Program stabilizacije i
oporavka JAT Airways-a
Januar 2012
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
I.
UVOD ....................................................................................... 4
II.
KARAKTERISTIKE GLOBALNOG AVIO-TRŽIŠTA .................................... 6
A.
Kriza tradicionalnih avio-prevoznika ..................................................................... 6
B.
Tradicionalne avio-kompanije radikalno menjaju modele poslovanja i vrše restruktuisanje 8
C. Većina tradicionalnih avio-kompanija još uvek traži adekvatne načine da odgovori na
izazove koje postavlja moderno tržište ........................................................................ 9
III.
FAZE RAZVOJA TRŽIŠTA ............................................................ 10
IV. MOGUĆI SCENARIJI RAZVOJA TRŽIŠTA U EVROPI NAKON FAZE 4 I OSNOVNI
PRAVCI DELOVANJA TRADICIONALNIH KOMPANIJA ................................... 12
A.
Osnovni pravci delovanja tradicionalnih kompanija ................................................ 14
V. POZITIVNI ELEMENTI NA KOJIM TREBA BAZIRATI STABILIZACIJU JAT-A ..... 15
VI.
PRVA FAZA IMPLEMENTACIJE PROGRAMA-OSNOVNI PRAVCI DELOVANJA . 19
A.
POVEĆANJE BROJA PUTNIKA I POVEĆANJE UDELA NA CILJNIM TRŽIŠTIMA ..................... 21
1. Usklađivanje ponuđenih usluga i proizvoda sa ciljnim ali i preovlađujućim segmentima
potražnje .......................................................................................................... 21
2. Od fiksnih paketa proizvoda i usluga do prilagodljivih proizvoda i usluga po prihvatljivim
cenama ............................................................................................................ 22
3. Od ne-optimalno konfigurisane flote do flote koja odgovara JAT-ovim potrebama ....... 22
4. Razvoj pravog “ multi hub and spoke” modela .................................................... 23
5. Od visokih troškova proizvodnje i pružanja proizvoda /usluga i njihove distribucije ka
prihvatljivim troškovima proizvodnje i pružanja proizvoda/usluga i distribucije ................ 23
B.
USAVRŠAVANJE OPERATIVIH PROCESA ................................................................. 24
1. Od visoko promenjivih operativnih performansi do preciznih “low-error” operacija .... 24
2. Od stalnog povećanja troškova do rigorozne “efikasnosti troškova” ......................... 25
3. Od viška radne snage i veoma niske produktivnosti do optimizovane radne snage i visoke
produktivnosti.................................................................................................... 25
4. Od nekontrolisane ponude proizvoda/usluga do proizvoda/usluga u skladu sa potrebama i
željama putnika.................................................................................................. 25
5. Od prosečne produktivnosti vazduhoplova do konkurentske produktivnsti vazduhoplova
26
6. Od povlašćenih dobavljača do dobavljača koji dele rizike ali i nagrade ...................... 26
7. Od sporog rešavanja sigurnosnih propusta do brze reakcije i preduzetih mera ............ 26
C.
NAGLASAK NA BILANS USPEHA KOMPANIJE I USKLAĐENOST POSLOVANJA SA TOKOM NOVCA
27
1. Od fokusa na opstanak na fokus na profitabilnost ................................................. 27
2. Od inkrementalnog smanjenja troškova do strukturnih smanjenja troškova ................ 27
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
3. Od posmatranja finansijske performanse kompanije do aktivnog i angažavanog
upravljanja finansijama. ....................................................................................... 28
4. Od računovodstva do stvarnog uspostavljanja sektora finansija unutar kompanije ....... 28
5. Od neprofitabilne kompanije ka održivom profitu ................................................ 28
D.
PODSTICANJE TALENATA I POTENCIJALA SKRIVENIH U LJUDIMA ................................. 28
1. Od “administratora”do “lidera” ....................................................................... 29
2. Od zaposlenih sa pravima do zaposlenih sa pravima,obavezama i jasno definisanim
odgovornostima koji dele sudbinu svoje kompanije .................................................... 29
3. Od stroge odvojenosti sektora do kompleksno organizovanog timskog napora ............. 30
4. Od netransparentnosti do otvorenosti ............................................................... 30
E.
STVARANJE POBEDNIČKIH KOALICIJA ................................................................... 30
1. Od solo igrača do pobedničkih koalicija .............................................................. 30
2. Od reaktivnog odnosa sa partnerima do pro-akrivnog odnosa .................................. 30
VII.
PRVA FAZA IMPLEMENTACIJE-KONKRETNE AKTIVNOSTI ...................... 31
A.
POVEĆANJE BROJA PUTNIKA I POVEĆANJE UDELA NA TRŽIŠTU .................................. 31
1. Projekat Analize Profitabilnosti Linija (PAPL) ...................................................... 31
2. Projekat unapređenja sistema upravljanja prihodom (revenue management system-rms) .. 32
3. Projekat unapređenja kanala prodaje i distribucije .............................................. 33
4. Projekat revitalizacije ponude u charter saobraćaju ............................................. 33
5. Projekat angažovanja na trećim tržištima........................................................... 33
6. Sprovođenje promotivnih aktivnosti za putnike koji kupuju karte preko direktnih kanala
prodaje i za agente sa stopom lojalnosti od preko 60% ................................................ 34
7. Uvećanje prihoda od dodatnog prtljaga .............................................................. 34
B.
USAVRŠAVANJE OPERATIVNIH PROCESA ................................................................ 35
C.
NAGLASAK NA BILANS USPEHA KOMPANIJE I USKLAĐENOST POSLOVANJA SA TOKOM NOVCA
37
1. Centar za koordinaciju aktivnosti ..................................................................... 37
2. Projekat re-evaluacije vrednosti kompanije ........................................................ 38
D.
PODSTICANJE TALENATA I POTENCIJALA SKRIVENIH U LJUDIMA ................................. 40
1. Uključivanje i angažovanje svih zaposlenih u dalji razvoj i implementaciju ovog
Programa stabilizacije i oporavka ........................................................................... 40
2. Projekat transformacije i optimizacija organizacione strukture ............................... 40
3. Revitalizacija svih poslovnih funkcija kompanije .................................................. 41
4. projekat praćenja ključnih indikatora učinkovitosti (key performance indicators -kpi) . 41
5. Uspostavljanje “open door” i “open space” politike unutar kompanije ..................... 42
6. Uspostavljanje jasnih “whistle blower” procedura unutar kompanije. ...................... 42
E.
STVARANJE POBEDNIČKIH KOALICIJA ................................................................... 44
1. Projekat Balkanske Alijanse i razvoj interkontinentalnog saobraćaja ........................ 45
VIII.
FAZA 2 IMPLEMENTACIJE -KLJUČNE POSLOVNE AKTIVNOSTI I
MOGIĆNOSTI RAZVOJA ..................................................................... 48
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
A. Korak 1. Zadržavanje visokog kvaliteta proizvoda/usluga i pravilan balans sa specifičnim
potrebama i željama putnika ................................................................................... 48
1. Projekat jedinstvenog sistema upravljanjima uslugama (Passenger Services System-PSS)
49
B.
Korak 2. Nastavak smanjenje strukturnih i operativnih troškova. ............................... 49
1. Projekat Phoenix .......................................................................................... 50
2. Projekat revitalizacije sistema nabavke ............................................................. 51
3. Projekat smanjenja troškova distribucije ........................................................... 52
C.
1.
Korak 3. Kompetitivne cene ............................................................................. 53
Projekat upravljanja prohodom (PUP)................................................................ 53
D.
Korak 4. Više putnika= povećan prohod ............................................................... 54
1. Projekat Alfa ............................................................................................... 54
2. Projekt strateških partnerstava ........................................................................ 55
E.
KORAK 5: Rast kapaciteta, razvoj mreže linija. ...................................................... 55
1. Petogodišnji plan mreže linija ......................................................................... 55
2. Petogodišnji plan flote ................................................................................... 55
IX.
UMESTO ZAKLJUČKA ................................................................ 56
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
I.
UVOD
JAT Airways je u 85 godina svoga postojanja prešao dug put od veoma
uspešne avio-kompanije i pionira u primeni novih tehnologija do
kompaniječijih je prethodnih nekoliko godina poslovanja obeleženo najvećim
gubicima u istoriji. Globalno i domaće tržište se brzo i značajno menja
poslednjih godina i sada je sasvim jasno da avio-kompanije koje žele da
opstanu moraju sprovesti odlučne promene u svom poslovanju da bi se
prilagodile novonastalim tržišnim silama.
Suštinski zaokret u poslovanju je imperativ JAT-a jer će tržišni uslovi, kao i
inherentne unutrašnje slabosti, nastaviti da negativno utiču na njegovo
poslovanje. Sindikat saobraćajnih pilota čvrsto veruje u sposobnost
kompanije da se uspešno transformiše i nadmaši sva očekivanja. Mnogo
napora, radikalne promene, i neke teške odluke će JAT učiniti pobednikom
ove bitke. Program stabilizacije i oporavka će, ne samo povratiti
profitabilnost kompanije, već će je učiniti jakom i dinamičnom organizacijom
– onim koja će biti sposobna da izdrži pritiske i šokove tržišta, a u isto vreme
iskoristi sve poslovne prilike koje se na istom tržištu pojave.
Program stabilizacije i oporavka JAT Airways-a će se sprovesti u dve faze.
Prvi deo naših aktivnosti će biti usmeren na hitno potrebnu stabilizaciju
poslovanja kompanije i baziraće se na okviru od 5 osnovnih pravaca
delovanja, dok će druga faza implementacije biti usmerena na razvoj
kompanije i imaće 5 distinktivnih koraka.
Pet osnovnih pravaca delovanja unutar prve faze su:
1.
2.
Transformacija komercijalnogsektora: Povećanje broja putnika i
povećanje udela na tržištu. Rekonfigurisaćemo našu mrežu linija i
naše proizvode/usluge da bi osigurali da imamo mehanizme i
kapacitete da budemo među vodećim kompanijama u regionu.
Transformacija operativnih sektora: Usavršavanje operativnih
procesa. Razvićemo jedinstvene operativne kapacitete i sposobnosti
koje će nadmašiti one kod naših konkurenata. One će imati svoj
rezultat u unapređenoj pouzdanosti, stabilnosti i preciznosti operacija
i povećanoj produktivnosti u svim poslovnim funkcijama i procesima.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
3.
4.
5.
Transformacija sektora finansija: Naglasak na bilans uspeha
kompanije i usklađenost poslovanja sa tokovima novca.
Beskompromisno ćemo raditi na povećanju profitabilnosti kompanije
uz podršku reformisane funkcije finansija koja će osigurati
orijentaciju ka istinskoj odgovornosti, transparentnosti i usmerenju
prema vrhunskim performansama i dostignućima.
Transformacija ljudi: podsticanje talenata i potencijala skrivenih u
ljudima. Čvrsto verujemo da svi zaposleni JAT Airways-a poseduju
talenat, znanje i sposobnost da postignu sve ciljeve koje ćemo zacrtati
ovim Programom. Radićemo zajedno sa njima da osiguramo stvaranje
radne atmosfere u kojoj će talenti i sposobnosti biti prepoznati,
upotrebljeni i nagrađeni.
Transformacija odnosa sa partnerima: stvaranje pobedničkih
koalicija. Samo zajedno sa našim partnerima možemo uspeti u
sprovođenju ovog Programa. Naš uspeh biće i uspeh naših partnera.
Druga komplementarna faza implementacije mera predviđenih ovim
Programom biće utemeljena u 5 koraka koje ćemo preduzeti i to su:
Korak 1: Zadržavanje visokog kvaliteta proizvoda/usluga i pravilan
balans sa specifičnim potrebama i željama putnika.
Korak 2:Nastavak smanjenja strukturnih i operativnih troškova.
Korak 3:Kompetetivne cene. Sa povoljnijom strukturom troškova
bićemo u mogućnosti da nudimo konkurentnije cene, a da još uvek
ostvarujemo profit.
Korak 4: Više putnika= povećan prihod. Sa odgovarajućom ponudom
i odgovarajućim cenama bićemo u mogućnosti da privučemo više
putnika. Više putnika će značiti veći prihod za kompaniju.
Korak 5: Rast kapaciteta, razvoj mreže linija. Sa više prihoda bićemo
u mogućnosti da investiramo u razvoj linija i rast kapaciteta unutar
kompanije. Osvojićemo nova tržišta i obnovićemo flotu.
Potpuno smo posvećeni stvaranju kompanije koja će biti razlog ponosa svih
njenih zaposlenih, kao i svih građana Republike Srbije. JAT
Airwaysbudućnosti će nuditi veoma kvalitetne proizvode/usluge, imati
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
kompetetivnu strukturu troškova i biti jedna od najboljih kompanija u
regionu. Mi to možemo da uradimo i uspećemo u tome!
II.
KARAKTERISTIKE GLOBALNOG AVIO-TRŽIŠTA
Mere predložene ovom Programom stabilizacije i oporavka ne mogu da budu
sprovedene bez sveobuhvatnog poznavanja i analize uslova poslovanja avio
kompanija u Evropi poslednjih godina.Tržišnarealnost u kojoj JAT Airways
posluje je surova.
ina tržišta, uključujući ciljna tržišta JAT-a vremenom
su sazrela u izrazito konkurentne arene, gde je veoma mali broj aviokompanija u stanju da posluje ostvarujućiprofit. Jačanje pritiska
konkurencije, uključujući dolazak niskotarifnih avio-prevozilaca na tržište
Balkana i sveobuhvatno pogoršanje uslova na tržištu su više nego
evidentni.
Osnovne karakteristike avio tržišta tradicionalnih avio-kompanija relevantne
za poslovanje JAT-a su:
A. Većina tradicionalnih avio-prevoznika je u poslovnoj krizi koja rezultira
poslovanjem sa smanjenim profitom ili gubicima;
B. Tradicionalne avio-kompanije radikalno menjaju modele poslovanja i
vrše restruktuisanje u nameri da opstanu na tržištu- nekoliko je jasnih
“pobednika” konsolidacije tržišta u Evropi;
C. Većina tradicionalnih avio-kompanija, uključujući JAT,još uvek
tražiadekvatne načine da odgovori na izazove koje postavlja moderno
tržište.
A.
KRIZA TRADICIONALNIH AVIO-PREVOZNIKA
Dok je sama strukturna dinamika avio industrije podložna cikličnim
krizama, veliki broj dodatnih faktora doveo je do najvećeg i najdužeg pada
sektora ikada. Ukupni gubici avio-kompanija poslednjih desetak godina
prevazišli su njihovuukupnu dobit poslednjih 50 godina.
Pet je osnovnih uzroka ovakve krize:
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
1. Došlo je do usporavanja rasta obima ostvarenih putničkih kilometra
(RPK) u odnosu na rast bruto društvenog proizvoda (BDP). Aviokompanije i proizvođači aviona su tradicionalno bazirali prognoze
poslovanja na pretpostavkama o relativno velikoj razlici u stopi rasta
RPK i BDP. Nekoliko decenija, stopa rasta RPK uveliko je premašivala
ekonomski rast. Međutim, od devedesetih godina prošlog veka, rast
RPK je postao usklađeniji sa ekonomskim rastom. Još je alarmantnija
činjenica da je skoro sav rast RPK u Evropi rezultat skoro isključivo
poslovanja niskotarifnog sektora!
Visoka stopa rasta RPK poslednjih 40 godina imala je svoje osnovne
uzroke u konstantnom padu cena usluga i proizvoda u vazdušnom
prevozu, kao i u povećanju mogućnosti pristupa (tj. rastu mogućnosti
da putnici što je brže i lakše dođu iz tačke A u tačku B.) Oba ova
uzroka su sada blizu svojih prirodnih limita. Nije verovatno da će
cene usluga biti blizu nule, a skoro svaka tačka na planeti je u
dometu putnika i za manje od 24 časa. Ovako generisan i potaknut
rast sektora sakrio je mnoge probleme povezane sa rastom troškova u
poslovanju avio-kompanija. Sada, kada je rast sektora usporio, mnogi
ranije neuočljivi problem isplivavaju na površinu idodatno otežavaju
poslovanje.
2. Povećanje transparentnosti u politici cena doveo je do komodizacije
usluga u vazdušnom prevozu. U retko kojemsektoru ekonomije kupci
imaju toliku moć kao u vazdušnom saobraćaju. Oni sada imaju skoro
savršene informacije o tržištu. Internet i globalni distributivni sistemi
(GDS) omogućavaju prikaz svih mogućih opcija i cena ka traženim
destinacijama, sa cenom kao najznačajnijimparametrom pretrage.
Avio-kompanije se sada ne usuđuju ni da razmišljaju o bilo kakvom
povećanju cena (pa čak i onda kadanajmanja korekcija može spasiti
profitabilnost linije) jer strahuju da bi čak i najmanje povećanje cene
smanjilo potražnju na ciljnim tržištima i unutar ciljnih segmenata.
3. Faktor troškova, pogotovo goriva, je dobio na značaju. Od 2000. do
kraja 2011. cene avio goriva su se povećale preko 300%. Povećanje
cena goriva opteretilo je troškovnu strukturu globalne avio industrije
za dodatnih 60 milijardi dolara samo za prošlu godinu.
4. Niskotarifna konkurencija je u usponu. Na skoro svakom tržištu
niskotarifne kompanije cenovnom politikom pokušavaju da
stimuliraju igenerišu novu potražnju za uslugama i proizvodima u
vazdušnom prevozu. Iako niskotarifne avio-kompanije nisu usmerene
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
ka potpuno istim segmentima tržišta (npr. biznis putnici) efekat pojave
niskotarifnih konkurenata je često zastrašujući za tradicionalne aviokompanije koje se suočavaju sa izazovom kako da odgovore na cene i
proizvode takvih konkurenata. Istraživanja pokazuju da pojavom
niskotarifne kompanije na pojedinačnoj liniji, profit tradicionalnog
prevoznika opadne u proseku 31%.
5. Učestalost i efekat globalnih poremećaja potražnje uzrokovanih
eksternim faktorima je u porastu. Događaji iz septembra 2011, Drugi
zalivski rat, epidemije ptičijeg i svinjskog gripa, erupcija vulkana na
Islandu imale su značajan efekat na avio industriju. Iako se može
razmatrati da li je učestalost ovako značajnih događaja povećana,
sasvim je evidentno da oni imaju sve je veći efekat na tržište, pogotovo
danas kada preko 70% putnika ne putuje samo zato što mora, već pre
svega zato što želi. Zajedno za globalnom i olakšanom dostupnošću
informacija ovakvi događaji dovode do izuzetno nestalne i nepredvidive
tržišne potražnje. Nekada su avio-kompanije planirale šokove u
potražnji od 5-10%, dok sada svaka kompanija mora imati sposobnost
i fleksibilnost da apsorbuje šokove i preko 30% potražnje.
B.
TRADICIONALNE AVIO-KOMPANIJE RADIKALNO MENJAJU MODELE
POSLOVANJA I VRŠE RESTRUKTUISANJE
Većina tradicionalnih avio-kompanija je suočena sa jednostavnim izborom:
ili izvršiti radikalnu transformaciju poslovanja ili potonuti u dublju krizu.
Prevoznici koju su pokušali sa sporijim, inkrementalnim prilagođavanjima
novim tržišnim uslovima vrlo brzo su se suočili sa dodatnim problemima.
Oni koji su uspeli u prilagođavanju su izvršili radikalnu reformu koja nije
dozvolila da se bilo koja tržišna prilika propusti. Sve takve kompanije dele
nekoliko osnovnih karakteristika:


Uskladili su broj zaposlenih sa izuzetnom potrebom da se poveća
produktivnost zaposlenih. Kompanije ne zahtevaju od svojih radnika
samo da rade više već su pristupile preispitivanju i redizajniranju svakog
poslovnog procesa i funkcije. Ovo je najbolniji deo transformacija aviokompanija ali dovodi do kompanija “postavljenih na zdrave noge”.
Uskladili su strukturu zaposlenih sa potrebom da se stvori konstantan i
predvidiv odnos troškova zaposlenih sa strukturom troškova kompanije.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Usvojili su nove tehnologije, pre svega u automatizaciji i outsourcing-u
procesa i usluga.
Izvršili promenu strategije poslovanja u skladu sa izazovima tržišta. To
uključuje analizu, preispitivanje idonošenje odluka o svim proizvodima i
uslugama kompanije.


C.
VEĆINA TRADICIONALNIH AVIO-KOMPANIJAJOŠ UVEK TRAŽI ADEKVATNE
NAČINE DA ODGOVORI NA IZAZOVE KOJE POSTAVLJA MODERNO TRŽIŠTE
JAT Airways kao nacionalni avio-prevoznik Republike Srbije je neuspešna i
neefikasna kompanija u većini aspekata poslovanja. Spada među one
prevoznike koji nisu uspeli da na adekvatan način iskoriste političke i
socijalne promene poslednjih desetak godina koje su omogućile povećanje
obima saobraćaja iznad rekordnog nivoa iz 1990. godine u regionu. Umesto
da otvaranje tržišta iskoristi kao podsticaj za kompletnu transformaciju
poslovne strategije i modela poslovanja, proces liberalizacije tržišta postavljen
je kao njihova glavna prepreka. U tome JAT deli sudbinu skoro svih
nacionalnih avio-prevozilaca u regionu. Pored specifičnih za JAT, mnogi od
navedenih globalnih faktora koji su erodirali profitabilnost evropskih avioprevoznika sigurno su doprineli neuspehu kompanije. Oni će i dalje nastaviti
da oblikuju poslovnu klimu na sledeći način:




Povećanje ponude. Sa približavanjem Srbije liberalizovanom,
zajedničkom evropskom nebu na ciljnim tržištima JAT-a će doći do
povećanje ponude uslovljene porastom broja prevoznika,
porastombroja i frekvencije linija, kao i pojačanom diferencijacijom
proizvoda i usluga.
Otvaranje novih tržišta.Liberalizacija vazdušnog saobraćaja u
budućnosti će ponuditi nove poslovne prilike za kompanije veličine
JAT-a jer pored otvaranja domaćeg tržišta, JAT dobiti olakšani pristup
stranim tržištima.
Jačanje tradicionalne konkurencije. Predvodnici uspešne reforme
poslovanja u Evropi ( npr. Luftansa) sa reformisanom i povoljnijom
strukturom troškova, fleksibilnijim i efikasnijim procesima, kao i sa
bržim ciklusima odlučivanja pokušaće da uspostavekontroluna tržištu
Balkana.
Jačanje niskotarifne konkurencije.Efekti niskotarifnih kompanija
nastaviće da narušavaju i ugrožavaju profitabilnost tradicionalnih
kompanija. Međutim, samo nekolicina među njima ima održive
strategije i planove razvoja. Bez obzira na uspeh (ili pak neuspeh)
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]

III.
niskotarifnih avio-kompanija u budućnosti,značajniji je nepovoljan
efekat na trend razvoja stope profitabilnosti svih avio-prevoznika.
Ekonomski rast će dovesti do rasta troškova radne snage. Iako je
ekonomski rast poslednjih godina stimulisao rast obima saobraćaja
uzrokovao jei povećanje troškova radne snage u strukturi troškova.
Pored ekonomskog rasta, nedostatak radne snage, pre svega letačkog
osoblja će uzrokovati povećanje ovih troškova.
FAZE RAZVOJA TRŽIŠTA
Bez obzirana postojanje velikog broja unutrašnjih i specifičnih faktora, JATova sadašnja pozicija je u velikoj meri i rezultat globalnih sila koje oblikuju
tržište i sazrevanja tržišta avio-prevoza poslednje dve decenije. Osnovna
karakteristika sektora jesu male profitne margine tokom čitave istorije koje
prati ciklično sazrevanje tržišta nakon kojeg je potrebno radikalno
restrukturiranje da bi kompanija opstala.
Četiri su osnovne faze ovakvog razvoja i sazrevanja koje karakterišu
specifični regulatorni i konkurentski uslovi, kao i drugačije ponašanje i
zahtevi putnika. Rezultat poslovanja avio-kompanije je, prirodno, rezultat
kombinacije i interakcije ovih faktora i sila. Ovakav okvir od 4 faze razvoja
pomaže da se omogući potpunije razumevanje ovog Programastabilizacije i
oporavka jer se fokusira na neizbežnom zaključku da se JAT Airways mora
radikalno transformisati u pokušaju da se prilagodi tržišnim uslovima.
F AZA 1.
Na početku razvoja avio-industrije većina tržišta je bila izuzetno regulisana.
Državne politike su imale odlučujuću reč u formulaciji i određivanju cena i
proizvoda/usluga i postojalo je opšteprihvaćeno mišljenje da je zdrav i
profitabilan nacionalni avio-prevoznik kritična komponenta nacionalne
sigurnosti i suvereniteta. Vodila se posebna pažnja da cene ostanu na
visokom nivou, a putnici imaju ograničen izbor i ostanu lojalni brendu. I dok
se manje vodilo računa o troškovima, ovako oblikovano tržište je
omogućavalo je ostvarivanje visokih stopa profita. Faza 1. je sada daleka
prošlost jer je skoro svaka zemlja, skoro svaki region, otvorio svoja vrata
konkurenciji.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
F AZA 2.
Dok su regulatorne politike Faze 1. omogućavale postojanje“zdravih” aviokompanija one su uveliko ograničavale potražnju za proizvodima/uslugama
u avio-saobraćaju. Putnici su se žalili na visoke cene, dok su se kompanije
koje su želele da uđu na ciljna tržišta žalile na državni protektionizam i nefer uslove poslovanja. Prva promena tokom Faze 2. razvoja tržišta bilo je
omogućavanje konkurentskim kompanijama da se nadmeću na određenim
ključnim linijama. Kapacitet, i u dosta slučajeva cenovna politika su još bile
uveliko regulisane ali su putnici dobili dodatno pravo izbora. U ovoj fazi
kompanije su se nadmetale za naklonost putnika kroz unapređenje
proizvoda i usluga. “Frequent Flyer” programi, biznis i prva klasa su
tekovine ove faze razvoja tržišta. Uprkos intenziviranoj konkurenciji,
relativno većim troškovima, većina avio-kompanija je bila u mogućnosti da
ostvari razumne profite jer je regulatorna politika u vezi kapaciteta
saobraćaja omogućavala zadržavanje visokih cena.
F AZA 3.
Započela je osamdesetih godina prošlog veka potpunom deregulacijom
domaćeg tržišta u SAD sa slobodnim pristupom tržištu i ukidanjem kontrole
cenovnih politika kompanija. Evropa je sledila primer SAD krajem
devedesetih i početkom ovog veka. Ovo je vreme pojave velikog broja aviokompanija na tržištu koje je uzrokovalo izuzetno povećanje ponude u
odnosu na postojeću potražnju. Nastanak i razvoj globalnih distribucionih
sistema (GDS) je omogućilo putnicima da pretražuju i nađu najbolje i
najniže cene, kao i najbolje mogućnosti da za najkraće vreme dosegnu
željenu destinaciju. Sve je ovo pretvorilo tržište u arenu gde su faktori
veličina i troškovi imali odlučujuću ulogu. Kompanije sa najvećom
frekvencijom saobraćaja ka destinacijama i najnižim troškovima su u
mogućnosti da opstanu i nadmaše konkurenciju. Evropsko tržište se nalazi
sada na kraju ove faze i prelazi u Fazu 4.
F AZA 4.
Sasvim je jasno da je Faza 4. nastupajuća faza razvoja avio-tržišta. Proces
deregulacije je došao do svog prirodnog završetka: neke od novih aviokompanija nastalih tokom Faze 3. su zabeležile izuzetan uspeh oslobođene
opterećenja iz prošlosti (penzijski fondovi, stari dugovi) i niskotarifna
ponuda uveliko nadmašuje potražnju. Da bi zadržali odgovarajuću
popunjenost kapaciteta, sve kompanije pribegavaju radikalnom smanjenju
cena što kao rezultat ima bazu putnika koja je izuzetno osetljiva na promene
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
cena. U ovoj finalnoj fazi razvoja, samo avio-kompanije sa najpovoljnijom
strukturom troškova su u poziciji da prežive i opstanu. Jedini dodatni
instrument jeste saradnja i koordinacija među prevoznicima koja će
omogućiti povećanje popunjenosti kapaciteta. Već je potpuno jasno da je
politika ukrupnjavanja tržišta kroz alijanse i preuzimanja kompanija
preovlađujuća karakteristika ove faze.
Prolaskom i sazrevanjem globalnog tržišta kroz ove četiri faze, broj aviokompanija koje ostvaruju profit se dramatično smanjio. Ukupni gubici avio
kompanija u Fazi 4. u svetu su već nadmašili ukupan profit kompanija
tokom sve tri prve faze zajedno.
Jasno je da ciljna tržišta JAT Airways-a ubrzano napreduju ka i kroz Fazu 4.
Liberalizacija evropskog tržišta kao i proces formalnog pristupanja Srbije i
zemalja regiona politici deregulacije doveo je do eksplozije broja stranih
konkurentskih kompanija. Parametri formiranja cenovne politike su se
uveliko promenili i očekivati je da budu još nepovoljniji za avio-kompanije.
JAT Airways nije izbegao ovakvu oluju na tržištu koja je u njegovom slučaju
samo intenzivirala unutrašnje faktore krize i opadanja.
IV. MOGUĆI SCENARIJI RAZVOJA TRŽIŠTA U EVROPI
NAKON FAZE 4 I OSNOVNI PRAVCI DELOVANJA
TRADICIONALNIH KOMPANIJA
Dosadašnje promene na tržištu od Faze 1. do Faze 4. uslovile su jačanje dva
elementa tržišta od kojih zavisi budućnost sektora avio-prevoza u Evropi.
To su:
1. Deregulacija (odnosno stepen zaštite tržišta)
2. Osetljivost kupaca na promene cena
U zavisnosti od međusobne interakcije ovih faktora kao i od njihovog
intenziteta u skorijoj budućnosti mogu se zamisliti četiri moguća osnovna
scenarija razvoja evropskog avio saobraćaja u neposrednoj budućnosti.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
1. Renesansa tradicionalnih kompanija. U slučaju uspešnog
restruktuisanja i prilagođavanja tradicionalnih kompanija novim
tržišnim uslovima nastalim u Fazi 4. i u slučaju brzog oporavka od
ekonomske krize (još uvek u toku) može se očekivati povećanje
intenziteta poslovnih putovanja. U isto vreme, udeo niskotarifnih
kompanija na tržištu bi stagnirao dok bi se rast saobraćaja fokusirao
na poslovni i premijum segment. Pri tome bi interkontinentalni
saobraćaj (pre svega prema Aziji) ostao pod kontrolom evropskih
kompanija zbog relativne zaštite evropskog tržišta i nemogućnosti
azijske i bliskoistočne konkurencije da poveća udeo u tom segmentu
tržišta zbog još uvek restriktivnih bilateralnih sporazuma.
2. Evropa pod opsadom vanjske konkurencije opisuje scenario u kojem
azijski i bliskoistočni prevoznici uzimaju značajan tržišni udeo u
interkontinentalnom saobraćaju u Evropi. Tržišni udeo niskotarifnih
prevoznika takođe stagnira. Alijanse i kompanije novih tržišta (Azija i
Bliski istok) preuzimaju segment premijum putovanja globalno. Ove
alijanse i kompanije sarađuju sa najznačajnijim evropskim
kompanijama u svom nastupu na atraktivno evropsko tržište. Sa
novim flotama i superiornom uslugama i proizvodima ovakva mega
alijansa preuzima najznačajniji udeo u tržištu i on dalje raste.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
3. Sumrak šampiona je scenario čija je osnovna karakteristika dalje
opadanje tradicionalnih avio-prevoznika u Evropi koji se bore da
prežive kako domaću niskotarifnu tako i spoljnu azijsku i
bliskoistočnu konkurenciju. Ekonomska kriza u Americi i Evropi se
nastavlja dok dolazi do rasta, pre svega azijskih ekonomija. Nastavak
ekonomske krize uslovljava jačanje osetljivosti kupaca na cenu
proizvoda i usluga. Tradicionalni prevoznici su pod žestokim
pritiskom i na domaćim i na interkontinentalnim tržištima.
4. Novi horizonti opisuju scenario u kojem se Evropa još uvek bori sa
posledicama ekonomske krize koja je dovela do smanjenja segmenata
biznis i premijum putovanja u koja sve je više ulaze niskotarifne
kompanije. Na domaćem tržištu dolazi do povećanja tržišnog udela
niskotarifnih kompanija. Na interkontinentalnim tržištima, pre svega
zbog rasta azijskih ekonomija dolazi do velikog povećanja potražnje ali
ovaj segment još uvek kontrolišu evropske kompanije zbog politike
zaštite tržišta u Evropi.
Mogući scenariji ne predstavljaju tačno predviđanje neposredne budućnosti
na evropskom tržištu i više su skup ideja i inspiracija za avio kompanije
usmerenih ka pripremi ovih kompanija za suočavanje sa preprekama i
prilikama na tržištu koje dolaze. To su pre svega, već spomenuta, potreba
za radikalnim restruktuisanjem sa ciljem uspostavljanja povoljnije strukture
troškova koja je bliža onoj kod niskotarifne i izvan-evropske konkurencije
(pre svega azijske i bliskoistočne), a zatim i dalje unapređenje proizvoda i
usluga, pre svega kroz podsticanje inovacija. Ova, u neku ruku hibridna
strategija niskih troškova i premijum usluga i proizvoda bi omogućila
tradicionalnim prevoznicima da opstanu. Dodatni fokus je stavljen na
moguće promene u regulisanosti evropskog tržišta. Dalja liberalizacija, pre
svega ka izvan-evropskim kompanijama može ugroziti perspektivu evropskih
tradicionalnih kompanija. Lobiranje u relevantnim nacionalnim, EU i
međunarodnim telima i organizacijama da konstantno re-evaluiraju moguće
prednosti i mane dalje liberalizacije ostaju prioritet menadžmenta
tradicionalnih avio-prevoznika.
A.
OSNOVNI PRAVCI DELOVANJA TRADICIONALNIH KOMPANIJA
1. Lekcije naučene iz razvoja niskotarifnih prevoznika. Još uvek
postoje značajne razlike u strukturi troškova između tradicionalnih i
niskotarifnih avio-kompanija iako ove razlike nisu iste u svim
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
regionima (npr. manja razlika u troškovima infrastrukture u SAD nego
u Evropi tj. manja razlika u troškovima aerodroma). Razlika u
strukturi, prirodi i rasponu troškova između tradicionalnih i
niskotarifnih avio-kompanija pre svega u aspektu distribucije ukazuju
da postoje važne lekcije koje tradicionalne avio-kompanije mogu
naučiti od niskotarifne konkurencije.
2. Poboljšanje efikasnosti i produktivnosti u cilju smanjenja
jediničnih troškova (pogotovo troškova koji nisu vezani za
troškove goriva). Smanjenje i redistribucija indirektnih troškova je
osnovni pravac delovanja. Globalne alijanse, udruživanja i
preuzimanja kompanija su samo od nekih instrumenata redistribucije
i smanjenja indirektnih troškova kroz optimizovanu ekonomiju
razmera u veomafragmentiranoj avio-industriji.
3. Unapređenje “hub and spoke” sistema koji donosi određene
prednosti u odnosu na “point to point” sistem (poboljšan komfor, bolje
uređeni aerodromi, bolja mogućnost konekcija, “loyality” programi.
Tradicionalne kompanije još uvek uživaju prednost u modelu
poslovanja zbog mogućnosti da prilagode tipove aviona sa potražnjom
na pojedinačnim ciljnim tržištima (iako se sve više pojavljuju
niskotarifni konkurenti sa više tipova aviona). Isto tako, sam “hub
and spoke” sistem generiše više od polovine saobraćaja u
interkontinentalnom saobraćaju kroz sistem “feeder-a”.
V. POZITIVNI ELEMENTI NA KOJIM TREBA BAZIRATI
STABILIZACIJU JAT-A
Očigledno je da poslovni neuspeh JAT Airways-a ne može biti isključivo
pripisan globalnim promenama u avio industriji, sazrevanju tržišta kao i
političkim i ekonomskim poteškoćama koje su obeležili poslednjih dve
decenije njegovog poslovanja. Postoji niz inherentnih, specifičnih propusta i
faktora; slabosti u poslovanju kompanije koje svakako nisu doprinele
njegovoj uspešnoj transformaciji novonastalim tržišnim uslovima i ovaj
Programstabilizacije i oporavka će se baviti svim tim propustima i faktorima.
Postoje i mnogi pozitivnielementi na kojima treba bazirati preporod
kompanije u uspešnog avio-prevoznika. Međutim, treba staviti naglasak na
činjenicu da će bez uspešnog preporoda i potpune transformacije osnovnih
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
principa poslovanja JAT Airways posle decenijske istorije nestati sa
evropskog i svetskog neba.
I pored potpunog poslovnog neuspeha poslednjih godina JAT Airways ima
nekoliko važnih pozitivnih karakteristika koje moraju biti uključene u svaki
programstabilizacije i oporavka. To su:
Prepoznatljivost brenda i tradicija.
Iako prepoznatljivost brenda JAT Airways-a ubrzano i pojačano dobija
negativnu konotaciju poslednjih godina, njegovo višedecenijsko postojanje i
poslovanje svakako postavlja osnov uspešnog preporoda. Postojanje JAT
Airways-a pospešuje i prepoznatljivost Republike Srbije na globalnom tržištu
proizvoda i usluga i ima značajne efekte za turizam i privlačenje investicija.
Ne treba zanemariti ni efekat koji za ekonomiju zemlje ima poslovanje JAT
Airways-a koje se u većini slučajeva ostvaruje u inostranstvu i time
predstavlja izvoz. Iako, uspesi iz prošlosti nisu garant uspešnog poslovanja
u budućnosti oni daju polaznu osnovu pre svega u motivaciji kako
zaposlenih u kompaniji tako i ostalih zainteresovanih strana (pre svega
države).
JAT ima prepoznatljivu i relativno merljivu bazu kupaca
Iako se zbog sadašnje visoke osetljivosti na promene cena ne može govoriti o
ekstremno lojalnoj bazi kupaca, JAT Airways je jedna od onih aviokompanija koja treba da bude ohrabrena postojanjem merljive baze
korisnika proizvoda/usluga. Izvesno je da bi uspešnom transformacijom
kompanije ova baza bila sačuvana i uvećana.
Prepoznatljive tehničke sposobnosti i znanja zaposlenih
I pored odliva stručnog osoblja koje je pratilo opadanje JAT Airways-a
poslednjih dvadesetak godina, JAT Airways je avio-prevoznik koji se još uvek
može pohvaliti vrhunskom obučenosti osoblja, pre svega letačkog, i
izuzetnom bezbednosnom istorijom pored svih teškoća u poslovanju i
zastarevanju flote. Obučenost i znanje osoblja nisu samo interna snaga JAT
Airways-a i jedan od osnova oporavka i preporoda već otvaraju mogućnosti
ostvarivanja dodatnog prihoda kroz proširivanje delatnosti na treća tržišta o
čemu će biti reči u ovom Programu. Istina, treba naglasiti da obučenost i
veštine osoblja nisu stalan i nepromenljiv faktor kroz vreme i da treba da se
obnavljaju i unapređuju.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Još uvek niski troškovi radne snage u poređenju sa evropskim
prosekom
Ovo je važan gradivni element Programastabilizacije i oporavka kompanije
koji treba optimalno iskoristiti u pokušaju da se struktura troškova JAT
Airways-a učini konkurentnom i uporedljivom sa strukturom troškova
ostalih avio-kompanija.
Pozitivni elementi poslovanja JAT Airways-a nisu dovoljan osnov za njegov
uspešan oporavak, transformaciju i razvoj. JAT Airways u sadašnjem stanju
nije više u mogućnosti da prebrodi poteškoće u kojima se nalazi i nalazi se u
mnogo slabijem položaju nego kompanije slične veličine i modela poslovanja
u Evropi. Nekoliko je razloga za ovakav položaj:
•
•
•
•
Veliko zaostajanje JAT Airways-a u politikama i mehanizmima
upravljanja prihodom, cenama, kanalima distribucije i prodajeu
odnosu na vodeće konkurente.
Struktura i veličina troškova unutar kompanije je bez ikakvih
stvarnih i efektivnih instrumenata kontrole i smanjenja. Po
produktivnosti je JAT Airways među poslednjim evropskim aviokompanijama.
Sadašnja flota ne odgovara bilo kakvom pokušaju stabilizacije i
oporavka poslovanja pre svega zbog svoje zastarelosti i nemogućnosti
da se troškovi smanje optimizacijom flote.
Potpuno odsustvo kompanijske kulture i instrumenata merenja
učinkovitosti i produktivnosti. Jasno je da unutar JAT Airways-a,
pre svega unutar višeg menadžmenta, danas ne postoje izražene
liderske sposobnosti i veštine, kao ni potreban nivo odgovornosti i
timskog napora koji je preko potreban da bise kompanija spasila,
preporodila i transformisala u uspešnog avio-prevoznika. Liderski
potencijal sigurno postoji unutar kompanije, pre svega u okviru
srednjeg i nižeg menadžmenta ali on se sistematski zapostavlja,
obeshrabruje i ne podstiče. JAT je kompanija gde se vrlo malo zna o
pojmu lične i poslovne odgovornosti. Poverenje zaposlenih u
menadžment kompanije skoro i da ne postoji, kao i što ne postoje
jadno definisane mere prema zaposlenima koji ne ostvaruju svoje
zadatke i ne postižu definisane i planirane ključne indikatore
poslovanja. Dalje, zaposleni su često više ljubomorni zbog uspeha,
sposobnosti i ambicija drugih u kompaniji umesto da budu njima
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
•
inspirisani i potaknuti na akciju. Najprostije rečeno, JAT Airways
vapi za temeljitom promenom organizacije ako želi da opstane.
Kao javno preduzeće, i kao nacionalni avio-prevoznik, JAT Airways je
suočen sa nizom političkih prepreka uspešnom oporavku i
transformaciji jer često nema ni mogućnost, a ni liderske sposobnosti
unutar menadžmenta da se rukovodi više tržišnim, a manje
socijalnim i političkim principima. JAT Airways i država treba da
rade na uspostavljanju realnih, merljivih, komercijalnih i finansijskih
ciljeva JAT Airways-a.
Potpuno je jasno da je JAT Airways već godinama u ubrzanom opadanju iz
kojeg će imati ogromne poteškoće da se povrati i oporavi. Nesolventnost
kompanije kako u tokovima novca, tako i u gomilanju gubitaka dovelo je do
potpunog nedostatka poverenja snabdevača i partnera JAT Airways-a u
sposobnost njegovog oporavka, tako i do nemogućnosti da se izvrše preko
potrebna ulaganja u novu flotu, proizvode, usluge, tržišta i ljude. Kupci
usluga i proizvoda JAT Airlines-a ubrzano traže i prihvataju tržišne
alternative, sve više uvereni da kompanija nije u mogućnosti da im ponudi
pouzdan proizvod/uslugu.
Tri su osnovna pitanje na koji svaki Programstabilizacije i oporavka JAT
Airways-a mora da odgovori su:
1. Koje akcije i mere preduzeti da se JAT Airways uspešno preživi
prelazak u 4. fazu razvoja i sazrevanja avio tržišta u što je kraćem
mogućem roku i kako iskoristiti novonastale tržišne sile i faktore da bi
se obezbedio dugoročan razvoj kompanije?
2. Na koji način, kojim instrumentima i merama reagovati na
intenziviranje niskotarifne ali i tradicionalne konkurencije u obliku
globalnih alijansi?
3. Koja je to konfiguracija mreže linija optimalna za JAT Airways u
pokušaju da se prvo zadrži broj putnika i udeo na tržištu, a zatim
poveća sa fokusom na mogućnosti uspostave interkontinentalnog
saobraćaja na tržištu jugozapadne Evrope?
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
VI. PRVA FAZA IMPLEMENTACIJE PROGRAMA-OSNOVNI
PRAVCI DELOVANJA
JAT Airways neće opstati na, sve je zahtevnijem i surovijem, tržištu bez
sprovođenja brzog, dinamičnog i održivog Programa stabilizacije i oporavka.
Poslednjih nekoliko meseci Sindikat saobraćanih pilota Srbije je radio na
razvoju takvog sveobuhvatnog Programa koji je:
Brz, odlučan i dinamičan
Svi zaposleni će se fokusirati na jasne finansijske pokazatelje i rezultate, a
ne samo na nove aktivnosti i procese kao takve. U situaciji u kojoj se nalazi,
JAT više nema vremena za mere koje će se isplatiti tek za nekoliko godina.
Mi ćemo koncipirati i razvijati i takve kapacitete unutar kompanije, ali će
naš fokus biti na merama koje mogu doneti brze i merljive rezultate.
Takođe ćemo donositi brze odluke. Svaki proces oporavka kompanije
zahteva teške, ponekad bolne odluke. Mi smo spremi da donesemo takve
odluke nakon adekvatnog procesa analiziranja. Svi neuspeli pokušaji
oporavka avio-kompanija su propali pre svega zbog otezanja, odugovlačenja
u procesu odlučivanja.
Fokusiran
Postoje nebrojene poslovne aktivnosti u kojima se JAT može angažovati u
pokušaju oporavka i stabilizacije. Mi ćemo se fokusirati samo na one koje
mogu doneti brze i jasne rezultate. Pažljivo smo tempirali aktivnosti unutar
Programa stabilizacije i oporavka sledećih 18 meseci da omoguće
stabilizaciju poslovanja ali i da omoguće dalji rast i razvoj kompanije.
Početne aktivnosti će biti one koje zahtevaju minimalne investicije, a koje
mogu dati brze i pozitivne rezultate po tokove novca i prihod JAT-a. Ovakvo
usmerenje reflektuje činjenicu da je JAT pre svega u finansijskoj krizi.
Prosto rečeno, moramo stabilizovati pacijenta pre operacije. Nakon početne
stabilizacije, pre svega u finansijskom aspektu, naše akcije će se usmeriti ka
daljem razvoju profitabilnosti i jačanju unutrašnjih kapaciteta kompanije, a
zatim ćemo se usmeriti na razmišljanje o mogućem rastu kompanije.
Nećemo pristupiti pokušaju da spasimo kompaniju na tradicionalni način –
stvarajući i razvijajući postepeno procese, sisteme, tehnologije u nadi da će
oni jednog dana, nekom magijom, omogućiti uspešnost kompanije. Bez
obzira na mane sadašnje organizacije poslovnih procesa i funkcija unutar
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
JAT-a, bez obzira na izraženu apatičnost i pasivnost zaposlenih, možemo
postići brze i značajne rezultate sa onim što već imamo.
Podržan od strane menadžmenta i svih zaposlenih
Sprovođenje Programa mora biti praćeno potpunom usaglašenošću i
podrškom kako menadžmenta kompanije, svih zaposlenih tako i Vlade
Republike Srbije i svih građana. Svesni smo rizika koje sprovođenja našeg
Programa donosi i zbog toga će sve naše akcije biti transparentne prema
svima. Svaka naša akcija biće usmeravana, sprovođena i objašnjavana u
skladu sa 5 osnovnih pravaca delovanja.
U skladu sa strateškim ekonomskim ciljevima republike Srbije
Programzahteva pomoć države u procesu stabilizacije i oporavka JAT-a.
Želimo i smatramo da svaka pomoć države bude konkretna i merljiva, ali i
kratkotrajna jer želimo da stvorimo avio-kompaniju koja će doprinositi
ekonomskom prosperitetu zemlje, a koja neće biti na teret njenoj ekonomiji i
građanima.
Čvrsto verujemo da je ovo put i način da se JAT Airways stabilizuje i
oporavi. Isto tako, svesni smo da neće biti lako i da rezultati neće doći preko
noći. Proces stabilizacije i oporavka nije skup nepovezanih aktivnosti već
deo višegodišnjeg napora da se stvori organizacija koja se može prilagoditi
svim promenama na tržištu. Mi u potpunosti razumemo magnitude traženih
promena i reformi. Očekujemo i spremni smo za prepreke na koje ćemo na
tom putu naići i uradićemo sve da ih uspešno prebrodimo. Odlučnost i
brzina donošenja preko potrebnih odluka znači i da ćemo činiti greške.
Učinićemo sve da analiziramo i razumemo moguće rezultate i efekte svake
donete odluke i da uvek imamo rezervne planove. Kada naše odluke dovedu
do neprihvatljivih rezultata i efekata mi ćemo ih prepoznati, prihvatiti
odgovornost za njih i brzo preduzeti korektivne akcije. Ono što sigurno
znamo je da uspeha neće biti bez određenih rizika.
Cilj Programastabilizacije i oporavka JAT Airways-a je da kompaniju učini
profitabilnom. Sve predložene mere i mehanizmi su osmišljeni u svrhu
postizanja tog cilja. Uspešna, na zdrave noge postavljena nacionalna aviokompanija je važan deo ekonomskog prosperiteta i sigurnosti Republike
Srbije. U postizanju ove misije JAT Airways će se transformisatiu skladu sa
pet glavnih aspekata poslovanja:
1.
Transformacija komercijalnogsektora: Povećanje broja putnika i
povećanje udela na tržištu.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Transformacija operativnih sektora: Usavršavanje operativnih
procesa.
3. Transformacija sektora finansija: Naglasak na bilans uspeha
kompanije i usklađenost poslovanja sa tokovima novca.
4. Transformacija ljudi: Podsticanje talenata i potencijala skrivenih u
ljudima.
5. Transformacija odnosa sa partnerima: Stvaranje pobedničkih
koalicija.
2.
A.
POVEĆANJE BROJA PUTNIKA I POVEĆANJE UDELA NA CILJNIM
TRŽIŠTIMA
Prioritet ovog pravca delovanja je stvaranje fokusirane komercijalne
platforme koja će omogućiti uspeh na ciljnim tržištima. Zbog male veličine
domaćeg tržišta nije realno planirati i očekivati da će JAT dostići veličinu i
udeo u evropskom avio-tržištu uporedljivu sa najvećim evropskim
konkurentima. Ono što gubimo zbog svoje veličinećemo nadoknaditi svojom
agilnošću i fleksibilnošću u poslovanju i razvoju proizvoda/usluga. Mi ćemo
razviti tržišno orijentisan sistem poslovanja koji će nam više omogućiti da
nadmudrimo, nego da veličinom nadmašimo svoje najuspešnije konkurente.
Putnici će birati JAT Airways zbog raznovrsnosti proizvoda i usluga, tačnosti
letova, cena i promocija, a ne zbog toga što im je to jedini izbor da dođu do
željenih destinacija.
Naša konkurentnost će biti utemeljena na stvaranju baze lojalnih putnika.
Zbog toga, fundamentalna tržišna orjentacija kompanije nije isključivo
uslovljena politikom niskih cena, već pristupom koji se bazira na imidžu,
brendu,pozitivnim iskustvima putnika i njihovim zadovoljstvom. Ovaj
Programnetraži i ne predviđa privlačenje kupaca kroz niskotarifni pristup
tržištu. On traži od nas i predviđa agilnu i fleksibilnu kombinaciju
odgovarajućeg kvaliteta po pravoj ceni u procesu obezbeđivanja
usluga/proizvoda koje putnici traže i za koje su spremni da plate.
U okviru ovog pravca ćemo iz osnova promeniti odnos prema putnicima i
našu mrežu linija na sledeće načine:
1.
USKLAĐIVANJE PONUĐENIH USLUGA I PROIZVODA SA CILJNIM ALII
PREOVLAĐUJUĆIM SEGMENTIMA POTRAŽNJE
U skladu sa tržišnim realnostima i činjenici da je baza potencijalnih putnika
JAT Airways-a sve više osetljiva na promenu cena usluga i proizvoda
naglasak će biti stavljen na razvoj proizvoda/usluga u ne-premijum
segmentu tržišta kroz njihovo dodatno diferenciranje i promociju. To ne
znači da će JAT Airways izbaciti ili zanemariti premijum segment tržišta, već
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
znači pojačano usmerenje ka i unapredjenje ključnog segmenta za njegovo
uspešno poslovanje: ne-premijum, etnički i turistički saobraćaj. To znači
reviziju i promenu mreže linija prema ovom principu i odabir onih linija koje
su prevashodno orijentisane ka navedenim tržišnim segmentima. JAT neće
odustati od linija koje su usmerene pre svega poslovnim korisnicima, ali će
naglasak u razvoju svakako imati ovaj cenovno osetljiv segment koji
predstavlja bazu profitabilnosti JAT-ovih ciljnih tržišta.
FOKUS NA BIZNIS SEGMENT
FOKUS NA ETNIČKI,
TURISTIČKI SEGMENT SA
BIZNIS SEGMENTOM
FOKUS SAMO NA ETNIČKI,
TURISTIČKI SEGMENT BEZ
BIZNIS SEGMENTA
VEĆINOM
TRANZITNI PUTNICI
2.
TRANZITNI PUTNICI
SAMO NA NEKIM
LINIJAMA
POIN TO POINT
NETWORK
OD FIKSNIH PAKETA PROIZVODA I USLUGA DO PRILAGODLJIVIH
PROIZVODA I USLUGA PO PRIHVATLJIVIM CENAMA
Naš poslovni model neće isključivo pokušati da zaštiti JAT-ove udele na
ciljnim tržištima protiv nastupanja niskotarifne konkurencije snižavanjem
cena već ćemo prihvatljive, konkurentne cena naših proizvoda/usluga
koristiti za generisanje rasta naše mreže linija. Fokus će biti preusmeren sa
fiksnih paketa usluga i proizvoda koji se razlikuju samo po tarifama do
standardizovanih, ključnih paketa usluga i proizvoda i lepeze dodatnih
usluga za koje se dodatno plaća. Razvićemo ove usluge i proizvode(npr.
putničko osiguranje, turističke usluge, usluge zemaljskog prevoza) kroz
saradnju sa našim partnerima. Naši putnici će biti u prilici da biraju
između usluga koje im zaista trebaju, koje žele i za koje su spremni da plate.
3.
OD NE-OPTIMALNO KONFIGURISANE FLOTE DO FLOTE KOJA
ODGOVARA JAT-OVIM POTREBAMA
JAT-ova flota ne odgovara mreži linija kompanije i takva uzrokuje povećanje
jediničnih troškova u poređenju sa konkurentima pre svega zbog svoje
zastarelosti. Jedna od osnovnih aktivnosti koje predviđa ovaj Programbiće
rad na obnovi flote avionima novije generacije koji će kompaniji dati dodatnu
agilnost i obezbediti dodatne uštede u gorivu. Proces zamene flote će biti
postepen i finansijski utemeljen u uspesima u implementaciji Programa
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
stabilizacije i opravka, kao i u aktivnostima upošljavanja postojeće flote u
“spin-off” poslove na trećim tržištima.
4.
RAZVOJ PRAVOG “ MULTI HUB AND SPOKE” MODELA
Uprkos tome što JAT pripada tradicionalnim avio-prevoznicima njegova
mreža linija je bliža “point to point” modelu linija nego tradicionalnom “hub
and spoke” modelu. Aerodrom Beograd koji je jedini bazni aerodrom JAT-a
bi se teško mogao okarakterisati kao čvorište avio-prevoza u jugoistočnoj
Evropi. Takvu ulogu je izgubio raspadom Jugoslavije početkom devedesetih
godina prošlog veka. Sa druge strane region karakteriše upravo odsustvo
pravog čvorišta. To svakako više nije Beograd, ali tu ulogu nisu preuzeli ni
Bukurešt, ni Sofija, još manje Ljubljana, Zagreb ili Skoplje. Najbliža čvorišta
i nisu u regionu jugoistočne Evrope (najbliži je Beč i delimično Budimpešta i
Istanbul). Nije realno očekivati da će Aerodrom Beograd kao bazni aerodrom
JAT-a zauzeti dominantnu poziciju na regionalnom tržištu i ponovo se
nametnuti kao regionalno čvorište. Zbog toga će JAT zajedno sa ostalim
avio-prevoznicima u regionu pristupiti stvaranju i razvoju “multi-hub, multicompany” modelu mreže linija koja će omogućiti postizanje balansa i
akumulacije potražnje u regionu. Ovakav model mreže linija će omogućiti
okrupnjavanje dosadašnje fragmentirane, regionalizovane (vrlo često
nedovoljne za profitabilnost linije) potražnje u regionalnu, akumulisani
potražnju na koju će JAT i partnerske kompanije iz regiona uspešno
odgovoriti. Ovom predlogu će biti posvećena posebna pažnja u posebnim
delu ovog Programa.
5.
OD VISOKIH TROŠKOVA PROIZVODNJE I PRUŽANJA PROIZVODA
/USLUGA I NJIHOVE DISTRIBUCIJE KA PRIHVATLJIVIM TROŠKOVIMA
PROIZVODNJE I PRUŽANJA PROIZVODA/USLUGA I DISTRIBUCIJE
Cenovno osetljivi ciljni segmenti tržišta, pored besprekorne usluge,
besprekorne tačnosti, prikladne mreže linija i apsolutne bezbednosti i
sigurnosti zahtevaju da se transformišu ili pak ukinu određene usluge za
koje kupci više nisu spremni da plate. Uočljiv je trend jačanja internet i
“call” centara kao dominantnih kanala distribucije čak ina ciljnim JAT-ovim
tržištima i tržišnim segmentima. Upravo zbog toga će JAT poseban fokus
staviti na ove kanale distribucije dok će ostali kanali,pre svega mreža
predstavništava,biti dalje transformisani i prilagođavani tržišnim
trendovima.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
B.
USAVRŠAVANJE OPERATIVIH PROCESA
Ovaj pravac delovanja odražava naše verovanje da JAT mora usavršiti
operativne procese u tolikoj meri da se oni približe ili čak nadmaše iste kod
neposrednih konkurenata. Sposobnost kompanije da to uradi je samo deo
šire strategije usavršavanja svih poslovnih procesa unutar JAT-a i zahteva
fundamentalne promene u operativnim dostignućima i povećanje
produktivnosti.
Izuzetan rast kapaciteta na evropskom tržištu, ubrzan proces liberalizacije
tržišta i uspon niskotarifne konkurencije doveo je do erozije i cena i stopa
profita. Da bi opstali na tržištu moramo postati mnogo konkurentniji. Da bi
odgovorili na niske cene konkurenata moramo imati našu strukturu
troškova koja nam to omogućuje. Ovo je jedini način da se strateški
postavimo i odbranimo naš udeo na ciljnim tržištima. To znači da moramo
unaprediti kontrolu svih troškova, sve nivoe produktivnosti i sve poslovne
procese i funkcije. Ovo traži fundamentalnu promenu u mentalitetu
kompanije i svih zaposlenih i potpuni zaokret u politici troškova od
kompleksne strukture u kojoj često ne postoji dovoljno transparentnosti i
jasnoće do jednostavnog, razumljivog i upravljivog modela strukture
troškova koji neće ostavljati mesta za bilo koji trošak koji ne doprinosi
profitabilnom poslovanju kompanije. Putnici sigurno nisu spremni da
plaćaju našu ne-produktivnost i ne-efikasnost u proizvodima/uslugama i
procesima.
1.
OD VISOKO PROMENLJIVIH OPERATIVNIH PERFORMANSI DO
PRECIZNIH “LOW-ERROR” OPERACIJA
U procesu stabilizacije JAT-a, posebna pažnja će biti posvećena
konzistentnosti i stalnosti kvaliteta u operativnim aspektima poslovanja.
Letenje JAT-om mora za putnika predstavljati drugačije iskustvo od letenja
bilo kojom drugom kompanijom i to, naravno, na pozitivan način. Sve mora
biti rađeno precizno i na vreme, prema specifikacijama i politici troškova.
Ova preciznost se neće samo reflektovati na operativnu učinkovitost
kompanije (veća tačnost, manje izgubljenog prtljaga), već i u unapređenom
iskustvu putnika (npr. poboljšan komfor putovanja, kraće čekanje). Baš svi
procesi od čekiranja putnika do iskrcavanja prtljaga će biti revidirani i
promenjeni u skladu sa rigoroznom disciplinom sa ciljem elimininacije
nepotrebnih troškova i grešaka. Cilj je da se uklone nekonsistentnost,
varijabilnost i greške.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
2.
OD STALNOG POVEĆANJA TROŠKOVA DO RIGOROZNE
“EFIKASNOSTI TROŠKOVA”
Čvrsto verujemo da je jedini put oporavka JAT-a u operativnom aspektu
strateško diferenciranje operativnog modela od operativnih modela drugih
kompanija u regionu i stvaranje i razvoj prednosti nad konkurentima u
strukturi troškova. Intenziviranje konkurencije na JAT-ovim ciljnim
tržištima će usloviti dalji pritisak na cene i smanjiti JAT-ove profitne
margine. Uprkos ovom pritisku, kao i povećanju određenih kategorija
troškova (pre svega troškovi goriva) JAT će raditi na unapređenju
produktivnosti sa ciljem zadržavanja novouspostavljene prednosti u
strukturi i veličini troškova. Sve ovo zahteva izuzetno rigoroznu kontrolu
troškova, superiornu produktivnost (uporedljivu sa niskotarifnim
prevoznicima) i unapređenje efikasnosti bukvalno svakog poslovnog procesa.
3.
OD VIŠKA RADNE SNAGE I VEOMA NISKE PRODUKTIVNOSTI DO
OPTIMIZOVANE RADNE SNAGE I VISOKE PRODUKTIVNOSTI
S obzirom da su troškovi radne snage u JAT-u merljivo niži od onih kod
najznačajnijih konkurenata fokus će biti stavljen ne toliko na smanjenje
radne snage koliko na povećanje njene produktivnosti jer tu postoji ogroman
prostor za poboljšanje. Jasno je da će u budućnosti JAT imati manji broj
zaposlenih i biće učinjen svaki napor da se ova transformacija i tranzicija
učini što efikasnijom i bezbolnijom. Promena u broju zaposlenih biće
izvršenaisključivo onda kada JAT završi internu analizu profitabilnosti svake
postojeće i predložene linije i poslovnog procesa kao i analize svih dodatnih
izvora prohoda za kompaniju. Očekujemo da će odluke o ovom pitanju biti
moguće doneti godinu dana nakon početka implementacije ovog Programa
oporavka. Ovo usmerenje će uključiti i promenu “lean” principa u svim
poslovnim funkcijama kompanije.
4.
OD NEKONTROLISANE PONUDE PROIZVODA/USLUGA DO
PROIZVODA/USLUGA U SKLADU SA POTREBAMA I ŽELJAMA PUTNIKA
Fundamentalna promena do koje mora doći u JAT-u jeste usmerenje ka
pravom balansu proizvoda/usluga koje ćemo ponuditi. Analizom i
razumevanjem šta ciljni segmenti putnika zaista trebaju i žele, moramo se
fokusirati da im samo to i obezbedimo sa najboljim balansom cena i
kvaliteta. Nećemo biti u mogućnosti strukturno smanjiti troškove ako svim
segmentima putnika nudimo sve što oni kažu da žele.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
5.
OD PROSEČNE PRODUKTIVNOSTI VAZDUHOPLOVA DO
KONKURENTSKE PRODUKTIVNOSTI VAZDUHOPLOVA
Naši avioni i naše posade čine veliki deo naših troškova ali su osnovni i
najvažniji mehanizam za generisane prihoda kompanije. Produktivnost naše
flote aviona je, zbog, toga izuzetno značajna za postizanje profitabilnosti
poslovanja kompanije. Analizom reda letenja, smanjenjem “turnaround”
vremena možemo postići značajne uštede.Smanjenjem “turnaround”
vremena za samo 5 minuta na Boeing floti dobićemo preko 4 sata vremena u
toku samo jednog dana u kojem ti avioni mogu biti korišćeni na drugim
dodatnim letovima. Jasno je da pored efekta smanjenja troškova,
unapređenja produktivnost aviona ima i druge efekte. Oslobađanjem
dodatnih kapaciteta možemo se fokusirati na intenziviranje frekvencija JATovih strateških linija.
6.
OD POVLAŠĆENIH DOBAVLJAČA DO DOBAVLJAČA KOJI DELE RIZIKE
ALI I NAGRADE
JAT-ovi dobavljači koji na JATgledaju isključivo kao na mogućnost lake
zarade će biti zamenjeni. Biće stvorena potpuno nova baza dobavljača, u
skladu sa zakonskim rešenjima, koja će biti usklađena i integrisana sa JATovom operacijama i planovima. Prioritet će biti dat dobavljačima koji traže,
alii nude stalno i dugoročno poboljšavanje međusobne saradnje. Ovo
posebno važi za usluge u oblasti održavanja aviona i nabavke avio-goriva.
Sa druge strane, svaki napor mora biti učinjen da JAT-ove obaveze prema
dobavljačima budu izmirivane u skladu sa najboljom poslovnom praksom.
7.
OD SPOROG REŠAVANJA SIGURNOSNIH PROPUSTA DO BRZE
REAKCIJE I PREDUZETIH MERA
Sigurnost i bezbednost su obaveza svih zaposlenih JAT Airways-a. Neće
postojati nikakav kompromis oko ovih oslonaca poslovanja svih aviokompanija. Naš “safety record” je do sada bio dobar ali nikada ne možemo
biti potpuno zadovoljni. U budućnosti ćemo sve propuste, bez obzira koliko
male analizirati i rešavati u najkraćim mogućim rokovima. Disciplina u
svim aktivnosti je od izuzetnog značaja i zbog toga ćemo posebnu pažnju
posvetiti razvoju takve atmosfere u kompaniji.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
C.
NAGLASAK NA BILANS USPEHA KOMPANIJE I USKLAĐENOST
POSLOVANJA SA TOKOM NOVCA
Ovaj pravac delovanja ukazuje na potrebu stvaranja bilansa stanja, rezervi
novca i finansijske strukture kompanije koja će biti u mogućnosti da
podnese sve šokove na tržištu i koja će omogućiti da se svaka nova poslovna
prilika ostvari i ispita. S obzirom na sadašnje finansijsko stanje u kojem se
JAT nalazi ovo će biti najteži zadatak Programastabilizacije i oporavka. Ovaj
pravac zahteva apsolutnu orijentisanost i usmerenost svih sektora JAT-a
kao i svih zaposlenih ka ostvarivanju profita kao osnovnog cilja kompanije.
1.
OD FOKUSA NA OPSTANAK NA FOKUS NA PROFITABILNOST
Sve mere predložene ovim Programom oporavka imaju svoje uporište u
nameri da se JAT učini profitabilnom avio-kompanijom, mnogo više nego da
se obezbedi njegov puki opstanak. Opstanak nacionalnog avio-prevoznika,
imidž kompanije, zanavljanje flote aviona, pripisivanje eventualnog uspeha
političkim faktorima i snagama ne mogu i ne smeju da budu cilj sami po
sebi. Pred očima svih zaposlenih kao i pred očima svih zainteresovanih
eksternih struktura mora da bude profit kompanije kao krajnji cilj. Prosto
formulisano-ako nešto JAT-u neće doneti dodatnu zaradu i profit- mi to
nećemo raditi. Zbog toga treba očekivati detaljno i rigorozno preispitivanje
svake linije, svake aktivnosti na kojoj JAT može da zaradi ili izgubi. Ukoliko
je potrebno mi ćemo smanjiti obim poslovanja da bi poslovali tamo gde je
moguće ostvariti profit. Ukoliko je potrebno mi ćemo širiti poslovne
aktivnosti na treća tržišta na kojima posedujemo iskustva i time obezbediti
povoljnije tokove novca i dodatne prihode neophodne za finansiranje
oporavka kompanije.
2.
OD INKREMENTALNOG SMANJENJA TROŠKOVA DO STRUKTURNIH
SMANJENJA TROŠKOVA
Tradicionalni, i do sada promenjivani, instrumenti i mehanizmi smanjivanja
troškova nisu dovoljni za uspešan napredak ka stabilizaciji i oporavku JATa. Potpuna promena mentaliteta i razmišljanja će biti potrebna da osigura
koheziju unutar kompanije i sprovođenje planiranih aktivnosti.
Uspostavićemo jasno definisane i transparentne ciljeve u smanjenju
troškova. Velike mogućnosti leže u između- sektorskoj interakciji i saradnji
koja će omogućiti adekvatan nivo analize troškova i predlaganje učinkovitih
mera za njihovo smanjenje.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
3.
OD POSMATRANJA FINANSIJSKE PERFORMANSE KOMPANIJE DO
AKTIVNOG I ANGAŽOVANOG UPRAVLJANJA FINANSIJAMA.
Istorijski, JAT-ov sektor finansijaje bio usmeren isključivo ka posmatranju i
praćenju finansijskih performansi kompanije. Ovo je potrebno ali nije
dovoljno za uspešno poslovanje. U budućnosti će fokus biti stavljen na
odgovornost menadžmenta JAT-a u postizanju planiranih finansijskih
ciljeva. Dostignuti nivo finansijskih performansi kompanije biće upoređivan
i analiziran na mesečnom nivou od strane višeg menadžmenta kompanije.
Svaki neuspeh u postizanju zacrtanih finansijskih ciljeva će biti predmet
posebne i detaljne analize i potrebne korektivne akcije će biti odmah
preduzete.
4.
OD RAČUNOVODSTVA DO STVARNOG USPOSTAVLJANJASEKTORA
FINANSIJA UNUTAR KOMPANIJE
Pristupićemo reformi sektora finansija u JAT-u na način koji će obezbediti
da sve naše odluke i mere imaju pozitivan rezultat u bilansu uspeha
kompanije. Sektor finansija će se pro-aktivno angažovati u postavljanju
finansijskih ciljeva, intenzivnom, transparentnom, redovnom i temeljitom
praćenju finansijskih indikatora, pouzdanim predviđanjem finansija,
rigoroznom finansijskom re-evaluacijom svake donete odluke, aktivnim
upravljanjem kapitalom itd.
5.
OD NEPROFITABILNE KOMPANIJE KA ODRŽIVOM PROFITU
Ne postoji način da JAT ostane neprofitabilna i nesolventna kompanija a da
opstane na pojačano konkurentskom tržištu Evrope. JAT će povratiti
profitabilnost poslovanja u roku od 18 meseci u saradnji sa svim
zainteresovanim stranama i partnerima.
D.
PODSTICANJE TALENATA I POTENCIJALA SKRIVENIH U
LJUDIMA
Uspećemo u naporu da stabilizujemo i oporavimo JAT samo onda ako
budemo radili kao jedan tim. Preko je potrebno učešće svakog zaposlenog u
sprovođenju ovog Programa. Želimo da pronađemo i podstaknemo skrivene
talente i veštine unutar kompanije; da razvijamo liderske sposobnosti u
svakom našem radniku jer je to najbolji izvor profita za svaku kompaniju. U
ovom naporu temeljno ćemo promeniti radnu atmosferu da osiguramo da se
želja, volja i strast naših zaposlenih usmeri u smeru koji osigurava i njihov
lični napredak , ali i napredak kompanije u kojoj rade.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Čvrsto verujemo da zaposleni u JAT-u predstavljaju najznačajniji kapital
kompanije. Bez obzira na često uočljivu pasivnost i indiferentnost
Programstabilizacije i oporavka koji je nastao naporom Sindikata
saobraćajnih pilota svedoči naporu i želji da se JAT transformiše u uspešnu
kompaniju.
1.
OD “ADMINISTRATORA”DO “LIDERA”
Mi ne želimo da ključne pozicije u kompaniji zauzimaju ljudi koji svoj posao
vide isključivo kao administriranje planova i politika koji dolaze izvan
kompanije (bez obzira na izvor). Mi želimo isključivo lidere koji su sposobni
reformisati mrežu linija JAT-a, koji su sposobni dovesti do dramatičnog
poboljšanja operativnih performansi kompanije uključujući uštedu goriva
itd. U JAT-u sada postoji kritična masa ovakvih liderapre svega na srednjim
nivoima menadžmenta i mi ćemo stvoriti prostor za njihovo delovanje i
talenat bez obzira na njihovo poreklo, formalno obrazovanje i poziciju u
kompaniji. Želimo da stvorimo ljudsku bazu stabilizacije i oporavka JAT-a.
Razvićemo i uvešćemo program razvoja liderskih sposobnosti naših
zaposlenih. Za svaku ključnu menadžersku poziciju biće identifikovane 3
moguće zamene u slučaju potrebe. Svaka od identifikovanih zamena imaće
mogućnost da koristi personalizovane treninge i obuke. Pomoćićemo ovim
budućim liderima da dostignu pun potencijal da bi osigurali da oni imaju
pravi mentalitet, odgovarajuće sposobnosti i stav i odanost prema
kompaniji.
2.
OD ZAPOSLENIH SA PRAVIMA DO ZAPOSLENIH SA
PRAVIMA,OBAVEZAMA I JASNO DEFINISANIM ODGOVORNOSTIMA KOJI
DELE SUDBINU SVOJE KOMPANIJE
Moramo da u potpunosti razbijemo mentalitet zaposlenih koji se često
pojavljuje kod nacionalnih prevoznika. JAT više neće biti samo kompanija u
kojoj će biti lepo raditi i koja će obezbeđivati zarade zaposlenima već i
intenzivna i dinamična sredina u kojoj će se vrednovati ostvarivanje
zacrtanih ciljeva alii rigorozno pratiti performanse i produktivnost
zaposlenih. Nagraditi ćemo sve one čija efikasnost i učinkovitost nadmaši
zacrtane ciljeve ali nećemo nuditi “posao do penzije” jer ćemo sve one koji ne
ostvaruju planirane ciljeve zamoliti da napuste kompaniju. Pri tome
zaposleni JAT-a će biti odgovorni ne samo za ispunjenje svojih ciljeva već i
za doprinos tih ciljeva sveukupnom procesu stabilizacije i oporavka
kompanije.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
3.
OD STROGE ODVOJENOSTI SEKTORA DO KOMPLEKSNO
ORGANIZOVANOG TIMSKOG NAPORA
Stroga odvojenost sektora i rigidnost strukture je jedna od karakteristika
netransformisanih i neuspešnih tradicionalnih avio-prevoznika. Radićemo
na, i omogućićemo stvaranje složenih između-sektorskih timova sa fokusom
na svaki značajan poslovni proces. Npr. za profitabilnost svake pojedinačne
linije biće zaduženi i odgovorni zaposleni iz svih sektora – prodaje, operative,
finansija itd.
4.
OD NETRANSPARENTNOSTI DO OTVORENOSTI
Bićemo otvoreni iiskreni prema svim zaposlenima. Zauzvrat očekujemo da
će se svi zaposleni ponašati u skladu sa ukazanim poverenjem i biti iskreni i
transparentni u međusobnoj interakciji kao i interakciji sa svim
zainteresovanim stranama i partnerima.
E.
STVARANJE POBEDNIČKIH KOALICIJA
Znamo da preporod JAT-a nećemo moći ostvariti sami. JAT treba odlučnu i
jasnu pomoć svojih partnera, Vlade Republike Srbije, svojih zaposlenih,
svojih dobavljača i svih onih zainteresovanih za poslovanje kommpanije
uključujući sve građane. Ovaj pravac delovanja je usmeren ka jačanju veza
sa zainteresovanim organizacijama, grupama i pojedincima sa ciljem
ostvarivanja nacionalnih interesa i omogućavanju da se postigne
profitabilnost kompanije.
1.
OD SOLO IGRAČA DO POBEDNIČKIH KOALICIJA
Sarađivaćemo blisko sa partnerima pre svega u regionu u naporu da se
objedini i akumulira potražnja na tržištu jugoistočne Evrope kao i sa svim
dobavljačima i partnerima u zemlji (SMATSA, Aerodrom Beograd, DCV, NIS,
Vlada Republike Srbije).
2.
OD REAKTIVNOG ODNOSA SA PARTNERIMA DO PRO-AKTIVNOG
ODNOSA
Pro-aktivno ćemo nastupiti prema svim našim partnerima i dobavljačima u
vezi svih akcija, mera, rezultata, problema i planova JAT-a. Nećemo više
čekati da naš odnos sa partnerima bude baziran na njihovoj reakciji na
probleme u kojima se JAT nalazi. Identičan pristup ćemo zahtevati i od
svojih partnera.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
VII. PRVA FAZA IMPLEMENTACIJE-KONKRETNE
AKTIVNOSTI
A.
POVEĆANJE BROJA PUTNIKA I POVEĆANJE UDELA NA TRŽIŠTU
Tokom sledećih18 meseca ćemo fundamentalno promeniti našu orijentaciju
ka ciljnim tržištima, naše proizvode i usluge, našucenovnu politiku i našu
mrežu linija redovnog saobraćaja u cilju stabilizacije kompanije. Naše
aktivnosti unutar ovog pravca delovanja će se inicijalno fokusirati na
taktičke marketinške mere sa ciljem rasta prihoda na najbrži mogući način.
Zatom ćemo se koncentrisati i više baviti upravljanjem prohodom i
redefinisanjem naših proizvoda i usluga, dok ćemo se poslednjih 6 meseci
ove faze implementacijebaviti investiranjem u novu flotu, nove proizvode i
nove destinacije.
Razumljivo je, sa obzirom na sadašnju krizu u poslovanju da će fokus
Programa stabilizacije i oporavka biti na komercijalnim aktivnostima
kompanije. Neki od ključnih aktivnosti i mera koje mogu obezbediti brze,
merljive pozitivne rezultate su:
1.
PROJEKAT ANALIZE PROFITABILNOSTI LINIJA(PAPL)
Da bi osigurali pravilnu tržišnu orjentaciju poslovanja JAT-a naši početni
napori će biti usmereni ka stvaranju u početku 5, a zatim 7 izmeđusektorskih grupa za analizu profitabilnosti sadašnjih i budućih linija
redovnog saobraćaja. Zadatak ovih grupa je revizija i re-evaluacija svih
postojećih linija, donošenje brzih odluka o svakoj razmatranoj liniji bez
među sektorskih nesporazuma i nesuglasica. Biće formirane sledeće grupe
za analizu profitabilnosti linija redovnog putničkog saobraćaja: Balkan,
Istočna Evropa i Rusija, Zapadna Evropa, Mediteran, Bliski i Srednji istok,
a nešto kasnije i grupe za Aziju/Pacifik i Amerike.
Ljudi iz komercijalnog sektora, sektora upravljanja i obrađivanja prihoda,
marketinga, prodaje, operativnih delatnosti (letačko osoblje, kabinsko
osoblje, održavanje, prirema leta), HR služba itd. biće uključeni u ovaj timski
napor analize i evaluacije potencijala svake linije redovnog putničkog
saobraćaja.Biće ukinute sve linije za koje se utvrdi da se “nepopravljive” tj.
koje se ne mogu učiniti profitabilnima. Neke linije ćemo transformisati kroz
korekciju cena,povećanjem frekvencij, promenu tipa aviona, promotivnim
akcijama, smanjenjem troškova relevantnih za tu određenu liniju. Isto tako,
aktivno ćemo pristupiti razmatranju svake potencijalne destinacije.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
2.
PROJEKAT UNAPREĐENJA SISTEMA UPRAVLJANJA
PRIHODOM(REVENUE MANAGEMENT SYSTEM-RMS)
U teškoj tržišnoj poziciji većina avio-kompanija reaguje merama smanjenja
ponuđenih kapaciteta i smanjenju obima saobraćaja u nadi da će
smanjenjem kapaciteta unaprediti popunjenost aviona i samim tim
profitabilnost. Smatramo da JAT Airways ne treba da ide tim putem i da
mora pokušati da prvo održi, a zatim poveća svoj udeo na tržištu uz
zadovoljavajući tok novca i profitabilnost svoje mreže linija implementacijom
robusnog RMS. Smatramo da fokus mora biti pomeren sa pokušaja
smanjenja ukupnog obima troškova po svaku cenu na pokušaj smanjenja
troškova sa što je manjim poremećajem saobraćaja. Ovakav sistem
upravljanja prohodom će sadržati sledeće elemente:
• Biće fokusiran na predviđanje potražnje. Poboljšana preciznost u
predviđanju potražnje je diretno vezana za porast prihoda kompanije.
Ovo zahteva pravilan mix i balans između menadžerskih veština i
sposobnosti i pouzdanosti podataka o tokovima saobraćaja kroz vreme.
• Omogućiće da se podaci iz RMS koriste za između- sektorske aktivnosti,
inicijative i analize. Kao nikada do sada svi sektori JAT-a će se oslanjati
informacije iz RMS za potrebu inicijacije, planiranja i implementacije
svih svojih aktivnosti. Npr. novi predloženi red letenja se unutar RMS
podvrgava “what if” analizi. Samim tim efekti uvođenja novog reda
letenja na prihod mogu biti predviđeni unapred. Feedback dobijen iz
RMS će se dalje koristiti za korekciju predloženog reda letenja. Isto
tako, periodični izveštaji iz RMS o detaljima tokova saobraćaja mogu
koristiti operativnim sektorima da sa većom preciznošću planiraju svoje
operacije.
• Prepoznaće i aktivno će upravljati tržištima sa visokom potražnjom. Čak
i u situacijama nastavka ekonomske krize neki letovi će biti potpuno
popunjeni. RMS će prepoznati takve letove i takva tržišta i sa njima
aktivno upravljati.
• Upravljaće ponudom i potražnjom na “ad hoc” bazi. Fleksibilnost u
planiranju kapaciteta je posebno važna jer: može smanjiti varijabilne
troškove, može doprineti unapređenju odnosima sa putnicima, može
unaprediti prinos po ASK, povećati produktivnost flote i smanjiti
troškove aviona. Ovakva fleksibilnost traži korišćenje “just in time”
prakse upravljanja kapacitetima i daće odgovor na pitanje najbolje
konfiguracije aviona i na pitanje optimizacije flote za svaku pojedinačnu
liniju.
• Usmeravaće prodaju ka kanalima sa nižim troškovima za kompaniju,
internet pre svega.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
•
Biće u najvećoj meri automatizovan.
3.
PROJEKAT UNAPREĐENJA KANALA PRODAJE I DISTRIBUCIJE
Formiraćemo akcioni tim koji će se baviti merama za unapređenje kanala
prodaje i distribucije. Osnovni zadaci ovog tima biće da predlažu aktivnosti i
mere koje bi za rezultat imele sledeće:
• Dalje smanjenje troškova kroz unapređenje elektronskih i “ticketless”
transakcija.
• Dalji razvoj direktnih kanala prodaje, pre svega prodaje preko Interneta.
• Razvije dinamičko upravljanje cenama naših usluga i proizvoda sa
ciljem stvaranje kompetitivne prednosti nad konkurentima.
4.
PROJEKAT REVITALIZACIJE PONUDE U CHARTER SAOBRAĆAJU
Ovaj projekat će uključiti formiranje charter saobraćaja kao samostalnog
profitnog centra /poslovne jedinice u okviru kompanije. Prioriteti unutar
projekta će biti formiranje robusnih, konkurentnih paketa proizvoda/usluga
koje će JAT Airways biti u mogućnosti ponuditi tur-operatorima i turističkim
agencijama, kao i stalna saradnja sa regulatornim telima (DCV,
ministarstvo) u cilju ozbezbeđivanja da JAT u charter saobraćaju uživa
prava koja mu pripadaju kao avio-kompaniji iz koga potiče “outbound”
turizam ka stranim destinacijama. Isto tako, posebnu pažnju ćemo posvetiti
planiranju kapaciteta za charter saobraćaj u “peak” sezoni sa ciljem da
omogućimo najbolju ponudu kako agencijama i tur-operaterima tako i
putnicima. Aktivnosti unutar projekta će uključiti i razvijanje pro-aktivnog
partnerskog osnosa sa institucijama i organizacijama koji su najveći
korisnici ad-hoc prevoza: sportski klubovi, državne institucije i sl. Pasivan
stav kompanije da čeka na poziv i zahtev ćemo promeniti u aktivno nuđenje
konkurentnih proizvoda/usluga tržištu.
5.
PROJEKAT ANGAŽOVANJA NA TREĆIM TRŽIŠTIMA
Predviđa stvaranje samostalnog profitnog sektora unutar kompanije koji će
se baviti isključivo angažovanjem na trećim tržištima, uključujući
mogućnost formiranja kćerki firmi na tim tržištima, u čemu JAT ima
višedecenijsko iskustvo (Dubai, Nigerija, Kamerun, Makedonija, Obala
Slonovace, Trinidad i Tobago). Svrha angažovanja na trećim tržištima jeste
pre svega ostvarivanje prihoda i profita, ali i korišćenje angažovanja kao
instrumenta za upošljavanje viška kapaciteta do kojeg može doći
implementacijom Projekta analize profitabilnosti linija (obim saobraćaja na
domaćem tržištu može biti kratkotrajno promenjen u cilju pronalaska
odgovarajuće mreže linija) kao i u svrhu fazne zamene flote. Angažovanje
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
starije flote na trećim tržištimaće biti generator dela prihoda potrebnih za
zanavljanje flote u Evropi. Ne treba zanemariti ni efekte upošljavanje radne
snage. Eventualnim stvaranjem uspešnih kćerki firmi na trećim tržištima bi
predupredilo potrebu za značajnim smanjenje radne snage u JAT-s i
verovatno uslovilo zapošljavanje određenih kategorija, pre svega letačkog
osoblja.
6.
SPROVOĐENJE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI ZA PUTNIKE KOJI
KUPUJU KARTE PREKO DIREKTNIH KANALA PRODAJE I ZA AGENTE SA
STOPOM LOJALNOSTI OD PREKO
60%
Neposredni efekti ovakvih aktivnosti biće dalje ohrabrenje putnika da više
koriste direktne kanale prodaje karata što će smanjiti pritisak na strukturu
troškova zbog agencijskih provizija. Sa druge strane promocije prema
agentima omogućavaju unapređenje stope lojalnosti.
7.
UVEĆANJE PRIHODA OD DODATNOG PRTLJAGA
Uspostavom sistema nagrađivanja zaposlenih povećati prohod od dodatnog
prtljaga. Pri tome imati u vidu iskustvo putnika u interakciji sa JAT-om i
stvoriti odgovarajuće procedure koje će omogućiti pravilan balans između
odnosa sa putnikom i ostvarivanjem dodatnog prihoda.
0-6 MESECI
KEŠ I PRIHOD
Fundamentalna
revizija i promena
politika i procedura
upravljanja
prohodom (revenue
management).
Stvaranje između sektorskih timova za
preispitivanje
profitabilnosti svake
pojedinačne linije.
Analiza svake linije i
donošenje odluka.
6-12 MESECI
TROŠKOVI I
RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH
KAPACITETA
Revizija svih kanala
distribucije i prodaje
(kao i relevantnih
ugovora) u cilju
maksimalizacije
prihoda.
Revizija i
redefinisanje svih
proizvoda i usluga u
cilju daljeg
revitaliziranja brenda
JAT Airways-a i
optimizacije
troškova.
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE
PRILIKE
Stvaranje Balkanske
alijanse i rad na
interkontinentalnom
saobraćaju.
Lansiranje novih
inovativnih proizvoda
i usluga u cilju
stvaranja
kompetitivne
prednosti u regionu.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Unapređenje odnosa
sa kupcima. Početak
razvoja jedinstvenog
sistema unutar
kompanije
upravljanje kanalima
prodaje i
distribucuje.
Re-optimizacija
mreže linija sa
postojećom flotom.
Rekonfiguracija
aviona da bi se
osigurao optimalan
mix klasa za svaku
pojedinačnu liniju.
Lansiranje taktičkih
marketinških
kampanja usmerenih
ka povećanju prodaje
usmerenih pre sevga
najlojalnijim
kupcima i agentima.
Optimizicija i
povećanje prihoda iz
dodatnih izvora.
B.
Povećanje frekvencije
saobraćaja na
linijama koje donose
zadovoljavajući
prihod.
Dalji razvoj mreže
linija.
Racionalizacija i
početak obnove flote.
.
Razvoj i jačanje
direktnih
distributivnih kanala
(internet i call
centar).
USAVRŠAVANJE OPERATIVNIH PROCESA
Tokom 18 meseci, mi ćemo značajno unaprediti produktivnost u svim
aspektima i iz temelja promeniti sve naše operativne procese. Prvo ćemo se
baviti kontrolom troškova, re-evaluacijom svih ugovora sa dobavljačima i
unapređenjem politika i procedura uštede goriva. Zatim ćemo se usmeriti
na fundemantalni redizajn svakog operativnog procesa u cilju stvaranje
“near-zero error” sredine in a kraju ćemo pristupiti unapređenju
unutrašnjih operativnih kapaciteta, pre svega unapređenjem veština i
znanja osoblja kao i stvaranjem profitabilnih partnerstava sa drugim
kompanijama unutar projekta stvaranja Balkanske alijanse.
Neke od prvih aktivnosti koje ćemo sprovesti su:
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
•
•
Uspostavljanje procesa svakodnevnog praćenja i analize poletanja i
sletanja i redovno izveštavanje višeg menadžmenta u vidu periodičnih
izveštaja ( i na dnevnom nivou).
Uspostavljanje akcionog tima za uštedu goriva. Osnovni zadatak tima
je uspostava i sprovođenje mera uštede goriva i stvaranje podsticajnih
programa za letačko osoblje bez ugrožavana kvaliteta, bezbednosti i
sigurnosti letenja.
USAVRŠA
VANJE
OPERATIV
NIH
PROCESA
0-6 MESECI
6-12 MESECI
KEŠ I PRIHOD
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH
KAPACITETA
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE
PRILIKE
Revizija svih ugovora sa
dobavljačima. Posebnu
pažnu posvetiti
ugovoru sa JAT
Tehnikom.
ImpIementacija
principa “lean
manufacturing” u
operativnim
procesima i
održavanju aviona u
cilju unabpređenja
produktivnosti i
skraćivanja“turnarou
nd” vremena.
Evaluacija i
implementacija svih
“in-sourcing” prlika.
Unapređenje politike i
procedura za uštedu
goriva kroz promene
procesa planiranja leta
i letenja. Uvesti
sistem nagrađivanja
posada za uštedu
goriva.
Re-evaluacija i revizija
CRM procedura u cilju
unapređenja
produktivnosti.
Poboljšana interakcija
sa letačkim osobljem i
cilju stvaranje
pozitivne atmosfere u
kojoj se nagrađuju
unpređena i
poboljšana
učinkovitost i timski
rad.
Formiranje izmeđusektorskih timova za
reviziju i revizija svih
troškova. Donošenje
akcionih planova za
smanjenje svake
pojedinačne stavke u
strukturi troškova.
Re-evaluacija i revizija
svih ključnih procesa u
“ground operations” sa
ciljem optimizacije
radne snage,
skraćivanjem trajanja
procesa i poboljšanjem
iskustava putnika.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Stvaranje timova i
ustanovljavanje
procedura za
unapređenje tačnosti,
pouzdanosti,
bezbednosti i
sigurnosti u
operacijama.
Re-evaluacija i revizija
svih “turnaround”
procedura i procesau
cilju smanjenja
“turnaround” vremena
i unapređenja
produktivnosti
vazduhuplova.
Revizija i optimizacija
svih indirektnih,
korporativnih
struktura i troškova u
cilju optimizacije nivoa
potrebne radne snage,
ubrzavanja procesa
odlučivanja i
unapređenja
odgovornosti u svim
strukturama
kompanije.
C.
NAGLASAK NA BILANS USPEHA KOMPANIJE I USKLAĐENOST
POSLOVANJA SA TOKOM NOVCA
Sve i jedna naša aktivnost sledećih 18 meseci imaće svoje utemeljenje, ali i
svoj krajnji rezultat u bilansu uspeha kompanije. U početku ćemo se
usmeriti ka onim aktivnostima koje generišu pozitivne tokove novca, zatim
ka redistribuciji resursa koji imaju negativan efekt na finansijske
performanse i ka omogućavanju da JAT može da izdrži finansijska
opterećenja koja donosi implementacija Programastabilizacije i
oporavka.Potom ćemo u potpunosti reformisati sektor finansija, razvijajući
formalne i manje formalne organizacione strukture unutar kompanije na
principu profitnih centara. Na kraju ćemo se baviti novim izvorima prohoda i
finansiranja, strateškim investicijama i svim onim poslovnim prilikama koje
mogu da obogate nas poslovni portfolio.
1.
CENTAR ZA KOORDINACIJU AKTIVNOSTI
Sve ove aktivnosti će uključiti, pored ostalog uspostavu Centra za
koordinaciju aktivnosti (CKA) čiji će osnovni zadatak biti obezbeđivanje
transparetnosti i discipline u svakoj sprovođenoj aktivnosti. CKA će
nadgledati spovođenje svih aktivnosti, meriti njihove rezultate i efekte,
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
intervenisati sa potrebnim merama ukoliko je potrebno i upravljati internom
komunikacijom relevantnom za sprovođenje Programa stabilizacije i
oporavka. CKA će takodje u tesnoj saradnji sa sektorom finansija raditi na
izradi i objavljivanju (internom) dnevnih izveštaja o tokovima novca,
sedmičnim i ostalim periodičnim finansijskim izveštajima potrebnim za
praćenje procesa stabilizacije i oporavka i donošenje potrebnih odluka od
strane menadžmenta kompanije.
2.
PROJEKAT RE-EVALUACIJE VREDNOSTI KOMPANIJE
Projekat procene stvarne vrednosti JAT Airwaysa će uključiti procenu
vrednosti onih aspekata kompanije koje se često ne mogu naći u
finansijskim izveštajima pre svega nematerijalnu imovinu. To su u slučaju
JAT Airwaysa pre svega prava na letenje određene linije (na tržišta koja su
još regulisana bilateralnim sporazumima), prava na određene slotove na
aerodromima. Isto tako, biće izvršena revizija dosadašnjeg procesa promene
kapitala kompanije kroz izdvajenje celina (npr. aerodromi, zgrade, hangar
itd.).
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
FAZA 1
FAZA 2
0-6 MESECI
6-12 MESECI
KEŠ I PRIHOD
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH
KAPACITETA
NAGLASAK NA
BILANS
USPEHA
KOMPANIJE I
USKLAĐENOST
POSLOVANJA
SA TOKOM
NOVCA
FAZA 3
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE
PRILIKE
Revizija svih
poslovnih procesa u
cilju njihovog
utemeljenja u
finansijskim
preformansama
kompanije.
Reforma sektora finansija
u funkciji unapređenja
transparentnosti,
merljivosti finansijskog
učinka i uspeha sa
jasnom formulacijom
odgovornosti za
postizanje (ili ne
postizanje rezultata).
Razvoj i unapređenje
dodatnih “spin-off”
poslovnih delatnosti.
Razvoj i
implementacija
akcijskih planova
relevantnih za:
Re-dizajn
računovodstva, moguć
outcourcing.
Početak rada na
strateškim izvorima
finansiranja
uključujuči razgovore
sa partnerima o
mogućnostima javnoprivatnih i B2B
partnerstva.
• Obrtni kapital
• Imovinu
kompanije koja
nije značajna za
ključne poslovne
procese
• Optimizaciju i
racionalizaciju
kapitalnih
troškova
• Eksterne izvore
finansiranja
Unapređenje
finansijskog
izvešavanja.
Razvoj transparentnosti i
otvorenosti ali i
odovornosti relevantnih za
bilans uspeha svake
poslovne jedinice i
profitnog centra.
Utvrđivanje stvarne
vrednosti kompanije sa
fokusom na “goodwill” i
nematerijalne vrste
imovine (aerodromski
slotovi).
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
D.
PODSTICANJE TALENATA I POTENCIJALA SKRIVENIH U
LJUDIMA
Transformisati ćemo način na koji radimo zajedno u sledećih 18 meseci. U
početku ćemo uspostaviti nove menadžment timove za svaki ključnu
poslovnu aktivnost i revidirati sve procedure, politike, sporazume i dogovore.
Nakon toga, bavićemo se reformom i razvojem sektora ljudskih resursa u
cilju unapređenja učinkovitosti radne snage. Isto tako bavićemo se šemama
nagrađivanja zaposlenih koji redovno premašuju planirane ciljeve. Treća deo
naših aktivnosti faza će biti posvećen ustanovljavanju inovativnih
organizacionih struktura i novih procedura. Ovaj pravac delovanja će
svakako uključiti, ali se neće ograničiti na:
UKLJUČIVANJE I ANGAŽOVANJE SVIH ZAPOSLENIH U DALJI RAZVOJ
I IMPLEMENTACIJU OVOG PROGRAMA STABILIZACIJE I OPORAVKA
1.
Novi (ne u ljudima već u strukturi i organizaciji) menadžment tim.
Angažovanje i aktiviranje, prema potrebi, bivših zaposlenih u JAT-i, naših
stručnjaka koji rade u svetskim avio-kompanijama, nezavisnih stručnjaka,
kako stranih tako i domaćih. Isto tako, formiranje pored sektora i
elemenata predviđenih formalnom strukturom u funkcionalnom smislu
značajnog tela Poslovnog saveta kompanije koji će u sastavu imati direktore
komercijalnih, operativnih, finansijskih i HR sektora kompanije. Zadatak
Saveta će biti analiza svih činjenica i faktora poslovanja, razmatranje
mogućih alternative, kao i mogućih njihovih efekata na poslovanje
kompanije. Poslovni savet će imati slobodu inicijacije i predlaganja
aktivnosti.
GRAF: struktura saveta
2.
PROJEKAT TRANSFORMACIJE I OPTIMIZACIJA ORGANIZACIONE
STRUKTURE
Aktivnosti i mere predviđene ovim planom zahtevaju transformaciju
organizacione strukture JAT-a iz strogo funkcionalne u novi, balansirani
model strukture organizacije koji će pomiriti potrebu formiranja relativno
autonomnih poslovnih jedinica/ profitnih centara i potrebnu efikasne
koordinacije njihovih aktivnosti. Fokus višeg menadžmenta JAT-a je upravo
zbog funkcionalne organizacione strukture bio kanalisan uglavnom ka
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
problematici osnovne delatnosti (redovnog saobraćaja) i pri tome često
zanemarujući ostale poslovne prilike na tržištu (čarter, kargo, spin-of
biznisi). Mi ćemo započeti projekat transformacije organizacione strukture
JAT-a u modernu i robusnu divizionu strukturu koja će omogućiti brži i
efikasniji process odlučivanja, usmeriti fokus srednjeg nivoa menadžmenta
na profitabilnost poslovnih jedinica i promovisati razvoj talenata i
sposobnosti zaposlenih. Sve, uspešno transformisane, tradicionalne aviokompanije su prihvatile i implementirale ovakvu organizacionu strukturu. U
stvaranju ovakve strukture vodićemo posebnu pažnju da uravnotežimo
potrebnu autonomiju poslovnih jedinica sa potrebom učinkovite
koordinacije različitih poslovnih jedinica i sa potrebom da se zadrži
odgovarajući nivo donošenja odluka i višem menadžmentu.
3.
REVITALIZACIJA SVIH POSLOVNIH FUNKCIJA KOMPANIJE
Sve poslovne funkcije unutar JAT-a će proći kroz temeljne promene u cilju
poboljšanja produktivnosti i poslovne efikasnosti. Sa HR aspekta biće
izvršena revizija svakog pojedinačnog radnog mesta; biće revidirani opisi
svih radnih mesta; biće revidirani i unapređeni sistemi nagrađivanja i
odgovornosti. Važan aspect revitalizacije biće stvaranje jasne i
transparentne strukture i politike zarada.
4.
PROJEKAT PRAĆENJA KLJUČNIH INDIKATORA UČINKOVITOSTI
(KEY PERFORMANCE INDICATORS -KPI)
Ustanovićemo transparentan i jasan sistem praćenja KPI koji će nam
omogućiti da kontinuirano merimo progres u redovnim vremenskim
intervalima. To će nam omogućiti da svakog radnika JAT-ana svim nivoima
organizacije učinimo odgovornim za posao koji obavlja i rezultate koje
postiže. Učinkovitost kompanije svih nivoa menadžmenta i svih zaposlenih
biće redovno razmatrana u skladu sa planiranim i utvrđenim KPI koji će biti
zasnovani na okviru 5 najznačajnijih faktora konkurentnosti u poslovanju
avio-kompanije.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
To su:
TROŠKOVI
TROŠKOVI PO JEDINICI
PRODUKTIVNOST
PRODUKTIVNOST FLOTE
PRODUKTIVNOST
ZAPOSLENIH
POPUNJENOST
KVALITET USLUGE
TAČNOST
BEZBEDNOST
MENADŽMENT
RAST PRIHODA
STOPA PROFITA
UDEO NA TRŽIŠTU
5.
UKUPNI OPERATIVNI TROŠKOVI/
ASK
RPK/BROJ AVIONA
UKIPNI PRIHOD/BROJ ZAPOSLENIH
UKUPAN BROJ PREVEZENIH
PUTNIKA/UKUPAN PREVEZENI
KAPACITET
BROJ KAŠNJENJA/ UKUPAN BROJ
LETOVA
BROJ INCIDENATA/ UKUPAN BROJ
SATI LETENJA
STOPA GODIŠNJEG RASTA
PRIHODA
UKUPAN PROFIT/ UKUPAN PROHOD
BROJ PREVEZENIH PUTNIKA NA
TRŽIŠTU/ UKUPAN BROJ
PREVEZENIH PUTNIKA
USPOSTAVLJANJE “OPEN DOOR” I “OPEN SPACE” POLITIKE
UNUTAR KOMPANIJE
Ovakav pristup poslovanju i interakciji sa zaposlenima treba da doprinese
unapređenju pro-aktivnog odnosa zaposlenih prema svim poslovnim
procesima kompanije. Isto tako, dizajniran je da podrži skrivene talente i
sposobnosti među zaposlenima i da unapredi timski rad i napor na
oporavku kompanije.
6.
USPOSTAVLJANJE JASNIH “WHISTLE BLOWER” PROCEDURA
UNUTAR KOMPANIJE.
Ove procedure omogućiće sigurne i pouzdane mehanizme zaposlenima JATa da ukažu pažnju menadžmentu na loše poslovne prakse, neregularnosti u
poslovanju, nezakonitosti poslovanja i nemaru u radu štiteći pri tome
njihovu privatnosti.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
POTICANJE
TALENATA I
POTENCIJALA
SKRIVENIH U
LJUDIMA
0-6 MESECI
6-12 MESECI
KEŠ I PRIHOD
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH
KAPACITETA
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE
PRILIKE
Uspostavljanje
nove
menadžerske
strukture,
revizija i reizbor
svih
menadžerskih
pozicija.
Optimizacija radne
snage uključujući
eventualno smanjene
u zavisnosti od
rezultata analiza i
implementacije mera
predviđenih ovim
Programom.
Implementacija nove
organizacione
strukture kompanije.
Uspostavljanje
robusnog i
transparetnnog
sistema odgovornosti
i nagrađivanja sa
smislenim i merljivim
nagradama ali i jasno
definisanim
posledicama za
ispunjavanje ili pak,
neispunjavanje
planiranih ciljeva.
Stvaranje sistema za
upravljanje
učinkovitošću (KPI ).
Redizajn i uspostava
potpuno
reformisanog HR
sektora.
Poticanje inicijative na
svim nivoima svih
poslovnih procesa.
Uspostavljanje open
door i open space
politike unutar
kompanije.
Redizajniranje
svih programa
obuke i treninga.
Razvoj programa
kontinuirane obuke
svih nivoa
menadžmenta.
Uspostavljanje jasnih
“whistle blower”
procedura unutar
kompanije.
Uspostava
transparentnih kanala
distribucije
informacija unutar
kompanije.
Potpisivanje novog
kolektivnog ugovora
sa zaposlenima.
Razvoj dodatnih sistema
nagrađivanja unutar
kompanije.
Izrada i razvoj
INTRANET IT
sistema za
zaposlene.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
E.
STVARANJE POBEDNIČKIH KOALICIJA
Radićemo zajedno sa našim partnerima, Vladom Republike Srbije i ostalim
zainteresovanim stranama da osiguramo ostvarivanje državnih i društvenih
interesa uz ostavljanje dovoljnog prostora JAT Airways-u da ostvari
profitabilno poslovanje. Aktivnosti u okviru ovog pravca delovanja će
uključiti, prvo zajedničke pokušaje da se u potpunosti uredi oblast domaće
politike u vazdušnom saobraćaju, uključujući mere zaštite nacionalnog avioprevoznika u skladu sa dopuštenim zakonskim i međunarodnim okvirima.
Takođe ćemo preuzeti vodeću ulogu u projektu uspostave regionalne
balkanse alijanse avio prevoznika koja će kao osnovni cilj imati akumulaciju
i ukrupnjavanje ponude u regionu i razvoj interkontinentalnog saobraćaja.
Sve ove aktivnosti će uključivati blisku saradnju sa sindikatima zaposlenih
u JAT-u.
Kada JAT bude uspešan, uspešni će biti i svi njihovi partneri. Ukoliko JAT
ne opstane, to će imati negativan efekat na poslovanje svih naših partnera.
Niti jedan avio-prevoznik nije uspeo u procesu stabilizacije i oporavka bez
jasno izražene i konkretne podrške svih zainteresovanih strana, organizacija
i pojedinaca. Svi oni, u pružanju tražene i potrebne pomoći imaju pravo da
dele naš uspeh i benefite koji nastaju na osnovu tog uspeha.
Zaposleni
Kada JAT ponovo postane uspešna kompanija, povratiće se osećaj ponosa
kod zaposlenih, unaprediće se poverenje u menadžment kompanije dok će
zaposleni biti velikodušno nagrađivani za učinke iznad planiranih nivoa. Sa
druge strane očekujemo u početku od zaposlenih da razumeju da su niski
troškovi radne snage distinktivna prednost JAT Airways-a u početku, a da
moraju da postignu nivo u produktivnosti uporedljiv na onim kod kompanija
čija je radna snaga neuporedljivo bolje plaćena.
Menadžment
U procesu stabilizacije i oporavka menadžment kompanije će dobiti priliku
da prigrabe i iskoriste novostvorene šanse i budu bogato nagrađeni za sve
inicijative, aktivnosti i mere koje doprinose implementaciji ovog Programa.
Za one koji su u JAT-u gledali isključivo sigurnog i dugotrajnog poslodavca
ovo će biti bolan proces. Mi tražimo od našeg menadžmeta da učestvuje u
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
preuzimanju rizika. One koji nisu spremni da podele odgovornost i rade na
postizanju svih planiranih ciljeva zamolićemo da napuste kompaniju.
Kupci
Kupci se mogu nadati unapređenoj i komfornijoj usluzi do koje će doći
usavršavanjem svih naših operativnih procesa kao i onih proizvoda/usluga
za koje će biti spremni da plate. Kupci moraju imati na umu da će JAT
imati kompetitivne, ali nešto više cene nego kod niskotarifne konkurencije.
Agenti
Doprinos agenata poslovanju JAT-a je veoma cenjen jer oni u bliskoj
budućnosti ostaju važan kanal prodaje. Oni se, tokom procesa stabilizacije i
oporavka, mogu nadati stalnoj i jasno definisanoj podršci i shemama
nagrađivanja. Međutim, mi ćemo morati raditi na smanjivanju troškova
prodaje i distribucije i odgovoriti na zahteve određenih segmenata tržišta
koji traže razvitak direktnih kanala (internet i “call” centara). Cilj nam je da
osiguramo da naši agenti mogu ostvariti razuman prihod od prodaje JATovih karata, au isto vreme ostvarujući za JAT isplativost svake investicije u
svakog pojedinačnog agenta.
Dobavljači
Oporavak i razvoj JAT-a znači i razvoj naših dobavljača. Oni dobavljači sa
balansiranom ponudom i podrškom JAT-u mogu očekivati iskrene i
transparentne odnose u cilju zadovoljavajuće podele i delenja rizika i
nagrada na tržištu. Ukoliko pojedini dobavljači nisu spremni da sa nama
dele sudbinu na tubulentnom tržištu, zamenićemo ih za one koji to jesu.
1.
PROJEKAT BALKANSKE ALIJANSE I RAZVOJ
INTERKONTINENTALNOG SAOBRAĆAJA
Pogrešno je uverenje da je bazno tržište JAT Airways-a suviše malo da bi
podržavalo sadašnji obim saobraćaja i veličinu flote. Osnovna karakteristika
tržišta jugoistočne Evrope nije mala potražnja, već pre svega ostalog,
fragmentiranost i ne-akumulisanost potražnje zbog političke usitnjenosti
(bar 10 zemalja u regionu od kojih svaka ima bar jednu tradicionalnu aviokompaniju, a neke i više). Ovu karakteristiku koriste evropske alijanse
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
prevoznika koje sada uspešno usmeravaju akumulaciju tokova saobraćaja
ka i preko čvorišta koji se nalaze izvan regiona. Druga važna karakteristika
tržišta jeste nedostatak pravih čvorišta tokova saobraćaja u regionu upravo
zbog njegove političke fragmentisanosti gde nije realno očekivati da će bilo
koja tradicionalna kompanija iz regiona preuzeti najveći udeo na tržištu bilo
koje druge zemlje u usmeriti tokove saobraćaja ka svojim baznim čvorištima
i nije realno očekivati rast i jedne avio-kompanije u regionu u tom obimu
koji bi omogućio razvijanje pravog “hub and spoke” modela te kompanije koji
bi pokrio čitav region. Jasno je da je avio saobraćaj kod tradicionalnih
kompanija u region bliži “point to point” modelu, a da su jedine aviokompanije sa istinskim “hub and spoke” modelom članice velikih evropskih
alijansi pri čemu se “hubs” nalaze na njihovim baznim tržištima. Ovo
uveliko otežava poslovanje JAT Airways-a, kao i većine drugih kompanija u
regionu za koje se može reći da se nalaze sličnoj, nezavidnoj poziciji.
Zbog toga će JAT Airways preduzeti intenzivne aktivnosti koje bi vodile
uspostavljanju regionalne, balkanske alijanse avio-prevoznika čiji će osnovni
cilj biti akumulacija potražnje i ukrupnjavanje tokova saobraćaja u region, a
ne izvan njega kroz razvoj “multi hub and spoke” modela, gde će regionalna
čvorišta saobraćaja biti raspoređena prema preovlađujućim trendovima u
tokovima putnika. Svrha balkanse alijanse će biti ne samo agregacija
potražnje na intra-evropskom i mediteranskom tržištu već njeno
ukrupnjavanje do nivoa koji će omogućiti pokretanje interkontinentalnog
saobraćaja iz regiona jugositočne Evrope, koji sada ne postoji niti u jednoj
zemlji ( sa izuzetkom sezonskih letova iz USA za Grčku).
Balkanska alijansa će omogućiti “virtuelno” uvećanje mreže linija avioprevoznika u regionu na linije i ka destinacijama koje ne bi bile profitabilne
(zbog niske potražnje na svakom fragmentisanom tržištu pojedinačno).
Alijansa će obezbediti i bolji pristup tržištima još uvek regulisanim
bilateralnim sporazumima i nedostupnim zbog drugih, regulatornih faktora
npr. saobraćaj za Ameriku iz regiona nije moguće usmeriti preko aerodroma
Beograd kao regionalnog čvorišta zbog kategorije 2. koju Srbija ima, ali je
lako zamislivo da se saobraćaj iz regiona ka američkom tržištu usmeri preko
Bukurešta, Sofije ili Atine ili pak obrnuto aerodrom Beograd bi bio čvorište
za ona tržišta (npr. Kuba ili neka azijska tržišta gde Srbija može obezbediti
povoljniji tretman u skladu sa relevantnim bilateralnim sporazumima).
Ne samo da će formiranje balkanse alijanse avio-prevoznika doprineti
akumulaciji potražnje, već će unaprediti kontrolu troškova kroz ekonomiju
veličina i neke zajedničke poslovne funkcije npr.marketing, održavanje,
objedinjavanje određenih IT sistema itd. Priroda ovakvog, za sadasnje stanje
tržišta, poželjnog saveza u region će biti i komplementarna i paralelna tj.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
omogućiće povezivanje mreža linija avio-prevoznika, ali će se razvijati i
saradnjana linijama koje avio-prevoznici u regionu dele. U razvoju alijanse,
a u skladu sa mogućim scenarijima razvoja evropskog avio-tržišta,
razmišljaćemo i preduzećemo aktivnosti ka povezivanju sa globalno
značajnim avio-kompanijama koje su izrazile nameru da nastupe na
evropskom tržištu (Emirates, Etihad, Qatar Airways) radi povezivanja sa
SAD i Australijom direktno iz regiona.
0-6 MESECI
6-12 MESECI
KEŠ I PRIHOD
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH
KAPACITETA
STVARANJE
Uspostava stalnog
POBEDNIČKIH dijaloga sa Vladom
Republike Srbije i
KOALICIJA
ostalim društvenim
institucijama u cilju
ispunjavanja društvenih
i državnih obaveza.
Nastavak ušešća u
regulatornim i
lobby telima i
organizacijama.
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE
PRILIKE
Partnetstvo sa aviokompanijama u
regionu i uspostava
Balkanske alijanse.
Zajednički rad sa
Aktivna saradnja sa
Vladom Republike Srbije sindikatima zaposlenih.
i relevantnim
institucijama na
uređenju sektora
civilnog
vazduhoplovstva.
Analiza mogućih
javno-privatnih i
B2B partnerstava.
Uspostava “loyality
i affinity” programa
sa najvećim
korporativnim
kupcima.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
FAZA 2 IMPLEMENTACIJE -KLJUČNE POSLOVNE
AKTIVNOSTI I MOGIĆNOSTI RAZVOJA
VIII.
Većina ključnih poslovnih aktivnosti (KPA) mogu se grupisati u 2 kategorije:
1. Optimizacija i maksimizacija postojećih resursa i radne snage.
2. Proširenje horizonata prepoznavanjem novih poslovnih prilika i novih
tržišta.
Optimizacija i maksimizacija postojećih resursa i radne snage zahteva 5
odlučnih koraka:
Korak 1. Zadržavanje visokog kvaliteta proizvoda/usluga i pravilan balans
sa specifičnim potrebama i željama putnika.
Korak 2.Nastavak smanjenje strukturnih i operativnih troškova.
Korak 3. Kompetitivne cene. Sa povoljnijom strukturom troškova bićemo u
mogućnosti da nudimo konkurentne cene, a da jos uvek ostvarujemo profit.
Korak 4. Više putnika= povećan prIhod. Sa odgovarajućom ponudom i
odgovarajućim cenama bićemo u mogućnosti da privučemo više putnika.
Više putnika znaći veći prihod.
Korak 5. Rast kapaciteta, razvoj mreže linija. Sa više prihoda bićemo u
mogućnosti da investiramo u razvoj linija i rast kapaciteta unutar
kompanije. Osvojićemo nova tržišta, obnovićemo flotu.
A.
KORAK 1. ZADRŽAVANJE VISOKOG KVALITETA PROIZVODA/USLUGA I
PRAVILAN BALANS SA SPECIFIČNIM POTREBAMA I ŽELJAMA PUTNIKA
Bez putnika neće biti JAT-a. Zbog toga je naš imperativ da radimo na
čuvanju i širenju baze naših putnika. Da bi uspeli u tome moramo iz
temelja da promenimo naš odnos prema putnicima da bi im na
najednostavniji i najjasniji način ukazali na prednosti korišćenja naših
proizvoda/usluga.
Sve avio kompanije na svetu koriste slične tipove aviona i na veoma sličan
način prevoze putnike iz tačke A u tačku B. Potrebno je u našem odnosu sa
putnicima pronaći pravi kombinaciju i balans u pružanju naših usluga koji
će nas izdvojiti iz grupe običnih avio-kompanija koje opslužuju evropsko
tržište. JAT Airways neće biti samo avio-kompanija već će biti kompanija
koja je dobar domaćin svojim putnicima. Zaposleni JAT-a neće biti samo
zaposleni, već i domaćini. Mi nećemo imati samo putnike. Mi ćemo imati
goste. Bićemo domaćini koji će ugošćavati svoje goste na način kako bi mi
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
voleli da budemo ugošćeni i učinićemo sve da se oni osećaju prijatno kao
kod svoje kuće. Da bi u tome uspeli moramo stalno na umu da imamo da
radimo timski i zajedno bez obzira iz kog sektora dolazimo i da svi imamo
isti cilj. Naši gosti ne smeju da osete razliku među sektorima, već moraju da
osećaju dobrodošlicu od svih nas kao domaćina. Takav će biti novi JAT.
Da bi ovakav domaćinski odnos, i prema kompaniji u kojoj radimo, i prema
našim gostima moramo se fokusirati na 3 stvari:
•
•
•
Inovativnost. Nećemo biti uplašeni i uzdržani od predlaganja i
testiranja novih pravaca i rešenja. Naši zaposleni najbolje znaju šta i
kako uraditi da bi se unapredilo poslovanje kompanije. Politika “ako
radi, ne diraj” je dobra ali nije dovoljna da bi se JAT stabilizovao i
oporavio.
Konsistentnost. Ako neke stvari radimo na izuzetan način, a neke na
loš način bićemo upamćeni samo po lošim stvarima koje smo uradili.
Zbog toga moramo biti konsistentno usmereni ka izvrsnosti u svemu
što radimo.
Postizanje više sa manje resursa.
1.
PROJEKAT JEDINSTVENOG SISTEMA UPRAVLJANJIMA USLUGAMA
(PASSENGER SERVICES SYSTEM-PSS)
Cilj uvođenja jedinstvenog PSS je omogućavanje komfornog, jednostavnog
iskustva putnika u interakciji sa JAT Airways-om. Postoji nekoliko gotovih
IT rešenja za PSS i JAT će nakon podrobne analize odlučiti za najoptimalnije
rešenje koje će sadržavati najbolje prakse u prodaji, distribuciji, upravljanju
operativnim procesima itd. Kroz ovakvu IT platformu koja će sadržavati erezervacije, e-karte i e-check in, učinićemo putničko iskustvo sa JAT-om
prijatnije.
B.
KORAK 2. NASTAVAK SMANJENJE STRUKTURNIH I OPERATIVNIH
TROŠKOVA.
Kako se ciljna JAT-ova tržišta ubrzano probližavaju Fazi 4, kako se
niskotarifna konkurencija intenzivira profitne stope će se veoma brzo
smanjivati. Mi ćemo nastaviti da odlučno i beskompromisno smanjujemo
naše troškove. To neće biti usmereno ka očuvanju našeg tržišnog udela već
i ka stvaranju baze potrebne za dalji rast i profitabilno poslovanje.Tri su
ključne aktivnosti koje ćemo implementirati; Projekat Phoenix, Projekat
revitalizacije sistema nabavke i Projekat smanjenja troškova distribucije.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Neophodno je spomenuti da sva redukcija troškova NEĆE biti na štetu naših
putnika, sigurnosti i bezbednosti letenja.
1.
PROJEKAT PHOENIX
Usmeren je ka smanjenju troškova u operativnim sektorima JAT Airways-a:
u oblastima letačkih operacija, zemaljskih operacija, održavanja, “in-flight”
usluga, operativnog centra. Biće formiran akcioni tim koji će se sastajati
redovno (mesečno) i razmatrati napredak u implementaciji projekta i svih
inicijativa unutar projekta. Fokus će biti stavljen na inicijative u sledećim
pravcima:
• dalja optimizacija uštede goriva (npr poboljšana preciznost “zero fuel
weight”, smanjenjenem vremena korišćenja APU itd.)
• dalja optimizacija efikasnosti kroz identifikaciju, prepoznavanje i
uklanjanje uskih grla u procesima npr. integracija operativnog centra
sa svim ostalim operativnim procesima da bi se osiguralo brže i
uspešnije donošenje odluka u kritičnim situacijama.
• Dalje smanjenje troškova nabavki kroz uspostavljanje jednostavnih,
jasnih procedura nabavki i kroz redovnu reviziju svih ugovora sa svim
dobavljačima.
• Dalje razvijanje IT tehnologija unitar JAT-a u cilju unapređenja
produktivnosti kroz uvođenje “Crew Management” sistema
(optimizacija rasporeda), “Flight Planning Flight Following (FPFF)
sistema (smanjenje poremećaja u rasporedu letenja zbog kašnjenja)
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
•
Letačke operacije
Uvođenje novih alternativnih aerodroma
Unapređenje preciznosti “Zerro Fuel Weight”
Optimizacija planiranja i praćenja leta
Optimizacija troškova preleta
Revizija “taxi fuel” procedura
Zemaljske operacije
Ušteda goriva kroz povećanje upotrebe GPU i
smanjenje upotrebe APU
Unapređenje procesa prikupljanja dodatnog
prtljaga na gate-u.
Racionalizacija procedura izdavanja
“baggage tags & boarding passes”.
“In-flight” usluge
Optimizacija ketering ponude u vidu
standardizovanih unapred pripremljenih
obroka
Smanjenje otpada u ketering usluzi
Unapređenje upravljanjem inventorijem
Operativna kontrola
Varijabilni rostering
Pregovori sa hotelima (overnight costs)
Optimizacija rapsoreda održavanja putem
intenziviranja održavanja vazduhoplova van
sezone.
Unapređenje kontrole inventorija delova i
materijala
Revizija svoh ugovora za održavanje sa
dobavljačima
Program za unapređenje Inženjeringa i
Održavanja
Održavanje i Inženjerting
2.
PROJEKAT REVITALIZACIJE SISTEMA NABAVKE
Do sad je organizacija procesa nabavke unutar JAT-a bio decentralizovan sa
sektorima koji su svoje potrebe za nabavkom usmeravali na Službu za javne
nabavke. Sektori su bili relativno samostalni u procesu nabavke, a Služba
za javne nabavke je imala samo osnovnu kontrolu nad nabavkama kroz
primenu jedinstvenih procedura koje su važile za sve sektore. U okviru
implementacije projekta biće formirano radno telo sa sadatkom analize i
revizije svih procedura i politika nabavke unutar kompanijei identifikacija i
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
uklanjanje uskih grla u ovom procesu. Posebna pažnja biće posvećena
razvoju sposobnosti i veštinama zaposlenih u upravljanju procesom
nabavke, sistemu javnih nabavki, pregovaračkim veštinama, odnosom sa
ključnim partnerima.
Radno telo za sistem nabavki će postići smanjenje troškova nabavke kroz:
• Primenu novih politika i procedura nabavki.
• Uvođenje i implementacija procedura monitoringa i izveštavanja u
procesu nabavki.
Inicijativa 1
Inicijativa 2
Inicijativa 3
Inicijativa 4
Inicijativa 5
Inicijativa 6
3.
Gorivo
Ketering
“Ground handling”
Održavanje motora
Održavanje nekretnina
IT & Telekom
“Airframe” održavanje
Generalni troškovi & osiguranje
“Loyality” programi
Ostale “in-flight” usluge
Gorivo, faza 2.
Marketing i reklama
Održavanje motora, Faza 2
Oprema, ostala
Overnight troškovi
Troškovi aerodroma
Troškovi preleta
Ostali troškovi
PROJEKAT SMANJENJA TROŠKOVA DISTRIBUCIJE
Osnovni cilj projekta je da uspostavi i sprovede politiku 0% provizije prema
svim agentima i da u potpuno reformiše mrežu predstavništava JAT-a.
Putničke agencije neće uzimati proviziju od kompanije već će naplaćivati
uslugu putnicima. Putnici će marketinškim aktivnostima biti usmeravani
ka drugim kanalima, pre svega Internet kanalima (kompanijski sajt i drugi
sajtovi sa kartama) i kompanijskom “call” centru. Bez obzira na ovakve
aktivnosti, agenti ostaju važni partneri JAT Airways-a jer ćemo uz njihovu
pomoć biti u mogućnostima da putnicima ponudimo dodatne usluge kao što
je planiranje kompletnog putovanja (ne samo planiranje leta), rezervisanje
hotela i rent-a-car itd. Agenti koji prepoznaju ovakvu promenu trendova na
tržištu će biti posebno vrednovani.
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
C.
KORAK 3. KOMPETITIVNE CENE
Kada smanjimo naše strukturne i operativne troškove bićemo u mnogo
boljoj poziciji da ponudimo konkurentske nivoe cena naših
proizvoda/usluga. Konkurentske cene ne znače smanjenje po svaku cenu,
već pre svega upravljanje cenama na takav način da one uvek odgovaraju
cenama ponuđenim od strane naših konkurenata na svakoj pojedinačnoj
liniji. Nudićemo mix viših i nižih cena na svakoj liniji u skladu sa: kanalom
prodaje, vremenu prodaje, sezoni, prosečnoj popunjenosti na toj liniji i sl.
Započećemo Projekat upravljanja prohodom (PUP) kao nastavak Projekta
analize profitabilnosti linija redovnog saobraćaja i Projekta unapređenja
upravljanja prihodom.
1.
PROJEKAT UPRAVLJANJA PROHODOM (PUP)
Fokusiraće se na:
• Analizu i optimizacija tarifnih klasa
• Analizu i razvoj procedura za formiranje tarifa
• Sistem objavljivanje tarifa
• Strožiju kontrola inventorija
U politici tarifa su tri glavne inicijative: analiza i optimizacija tarifnih klasa,
analiza i razvoj procedura za formiranje klasa i objavljivanje tarifa sa ciljem
unapređenje tarifne politike i procedura JAT Airways-a u skladu sa vodećim
trendovima u sektoru. Važnu ulogu ima sistem objavljivanja tarifa prema
različitim agentima i online kanalima prodaje. Dugoročni cilj ovih napora
jeste stvaranje robusne tarifne strukture i konsistentnih pravila i procedura
za našu službu prodaje i agente. JAT će ponuditi nekoliko tarifno
diferenciranih proizvoda u skladu sa potražnjom na tržištu. Da bi osigurali
konkurentnost tarife će biti analizirane i usklađivane redovno da u najboljoj
meri reflektovale stanje na tržištu. JAT Airways u skadu sa nekim od
najboljih primera iz prakse (Air New Zaeland) će uvesti niskotarifnu ponudu
na kraćim linijama, pre svega u regionalnom saobraćaju sa sledećim
osnovnim karakteristikama:
• “All-economy” konfiguracija aviona; bez besplatnih usluga
keteringa.
• Pojednostavljenom strukturom tarifnih klasa (3-4 u zavisnosti od
mogućnosti refundacije, i promene datuma).
• Bez povratnih karata.
Ključne inicijative u ovoj oblasti takođe će uključivati: rekalibraciju
potražnje, unapređenje predviđanja potražnje, disciplinovano upravljanje
kapacitetima (alokacijom sedišta).
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Rekalibracija potražnje. Pravilna struktura tarifa i tarifna politika sami po
sebi nisu dovoljni. Tarife moraju biti stalno analizirane, a tarifna politika
stalno prilagođavana u skladu sa potražnim na različitim tržištima. Ovaj
proces je poznat kao rekalibracija potražnje i usklađuje tarife kompanije (na
niže ili na više) u skladu sa situacijom i trendovima na tržištu.
Predviđanje potražnje. Ono se oslanja na kvalitet i pouzdanost
prikupljenih podataka i mogućnosti prepoznavanja i tumačenja trendova.
Nova struktura upravljanja prihodom omogućiće stalno praćenje kako tarifa
tako i obima saobraćaja na svim pojedinačnim linijama. Cilj je da se
dostigne preciznost predviđanja potražnje iznad 90%, 30 dana pre
određenog datuma i preko 95% , 7 dana pre datuma. Ovo će nam omogućiti
da nudimo konkurentskije i niže tarife.
Disciplinovano upravljanje kapacitetima (alokacijom sedišta). Zahteva
stalno praćenje i usklađivanje potražnje sa ponudom na način koji
omogućije optimizaciju prihoda i disciplinovanu akciju po pitanju alokacije
sedišta po tarifnim klasama.
D.
KORAK 4. VIŠE PUTNIKA= POVEĆAN PROHOD
Sa odgovarajućom ponudom proizvoda/usluga, sa konkurentskom
strukturom troškova i tarifa JAT će biti u poziciji da preduzme napore da
poveća svoju bazu putnika i popunjenost aviona.
1.
PROJEKAT ALFA
Ima za cilj da iskoristi rezultate prethodnih koraka. Inicijative unutar ove
oblasti će uključivati: unapređenje prodaje preko korporativnih računa,
razvoj akcionih planova za sezone niske potražnje, loyality programe,
restruktuisanje i reformisanje distributivnih i prodajnih kanala.
• Prodaja preko korporativnih računa. Razvićemo diferencirane i
specifične pakete proizvoda/usluga za korporativne klijente za velika i
srednja preduzeća i organizacije.
• Sezone niske potražnje. Razvićemo akcione planove za sezonu niske
potražnje koji će uključiti promotivne tarife ( naravno sa posebnim
restrikcijama).
• Loyalty programi. Cilj je proširenje baze putnika. Uključivaće
saradnju sa brendovima kreditnih kartica, različitim bankama i večim
kompanijama.
• Reformisanje distributivnih i prodajnih kanala. Radićemo na
kontinuiranoj analizi svih strateških partnerstava sa različitim
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
kanalima distribucije i prodaje n.p.r. agenti, turističke agencije,
nezavisni online sistemi prodaje karata.
2.
PROJEKT STRATEŠKIH PARTNERSTAVA
Projekat strateških Partnerstava je usmeren ka optimizaciji vrednosti koje
JAT može da ostvari preko svoje nove “hub and spoke” mreže linija.
•
•
•
•
E.
Identifikacija potencijalnih codeshare i SPA partnera.
Unapređenje sa svom drugim aviokompanijama čija mreža linija
doprinosi poboljšanju poslovanja JAT Airways-a.
Prekid svake saradnje koja ne doprinosi uspešnom poslovanju JATa.
Analiza mogućnosti unapređenja povezanosti JAT-ove mreže linija i
reda letenja sa drugim mrežama i redovima letenja drugih
prevoznika.
KORAK 5: RAST KAPACITETA, RAZVOJ MREŽE LINIJA.
Kada uspešno implementiramo korake 1-4 bićemo u najboljoj mogućoj
poziciji da prošitimo područje delovanja JAT Airwaysa.
1.
PETOGODIŠNJI PLAN MREŽE LINIJA
Uporedo sa implementacijom aktivnosti stabilizacije i oporavka JAT Airwaysa razvićemo petogodišnji plan mreže linija zajedno sa predviđanjem
potražnje i našim planom proizvoda/usluga. Na osnovu ovih planova
pristupićemo razvijanju novih linija i novih tržišta. Da bi bili u poziciji da
dalje razvijamo mrežu linija analiziraćemo i mogućnosti promene i
optimizacije flote tj, nabavka vazduhoplova sa dometom većim od
uskotrupnih aviona koje JAT koristi ili će koristiti sledećih nekoliko godina.
Važno je napomenuti da nećemorazvijati mrežu linija samo zbog razvijanja
mreže linija već ćemo težiti profitabilnom rastu.
2.
PETOGODIŠNJI PLAN FLOTE
Na osnovu petogodišnjeg plana mreže linija razvićemo petogodišnji plan flote
čija će svrha biti podrška našem planu razvoja i širenja. Plan će se bazirati
na sledećim stavkama:
• Povećanje flote
• Zadržavanje minimalnog broja tipova aviona
• “All-economy “ konfiguracija aviona
• Redukcija “non-revenue” prostora u avionima
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
•
•
•
Nabavka aviona sa smanjenom potrošnjom goriva
Pomak od kupovine aviona do lizinga aviona
Razvijanje plana tranzicije flote
PROŠIRIVANJE HORIZONATA PREPOZNAVANJEM NOVIH POSLOVNIH
PRILIKA I NOVIH TRŽIŠTA
Dalji razvoj JAT Airways-a nije zamisliv bez aktiviranja kompanije u
pronalasku i korišćenju novih poslovnih prilika na tržištu. One pre svega
uključuju razvoj JAT Cargo kćerke kompanije koja će za cilj imati dalji
razvoj kargo biznisa na tržištu jugoistočne Evrope.
IX. UMESTO ZAKLJUČKA
JAT Airways budućnosti će biti primer profitabilne i kompanije sa
konkurentskom strukturom troškova i biće razlog ponosa svim građanima
Republike Srbije. Naš uspeh i naša snaga jesu i biće uspeh i
snagaekonomije naše zemlje i mi ćemo doprineti naporu Srbije da postane
lider u regionu. Isto tako, ispunićemo očekivanja zaposlenih u kompaniji,
bez kojih danas ne bi postojali sa obzirom na probleme kroz koje smo prošli
prethodnih dve decenije.
Da bi uspešno transformisali JAT, tražimo podršku Vlade Republike Srbije u
najkraćem mogućem roku jer je vreme danas jedini resurs koji JAT ne može
da povrati. Podrška treba da se ogleda, pre svega, u prihvatanju
predloženog Programa, zatim ubrzanom i zajedničkom razvoju predloženog
Programa u set jasno definisanih i merljivih aktivnosti i ostavljanju prostoru
JAT Airways-u da preporod svog poslovanja započne iznutra. Smatramo da
je sprovođenje Programa stabilizacije i oporavka, neophodan korak na putu
“ozdravljenja” na kojem očekujemo vašu podršku, ali i molimo za vaše
razumevanje i strpljenje.
Iskreno,
Vaš JAT Airways
Uzun Mirkova br. 4, 11000 Beograd • Tel.: 011/ 3284-926, 3284-961; Fax: 011/ 2621-345 • e-mail: [email protected]
Download

Preuzmi PDF dokument - Samostalni Sindikat Saobraćajnih Pilota