
na evropskom tržištu – Lastminute.com (1998.) i eBookers.com (1999.) čiju
poslovnu orijentaciju takođe karakteriše sistem on-line komuniciranja.
Formirane agencije ispoljavaju tendenciju širenja ka novim tržištima
– Expedia već 1998. ulazi na tržište Velike Britanije. Sa stanovišta promene u
konkurentskim odnosima ispoljavaju se dve bitne karakteristike elektronskih
posrednika:
• globalna poslovna orijentacija i usmeravanje ka novim tržištima
• ulazak novih konkurenata u utakmicu na turističkom tržištu (kao što
je slučaj upravo sa Expedia-om).
Ovaj segment agencijskog poslovanja je i u uslovima intenzivnog delovanja
svetske finansijske i ekonomske krize (2009. godine) zabeležio pozitivne rezultate uprkos činjenici da su u gotovo svim segmentima turističke privrede
ispoljene negativne tendencije. Navedene godine na području Evrope došlo
je do porasta on-line prodaje paket aranžmana. Primer su predstavljala tržišta
Nemačke i Francuske gde je profit turističkih agencija koje rade on-line prodaju porastao za 10%, odnosno za 30% u odnosu na prethodnu godinu.
Na intenziviranje konkurencije u kanalima prodaje uticala je i pojava
nove vrste on-line kompanija tzv. agregatora, koji predstavljaju alternativu
GDS i on-line agencijama. Nazivaju ih meta-search engines i predstavljaju
neku vrstu pretraživača koji poseduje ogromnu sposobnost pretraživanja baza
podataka na velikom broju sajtova da bi dao najbolju moguću ponudu prema
postavljenim zahtevima potrošača. Najpoznatiji agregatori su: Kayak, Mobissimo, Cheapflights, Sidestep, Side59.com.
Na britanskom tržištu se među vodeće organizatore putovanja svrstao jedan virtuelni turoperator usmeren ka masovnom tržištu. Radi se o turoperatoru
Biederman, P.
��������������������
S., pp. 366–367.
391
HOTELSKA KUĆA 2013
Holiday Hypermarket, čiji naziv ukazuje na poslovnu orijentaciju na masovno
tržište sa globalnom ponudom odmora koja je dostupna e-potrošačima. Sličnu
poslovnu orijentaciji ima i MetGlobal – globalni wholesale-er koji je usmeren ka turističkim agencijama, turoperatorima i drugim oblicima turističkog
poslovanja.
O današnjoj ulozi elektronskih posrednika u distribuciji hotelskih kapaciteta govori podatak da u 2013. godini na tržištu SAD-a 60% putnika koristi
usluge TripAdvisor-a prilikom odabira hotela, koji dalje upućuje korisnike na
nove posrednike kao što su Expedia, Booking.com, Hotels.com i sl. Expedia
je 2000. godine učestvovala sa 25% u ukupnoj prodaji usluga dok je u 2012.
zabeležen tržini udeo od 43% , a Priceline od 11% u ukupnom broju rezervacija na tržištu.
Danas Expedia predstavlja vodeću on-line turističku kompaniju u svetu
sa portofilom koji obuhvata poznate brendove i sa globalnom orijentacijom ka
tržištima zemalja sa područja Amerike, Evrope i Azijsko-pacifičkog regiona.
U 2011. godini bruto prihod ove kompanije iznosio je 3,45 milijardi US $,
a ukupan broj zaposlenih iznosio je samo 9.480 (sa punim ili sa polovinom
radnog vremena). Putem on-line prodaje usluga, kompanija je prisutna na tržištima 60 zemalja, ali je u relativno malom broju zemalja ostvareno fizičko
prisustvo kroz otvaranje lokalnih office-a. Kada se radi o zapošljavanju radne
snage, na lokalnim tržištima izdvaja se kineska kompanija eLong sa 2 180
zaposlenih.
Uloga novih elektronskih posrednika u prodaji kapaciteta
u hotelskoj industriji
Snažne promene odigrale su se i u kanalima prodaje kapaciteta u hotelskoj industriji uz značajno smanjivanje uloge klasičnih posrednika. Navedena ocena
se prvenstveno odnosi na tradicionalne turističke agencije, ali je nesumnjivo
da je ugrožena i pozicija turoperatora posebno onih koji su usmereni na produkciju klasičnih odmorišnih paket aranžmana ka Mediteranu. Kada se radi o
uspostavljanju poslovne saradnje između turoperatora i hotelijera na turističkim destinacijama, organizatori putovanja još uvek imaju značajnu ulogu u
popunjavanju smeštajnih kapaciteta, pri čemu se i dalje saradnja prvenstveno
zasniva na neposrednom ugovaranju. Savremena informaciona i komunikaciona tehnologija učinila je i ove procese daleko efikasnijim.
http://metglobal.com/ –�������������
27.09.2013.
http://www.newmediatrendwatch.com/markets-by-country/17-usa/126-online-travel-market �������������
– 28.09.2013.
Spasić, V., str. 277.
http://www.trefis.com/stock/pcln/articles/178922/priceline-plans-to-pare-expedias-leadin-u-s-online-bookings/2013-04-12 �������������
– 28.09.2013.
392
HOTELSKA KUĆA 2013
Velika zavisnost hotela od turoperatora kada se radi o popunjavanju kapaciteta, posebno je izražena kod hotela na turističkim destinacijama koje su
udaljene od vodećih emitivnih tržišta. I pored tendencije ka vrlo dinamičnom
rastu individulanih turističkih putovanja, činjenica je da je snažan ograničavajući faktor nedostatak alternativnog avio-prevoza po relativno niskim cenama.
Kada se radi o individualnim korisnicima hotelskih usluga, do pojave Interneta, potencijalni hotelski gosti su se obraćali hotelu direktno (telefonom ili
poštom) ili su koristili turističke agencije kao posrednike preko kojih su vršili
rezervacije. Danas on-line rezervacija hotelskih soba predstavlja veoma rasprostranjen način bukiranja kapaciteta u hotelskoj industriji. Potencijalni gosti hotela mogu rezervacije izvršti direktno putem website-ova hotela, ali najčešće je
pristup ponudi on-line agencija nezaobilazan. Čak iako se potencijalni hotelski
gost opredeli za direktnu rezervaciju putem rezervacionog sistema samog hotela, pristup prezentovanoj ponudi nekoliko on-line agencija omogućuje lako
poređenje cena i specijalnih pogodnosti koje nude pojedini hoteli.
U prilog navedene konstatacije mogu poslužiti rezultati istraživanja sprovedenog tokom juna, jula i avgusta 2008–2010. godine, a kojim je bilo obuhvaćeno
šest brendova u sastavu InterContinental hotela. Predmet analize su bile rezervacije izvršene preko website-a (ukupno 1.720 rezervacija). Posebno je indikativan
podatak da je blizu 62% gostiju koji su rezervaciju soba i kompletnu kupovinu
usluga izvršili direktno preko hotelskog website-a pre toga posetilo sajt Expedia.
Danas velike on-line agencije raspolažu ogromnim bazama podataka o
raspoloživim kapacitetima hotela, sa fotografijama hotela, informacijama o cenama i uslovima rezervacije. Takvi rezervacioni sistemi imaju veliku prednost
i u last minute ponudi, jer korisnici hotelskih usluga mogu ostvariti značajne
uštede kada se radi o ponudi neprodatih hotelskih soba po vrlo niskim cenama.
Osim Internet agencija, u nove e-posrednike se mogu ubrojati i Internet turoperatori, kao i specijalizovani sajtovi za bukiranje hotelskog smeštaja (hotel.
com). On-line travel sajtovi sadrže ogromne baze podataka sa ponudom hotelskih kapaciteta i zapravo rade kao posrednici dobijajući proviziju za obavljene
rezervacije od hotela. To ukazuje da se delatnost zasniva na istim principima na
kojima i poslovanje klasičnih posrednika – turističkih agencija.
Novi e-posrednici su pokazali niz prednosti u prodaji hotelskih kapaciteta u odnosu na klasične posrednike, kao što su:
• veća efikasnost u obavljanju niza poslovnih operacija
• niži operativni troškovi poslovanja
• najčešće atraktivnije cene ponuđenih hotelskih soba.
Atraktivne (niže) cene ponuđenih hotelskih soba, predstavljaju za najveći broj
potrošača i osnovni razlog za posetu ovim sajtovima, a posebne prednosti se
postižu zahvaljujući čestim last minute ponudama.
http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=425 – 26.09.2013.
393
HOTELSKA KUĆA 2013
Inovacije on-line agencija u ponudi hotelskih kapaciteta
Poslednjih godina naglo je porastao broj on-line agencija koje u ponudi imaju
rezervaciju hotelskih kapaciteta. To ukazuje i na intenziviranje međusobne
konkurentske borbe na globalnom nivou koja upućuje i on-line agencije na
iznalaženje novih strategija koje im mogu doneti tržišne prednosti. Jedan broj
velikih on-line agencije prednosti zasniva na veličini hotelske ponude, odnosno na velikom broju hotela iz svih delova sveta koji se nalaze u njihovoj
ponudi. U takve on-line agencije spadaju Expedia i Booking.com.
S druge strane, pojedine on-line agencije su mogućnost za poboljšanje tržišne
pozicije videle u specijalizaciji poslovanja. U ovu grupu spadaju agencije specijalizovane za last minute booking, kao što su LateRooms.com ili Lastminute.com.
Expedia predstavlja prvu on-line agenciju koja inovira sopstvenu ponudu
uvođenjem tzv. programa lojalnosti za potrošače. Radi se o Expedia Rewards
programu koji stimuliše potrošače na korišćenje usluga ove agencije omogućavajući im dobijanje posebnih poena koje mogu koristiti pri kupovini aviokarata, hotelskog smeštaja i turističkih aranžmana. Za podsticanje lojalnosti
potrošača, koriste i ekskluzivne pogodnosti koje ova kategorija korisnika
usluga agencije može koristiti u preko 1.300 hotela širom sveta.10
Pojedine on-line agencije orijentišu se ka užim tržišnim segmentima,
uključujući u svoju ponudu hotele visokog kvaliteta (mrandmrssmith.com,
travelintelligence.com). Ocenjuje se da je do pre nekoliko godina nedostatak u
ponudi on-line agencija bila pretežna usmerenost ka ponudi hotela koji su bili
u sastavu hotelskih lanaca. Mali, nezavisni ili porodični hoteli nisu bili uključeni i pored toga što se nekada radilo o ekskluzivnim objektima sa viskim
kvalitetom usluga. Takva situacija se sve više menja, a u ponudi pojedinih
on-line agencija nalaze se i hoteli sa specijalizovanom ponudom.
Negativni efekti prodaje putem on-line agencija
na poslovanje hotela
Nesumnjivo je da on-line agencije imaju značajnu ulogu u procesu distribucije kapaciteta u hotelskoj industriji i da su pokazale daleko veću efikasnost
u obavljanju niza marketing aktivnosti. Međutim, danas hotelijeri sve češće
postavljaju pitanje kolika je stvarna cena takve poslovne saradnje i kakvi su
negativni efekti na poslovanje hotela.
Osnovna primedba hotelijera na uspostavljene poslovne odnose sa turističkim agencijama prventsveno se odnosila na visinu provizije. Turističke
agencije – klasični posrednici su za hotele predstavljali najskuplji kanal pro10
Online travel, http://hotelmarketing.com – 18.06.2013.
394
HOTELSKA KUĆA 2013
daje, a danas se sve češće postavlja pitanje o visini provizije koja se plaća online turističlim agencijama11.
Pre svega, procenjujući međusobne tržišne i pregovaračke pozicije, veliki broj hotelijera, posebno kada se radi o manjim nezavisnim hotelskim objektima, ukazuju da njihovi on-line partneri – posrednici u distribuciji, imaju dominantan položaj. U procesu pregovaranja, takvi hotelski objekti se po pravilu
samo nalaze pred solucijom da prihvate ili odbace uslove ponuđene od strane
moćnog on-line posrednika koji diktira visinu provizije.
Međutim, hotelijeri posebno ukazuju i na opasnosti koje nastaju zbog činjenice da se on-line prodajom putem virtuelnih posrednika gubi direktna veza
sa gostom u toku samog procesa prodaje, što u izvesoj meri utiče na slabljenje
tržišne pozicije hotela, a posledično se negativno odražava na njegovu ukupnu
tržišnu vrednost. U uslovima kada pojedine on-line agencije idu na kreiranje
programa lojalnosti, to može dovesti do još većeg slabljenja direktne veze između hotelskog gosta i samog smeštajnog objekta. Na taj način svaki hotel bi izgubio deo svog identiteta budući da je samo jedna od opcija u ogromnim bazama
sa ponudom hotelskih kapaciteta elektronskih posrednika. To je posebno velika
opasnost za nezavisne hotele koji će nailaziti na sve veća ograničenja u nastojanju da postignu dobru tržišnu poziciju i ostanu prepoznatljivi za potrošače.
Na elektronskom tržištu, hotelijeri se sreću sa nizom problema proisteklih iz činjenice da je konkurencija dobila nove oblike, pa tako nekada nisu
u mogućnosti ni da zaštite ime svog vlastitog hotela. Prema ocenama velikog broja hotelijera, važno je osigurati kontrolu nad sopstvenim objektom i
njegovom tržišnom pozicijom, uz istovremeno oslanjanje na diversifikovane
distributivne kanale.
Stanje u Srbiji: zastupljenost hotelske ponude Srbije na sajtovima
vodećih elektronskih posrednika
Analizom ponude nekih od najzastupljenijih elektronskih posrednika na svetskom tržištu, kao što su Expedia i Travelocity i domaćeg sajta VisitSerbia.
org, portala za on-line rezervacije koji je nastao kao rezultat saradnje
VisitVojvodina i Travel agency Magelan Corporation, dobijeni su rezultati
koji ukazuju da se i hotelska ponuda Srbije preko ovih posrednika uglavnom
odnosi na veće gradske i administrativne centre.
Analizirani podaci ukazuju da Visit Serbia.org u svojoj ponudi ima 32 hotela
u Beogradu, 19 hotela u Novom Sadu i osam hotela u Nišu, pritom nudeći i hotele u Subotici, Jagodini, Kraljevu, Kopaoniku, Banji Vrdnik i selu Kušići.
Analiza sajta Expedia definiše sledeće destinacije i broj hotela:
11
http://www.tnooz.com/article/are-online-travel-agency-hotel-commissions-reasonable/
– 28.09.2013.
395
HOTELSKA KUĆA 2013
Tabela 1: Raspoloživi hoteli Srbije na sajtu www.expedia.com12
Mesto
Broj hotela
Beograd
84
Novi Sad
33
Raška-Novi Pazar
8
Valjevo – Divčibare – Ježevica
6
Niš-Prokuplje
10
Subotica-Palić
6
Kladovo
4*
Zlatibor – Užice – Arilje – Požega
6
Kragujevac
2
Ukupno:
15912
Izvor: www.expedia.com – 28.09.2013.
Analiza sajta Travelocity pokazuje nešto drugačije rezultate u broju hotela, ali
i destinacijama na kojima obezbeđuje rezervaciju hotela.
Tabela 2: Raspoloživi hoteli Srbije na sajtu www.travelocity.com13
Mesto
Broj hotela
Beograd
78
Novi Sad
25
Niš
9
Aranđelovac
1
Šabac
013
Ukupno:
113
Izvor: www.travelocity.com – 28.09.2013.
Na osnovu podataka iz tabela može se zaključiti da je najveći broj hotela
uključen na sajt Expedia.com, ali se postavlja i pitanje potpune tačnosti inNa sajtu se navode dva hotela iz Kladova i dva hotela locirana u Rumuniji koji ne pripadaju teritorijalnoj jedinici Srbije.
13
Na sajtu se navodi mogućnost pretrage hotela u Šapcu, ali u ponudi ne postoji ni jedan
hotel.
12
396
HOTELSKA KUĆA 2013
formacija s obzirom da je uočeno da na primeru Kladova postoje i dva hotela
koja su u susednoj državi.
Analiza ostvarenog stepena saradnje domaćih hotelijera i novih e-posrednika zaslužuje daleko veću pažnju, tako da bi naredna istraživanja trebala
da obuhvate pitanja koja se odnose, ne samo na broj uključenih hotela i obim
izvršenih rezervacija, već i na realnu ekonomsku ocenu ostvarenih efekata
saradnje.
ZAKLJUČAK
Poslovna odluka hotelijera mora uzeti u obzir različite faktore koji utiču na
plasman proizvoda (sezonalnost, troškovi distribucije i sl.). Tako, na primer
hotel u visokoj sezoni, može da izbegne plaćanje provizija turističkim agencijama ili e-posrednicima i da se zbog visoke tražnje opredeli za distribuciju
koristeći sopstvene kapacitete i prednosti Interneta i sopstvenog website-a. S
druge strane, u periodu van turističke sezone, hoteli mogu intenzivirati saradnju sa turističkim agencijama (kako tradicionalnim, tako i novim posrednicima) kako bi doprineli boljoj popunjenosti kapaciteta.14
Uzimajući u obzir i prednosti i kritike u procesu saradnje sa novim elektronskim posrednicima, važno je istaći da elektronsko tržište u distribuciji
hotelskih smeštajnih kapaciteta otvara nove mogućnosti, kao što je šira pokrivenost ili usmeravanje na nova tržišta, ali i nedostatke koji se ogledaju u
ceni, odnosno troškovima povezivanja i uspostavljanju odnosa sa klijentima.
Svakako, pored toga važno je istaći da povezivanje hotelskih preduzeća sa
e-posrednicima zavisi i od drugih faktora kao što je stepen informacione intenzivnosti tržišta na koji se hoteli usmeravaju, ali i same informacione intenzivnosti destinacije gde se hotel nalazi.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
Biederman, P. S., Travel and Tourism: an industry primer, Upper Saddle
River, NJ:Pearson edu., 2008.
Buhalis D., eTourism: Information technologies for strategic tourism
management, Prentice Hall, Harlow, 2003.
Holloway J. C., The Business of Tourism, Pitman Publishing, London,
Seventh edition, 2006.
Pavlović D., Promene u kanalima distribucije turoperatora, master rad,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
Radojević T., Radović N., Pavlović D., Uloga savremenih informacionih tehnologija u poslovanju hotelskih preduzeća i turističkih agencija,
14
Radojević T., Radović N., Pavlović D., str. 286.
397
HOTELSKA KUĆA 2013
6.
7.
VII Međunarodni naučni skup „Mediteranski dani“ Trebinje, Turistička
privreda i povezane teme: tematski zbornik, Trebinje 20-22.09.2012. str.
282–289.
Spasić V., Pavlović D., Uticaj savremene informacione i komunikacione
tehnologije na produktivnost rada u turističkim agencijama i organizatorima putovanja, VII Međunarodni naučni skup „Mediteranski dani“
Trebinje, Turistička privreda i povezane teme: tematski zbornik, Trebinje
20–22.09.2012. str. 306–312.
Spasić, V., Poslovanje turističkih agencija i organizatora putovanja,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013.
Interet sajtovi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Are on-line travel agency hotel commissions reasonable? – http://www.
tnooz.com/article/are-online-travel-agency-hotel-commissions-reasonable/
http://metglobal.com/
http://metglobal.com/
h ttp://www.avis.com
http://www.booking.com/
http://www.ebookers.com/
http://www.elong.net/
http://www.expedia.com/
h ttp://www.hertz.com/
h ttp://www.holidayhypermarket.co.uk/
h ttp://www.hotels.com/
http://www.lastminute.com/
h ttp://www.laterooms.com/?cc=RS
http://www.mrandmrssmith.com/
http://www.newmediatrendwatch.com/markets-by-country/17-usa/126online-travel-market
http://www.priceline.com/
http://www.sabre.com/
http://www.travelocity.com/
http://www.trefis.com/stock/pcln/articles/178922/priceline-plans-topare-expedias-lead-in-u-s-online-bookings/2013-04-12
http://www.visitserbia.org/srpski/
On-line Agency Practices, The Cup is Full by Georges Panayotis – http://
www.hotel-on-line.com/News/PR2012_4th/Oct12_OTAPetition.html
Online travel, http://hotelmarketing.com
The Deals with On-line Travel Brands by Jenifer Gidman http://www.
brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=425
398
Mr Miško Rađenović,
direktor, Akademija znanja, Budva
RAZVOJ IT KAO PODRŠKA DONOŠENJU POSLOVNIH
ODLUKA U HOTELSKIM KOMPANIJAMA
IT DEVELOPMENT AS BUSINESS DECISION MAKING
SUPPORT IN HOTEL COMPANIES
Apstrakt: Savremeno poslovanje, pa i hotelijerstvo, karakteriše velika količina informacija.
Hoteli koriste prednosti Interneta kako bi ostvarili dvosmjernu komunikaciju sa potrošačima
putem foruma i društvenih mreža. Obrada velike količine informacija zahtijeva projektovanje takvog informacionog sistema, koji će povezati i olakšati cjelokupno hotelsko poslovanje.
Savremeni hoteli, u težnji da zadovolje sve zahtjevnije goste, a da pritom održe rentabilnost,
uvode informacione sisteme za upravljanje hotelskim poslovanjem.
Ključne riječi: hotelijerstvo, Internet, IT, informacioni sistemi
Abstract: Modern business and the hotel industry is characterized by large amounts of information. Hotels are taking advantage of the Internet in order to achieve two-way communication with customers via forums and social networks. Processing large amounts of information
requires design of such an information system that will connect and facilitate the entire hotel
business. Modern hotels, in striving to meet the more demanding guests while maintaining
profitability, introduce information systems to manage hotel operations.
Key words: hospitality, Internet, IT, information systems
Uvod
Brzi napredak tehnologije promijenio je način obavljanja poslovanja skoro u
svim industrijama, pa tako ni hotelska industrija nije izuzetak. Globalni, ali i
lokalni hotelski brendovi usmjeravaju svoje poslovanje ka svjetskoj komunikacionoj mreži, kako bi povećali prodaju i unaprijedili odnose sa potrošačima.
Društvene mreže, a posebno Facebook, postale su neizostavni dio marketing
strategija svih savremenih preduzeća. Sa rasprostranjenošću uticaja korisnički
generisanog sadržaja, kao što su kritike i drugi oblici povratnih informacija,
hoteli imaju višestruke koristi od ovakvog vida komunikacije sa potrošačima.
HOTELSKA KUĆA 2013
Internet omogućava hotelima da se povežu sa klijentima širom svijeta i time
proširuju svoje ciljno tržište. Preko Interneta, korisnici mogu odmah dobiti
pristup širokom spektru informacija, počev od vremenske prognoze na željenoj destinaciji, pa sve do vinske karte u restoranu hotela.
Upotreba savremene informacione tehnologije u hotelskoj industriji postala je neophodna za opstanak na tržištu, kako u domenu promocije usluga,
tako i njihove distribucije i strateškog upravljanja preduzećem. Cilj svakog
poslovnog sistema je, ne samo da opstane, već i da nastavi da raste i da se razvija. Iz tog razoga je značajno da hotelski menadžment obezbijedi adekvatne
informacije za uspješno odlučivanje, u čemu informacioni sistemi igraju sve
značajniju ulogu. Danas, informacione tehnologije ne samo da obezbjeđuju
podršku menadžmentu u procesu donošenja poslovnih odluka, već su postale
i sastavni dio savremenog hotelskog menadžmenta. Korišćenje IT-a u donošenju poslovnih odluka omogućava menadžmentu blagovremeno prikupljanje
tačnih, preciznih i veoma pouzdanih informacija koje su u skladu sa tekućim
potrebama preduzeća.
1. Razvoj interneta i njegova uloga u hotelskom
poslovanju
Internet je izazvao promjenu u hotelskoj industriji – nove tehnologije, novi
konkurenti i nov profil (sada znatno upućenijih) kupaca, izmijenili su hotelsko
poslovanje. Nove tehnologije otvaraju dva značajna pitanja u sferi hotelskog
poslovanja: pitanje složenosti i pitanje kontrole. Danas se putem Interneta
može kupiti roba, slušati muzika, pa čak i upoznati novi ljudi. Ove mogućnosti uticale su na sve privredne grane, pa samim tim i na hotelsku industriju.
Razvoj online sajtova za putovanja, ogromna dostupnost informacija i razvoj
tehnologije, stavljaju veliki pritisak na pružaoce hotelijerskih usluga da konstantno unapređuju sve elemente markering miksa: povećavaju kvalitet proizvoda i usluga, snižavaju cene, razvijaju nove kanale distribucije i razvijaju
nove promotivne pakete.
Internet je hotelima omogućio jednostavan, efikasan i relativno jeftin
vid prezentacije usluga putem web sajtova, ali je doprinio i revolucionarnom
načinu rezervacije smještaja. Hoteli razvijaju sopstvenu web prezentaciju i
sarađuju sa distributerima kako bi multimedijalno predstavili informacije o
samom hotelu, kapacitetima i uslugama. Obezbjeđuju on-line rezervacije i interakciju sa klijentima i partnerima. Iako danas, rezervacije hotelskih usluga
putem Interneta nisu nov pojam, i dalje mnoga hotelska preduzeća ulažu u
unapređenje sistema Internet rezervacija sa ciljem smanjenja troškova i povećanja kvaliteta promocije.
Primjena Interneta u hotelijerstvu raste. Na web stranicama su multimedijalno
predstavljene informacije o samom hotelu, o uslugama, kao i mogućnost rezerva400
HOTELSKA KUĆA 2013
cije. Elektronsko poslovanje u hotelu vezuje se prije svega za on-line rezervacije i
interakciju sa klijentima i partnerima (korisnik odmah dobija potvrdu rezervacije).
Gostima savremena kompjuterska tehnologija omogućava, uz pomoć terminala,
samoregistraciju (“self check-in” terminals) i samoodjavljivanje (“self check-out”
terminals). Cilj je jednostavno i brzo registrovanje gosta (“express check-in”) uz
primjenu bezgotovinske naplate, korišćenjem platnih kartica. Automatsko otključavanje i zaključavanje uz pomoć kartica, takođe je posledica primjene savremene
kompjuterske tehnologije, automatski dotok i prekid energije i vode u sobama,
sistem video kamera i dr. Gostima se nudi i širok spektar medijskih usluga koje
su prilagođene za korišćenje preko standardnog TV-prijemnika. To su: IPTV (TV
preko IP); VoD (Video on Demand); višejezični portal; Pay TV kanali; internet
preko TV-prijemnika; jednostavni web portal; e-mail preko TV-a; poruke za gosta
i pregled računa preko TV-prijemnika [7].
1.1. Značaj društvenih mreža za marketing hotela
Sve su aktuelnije društvene mreže na kojima gosti ostavljaju komentare o
hotelima, kao što to čine i na sajtovima poput tripadvisor.com i booking.com.
Potencijalni gosti koji ne putuju poslovno i nisu vezani ugovorom koji njihova
firma ima sa određenim hotelom, sve više prate te komentare, jer prije će vjerovati nekome ko je bio u hotelu i osjetio kako stvari funkcionišu, nego hvalospjevima na zvaničnom hotelskom sajtu. Mnogi hoteli zato imaju i profile
na Facebooku, a većina koristi i Twitter. Postoje razne platforme koje pružaju
društvene mreže poput Facebooka, LinkedIn-a, YouTube-a i Twitter-a u cilju
promocije proizvoda u hotelskoj industriji.
Hotelska industrija može da koristi društvene mreže kako bi uključila
kupce i klijente u dijalog i prepoznala njihove potrebe. Kroz sajtove za umrežavanje, hotelsko preduzeće može da vrši interakciju sa potrošačima prije,
tokom i poslije njihove kupovine usluge smještaja [8]. J. R. Johnson je 2008.
[9] godine internet putničkoj agenciji Expedia prodao web servise VirtualTourist i OneTime.com za 85 miliona dolara. Tri godine kasnije, Johnson odlučuje
da ponovo osnuje preduzeće iz istog domena, i pokreće Trippy.com – servis
za inovativni “booking” povezan s društvenim mrežama. Trippy.com korisnicima omogućava rezervacije avio karata i hotelskog smeštaja. Ono što je
inovativno u ovom servisu jeste povezanost sa društvenim mrežama. Naime,
Trippy koristi kontakte korisnika na društvenim mrežama kako bi korisnik
dobio preporuke od ljudi kojima vjeruje.
1.2. Online prezentacija hotela
Turistička industrija je veoma zavisna od uspješnog upravljanja informacijama. Postoje tri osnovne dimenzije uticaja infomacionih tehnologija na hoteli401
HOTELSKA KUĆA 2013
jersku industriju [4]. Prvo, IT se koristi za racionalizaciju poslovnih procesa
i smanjenje toškova. Nakon što obezbijedi najefektivniji način za izvršavanje
poslovnih procesa, IT omogućava efikasnu komunikaciju unutar hotela (kako
među zaposlenima, tako i među zaposlenima i potrošačima). IT ima veliki
uticaj na marketing, jer doprinosi poboljšanju odnosa sa potrošačima. Većina
turističkih proizvoda, odnosno usluga se prodaje prije nego što se konzumira,
što naglašava značaj kvaliteta distribucije i hotelske prezentacije. Potrošači na
turističkom tržištu sve češće koriste mogućnosti koje nudi Internet za prikupljanje informacija o proizvodima. Sa tog aspekta, web dizajn postaje suštinski značajan za uspjeh hotelskih preduzeća.
Želje, potrebe i intersovanja potrošača treba da budu polazne tačke prilikom definisanja strategije dizajniranja web sajta hotela. Dubé ističe da sajtovi
hotela i odmarališta mogu biti uspješniji ukoliko pored vizuelnih elemenata,
sajtu dodaju ,,senzualnost, emocionalnu i intelektualnu komponentu“, što pozitivno utiče na zadovoljstvo potrošača [3]. Još jedna značajna komponenta
uspješnog sajta je svakako jednostavnost upotrebe, koja se povezuje sa zadovoljstvom potrošača i odlučivanjem na kupovinu. Brojna istraživanja sprovedena su sa ciljem da se identifikuju karakteristike i funkcije web sajtova hotela
koje utiču na zadovoljstvo potrošača. Na primer, Jeonga i saradnici su identifikovali šest tačaka za merenje kvaliteta web sajta [6]: tačnost informacija,
jasnoća, kompletnost, jednostavnost upotrebe, navigacioni kvalitet i kombinacija boja. Cung i Law [1] su razvili indikator uspješnosti hotelskih sajtova
na osnovu pet dimenzija informacionog bogatstva – objekti hotela, kontakt
informacije, mogućnost rezervacije, okruženje hotela i upravljanje web sajtom. Istraživanja su ukazala da je nivo upotrebe informacionih tehnologija u
hotelu, kao i stepen zainteresovanosti hotela za web prezentaciju povezan sa
veličinom, ali i kategorijom kojoj hotel pripada. Hoteli koji koriste e-mejl,
više ulažu u unapređenje web prezentacije.
2. Razvoj hotelskih informacionih sistema
Gotovo svi privredni subjekti, prije svega, velike avio-kompanije, organizatori putovanja, putničke agencije, veliki hotelski lanci, rent-a-car preduzeća i
sl. zamijenili su „ručne“ operacije onima koje baziraju na primjeni savremene
kompjuterske tehnologije. Korišćenje najmodernijih tehnologija takođe pruža
velike mogućnosti za povećanje udobnosti turista, putem, trenutne razmene
informacija, smanjenja formalnosti kod prelaska granice, putovanja oslobođenog jezičkih barijera i sl. [5] Informacioni sistemi danas predstavljaju osnovu
hotelskog poslovanja. Uloga informacionih sistema u hotelima je da poboljša
procese koji su uključeni u upravljanje i strateško planiranje hotelskim poslovanjem. IS povećavaju vrijednosne karakteristike usluga i njihov kvalitet kroz
poboljšanja i inovacije.
402
HOTELSKA KUĆA 2013
Globalni distributivni sistemi (GDS) predstavljaju elektronsku distributivnu infrastrukturu koja omogućava da Internet bude distributivni kanal.
Pojava GDS-a dovela je do revolucionarnih promjena u načinu obavljanja
rezervacija na turističkom tržištu. Avio industrija je kreirala prvi GDS 1960.
godine u cilju praćenja rasporeda letova, slobodnih mijesta i cijena. GDS je
u neku ruku bio među prvim kompanijama predstavnicama e-trgovine koja je
omogućavala B-2-B elektronsku trgovinu još sredinom sedamdesetih godina
prošlog veka, kada su SABRE ( u vlasništvu American Airlines-a) i Apollo (u
vlasništvu United-a) počeli da instaliraju svoje interne sisteme za rezervacije u turističkim agencijama. Prije ovoga, zaposleni u turističkim agencijama
su provodili jako puno vremena ručno unoseći rezervacije. Avionske kompanije su shvatile da će automatizacijom procesa unošenja rezervacija pomoći
turističkim agentima da budu efikasniji i produktivniji, čime će takođe, biti
pretvoreni u ogranak prodajne snage avio kompanije. Kostur Internet turizma
danas predstavljaju GDS sistemi kao naslednici gore navedenog. Od pojave
prvih GDS-a pa do danas, razvijeni su brojni hotelski informacioni sistemi
koji su olakšali obavljanje svakodnevnih poslovnih operacija u hotelima. Tehnološke promjene će predstavljati najznačajniji faktor u poslovanju preduzeća,
a sposobnost prihvatanja i korišćenja nove tehnologije, uticaće na postizanje
značajne konkurentske prednosti na tržištu [12].
Opšte prednosti informacionog sistema u preduzeću ogledaju se u sledećem [2]: on obezbjeđuje više informacija u jedinici vremena i time povećava
produktivnost odgovarajućih funkcija u preduzeću; omogućava da se dobiju
potrebne informacije uz niže troškove, što znači da povećava ekonomičnost;
velikim i decentralizovanim preduzećima pomaže da efikasno koriste informacije po manjim organizacionim delovima, kao i njihov povratak, odnosno
informativnu integrisanost velikog preduzeća; omogućava donošenje optimalnih odluka i bolju kontrolu sprovođenja planova i akcija preduzeća i drugo.
Dvije integralne komponente hotelskog sistema su kompjuterizovani rezervacioni sistemi i Property Management System (PMS – sistem upravljanja
imovinom) 3. Oni imaju značajnu ulogu i u tržišnom i u troškovnom pogledu,
jer obezbjeđuju praćenje gostiju, kao i prihoda i rashoda u poslovanju. Obadvije komponente su, u stvari, djelovi interaneta, tj. internog sistema u preduzeću.
Property Management Systems, kao osnovna komponenta za upravljanje
hotelskim poslovanjem, treba da obezbjedi alate koji su neophodni hotelskom
osoblju u obavljanju svakodnevnih aktivnosti, kao što su rezervisanje, prijavljivanje i odjavljivanje gostiju, upravljanje smeštajnim kapacitetima, opsluživanje potreba gostiju, računovodstvene poslove i dr. Glavne funkcije PMS-a su:
operativno upravljanje hotelskim poslovanjem, računovodstvo i knjigovodstvo,
recepcijsko poslovanje, prodaja i marketing, gastro poslovanje.
Computer Reservation Systems je centralni sistem u hotelskom poslovanju koji obezbjeđuje pravljenje rezervacija i alate za povećavanje sveuku403
HOTELSKA KUĆA 2013
pnih bukinga i prihoda. Glavne funkcije sistema su: rezervacije, eCommerce, CRM, GDS interfejs.
3. Primjena softverskih rešenja u cilju unapređenja
poslovanja
U odnosu na druge sektore u turizmu, hotelijerstvo je relativno kasno počelo
da uvodi informacione tehnologije. Prvi računarski rezervacioni sistem je bio
„Holidex“, hotela “Holiday Inn”, koji je 1987. godine obuhvatio sobe u preko
1900 hotela širom sveta, ažurirajući godišnje 30 miliona noćenja po sobi. Slični sistemi su bili razvijeni i kod drugih, većih lanaca hotela, kao što su: Ramada (RENOIR), Marriott (Marsha), Crest (Crestar II), Intercontinental (Global
II), Hilton (Hilton), Forte (Travelodge) i Sheraton (Reservator IV). [10]
Danas se poslovanje hotela, a posebno velikih svjetskih hotelskih lanaca
ne može zamisliti bez primjene softverskih rešenja za upravljanje poslovanjem. Hotel se sastoji od mnoštva međusobno povezanih podsistema (recepcija, restoran, ljudski resursi, marketing i dr.). Savremeni hotelski informacioni sistemi imaju brojne module koji omogućavaju upravljanje pojedinačnim
hotelskim operacijama. Hoteli koriste softverska rešenja koja su u skladu sa
njihovom veličinom i potrebama. Moduli informacionog sistema za upravljanje hotelskim poslovanjem se mogu razvrstati i prema različitim fokusima
na sistem, kao što su fokusi na klijente, operacije, podršku i servise. Moduli
okrenuti klijentima su: rezervacije, POS sistemi, program lojalnosti klijenata,
čekiranje, Web portali, front-office sistemi i dr. Moduli okrenuti operacijama
su: upravljanje prihodima, zalihama, aplikacije nabavke i naplate, planiranje
i dr. Moduli okrenuti aktivnostima podrške su: aplikacije za upravljanje ljudskim resursima, finansijske aplikacije, CRM rešenja i dr. Moduli servisiranja
su: online rezervisanje, interfejs ka GDS sistemima i portalima zainteresovanih strana (stakeholders) i dr. [10]
Na tržištu postoje brojni proizvođači softverskih rešenja za upravljanje
hotelskim poslovanjem. Montora Software nudi kompletno zaokruženi softverski sistem za poslovanje hotela i restorana. U pitanju je najpoznatije svetsko rešenje iz ove oblasti Micros-Fidelio. Na tržištu je veoma tražen i Hotelier – hotelski informacioni sistem namjenjen hotelima, motelima, banjama,
SPA centrima, apartmanima, pansionima i ostalim turističkim i ugostiteljskim
objektima. Uspješna softverska rešenja za hotele pružaju mogućnost upravljanja poslovima recepcije, rezervacijama, restoranom i ostalim ugostiteljskim
objektima u hotelu, finansijama, marketingom, sobama i uslugama u sobama
kao što je recimo usluga kablovske televizije i video on demand, elektronskim
bravama, Internetom, telefonskim uslugama, minibarom, spa i wellness sadržajima i uslugama održavanja hotela.
404
HOTELSKA KUĆA 2013
Postoje interesantni načini na koje hoteli mogu kreativno da iskoriste
tehnologiju i softverska rešenja kako bi obogatili iskustvo gosta, unaprijedili
uslugu i olakšali procese odlučivanja. Jedan od primjera je RFID narukvica
(radio frequency identification) koja se koristi u “The Great Wolf Lodge” u
the Poconos resort, Pennsylvania [11]. Cilj ove narukvice je objedinjavanje tri
značajne operacije za goste hotela u jedan sistem: identifikacija gosta, plaćanje, i ulazak u sobu. Narukvica je vodootporna, tako da gosti mogu da je nose i
na plivanje. Cilj je da gost samo sa narukvicom može koristiti sve usluge hotela, bez potrebe da sa sobom nosi ključeve, novac i lična dokumenta, jer su sve
ove informacije zapamćene u čipu koji se nalazi u njoj. Infomacije koje hotel
prikuplja na ovaj način (šta je svaki gost naručio u restoranu, gdje je najčešće
odlazio i sl.) daju detaljnu sliku interesovanja gosta, njegovih potreba i želja,
što omogućava da kompanija bolje upozna svoje klijente, predviđa njihove
potrebe, razvija privlačne promotivne pakete i unapredi uslugu. Svi ovakvi i
slični podaci se čuvaju u tzv. istoriji gosta.
ZAKLJUČAK
Informacione tehnologije i turizam obezbjeđuju strategijske mogućnosti i
moćne alate za ekonomski rast, redistribuciju dobara i razvoj jednakosti širom
svijeta. Turizam se veoma brzo širi i postaće jedna od najdominantnijih industrija današnjice, a kao rezultat toga zahtijeva se bolji kvalitet i efikasniji prenos informacija. S druge strane, IT nudi nove alate i mehanizme za upravljanje informacijama. Evolucija IT hotelijerskih usluga nastaviće se u godinama
koje dolaze, u skladu sa razvojem i sve većom kompleksnošću potreba, želja
i interesovanja potrošača. Kao takav IT čini nezaobilazni dio menadžmenta
svih hotelskih kompanija
Literatura
1.Chung, T., Law, R., Developing a Performance Indicator for Hotel Websites. International Journal of Hospitality Management, Vol. 22, No. 1,
2003. str. 119–125.
2.Čačić, K., Poslovanje hotelskih preduzeća, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010. str. 311, 312.
3.�����������������������������������������������������������������������
Dubé, L., et al. From Customer Value to Engineering Pleasurable Experiences in Real Life and Online. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 44, No. 5–6, 2003. str. 124–130.
4. Garbin Pranićević, D., Alfirević, N., Indihar Štemberger, M., Information
system maturity and the hospitality enterprise performance, Economics
and business review, Vol. 13, No. 4, 2011. str. 227–249.
405
HOTELSKA KUĆA 2013
Hrabovski, Tomić, E., Menadžment u turizmu, priručnik, FABUS, Sremska kamenica, 2008, str. 123.
6. Jeong, M., H. Oh, et al. Conceptualizing Web Site Quality and its Consequences in the Lodging Industry. International Journal of Hospitality
Management Vol. 22, No. 2, 2003. str. 161–175.
7. Kosar, Lj., Hotelijerstvo I, Visoka škola strukovnih studija, Beograd,
2008. str. 92.
8. Lim, W., The Effects of social media networks in the hospitality industry,
UNLV Theses/Dissertations/Professional Papers/ Capstone, 2010. Paper
693. http://digitalscholarship.unlv.edu/thesesdissertations/693
9. Može li Trippy.com dosadno i naporno organiziranje putovanja pretvoriti u online društvenu zabavu? Polovni Puls, http://www.poslovnipuls.
com/2011/11/15/trippy-organiziranje-putovanja/
10. Njeguš, A., Informacioni sistemi u turističkom poslovanju, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2010.
11. Rheams, C., The Impact of the Internet on Hotel Operations, Hotel Business Review, 2012. http://hotelexecutive.com/business_review/1710/
the-impact-of-the-internet-on-hotel-operations
12. Spasić V., Menadžment turističkih agencija i organizatora putovanja,
Beograd, Univerzitet Singidunum, 2010. str. 291.
5.
406
Vladislav Krsmanović, dipl. ecc,
Kompanija „Dunav auto“
BEZBEDNOST TURISTA KAO FAKTOR
TURISTIČKOG PRIZVODA
SAFETY OF TOURISTS AS A FACTOR
OF TOURISTIC PRODUCT
Apstrakt: Fizčka bezbednost turističkog potrošača osnovna je obaveza svih činilaca turističke
privrede. Sigurnost na putovanju, odlučujući je faktor odluke da li posetiti neku destinaciju ili
ne. Svako putovanje podrazumeva određene rizike. Turisti moraju na vreme biti informisani i
upozoreni na potencijalne opasnosti. Bezbednost turista vezana je za mnoge eksterne faktore
koje nemaju direktne veze sa turizmom. Kada je u pitanju bezbednost turista u užem smislu,
saobraćaj i ugostiteljstvo su u centru pažnje. Sve zaštitne mere koje se preduzimaju, imaju za
cilj da se stvori što efikasniji sistem upravljanja rizicima i poveća značaj preventive kao najefikasnije zaštite turista.
Ključne reči: turista, rizik, destinacija , katastrofa, zaraza, uticaj, posledica, sistem, ugostiteljstvo, preventiva
Abstract: The physical safety of tourism consumers is basic obligation of all entities of tourism
industry. Travel safety is key factor when making decision to visit certain destination or not.
Every journey considers certain risk. Tourists have to be informed and warned on potential dangers. The safety and wellbeing of tourists is linked with many external factors which have no
direct relations with tourism. When tourist safety is a question in narrow sense, transportation
and catering are in focus. All safety and protection measures that are undertaken have the goal
to create more efficient risk management system and to increase the importance of prevention
as the most effective mean of tourist protection.
Key words: Tourist, risk, destination, catastrophe, disease, influence, outcome, system, catering, prevention
Uvod
Prirodne katastrofe, klimatske promene, ratovi, terorizam, zaraze, porast kriminaliteta, samo su neki od fenomena koji karakteriše sadašnji trenutak u razvoju ljudske civilizacije. Rast svetske ekonomije u poslednjih sto godina,
HOTELSKA KUĆA 2013
tehnološki napredak, razvitak u svim segmentima ljudskog života, praćen je
negativnim pojavama kao što su globalno zagrevanje, ekološke katastrofe,
kao posledice tog napretka.
Višestruki porast stanovništva na Zemlji, u poslednjem veku, praćen je
velikim migracijama, uslovljenim pre svega ekonomskim prilikama, usled nejednakog privrednog rasta. Ceo svet – jedna fabrika, rezultat je trenda globalizacije svetske ekonomije.
Porast društvenog bruto proizvoda, posmatran u svetskim okvirima, sa
pozicije grupe zemalja ili pojedinačne države, doveo je ukupno do poboljšanja
životnog standarda, a time i povećanja životnih potreba. Danas se kao potreba,
javlja sve veća želja ljudi da upoznaju druge krajeve i prirodne lepote, druge
narode i njihovu istoriju, da posećuju skupove i razne događaje, da se odmaraju, i tako poboljšaju svoje fizičko i duhovno stanje.
Turizam kao privredna delatnost doživeo je naglu ekspanziju u poslednjih šest decenija. Dobio je masovni karakter, svejedno posmatran, sa aspekta
međunarodnog ili domaćeg turizma. Osnovni zadatak turističke privrede je da
pruži takvu ponudu koja će zadovoljiti potrebe korisnika turističkih usluga.
Bezbednost i fizička sigurnost korisnika turističkih usluga, odnosno turističkog potrošača, preduslov je za ispunjenje svih ostalih turističkih potreba. Oni su
glavni faktor za donošenje odluke da li će se posetiti neka destinacija ili ne.
Obezbeđivanje bezbednosti turista, prvi je zadatak svake zemlje koja želi
da razvija ovu privrednu delatnost. Ispunjenje tog cilja donosi ekonomsku
korist, društveno-političku afirmaciju, kako na unutrašnjem tako i na međunarodnom planu.
Turistički proizvod
„Turistički proizvod jeste skup elemenata koji se u praksi organizuje kao poseban vrednosni lanac koji čine materijalni proizvodi i usluge, prirodne vrednosti i kulturna dobra, turističke atrakcije, turistička suprastruktura i turistička
infrastruktura“. ( Zakon o turizmu RS 2009.)
Turistički proizvod nije homogen, već predstavlja složen skup različitih
proizvoda i usluga, koji se pružaju turisti za vreme putovanja, koji ga doživljava kao jedinstveno iskustvo. On je rezultat svih činilaca turističke privrede
da izađe u susret potrebama turista.
Rizik kao sastavni deo turističkog proizvoda
Kada se kaže turističko iskustvo uvek se pomisli na zadovoljstvo, sreću, ushićenost doživljenim. Međutim, konzumiranje turističkog proizvoda podrazumeva i strahove, neizvesnost, stresne situacije, osećaj ugroženosti. Svako
putovanje prate određeni rizici, odnosno mogućnost da će se nešto desiti.
408
HOTELSKA KUĆA 2013
Najšira podela izvora rizika je podela na objektivne i subjektivne izvore.
Objektivni se vezuju za postojeće, realne opasnosti, dok subjektivni izvori su
vezani za individualne strahove, koji u stvarnosti ne postoje, već su vezani za
ličnost pojedinca.
Podela izvora rizika u turizmu može biti i podela na rizike koji su direktno vezani za samu oblast turističke privrede (hoteli, agencije...) i na izvore
koji nemaju direktne veze sa turističkom privredom (politika, prirodne katastrofe...).
Svetska turistička organizacija (WTO) definiše četiri osnovna izvora rizika u turizmu:
1. Ljudsko i institucionalno okruženje van sektora turizma,
2. Sektor turizma i povezani komercijalni izvori,
3. Individualni rizici,
4. Fizički rizici iz okruženja
„Turistički proizvod ne sme predstavljati opasnost po život, ne sme ugrožavati život ili bilo koje vitalne interese i integritet korisnika“ ( R. Živković).
Sugurnost korisnika turističkog proizvoda mora biti obezbeđena za sve vreme
njegovog „konzumiranja“. Iz tih razloga zaštita turističkog potrošača mora
biti jasno definisana u svim radnjama, od početka do kraja, realizacije turističke usluge.
Upravljanje rizicima krajnji je cilj u povećanju bezbednosti turista, iako
postoji mnoštvo faktora koji na to utiču.
Prirodne, ekološke katastrofe, epidemije
Prirodne katastrofe nastaju delovanjem prirodnih sila. Manifestuju se u vidu
vulkanskih erupcija, potresa, orkanskih vetrova, požara, klizišta, cunamija
i dr. Osnovna karakteristika ovih katastrofa je iznenadnost nastanka. Samo
od 2000- te godine do danas, po izveštaju UN globalni gubici kao posledica
delovanja prirodnih sila iznose 2.500 mlrd. dolara. Ti događaji uslovili su i
smanjenje turističkih putovanja ili zaustavljanje njihovog rasta u dobro organizovanim zemljama.
Ako za primer uzmemo cunami u Indijskom okeanu iz 2004-te godine,
sa preko 200 000 žrtava , među kojima i veliki broj turista i turističkih radnika,
videće se jasne posledice te tragedije na turistička kretanja i smanjene prihode od turizma u narednoj godini. Konkretno, po izveštaju UNWTO, Maldive
je posetilo 35,9 % turista manje u 2005-oj, Indoneziju 6%, a Šri lanku 3% .
Zbog straha od putovanja, štetne posledice su imale i zemlje iz šireg regiona,
Azijskog kontinenta.
Po proceni UN najizloženije zemlje prirodnim katastrofama su SAD, Japan, Kina, Meksiko i Tajvan. Ekstremni rizici vezani su uglavnom za siromaš409
HOTELSKA KUĆA 2013
ne Azijske zemlje: Filipine, Bangladeš, Mijanmar i Dominikansku republiku
na Američkom kontinentu.
„Globalno zagrevanje“ planete i sa time promene klimatskih prilika, dovele su takođe do ugrožavanja bezbednosti turista i i smanjen broj poseta područjima gde su promene najizrazitije. Najizrazitiji primer je ostrvo Karteret,
u južnom Pacifiku, koje je iseljeno, a nestaće zbog porasta nivoa mora do
2015-te godine.
Ekološke katastrofe izazvane su pre svega neodgovornim ponašanjem
čoveka prema prirodi, kao posledica svesnih ili nesvesnih radnji koje izazivaju takve incidente. Ljudskim delanjem nestalo je Aralsko jezero, desile su
se velike tragedije poput Černobila, Bopalske katastrofe iz 1984 te, izlivanje
nafte na BP-ovoj bušotini u Meksičkom zalivu, i kao poslednji primer nuklearne nesreće u Fokušimi u Japanu 2011-te godine. Izostavljajući sve ostale
posledice koje su se desile, već razmatrajući samo one koje su imale na kretanje turista, po izveštaju Japanske turističke organizacije, pad broja poseta u
2011-oj iznosio je 27,8%.
Još 2006-te godine , Generalni sekretar UN, Ban ki Mun, optužio je velike svetske kompanije, da u trci za profitom i selidbom svojih pogona u nerazvijene krajeve, ne sagledavaju dovoljno rizike koje nose te lokacije. Time
se ugrožavaju životi lokalnog stanovništva, ali dovode u pitanje i bezbednost
turista koji posećuju to područje.
Epidemija je bolest koja se javlja u jednoj populaciji. Infekcijskog je
karaktera i njeno širenje teško je zaustaviti. Po pravilu područja koja su ugrožena, turisti osetno manje posećuju, zbog straha za sopstveno zdravlje. AIDS,
SARS, kolera, Nilski virus, Ptičji grip samo su neke od zaraznih bolesti koje
su u poslednjih 15 godina značajno uticale na turistička kretanja.
Zdravstveni rizici javljaju se posetama destinacijama gde su mogući ujedi insekata i otrovnica.
Povećanje bezbednosti putnika, kada su u pitanju ovi i ostali zdravstveni
problemi koji se mogu desiti posetama kritičnoj destinaciji, prioritet su organizatora turističkih putovanja. Informisanjem, preporukama, upozorenjima,
vakcinacijama pokušava se uticati na turiste i tako sprečavaju nemili događaji.
Treba istaći da i na samim turistima leži velika odgovornost prilikom poseta
kriznim područjima.
Geopolitička i bezbednosna situacija u svetu
Poslednje decenije obeležene su nestabilnom globalnom političkom situacijom
i otvaranjem mnogih žarišta, kada je u pitanju svetski mir. Kako su turistička
kretanja poprimila takve razmere, ne samo brojnošću, već i širenjem, skoro na
sva područja na zemaljskoj kugli, tako je i bezbednost turista postajala zavisna
410
HOTELSKA KUĆA 2013
od stanja globalne bezbednosti. Svet je prolazio kroz mnoge krize počev od
hladno-ratovske, korejske, Blisko-istočne... Međudržavni ratovi koji su vođeni uglavnom na području Bliskog istoka, pored zemalja direktnih učesnika,
dovele su do nestabilnosti čitavog regiona. Takođe do nestabilnosti pojedinih
regiona, dovodile su i vojne intervencije velikih sila, vođene različitim razlozima i interesima. Regionalne krize i nestabilnosti nastajale su i kao posledica
„ prelivanja“ krize, koja se javila najpre u jednoj zemlji, a onda kao „domino
efekat“ širile dalje. Tipičan primer toga je „ Arapsko proleće“.
Terorizam kao najveća pretnja bezbednosti turista, prisutan je naročito
poslednjih godina. Za razliku od sporadičnih događaja koji su se ranije dešavali, savremeni terorizam je postao glavno sredstvo za ostvarenje političkih
ciljeva i ideja. Nepoštujući i nemajuće granice, dobio je odlike međunarodnog
terorizma. Pod plaštom viših ciljeva ugrožava se bezbednost ljudi, stvarajući
klimu nesigurnosti, što opterećuje turistička kretanja. Primer koji se najčešće
ističe je napad na Trgovinski centar u Njujorku, koji je doveo do pada broja
poseta toj zemlji, uslovljenog i značajnim promenama u sistemu bezbednosti
putovanja.
Osobenosti zemlje „domaćina“
Izabrana destinacija nosi rizike koji su vezani za osobenosti same destinacije.
Svaku zemlju obeležavaju specifičnosti vezane samo za tu zemlju ili uži region. Tako i rizici koji mogu ugroziti bezbednost turista na određenoj destinaciji
su različitih nivoa.
Društveno-politička stabilnost je najširi okvir kada se posmatra ova tematika. Građanski ratovi, verski sukobi, demonstracije kao izraz političke nestabilnosti, samo su neke od manifestacija ukupne nestabilnosti, koje mogu
obeležiti stanje u jednoj zemlji. Praksa mnogih država je da Ministarstvo
inostranih poslova daje bezbednosne procene i preporuke, kada su u pitanju
posete stranih turista. Primer su Turska i Egipat za vreme nedavnih protesta u
Istanbulu, odnosno krvavih događaja u Kairu.
Ekonomska stabilnost, takođe utiče na bezbednost turističkih poseta.
Štrajkovi vođeni ekonomskim motivima su najizrazitiji primer tog stanja.
Ne treba navoditi koliko problema mogu izazvati obustave rada u saobraćaju, zdravstvu i drugim delatnostima i kakvi sve rizici mogu proizaći iz toga.
Takođe, mere štednje mogu dovesti do smanjenog rada nekih institucija, a samim tim i do slabije zaštite turista. U Grčkoj je, na primer, zbog ovakvih mera,
u 2013. godini smanjen broj policijskih stanica i ispostava, redukovan je i znatan broj inspekcijskih službi. Nestabilnost valute najčešće prati ekonomske
probleme, a to može dovesti do ugrožavanja bezbednosti turista, što se vidi
kroz prevare prilikom razmene novca. Generalno, kao posledica ekonomske
411
HOTELSKA KUĆA 2013
krize, dolazi do porasta kriminalnih aktivnosti stanovništva, što neminovno
vodi povećanoj nesigurnosti turističkog potrošača.
Stepen razvijenosti institucija bitan je činilac bezbednosti, kada su u pitanju turistička kretanja. Zakonska regulativa i njegovo sprovođenje u praksi,
sigurno okruženje koje se ogleda u radu policije, sudstva, zdravstvenih službi,
zaštite potrošača, nesumljivo su od velikog značaja, kada je u pitanju sigurnost i poverenje turista.
Tradicija, kulturno nasleđe i običaji lokalnog stanovništva nose određene
rizike u turističkim kretanjima. Turisti sa sobom donose svoje navike, ponašanje, način komunikacije. Neretko se dešava da se ne prilagođavaju sredini u
koju dolaze, što može biti uzrok nesporazuma i sukoba, i tako značajno utiču
na sopstvenu bezbednost.
Bezbednost u saobraćaju
„Saobraćaj kao privredna delatnost, a u okviru njega putnički saobraćaj, omogućuje prevoz turista od mesta njihovog stalnog boravka do turističkog mesta i
natrag, kao i ostale prostorne promene mesta koje su vezane za turistička putovanja (S. Unković, B. Zečević)“. Razvoj saobraćaja i saobraćajnih usluga ključni je razlog da turizam dobije masovni karakter. Rast broja putnika i turističkih
putovanja praćen je i povećanim rizicima vezanim za putovanja. U svetu 1,2
miliona ljudi pogine u saobraćajnim nesrećama, a 50 miliona bude povređeno.
Najvažniji vidovi saobraćaja su:
– železnički
– vazdušni
– vodeni
– drumski
Učešće pojedinih vidova transporta u prevozu putnika, menjalo se tokom prethodnih decenija. Poslednjih godina, tendencija je povećanje avio saobraćaja
u odnosu na ostale. Takođe, njihovo učešće različito je od zemlje do zemlje.
Vazdušni saobraćaj vezan je pre svega za daleke destinacije. On ima vodeću
ulogu u Australiji, Japanu, Tajlandu, SAD-u, Indoneziji, Hong Kongu, Singapuru, a u Evropi u Velikoj Britaniji, Španiji, Grčkoj i Turskoj. Drumski
saobraćaj ima vodeću ulogu u Kini, Italiji, Francuskoj, Poljskoj, Kanadi itd.
Železnički prevoz ima nešto značajniju ulpgu u Italiji, Francuskoj i Hong
Kongu. Pomorski saobraćaj značajnije je prisutan u Velikoj britaniji, Indoneziji, Argentini, Grčkoj, Egiptu, Turskoj.
Svaki od nabrojanih vidova saobraćaja prate i specifični problemi vezani
za smanjenje rizika i poboljšanje bezbednosti putnika.
Bezbednost u avio saobraćaju najviše je ugrožena mogućnošću terorističkih napada. Na svim aerodromima na svetu pojačane su sigurnosne mere,
412
HOTELSKA KUĆA 2013
a odnosi se pre svega na kontrolu prtljaga. Bezbednosni rizik predstavljaju i
mali aerodromi. U toku samog putovanja putnici se moraju pridržavati datih
uputstava, kako bi se izbegli određeni zdravstveni rizici visinskih promena.
Bezbednost u železničkom saobraćaju uslovljena je pre svega kvalitetom
voznog parka, stanjem i kvalitetom samih pruga, sigurnosnom signalizacijom.
Takođe, bezbednost na železničkim stanicama jedan je od prioriteta kada je u
pitanju organizacija ovog vida putovanja.
Bezbednost u vodenom saobraćaju u centru je pažnje, onih zemalja koje
se bave brodogradnjom. Veliki broj nesreća koje su se desile poslednjih godina zahteva ozbiljan pristup ovom problemu. Brojni su rizici kod ovog vida putovanja, a najpre vremenske prilike koje prate njegov tok. Prirodne nepogode,
zastareli sigurnosni standardi, zastareli brodski i lučki uređaji, samo su neki
od mnogobrojnih faktora rizika. Međunarodna pomorska organizacija (IMO)
donela je brojne pravilnike i priručnike kojih treba da se pridržavaju svi učesnici u pomorskom saobraćaju, kako bi se povećala bezbednost putnika.
Bezbednost u drumskom saobraćaju ugrožena je pre svega lošim kvalitetom i bezbednošću putne mreže, saobraćajnom signalizacijom, stanjem voznog
parka. Rezultat loše bezbednosne situacije su saobraćajne nezgode, kvarovi i
krađe vozila. Organizacija saobraćaja, poboljšanje saobraćajne signalizacije i
informisanost putnika ključni su činioci za smanjenje nesreća na putu.
U Srbiji, drumski saobraćaj je najprisutniji vid transporta u prevozu putnika. Poslednjih godina znatno je poboljšano stanje putne mreže. Donošenjem
Zakona o bezbednosti saobraćaja 2009. godine, u skladu sa Evropskim konvencijama i standardima, napravljen je najveći institucionalni iskorak, kada
je ova oblast u pitanju. Dokument „Statistički izveštaj o stanju bezbednosti
saobraćaja u Republici Srbiji“ daje značajne pokazatelje i osnove za kvalitetno upravljanje u ovoj oblasti. Na osnovu tog izveštaja, za period 2001–2010
godine, može se primetiti značajno smanjenje broja poginulih lica za 42,8%.
Bezbednost u ugostiteljstvu
U užem smislu, „turističku privredu čine ugostiteljstvo, turističke i putničke
agencije, trgovina na malo , zanatstvo i razne vrste komunalnih delatnosti“.
Rizici u ugostiteljstvu vezani su za smeštaj i ishranu.
Kada kažemo bezbednost smeštaja, mislimo na bezbednost hotela, motela i drugih objekata vezanih za noćenje turista. Hoteli odgovaraju za fizičku i
ličnu bezbednost turista, ali i zaštitu njihove imovine i ličnih stvari.
Sami objekti moraju ispunjavati standarde koji obezbeđuju tehničku
bezbednost koja podrazumeva različite bezbednosne sisteme. Brojne sisteme
između ostalih čine: protiv-požarni sistemi, video nadzor, alarmni sistemi, sistemi za praćenje vozila, ljudi, pokretnih objekata i sl. Najveći problem u
413
HOTELSKA KUĆA 2013
tom smislu, čine objekti starije gradnje, koji ne ispunjavaju uvek propisane
zahteve.
Sigurnost sobe ogleda se najpre, u smanjivanju mogućnosti provale i na
taj način direktnog ugrožavanja bezbednosti gosta i nestanka predmeta i ličnih stvari koji nisu predati na čuvanje. U modernim objektima kao preventiva
najčešće se koristi elektronska kontrola prolaska i pristupa.
Hotelski sefovi koriste se za čuvanje vrednih predmeta, i na neki način su
preventiva neželjenim događajima, kako za gosta, tako i za hotele.
Savremeni hoteli nude i dodatne sadržaje, a za korišćenje tih sadržaja,
vezan je i određeni rizik po bezbednost turiste. Bazeni, zabavni parkovi, akva
parkovi, teniski tereni, tereni za jahanje, za golf i druge sportove, sve više
su u turističkoj ponudi. Informisanje i upozorenja važan su deo organizacije
putovanja, kako bi turisti bili upoznati i preuzeli rizike na sopstvenu odgovornost.
Bezbednost hrane vezana je za objekte koji se bave pravljenjem i služenjem hrane i pića. Neispravnost hrane i pića je najveći uzrok bolesti koji
se mogu javiti na putovanju. Uvođenje standarda u ovu oblast je neophodna.
„ HACCP kao preventivni sistem principa i metodologije, obezbeđuje proizvodnju i distribuciju zdravstveno ispravne hrane, tako da je ona bezbedna od
hemijskih, bioloških i fizičkih rizika“. Kao najveća pretnja zdravlju turista,
kada je u pitanju hrana, predstavljaju ulični objekti, pijace i privatni objekti.
Sve veće standarde u zaštiti turista mora da prati kvalitetna obučenost
kadrova i njihovo stalno usavršavanje. Savremene tehnologije i savremeni
pristup turizmu, zahteva i savremenu radnu snagu.
Kada je Srbija u pitanju, održavaju se razni naučni skupovi i seminari
na ovu temu. Poslednja je bila „Konferencija o bezbednosti u ugostiteljskim
objektima“ održana aprila ove godine. Izložena su različita iskustva i predložene izmene Zakona o bezbednosti iz 2009. godine, kroz podzakonska akta
koja bi bliže definisala bezbednost u ovoj oblasti. Kao zaključak mogu se uzeti
reči prof. Slobodana Unkovića da se „pitanje bezbednosti može rešiti samo na
prostoru mikrozajednica, a ne na državnom nivou“.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
Zakon o turizmu, 2009. godina, Sl. glasnik br. 36/2009; 88/2010,
99/2011
Dr. S. Unković, Dr. B. Zečević, Ekonomika turizma, 2011., Singidunum.
Dr. R. Živković, Ponašanje i zaštita potrošača u turizmu, 2009, Singidunum.
Dr. N. Sekulović, Turizam u uslovima delovanja kriza, dr. rad, 2012. g.
B. Bojanic, Bezbednost u turizmu i krizno komuniciranje, master rad, 2008.
414
VI REGION
Dr Dario Šimičević,
Dr Snežana Štetić,
Visoka turistička škola, Beograd
PROSTORNA DISTRIBUCIJA I STRUKTURA HOTELSKIH
KAPACITETA U BEOGRADU I UTICAJ NA OSTVARENI
TURISTIČKI PROMET
SPATIAL DISTRIBUTION AND STRUCTURE OF HOTEL
CAPACITIES IN BELGRADE AND IMPACT ON TOURIST
ARRIVALS
Apstrakt: Veze postojanja i rasporeda turističkih atraktivnosti, razvoja turističke infrastrukture
i njenog razmeštaja unutar destinacije i ostvarenog turističkog prometa se često naglašavaju,
ali se dešava da se te veze zanemaruju u ostvarivanju pojedinih projekata turističke infra i
suprastrukture. U cilju povećanja dobiti i ekonomske koristi od izgradnje hotelskih objekata
investitori često lociraju svoje objekte unutar zona koje su već zauzete od strane konkurencije,
dok se zone koje još nemaju hotelske kapacitete često zanemaruju. Ovaj rad se fokusira na veze
između broja i rasporeda hotela u Beogradu i broja i rasporeda turističkih dolazaka. Ovakva
analiza trebalo bi da utiče na ravnomerniji raspored hotelskih kapaciteta čime bi se ostvarila i
veća posećenost pojedinih opština od strane turista. Ravnomerniji raspored treba da se bazira
isključivo na postojanju faktora koji treba da obezbede posećenost tih hotela i ukazaće se na
činjenicu da se ovi faktori često zanemaruju što vodi ka neostvarivanju ekonomske dobiti jer
nisu pravilno sagledani potencijali pojedinih lokacija.
Ključne reči: Beograd, hotelska preduzeća, turistički promet, turistička destinacija, prostorna
distribucija.
Abstract: Interrelationships between tourist attractions, development and deployment of tourist infrastructure in tourist destination and number of tourist arrivals more often emphasized
but it happens that these relations are neglected in some tourist infra and superstructure projects
realization. In order to gain economic benefit from hotel investments investors usually chose
locations inside already occupied zones by their competitors and neglect free spaces. This paper focuses on interrelationships between number and spatial distribution of hotels in Belgrade
and number and spatial distribution of tourist arrivals. This analysis should point on benefits
of more equal spatial distribution of hotels on arrivals in some Belgrade municipalities. More
equal distribution should be based on existence of factors which are necessary to enhance
number of stays and visits in hotels and it should stress that these factors are often ignored and
HOTELSKA KUĆA 2013
because of that there is absence of correct assessment of economic and tourist potentials of
possible hotel locations.
Key words: Belgrade, hotel industry, tourist arrivals, tourist destination, spatial distribution.
Uvod
U cilju razvoja turističke destinacije potrebno je utvrditi koji su to osnovni
prirodni i antropogeni motivi koji privlače turiste ka određenoj destinaciji,
ali i kakva je materijalna baza razvoja turizma unutar te destinacije. U tom
smislu, a sa aspekta važnosti smeštajnih kapaciteta za prihvat i boravak turista
u destiniciji, potrebno je utvrditi broj, kvalitet, strukturu i prostornu distribuciju smeštajnih kapaciteta (naročito hotela) unutar destinacije. Navedeni faktori hotelskog smeštaja mogu u velikoj meri da utiču na posećenost turističke
destinacije i dužinu zadržavanja gostiju u destinaciji. Hotelijerstvo se uzima
kao baza privređivanja u turizmu koja funkcioniše preko mreže svojih objekata, a koji se mogu nalaziti u manje ili više atraktivnom prostoru (Dobričić,
Ivanović, 2006). Veze prostora i njegovog sadržaja, lokacije hotela i pravaca
kretanja turista su očigledne i neraskidive. Ako Knowlesovu postavku prema
kojoj se hoteli grade u područjima koja beleže tradicionalno visoku turističku
posetu ili onim područjima za koja se očekuje da će u budućnosti zabeležiti značajnu turističku posetu (Rotter, 2003) primenimo na gradske turističke
centre, videćemo da je ona i ovde primenjiva. Unutar gradskih turističkih centara, hoteli su uglavnom locirani unutar ili na obodu istorijskih jezgara gradova i na glavnim pravcima kretanja turista unutar gradski celina. Može se reći
da se mreža glavnih atraktivnosti i mesta koja privlače turiste unutar gradova
poklapa sa mrežom hotelskih objekata u tim gradovima.
Jerković i Todorović (2010) posmatrajući i analizirajući prostornu distribuciju hotelskih kapaciteta u gradovima dolaze do podele hotelskih kapaciteta zasnovane na lokaciji i istorijskom razvoju smeštajnih kapaciteta unutar
gradova, a prema kojoj su hoteli često deo atraktivnosti date destinacije jer su
se razvijali uporedo sa samom destinacijom i predstavljaju glavni pokazatelj
razvoja turizma. Prema njihovoj tipologiji turističke lokacije hotela može se
govoriti o lokaciji istorijskog grada, lokaciji železničke stanice (možemo ovde
slobodno reći lokaciji dolaznog terminala – autobuska stanica, železnička stanica, aerodrom), lokaciji duž glavnih pristupnih puteva, grupama manjih hotela i pansiona, zonama preklapanja istorijskog i modernog grada i lokacijama
na periferijama. Posmatrajući lokaciju i prostornu distribuciju hotela na ovaj
način postaje jasnija veza razvoja hotelske mreže i turističkog prometa unutar
gradskih turističkih centara.
Dakle, u razvoju turističke destinacije i njenih sposobnosti za prihvat
turista potrebno je planski razvijati smeštajne kapacitete uzimajući pri tome
418
HOTELSKA KUĆA 2013
u obzir karakteristike destinacije i njene resurse, ali i percepciju razvoja tih
destinacija od strane turista. Vrlo često se menadžerske percepcije prethodnog
razvoja i percepcije turista ne poklapaju i u tim slučajevima treba otkloniti
postojeći gap. U cilju maksimiranja efekata kreiranja ponude destinacije, gde
se kao jedan od osnovnih elemenata ponude navode hotelski kapaciteti, Vučković i Trmčić (2011) ukazuju na potrebu planskog pristupa i inventarizacije
smeštajnih kapaciteta i njihove prostorne distribucije. U savremenim gradskim centrima prostorna distribucija hotelskih kapaciteta se obično poklapa
sa funkcionalnim zonama unutar tih gradova. Tako se može govoriti o zonama istorijskog grada, kulturnog grada, grada zabave i grada kupovine (Štetić,
Šimičević i Ćurčić, 2013). U trci za gostima i hotelski smeštajni kapaciteti
se drže ovih funkcionalnih zona i locirani su unutar njih ili u neposrednom
okruženju. Problemi koji nastaju praćenjem funkcionalnih zona od strane hotelskih objekata nastaju kada se te zone preklapaju ili se dodiruju, kada može
doći do koncentracije hotelskih kapaciteta na jednoj užoj zoni. Time se usled
gužve smanjuje kvalitet doživljaja same destinacije.
Beograd poslednjih godina beleži značajne promene u svim elementima kojima se bavi ovaj rad. Dakle, beleži promene u prostornoj distribuciji
hotelskih kapaciteta, njihovoj strukturi i turističkom prometu koji je često u
korelaciji sa prethodna dva elementa. Upravo će se dalje u radu ukazati na
karakteristike ovih elemenata.
Hotelski kapaciteti Beograda u ukupnim hotelskim
kapacitetima Srbije
Početak XXI veka predstavlja prekretnicu u razvoju hotelskih kapaciteta u Srbiji,
a naročito u Beogradu kao vodećoj turističkoj destinaciji Srbije. Upravo ovaj period može da se posmatra kao najnovija faza u razvoju hotelske ponude Srbije koja
se uslovno može podeliti na predfazu koja je trajala do 2006.g. i koju karakteriše
proces privatizacije rekonstrukcije i revitalizacije postojećih kapaciteta, i početnu
fazu koju karakterišu promene u strukturi, broju, nameni (ovde se misli na multifunkcionalnost hotelskih objekata) i kvalitetu hotelskih kapaciteta.
Tabela 1: Kretanje broja hotela i garni hotela u Beogradu u periodu
od 2006. g. do 2013. g.
Godina
2006
2007
2008
2009
2011
2013
Broj hotela
43
45
47
49
54
59
Izvor: Šimičević D., Štetić S. (2011): Changes in hotel offer of Belgrade driven by tourist demand, 1st Belgrade International Tourism Conference – Conference Proceeedings, str. 545–557.
i http://turizam.mfp.gov.rs
419
HOTELSKA KUĆA 2013
U hotelskim kapacitetima u Srbiji ostvari se skoro 50% svih noćenja domaćih i stranih turista, a u Beogradu čak 70% (https://zis.beograd.gov.rs) što
ukazuje da oni imaju dominantnu ulogu i u razvoju turizma u celini. Ukupan
broj hotela u Srbiji je 225 hotela i 69 garni hotela. U Tabeli 1 je dat broj hotela
i garni hotela u Srbiji i Beogradu.
Tabela 2: Broj hotela i garni hotela u Srbiji i Beogradu i njihova struktura
u 2013.g.
Kategorija hotela
Srbija
Beograd
Kategorija garni
hotela
Srbija
Beograd
Ukupno
225
41
Ukupno
69
18
I kategorije (5*)
10
3
I kategorije (5*)
1
/
II Kategorije (4*)
53
18
II Kategorije (4*)
18
10
III kategorije (3*)
67
13
III kategorije
(3*)
24
6
IV kategorije (2*)
75
6
IV kategorije
(2*)
21
2
V kategorije (1*)
20
1
V kategorije (1*)
5
/
Izvor: turizam.mfp.gov.rs
Uvidom u Tabele 1 i 2 može se primetiti da se u Beogradu nalazi 59 od ukupnog broja kategorizovanih hotela i garni hotela u Srbiji ili oko 21% svih hotela i garni hotela u Srbiji. Naročito je veliko učešće hotela i garni hotela sa 4
i 5 zvezdica, gde hoteli sa 4 i 5 zvezdica u Beogradu učestvuju sa 33% u ukupnom broju ovih hotela u Srbiji, dok je kod garni hotela ovaj procenat još veći
i iznosi 55% od svih garni hotela u Srbiji sa 4 i 5 zvezdica. U Srbiji je najveći
broj hotela sa 2 i 3 zvezdice (65% svih hotela u Srbiji), dok dominantnu grupu
hotela u Beogradu čine hoteli sa 3 i 4 zvezdice (75 % svih hotela u Beogradu).
Pored toga, primetna je ekspanzija garni hotela i u Beogradu i u Srbiji. To je u
skladu sa trendovima koji su prisutni na hotelskom tržištu u svetu i regionu i
sa potrebama održavanja rentabilnosti hotelskog poslovanja. Pružanje usluga
smeštaja i doručka kao osnovne usluge omogućava smanjivanje troškova hotela po pitanju usluga ishrane. Primećeno je da se gosti sve ređe odlučuju za
sva tri obroka u gradskim hotelima, što je u skladu sa razlogom njihove posete
koja je često iz poslovnih razloga. Zbog poslovnih obaveza i odsutnosti iz
hotela u toku dana takvi gosti ne mogu da koriste usluge sva tri obroka ili dva
obroka u toku dana. Opredeljenjem da posluju kao garni hoteli, hoteli smanjuju troškove osoblja i nabavke namirnica, a fokus stavljaju na neke druge
usluge, kao što su usluge održavanja seminara, konferencija, revija, keteringa
i organizacije proslava, jubileja i svadbi (usluge, interneta, pay TV, masaže,
420
HOTELSKA KUĆA 2013
saune, teretane i slično) se praktično već podrazumevaju, ali ne treba da zauzimaju velike prostore unutar gradskih hotela. Na taj način diverzifikuju svoju
ponudu i povećavaju profitabilnost. Zbog toga nije čudno što su ovi trendovi
prisutni i u poslovanju srpskih i beogradskih hotela.
Prostorna distribucija hotela u Beogradu
Beograd je posebna upravna oblast u okviru Republike Srbije koja se sastoji
od gradskih opština. Grad Beograd se sastoji od 17 gradskih opština koje su
predstavljene na Karti 1, pa ćemo i prostornu distribuciju hotelskih kapaciteta
posmatrati u skladu sa ovom administrativnom podelom. Centralne gradske
opštine raspolažu sa najznačajnijim antropogenim vrednostima Beograda, a tu
se spajaju Sava i Dunav kao dva važna prirodna motiva koja mogu da privuku
turiste koji dođu u Beograd.
Karta 1: Beogradske opštine
Izvor: http://sr.m.wikipedia.org/wiki/Датотека:Belgrade_municipalities02.png
421
HOTELSKA KUĆA 2013
Na osnovu prostorne koncentracije glavnih privlačnih motiva Beograda, glavnih saobraćajnih pravaca u Beogradu, razmeštaja dolaznih terminala
i funkcionalnih zona u gradu, a u skladu sa ranije iznetim razmišljanjima i
podelama o lokaciji hotelskih kapaciteta unutar gradova, možemo da pretpostavimo da će glavna koncentracija hotelskih kapaciteta u Beogradu biti u
centralnim gradskim opštinama, dok rubne opštine koje su prostorno najveće
oskudevaju u hotelskim kapacitetima. U okviru Karte 2 predstavljena je teritorijalna distribucija hotela i garni hotela po beogradskim opštinama.
Kao što se i pretpostavljalo, najveća koncentracija hotela je u centralnim gradskim opštinama Stari Grad, Savski Venac i Vračar i u opštini Novi
Beograd koji je doživeo ekpanziju hotela zahvaljujući potrebama poslovnih
gostiju i koncentracijom savremene trgovinske mreže i poslovnih objekata u
ovoj opštini. Pored toga, blizina aerodroma i auto put pogoduju razvoju hotela
u opštini Novi Beograd. Kada su u pitanju garni hoteli situacija je nešto drugačija. Najveći broj garni hotela je u opštini Zemun (5), a zatim opštini Stari
Grad (4). Međutim, 2 garni hotela u opštini Zemun su sa samo 2 zvezdice i
jedan sa 3 zvezdice, dok su u Starom Gradu 3 garni hotela sa 4 zvezdice i
jedan sa 3 zvezdice. Prema dostupnim podacima vidi se da opštine Mladenovac, Lazarevac, Obrenovac, Grocka, Zvezdara i Surčin nemaju niti jedan
hotel ili garni hotel, dok Barajevo ima samo jedan garni hotel i ove opštine
su označene belom bojom. Ovakva prostorna distribucija hotela je u skladu
sa prethodno definisanim rasporedom atraktivnosti i glavnih pravaca kretanja
turista u Beogradu. Međutim, treba naglasiti da opštine koje trenutno nemaju
hotelske kapacitete ili su oni minimalni, imaju potencijale koje treba iskoristiti
u daljem razvoju hotelske mreže. Ti potencijali se ogledaju u postojanju antropogenih i prirodnih turističkih motiva (izletišta, banje, arheološka nalazišta
itd.), ali i saobraćajnih pretpostavki (aerodrom, blizina autoputa, Dunav kao
Koridor VII, planirani izmeštaj autobuske i železničke stanice) koje odgovaraju potrebama posetilaca Beograda.
422
HOTELSKA KUĆA 2013
Karta 2: Prostorna distribucija hotela po beogradskim opštinama
Izvor: Karta je prerađena od strane autora prema podacima sa http://turizam.mfp.gov.rs
Prostorna distribucija turističkog prometa u Beogradu
Pretpostavka u ovom radu je da je prostorna distribucija hotelskih kapaciteta
i njihova struktura u direktnoj vezi sa brojem turista i njihovim rasporedom
u okviru Beograda. Drugim rečima, opštine koje raspolažu većim hotelskim
kapacitetima trebalo bi da imaju i veći turistički promet od opština koje imaju
manje ili nikakve hotelske kapacitete. Upravo je na Karti 2 prikazan teritori423
HOTELSKA KUĆA 2013
jalni raspored turista prema njihovom broju po pojedinim beogradskim opštinama.
Upoređujući karte 1 i 2 može se zaključiti da postoji veza između prostornog rasporeda hotela u Beogradu i prostorne distribucije turističkog prometa.
Tako opštine sa najvećim brojem hotela beleže i najveći broj registrovanih
dolazaka turista. Tako opštine Novi Beograd, Stari Grad i Savski Venac koje
raspolažu sa 50% od ukupnog broja hotela u Beogradu ostvaruju čak 65% od
ukupnog broja turističkih dolazaka u Beogradu. S’ druge strane opštine bez
hotelskih kapaciteta ili sa jednim hotelom (ukupno osam beogradskih opština
ili skoro polovina od ukupnog broja) ostvaruju svega 16.000 turističkih dolazaka ili 2,7% od ukupnog broja turista u Beogradu.
Karta 3: Prostorna distribucija turista po beogradskim
opštinama u 2011.g.
Izvor: Karta je prerađena od strane autora prema podacima publikacije Opštine – www.stat.gov.rs
Takođe, tri najposećenije opštine imaju i najveći broj hotela sa 4 i 5 zvezdica,
čak 22 od ukupno 31 hotela koji pripada ovoj grupi hotela. Svi ovi podaci
ukazuju da postoji nepobitna i čvrsta međusobna povezanost i uslovljenost
između prostornog rasporeda hotela i turističkog prometa. S’ obzirom na to da
424
HOTELSKA KUĆA 2013
smo već rekli da je razvoj destinacije, odnosno hotelske mreže unutar nje direktno uslovljen lokacijom i karakterom atraktivnosti, saobraćajnom mrežom,
pravcima kretanja turista i prethodnim razvojem hotela, može se pretpostaviti
da izgradnja hotela u opštinama koje ih nemaju u dovoljnom broju ili ih nemaju uopšte, ne bi značajnije uticala na broj turista u tim opštinama. Međutim, ovakva pretpostavka bi bila potpuno pogrešna jer hoteli utiču na ukupnu
atraktivnost destinacije i na usmeravanje turista ka zonama u kojima se oni nalaze. Uzmimo samo primer Surčina na čijoj teritoriji se nalazi i međunarodni
aerodrom „Nikola Tesla“, a koji ne raspolaže niti jednim hotelom. Izgradnjom
savremenih hotela u skladu sa svetskim trendovima i zahtevima gostiju, sigurno bi neki od 3 miliona putnika koliko je zabeležio aerodrom u 2011.g. odseo
u tim hotelima. Ove činjenice bi beogradske opštine, ali i investitori trebali
imati u vidu u budućem planiranju razvoja hotelske mreže Beograda.
ZAKLJUČAK
Uvidom u ovaj rad može se izvući nekoliko zanimljivih zaključaka. Polazna
pretpostavka da postoji jasna i tesna veza između prostorne distribucije hotelskih objekata i turističkog prometa u Beogradu je dokazana analizom postojećih podataka. Iako je razmeštaj hotela u Beogradu uslovljen većim brojem
faktora kao što su istorijski razvoj grada i u vezi s njim razvoj hotelske mreže, razmeštaj antropogenih i prirodnih turističkih motiva na području grada,
usmerenost glavnih saobraćajnih pravaca i pravaca kretanja turista, može se
zaključiti da su napravljeni i objektivni propusti u razvoju hotelske mreže.
Zanemareni su neki od osnovnih tržišnih pokazatelja i to od strane gradskih
i opštinskih menadžera, ali i od strane investitora i njihovih analitičara. Tako
se, i pored očigledne prednosti pojedinih lokacija za izgradnju hotela kao što
je aerodrom „Nikola Tesla“, one zanemaruju i planira se nova izgradnja hotela
u već zauzetim centralnim gradskim zonama.
Drugi zaključak je da je najveći broj hotela sa 4 i 5 zvezdica upravo lociran u opštinama koje beleže najveći turistički promet. Na taj način se dovodi
u vezu ostvareni turistički promet i komfor i sugurnost koji ti hoteli pružaju
gostima. Najveći broj turista koji posete Beograd odsedne upravo u hotelima
i oni zahtevaju određeni komfor koji nude hoteli više kategorije, a to su hoteli
sa 4 i 5 zvezdica koji su u Beogradu renovirani ili novoizgrađeni u prethodnom
periodu od desetak godina. Zbog toga se turisti i opredeljuju za njih, ali i zbog
toga što najveći broj turista koji dođe u Beograd spada u poslovne turiste.
Utrđena je veza između prostornog razmeštaja hotela i ostvarenog turističkog prometa po opštinama u Beogradu. Pored toga utvrđeno je da je trenutan trend u hotelskoj ponudi Beograda otvaranje garni hotela koji poseduju
određene prednosti u odnosu na klasične hotele i koji u mnogim aspektima
425
HOTELSKA KUĆA 2013
svog poslovanja racionalizuju i smajuju troškove operacija i usluga koje pružaju. Naravno, ovi hoteli imaju i niz nedostataka koji se, pre svega, ogledaju
u smanjenom obimu osnovnih usluga u odnosu na klasične hotele, ali su u
prilici da ponude konkurentnije cene uz moderan smeštaj koji gosti žele kad
biraju hotele sa 4 i 5 zvezdica. Moglo bi se zaključiti da prostorna distribucija
hotela, njihova veličina, kategorija i broj direktno utiču na ostvareni turistički
promet u Beogradu.
Literatura
Jerković S., Tododrović M., Urbani turizam na pragu 21. veka, Glasnik
Srpskog geografskog društva XC(1), str. 307–320, 2010.
2. Jovičić D., Ivanović V., Turizam i prostor, Ton Plus, Beograd, 2006.
3. Opštine i regioni u Srbiji 2012 – www.stat.gov.rs
4. Pokrajac S, Štetić S., Osnovi menadžmenta, Visoka turistička škola, Beograd, 2013.
5. Rotter K., International hotel chains and groups in Poland, Prace Geograficzne 111, str. 143–155, 2003..
6.Šimičević D., Štetić S., Changes in hotel offer of Belgrade driven by
tourist demand, 1st Belgrade International Tourism Conference – Conference Proceeedings, str. 545–557, 2011.
7.Štetić S., Šimičević D. i Ćurčić N., Specifični oblici turizma, LI, Beograd, 2013.
8. Vučković J., Trmčić S., Savremeni trendovi u turizmu i bezbednost, Tematski zbornik VI međunarodnog naučnog skupa Mediteranski dani – turizam i ruralni razvoj, Trebinje 2011, str. 145–152, 2011.
9. http://sr.m.wikipedia.org/wiki/Датотека:Belgrade_municipalities02.png
10. http://turizam.mpf.gov.rs
1.
426
Dr Goran Petković, redovni profesor,
Dom učenika srednjih škola „Engelina Kojić-Gina“, Zrenjanin
Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu
Miroslav Mitrović, master
potpredsednik Nadzornog odbora hotela „M“
RAZVOJ OMLADINSKOG TURIZMA SRBIJE
YOUTH TOURISM IN STUDENT STANDARDS
Apstrakt: U ovom radu posebna pažnja će se posvetiti resursima u učeničkom i studentskom standardu i njihovom učešću u razvoju i realizaciji omladinskog turizma u Republici Srbiji. Osnovna
delatnost u pomenutim ustanovama je smeštaj i ishrana mladih i njihova animacija. Iz osnovne
delatnosti može se izaći na tržište i tako uticati svojim potencijalima na razvoj omladinskog turizma.
Pored smeštajnih kapaciteta, kapaciteta ishrane, sportskih terena i turističkog potencijala u okruženju, razvoj omladinskog turizma se sagledava i kroz neizbežni ljudski resurs. Menadžment ljudskih
resursa, kao i zadaci menadžera u ustanovama, su nerazdvojna i veoma važna komponenta za realizaciju omladinskog turizma. Pregledom turističkog potencijala, koji se nalazi u mestu i bližoj okolini
ustanova, doći će se do jedne kompletne turističke slike a samim tim i ponude prema mladom čoveku, koji će moći da iskoristi svoje slobodno vreme na način koji njemu najviše odgovara. Zadatak
ustanova učeničkog i studentskog standarda je da što celovitije sagledaju promene u okruženju (tržište, potencijal učeničkog i studentskog standarda, tržišno poslovanje unutar standarda, društvene i
socio-ekonomske uslove i dr.) u cilju što kvalitetnijeg i bržeg razvoja omladinskog turizma.
Ključne reči: razvoj, omladinski turizam, smeštaj, ishrana, učenički i studentski standard, turistički potencijal.
Abstract: In this paper we will give special attention to resources in student standards and their
participation in the development and implementation of youth tourism in Serbia. The main
activity in these institutions is housing and feeding of young people and their animation. From
the core, business can enter the market and thus their potential impact on the development of
youth tourism. Besides accommodation, eating facilities, sports grounds and tourist potential of
the environment, development of youth tourism is seen through the invitable human resource.
Human Resource Management and tasks of managers in institutions are inseparable and very
important component for the implementation of youth tourism. Reviewing of tourism potential,
which is located in the village and surrounding region institutions, there will be a complete
resolution of the tourist image and thus offer the young man who will be able to use their free
time in a way that suits him. In order to provide better and faster development of youth tourism,
institutions in the student standards have the task to completely perceive and understand the
changes in the environment (market, potential of student standards, market operations within
the standards, social and socio-economic conditions, etc..)
Key words: development, youth tourism, accommodation, meals, student standard, tourism potential.
HOTELSKA KUĆA 2013
Uvod
Turizam kao termin prisutan je skoro u svim državama sveta, tako da se može
pronaći u svim rečnicima. Korišćenje termina izražava mnoge različite pojave
i odnose, kao što su turistička putovanja, turistička psihologija i dr. prema S. i
Z. Marković, turizam se javlja kao komponenta političkog i kulturnog života,
a takođe, je prisutan i u oblasti zdravstva, socijale i obrazovanja. U naučnoj
literaturi prvi put se nailazi na termin turizam 1830. godine u delu „Pisma“
autora Viktora Žakmona i kod Stendala u delu „Memoari jednog turiste“. Tako
nastaje etimološka osnova za termine turizam i turist.
Turizam vodi poreklo od engleske reči „tour“ što znači zadovoljstvo u
putovanju sa zadržavanjem u različitim mestima. Osobe koje koriste ovakva
putovanja označavaju se kao turisti, odnosno, omladinski turizam bi označavao zadovoljstvo mladog čoveka, do 25 godina, u putovanju sa određenim
zadržavanjem u različitim mestima. Lica koja koriste blagodeti ovakvih putovanja, bili bi omladinski turisti.
Razvoj omladinskog turizma, posmatran kroz prizmu učeničkog i studentskog standarda u direktnoj je srazmeri sa stepenom iskorišćenja materijalnih (smeštajnih kapaciteta i kapaciteta ishrane) i ljudskih resursa u pružanju usluga omladinskom turizmu i turizmu zajedno. Domovi učenika srednjih
škola i studentski centri su ustanove koje pružaju usluge redovnim učenicima
srednjih škola i studentima, koji su na budžetu u: smeštaju, ishrani, vaspitnom
radu, staranju o zdravlju, kulturno-zabavnom životu, sportskim, rekreativnim
i drugim aktivnostima, kao i oporavak i odmor u ustanovama studentskog
standarda u skladu sa Zakonom o učeničkom i studentskom standardu.
Turizam je svako putovanje koje nema za cilj obavljanje neke privredne delatnosti, odnosno, turizmom se obično smatra putovanje radi rekreacije.
Ova definicija se proširila na bilo koje putovanje izvan područja stanovanja i
rada. Prema definiciji dr. Ivana Blaževića; turizam je – „skup odnosa i pojava
koje proizilaze prilikom boravka stranca u nekom mestu, ako taj boravak ne
znači trajno nastanjenje i nije vezan za sticanje zarade“. Republika Srbija se
nalazi u jugoistočnom delu Evrope, u centralnom delu Balkanskog poluostrva, predstavlja najkraću prirodnu vezu imeđu: istočne i zapadne, severne i
južne Evrope. Zahvaljujući brojnim pozitivnim razvojnim trendovima, turistička delatnost se svrstala među najdinamičnije i najpropulzivnije privredne
grane, sa višestrukim multiplikativnim efektima (u periodu 1990–2000. god.
međunarodni turistički promet povećan je za preko 50%, dok su ukupni prihodi uvećani za skoro 80%). Razvojem omladinskog turizma, kao sastavnog
dela turizma, pokrenula bi se snažna generatorska funkcija u širokom spektru
delatnosti, koji se sve više uključuje u prioritete privrednog razvoja brojnih
receptivnih zemalja i njihovih pojedinih delova.
428
HOTELSKA KUĆA 2013
Republika Srbija raspolaže brojnim resursima za razvoj omladinskog
turizma. Uz uključivanje privrednih i vanprivrednih delatnosti, koje imaju
interes za njegov razvoj, omladinski turizam bi trebalo da postane jedan od
generatora razvoja države i rasta ukupnih ekonomskih aktivnosti. Polazeći
od osnovnih pravaca u svetskim turističkim kretanjima, ciljeva dugoročnog
razvoja turizma, dostignutog stepena razvoja i resursne podloge, u Srbiji se
izdvajaju sledeći najvažniji vidovi turizma: turizam velikih gradova, tranzitni
turizam, banjski turizam, turizam na Dunavu i turizam vezan za posebna interesovanja. Iz ove podele se može primetiti da se omladinskom turizmu ne
poklanja dovoljna pažnja i samim tim je opravdanje veće da se sagleda kojim
se turističkim potencijalom raspolaže u državi i kako se treba organizovati da
bi se ovaj vid turizma unapredio.
Globalizacija i turizam
Glavne posledice globalizacije tržišta su pojava sve agresivnije konkurencije
i opasnost od uske tržišne identifikacije. Brzina promena na globalnom tržištu utiče na povećanje značaja inovativnog delovanja i fleksibilnosti u poslovanju. Globalizacija se ogleda u prožimanju svih sfera ljudskog delovanja.
Globalna konkurencija postaje sve intenzivnija i ofanzivnija. Globalizacija
tržišta je imala uticaj na promene u poimanju i postizanju konkurentske prednosti, te samim tim ustanove moraju da ulažu značajne poslovne napore da bi
obezbedile nesmetan rast i razvoj. Osnovni cilj savremenog poslovanja jeste
postizanje poslovne izvrsnosti i visok kvalitet usluga. Ovo se može postići
jedino po osnovu kontinualnog unapređivanja kvaliteta poslovanja ustanova
učeničkog i studentskog standarda, koje je zasnovano na povećanju prisutnosti na tržištu i usvajanju novih znanja i umenja svakog pojedinca zaposlenog
u obrazovanju. Takođe, u učeničkom i studentskom standardu, savremeno
poslovanje treba da se zasniva na prihvatanju rizika i kreativnosti inovacija.
Savremene tendencije, opredeljene globalizacijom tržišta, zasnivaju se na
principu kontinualnog unapređivanja kvaliteta poslovanja. Brzina odvijanja
promena na globalnom tržištu uticala je na povećanje značaja inovativnog
delovanja i fleksibilnosti poslovanja. Ustanove koje pripadaju sektoru javnih
usluga treba da budu preduzetničke i inovativne kao i sve druge poslovne
organizacije, posebno ako se uzme u obzir činjenica da tempo promena u privredi i društvu stvara značajnije rizike, finansijska neizvesnost je sve veća, ali
i šansa za ustanove ovog tipa u odnosu na poslovne organizacije.
Uz tradicionalne turističke resurse i atraktivne elemente turističke ponude kao što su: klima, prostor, kultura, informacije, inovacije i znanje postaju
novi resursi u turizmu i ključni su elementi konkurentnosti. Savremeni turizam u uslovima globalizacije zasnovan je na :
429
HOTELSKA KUĆA 2013
– povećanju turističke ponude. Turistička ponuda je svakako u direktnom odnosu sa povećanjem ličnih zarada stanovništva. Proširuju se
destinacije, javljaju se novi motivi za putovanja i dr,
– ujednačavanju zahteva turista i ponuda sa stilom života,
– razvoju informatičke tehnologije gde se povećava količina informacija koje podstiču putovanja i otvaranje novih destinacija,
– razvoju specifičnih turističkih ponuda za turiste sa posebnim potrebama i interesovanjima,
– omogućavanju individualnog turizma nasuprot masovnom,
– približavanju gostu kroz povećanu pažnju i komunikaciju sa domaćinom,
– aktivnijem i uzbudljivijem godišnjem odmoru,
– nužnosti u kreiranju novih turističkih ponuda i sadržaja i dr.
Savremen način života izaziva kod čoveka posebno psihičko i fizičko stanje.
Da bi mogao da odgovori ovakvom načinu života, mladom čoveku je neophodno da na što kvalitetniji način realizuje svoj godišnji odmor ili rekreaciju.
Posebni oblici turističke ponude treba da obezbede opuštanje i regeneraciju
duha i tela i pripreme savremenog čoveka za nove izazove. Pod posebnim
oblicima turističke ponude za mlade, podrazumevaju se svi oblici aktivnog
turizma: vožnja biciklom, korišćenje staza zdravlja, aktivnosi na rekama, jezerima i morima i svim onim oblicima koji će pozitivno uticati na njih .
Definisanje pojma omladinski turiza
Omladinski turizam ne postoji kao samostalna i nezavisna privredna delatnost.
Osnovu turizma kao privredne delatnosti čine: ugostiteljstvo, turističke agencije, saobraćaj, trgovina, zanatstvo i dr. delatnosti. Karakteristike omladinskog
turizma su: raznovrsnost, sezonski i neproizvodan karakter rada, visok nivo elastičnosti tražnje i neelastičnosti ponude. Ovaj oblik turizma odnosi se na mlade
do 25 godina starosti. Ovo je populacija koja od destinacije zahteva da bude
interesantna, zanimljiva, dinamična, sadržajna, ali da ima i zabavni karakter.
Svakako da ovoj populaciji odgovara i što niža cena turističkih ponuda. Ovom
prilikom se obilazi veći geografski prostor i više turističkih destinacija.
I pored heterogenosti u definisanju omladinskog turizma u okviru različitih naučnih disciplina i mnogobrojnih autora, ono se može grupisati po
određenim karakteristikama. Iz raznolikosti pristupa proistekla je i šarolikost
grupa u okviru kojih se mogu sistematizovati četiri grupe:
– nominalističke,
– ekonomske,
– statističke i
– univerzalne.
430
HOTELSKA KUĆA 2013
Teorijski pristup pojmu turizma
Postoji veoma veliki broj pristupa u definisanju pojma turizam koji je po prirodi veoma kompleksan fenomen. Mišljenja i određenja se mogu razlikovati u
zavisnosti sa kog aspekta se vrši proučavanje. Discipline koje proučavaju ovu
oblast najčešće potenciraju atribute u okviru naučne oblasti kojoj i pripadaju.
Isto tako, njegova dinamičnost uslovljava nove sadržaje koji otvaraju nova
pitanja na koja turistička teorija i praksa treba da odgovore. Ovde se govori o
jednom otvorenom sistemu kojem treba posvetiti posebnu pažnju u razmatranju. Teorijsko razmatranje pojma omladinski turizam, kao kompleksna pojava, može se posmatrati kroz sledeće teorijske pristupe:
– etimološko značenje reči omladinski turizam,
– definisanje pojma omladinski turizam,
– definisanje pojma omladinski turist,
– terminološko i pojmovno određenje definicije pojma omladinski turizam i avanturizam, omladinski turist i putnik, izletnik i posetitelj.
Posmatrano kroz prizmu učeničkih i studentskih domova, u njima se najčešće
odvija učenički i omladinski turizam. Zbog višekrevetnih soba, mogućnosti
smeštaja velikog broja ljudi, raspoloživosti kuhinjskih kapaciteta i adekvatne
cene smeštaja, domovi su pogodni i za smeštaj sportista, učesnika seminara i
slična dešavanja.
Najčešći oblici u kojima se odvija dečiji i đački turizam su ekskurzioni,
izletnički, gradski i seoski. Ovakvi vidovi turizma su pogodni jer su sadržajni,
edukativni i odvijaju se na malom prostoru, što je prilagođeno ovom uzrastu.
Omladinski i studentski turizam se više baziraju na međunarodni i međuregionalni turizam, jer ovakav vid turizma omogućava obilazak više destinacija,
različite kulturne i zabavne sadržaje, odnosno pruža mladima sve ono što je u
sferi njihovog interesovanja.
Posebni oblici turizma
Postoje različiti termini prema kojima se određuju oblici turizma. Uglavnom
se podela svodi na kvantitativne i kvalitativne odlike koji povezuju geografsku
sredinu i turizam. Prilikom određivanja oblika turizma, nailazi se na poteškoće i zbog toga je teško pronaći tačne kriterijume po kojima se oni određuju.
Može se uzeti više kriterijuma prema kojima će se odrediti oblik turizma, jer
jedan geografski prostor može biti iskorišćen na više načina, ako za to postoji
realna mogućnost. Prema osnovnim turističkim potrebama postoje dve najopštije ili najjednostavnije podele turizma na:
– rekreativni i
– kulturni turizam.
431
HOTELSKA KUĆA 2013
– Rekreativni turizam – ovaj vid turizma uglavnom je sezonskog karaktera. On se još može nazvati i zdravstveni turizam jer je rekreacija
povezana sa zdravljem.
U savremeno doba, kada je prisutno sve veće zagađenje, buka i zamor po gradovima, rekreacija je dobar motiv za turizam i sve su više prisutne rekreativne
turističke aktivnosti. Tu je još i izletnički turizam kao jedan vid rekreativnog
turizma. Rekreativni i izletnički turizam su veoma prisutni kod mlađe populacije.
– Kulturni turizam je specijalni oblik turizma koji obuhvata posete turista
van njihovog stalnog mesta boravka motivisane interesom za istoriju, umetnost, nasleđe ili stil života nekog lokaliteta ili neke regije. Kultura se uopšteno
odnosi na ljudsku kreativnu delatnost, te uključuje tako široka polja kao što su
umetnost, zabava, društvo i religija. Različite definicije pojma kultura odražavaju brojnost teorija koje se bave razumevanjem i kriterijumima vrednovanja
ljudske delatnosti. Od kulturnog turizma se očekuje visok kulturni i obrazovni
sadržaj, jer je uglavnom namenjen turistima mlađe dobi i onima koji poseduju
visok kulturni i obrazovni nivo. Sadržaj ovog oblika turizma treba da bude
takav da u kratkom vremenskom periodu ponudi što više turističkih motiva
i atrakcija određenog geografskog prostora. Tu se podrazumevaju prirodne i
antropogene vrednosti. U ovakvom turizmu treba uskladiti i cene jer su one
u ovom slučaju veoma visoke, a populacija koja pripada omladinskom turizmu uglavnom je slabije platežne moći. Za rekreativni i kulturni turizam
veoma važnu ulogu mogu odigrati smeštajni kapaciteti i kapaciteti ishrane u
učeničkom i studentskom standardu svojim izuzetno pristupačnim cenama.
Ovim putem bi se omogućilo da veći broj mladih, kroz omladinski turizam,
zadovolji svoje potrebe.
Definicija resursa u funkciji omladinskog turizma
u Republici Srbiji
Kako bi određeni turistički proizvod bio konkurentan na tržištu, potrebno je
izvršiti analizu njegovih turističkih resursa. Pod resursima podrazumevamo
sve ono što može biti motiv za posetu, ali i kvalitet boravka. Analiza je potrebna kako bi se sagledale sve prednosti, odnosno nedostaci posmatrane turističke destinacije. Poželjno je pronaći specifičnost date destinacije na osnovu koje
se može definisati „lični identitet“ posmatrane destinacije i na njoj izgraditi
sopstveni „brend“. Tu prepoznatljivost, kojom bi bila konkurentna, osim u
samom resursu, treba tražiti i u njenoj široj okolini. Više međusobno povezanih poslovnih subjekata, gledani u celosti, mogu predstavljati veoma moćnu i
privlačnu destinaciju.
432
HOTELSKA KUĆA 2013
Tabela 1: Osnovni turistički resursi
Vrste resursa
Poslovni objekti (domovi učenika, studentski centri)
Ugostiteljska ponuda
Smeštajni kapaciteti
Rekreacija/sadržaji
Ponuda aktivnosti
Kadar/organizacija/finansije
Destinacija
Prirodne znamenitosti
Kulturne znamenitosti
Događanja
Rekreacijski sadržaji
Ugostiteljska ponuda
Trgovačka ponuda
Dostupnost
Kadar/organizacija/finansije
Izvor: Resursni potencijal za razvoj omladinskog turizma u Republici Srbiji, Doktorska disertacija, Univerzitet „Sveti Kliment Ohridski“ – Bitola, Fakultet za turizam i ugostiteljstvo
– Ohrid, str. 34.
Osnovni turistički resursi koji bi uticali na razvoj omladinskog turizma mogu se
analizirati kroz poslovne objekte i destinaciju. Poslovne objekte predstavljaju:
ugostiteljska ponuda, smeštajni kapaciteti, rekreacijski sadržaji, ponuda aktivnosti, kadar, organizacija i finansije. Destinaciju predstavljaju: prirodne znamenitosti, kulturne znamenitosti, događanja, rekreacijski sadržaji, ugostiteljska ponuda, trgovačka ponuda, dostupnost, kadar, organizacija i finansije. Da
bi analiza bila potpuna, potrebno je pojedinačno imenovati sve raspoložive resurse i oceniti njihovu atraktivnost za posetioce iz oblasti omladinskog turizma.
Prema Ekonomskom leksikonu (Masmedia, 1995.), pojam resursi je opšti naziv za prirodne i proizvedene stvari, kao i za ljudsko znanje i sposobnosti kojima se može koristiti kao sredstvima za zadovoljavanje potreba neposredno
u potrošnji, ili posredno u proizvodnji. To su sredstva koja se mogu privesti
korisnoj svrsi.
Ako bi se opšta formulacija resursa primenila u sferi omladinskog turizma, mogla bi se definisati na sledeći način: Turistički resurs je zajednički
naziv za potencijalne i realne turističke atrakcije, za turističku infrastrukturu i
suprastrukturu, za turističke agencije, turističku organizaciju, destinacije, turističke kadrove i sl. i služe za zadovoljenje potreba konzumenata iz oblasti
omladinskog turizma. Za turističke resurse može se reći da su to ona prirod433
HOTELSKA KUĆA 2013
na ili društvena dobra koja se mogu turistički iskoristiti, odnosno, to su one
pojave, procesi, objekti i sl. koje turisti posećuju. Takođe, turistički resursi
predstavljaju deo celine određenog geografskog područja, gde je bogatstvo
turističkim resursima prednost u razvoju jedne države. Celokupna turistička
ponuda jedne države bazira se na karakteristikama i svojstvima prostornog
potencijala koji raspolaže nekim prirodnim ili društvenim resursom, a ima
svoju atraktivnost i kvalitet.
Da bi se odredila turistička vrednost nekog resursa, mora se sagledati:
nivo atraktivnosti, povoljnost geografskog položaja, udaljenost i saobraćajna
povezanost sa turističkim destinacijama, položaj prema konkurentskim i komplementarnim turističkim destinacijama i sl.
Opšte karakteristike i mogućnosti razvoja
omladinskog turizma
U Republici Srbiji, ogroman kapacitet u smeštaju i ishrani leži u učeničkom
standardu. Ukupan broj objekata je 64 koji su pozicionirani po celoj Republici Srbiji. Kapacitet objekata je 10.714 mesta, koji bi svakako mogao biti
interesantan za realizaciju omladinskog turizma. Sveukupno stanje učeničkih
domova u Srbiji posmatrano kroz prizmu mogućnosti njihovog korišćenja u
turističke svrhe je povoljna. Većina domova raspolaže zadovoljavajućim smeštajnim kapacitetima, mada manji broj nema pratećih kapaciteta kuhinje. U
nekim domovima postoje i smeštajni i prateći kuhinjski kapaciteti, ali ne postoji zainteresovanost gostiju. Manji broj domova, osim za učenički smeštaj,
svoje mogućnosti koristi i u turističke svrhe. Većina gradova sa svojom okolinom raspolaže interesantnim kulturno – istorijskim nasleđem, atraktivnim
lokacijama, dobrom infrastrukturom i prirodnim resursima. Ove pogodnosti
mogu da budu veoma atraktivne i značajno da utiču na razvoj omladinskog
turizma.
Smeštajem u studentskim domovima, ishranom u restoranima, kao i korišćenjem drugih usluga: kulturnih, zdravstvenih, rekreativno-sportskih institucija i drugih aktivnosti, osigurali bi se materijalni i drugi uslovi za razvoj
omladinskog turizma. Usluge smeštaja i ishrane pružaju studentski centri Republike Srbije. Prema podacima koji se nalaze u navedenim tabelama, smeštaj
se može realizovati u 33 studentska doma, a ishrana u 35 studentskih restorana. U devet studentskih centara usluge smeštaja koristi prosečno, na godišnjem nivou, oko 17.000 korisnika (100% popunjenosti kapaciteta studentskih
domova), dok usluge ishrane u proseku koristi oko 30.000 konzumenata.
– Studentski centar „Beograd“ raspolaže najvećim smeštajnim kapacitetom od 10.060 ležaja, što je oko 65% od ukupnog kapaciteta studentskog standarda.
434
HOTELSKA KUĆA 2013
– Studentski centar „Novi Sad“ raspolaže sa 2.374 ležaja, što iznosi
14% od ukupnog broja,
– Studentski centar „Priština“ sa 1.093 ležaja (oko 6 %),
– Studentski centar „Niš“ sa 896 ležaja (oko 5%),
– Studentski centar „Subotica“ sa 762 ležaja (oko 4%),
– Studentski centar „Kragujevac“ sa 602 ležaja (oko 3%),
– Studentski centar „Bor“ sa 309 ležaja (oko 2%),
– Studentski centar „Čačak“ sa 200 ležaja (oko 1%),
– Studentski centar „Užice“ sa 112 ležaja (oko 0.5%).
Pored studentskih centara, na tržištu se nalaze i studentska odmarališta koja
pružaju mladima: druženje, sport i rekreaciju, odmor i oporavak. Ukupni kapaciteti odmarališta podeljeni su na kapacitete za odmor i na kapacitete za
oporavak. Ovi objekti se nalaze na: Avali sa 60 ležaja, Paliću sa 130 ležaja i
Zlatiboru sa 231. Posmatrajući potencijale kojima učenički i studentski standard raspolaže, nameće se ideja o turističkom poslovanju u pravcu razvoja
omladinskog turizma. Pretpostavka je da učenički i studentski standard može
mnogo brže da se razvija ukoliko krene sa tržišnim poslovanjem, a i neminovnost je prilagoditi se okruženju i iskoristiti turistički potencijal koji se nalazi
u okruženju ustanova. Prilagođavanje novim okolnostima i korišćenje postojećih turističkih potencijala, postaje uslov opstanka, rasta i razvoja. Ovakav
racionalan pristup omogućava ne samo kvalitetnije planiranje, već i transformaciju u ustanovama u cilju turističke preduzetnosti.
Svi ovi pokazatelji upućuju na preku potrebu u pružanju kvalitetnih, potpunih i pravovremenih informacija mladoj populaciji u pravcu razvoja i realizovanja omladinskog turizma.
ZAKLJUČAK
Omladinski turizam je jedan segment turizma koji se veoma brzo razvija u
svetu. U Republici Srbiji treba da se: aktuelizuju turističke destinacije sa promocijom smeštajnih kapaciteta i kapaciteta ishrane u okrilju ustanova učeničkog i studentskog standarda, pokrenu turističke agencije koje će raditi na
popularizaciji omladinskog turizma i aktiviraju svi slobodni resursi u istom
pravcu.
Sagledavanjem turističkog prometa u Republici Srbiji, može se konstatovati da je veoma loš i da postoji veliki, neiskorišćen prostor za razvoj i
unapređenje omladinskog turizma, a samim tim i turizma u opštem smislu.
Na svim turističkim destinacijama nalaze se objekti učeničkog i studentskog
standarda, koji bi mogli da odigraju veoma značajnu ulogu u: smeštaju, ishrani, organizovanju omladinskih i sportskih kampova i svega neophodnog što bi
bilo interesantno za populaciju dečijeg i omladinskog turizma.
435
HOTELSKA KUĆA 2013
Da bi se razvijao omladinski turizam i hosteling u učeničkom i studentskom standardu, neophodno je da se i zaposleni pripreme na odgovarajući
način i odgovore zahtevima koji se nameću. U tom smislu zaposlene treba
edukovati i osposobiti za tu delatnost. Kada se govori o inovativnosti, u savremenom globalnom okruženju, nastanak i razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija omogućava modernizaciju poslovanja, a samim tim i postavljanje novih standarda i podizanje nivoa kvaliteta. Neophodno je očekivati da
se i pristupi u menadžmentu ljudskih resursa inoviraju. Kvalitet postaje jedina
ulaznica na svetsku scenu 21. veka.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Marinoski, N., Osnovi na turističkata teorija i praktika, Fakultet za turizam i ugostiteljstvo, Ohrid, 2008, str. 41.
Jovičić, D., Brankov, J., Turističke atrakcije – ključni elementi turističke
resursne osnove, Glasnik srpskog geografskog društva, sveska br. 1, Beograd, 2009.
Jovičić, Ž., Turistička geografija, Naučna knjiga, Beograd, 1981.
Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, Strategija razvoja turizma R.
Srbije, Beograd, 2005.
Petković, G., Izvod iz magistarske teze: Preduzetništvo u učeničkom
standardu sa aspekta iskorišćenja postojećih resursa ,Tehnički fakultet
„Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, 2007.
Petković, G., Turistički potencijal domova učenika, Naučno-stručni časopis: Menadžment, inovacije, razvoj, br. 9, 2008.
Petković, G., Resursni potencijal za razvoj omladinskog turizma u Republici Srbiji, Doktorska disertacija, Univerzitet „Sveti Kliment Ohridski“
– Bitola, Fakultet za turizam i ugostiteljstvo – Ohrid, 2012.
Petković, G., Stojanović, G., Domovi učenika (hosteli) u razvoju turizma.
Jovičić, Ž., Turistička geografija, Naučna knjiga, Beograd, 1981.
436
Edvard Kapetanović,
stručni saradnik UHR BiH, Sarajevo
REALIZACIJA PROMOTIVNO-TURISTIČKOG,
PROJEKTNOG KOMPLEKSA
„BISERI BALKANA – BALKAN TOUR“
THE REALISATION OF PROMOTIONALLY-TOURISTIC
PROJECT “PEARLS OF BALKAN – BALKAN TOUR”
Apstrakt: projektni kompleks se sastoji od više organizacijski i poslovno odvojenih projektnih
cjelina, koje u konačnom zbiru čine kompatibilnu promotivno-poslovnu konstrukciju, širokog
dijapazona obuhvata i dugoročnog vremenskog određenja.
Projektni kompleks u svim projektnim cjelinama ima regionalni karakter u punom značenju tog
pojma – Područje Balkana.
Ključne reči: projekat, region, Balkan.
Apstrakt: the project is a complex consisting of several organizational and business separate
project a whole, which makes the final sum compatible, strong and effective, promotional-business design, a wide range of coverage and long-timere reference. Complex project in all project
as a whole has a regional character in the full sense of term – Balkan area.
Key words: project, region, Balkan area.
1. Turizam i globalizacija
Globalizacija kao odrednica novog svjetskog poretka, zahtjeva i traži ujedinjavanje i harmonizaciju svih privrednih i društvenih modela. Na temelju toga
može se konstatovati da globalizaciju čine novi organizacioni, privredni, kulturni, društveni i drugi procesi, a opstaje i širi se kao model prilagođavanja
„novim strukturama“.
1.1. Djelovanje globalizacije
Djelovanje globalizacije kao fenomena novog doba osjeti se kako na globalnom tako i na lokalnom nivou.
Na globalnom nivou prepoznaje se i ogleda kroz formiranje jedinstvenih
međunarodnih standarda u:
HOTELSKA KUĆA 2013
– udobnosti
– kvalitetu usluga,
– prikladnosti, odnosno usaglašanosti ponude sa svim specifičnostima
emitivnih tržišta
– konstantnu evaluaciju novih tehnologija
– praćenje savremenih trendova opšte i posebne potrošnje
Na lokalnom nivou proces globalizacije očituje se i najsnažnije đeluje na:
– objedinjavanje svih prirodnih, infrastrukturnih, društvenih, privrednih i drugih resursa u jedinstven turistički proizvod
– integrisanje pojedinačnih interesa u jedinstvenu