TIM I
Autor:
Dragan Vračaričić
TIMSKI
RAD
S A D R Ž A J:
Uvod ...................................................................................................................................... 3
1.
Definisanje pojma ljudskih resursa ............................................................................... 5
1.1. Pojam menadžmenta ljudskim resursima ..................................................................... 6
1.1.1. Istorijski razvoj MLJR ................................................................................................... 7
2.
Pojam grupe ................................................................................................................ 9
2.1. Razlika između grupe i tima ....................................................................................... 9
3.
Definisanje pojma tima ............................................................................................... 10
4.
Uticaj kulture na timove .............................................................................................. 14
Zaključak ............................................................................................................................. 15
Literatura ............................................................................................................................. 16
2
UV OD
Preduzeća se organizuju radi obavljanja privredne delatnosti, a sa ciljem maksimiziranja
koristi od aktivnosti koje se obavljaju u toku poslovnog procesa i minimiziranja ulaganja koja su
potrebna za ostvarivanje rezultata reproduktivnog ciklusa. Tržišno verifikovana vrednost rezultata
reproduktivnog ciklusa predstavlja profit. On se jedino može iskoristiti za zadovoljenje potreba
učesnika u procesu prenošenja rada, sa živog na minuli, a da se ne ugrozi opstanak i razvoj
preduzeća.
Ulaganje rada u proizvodnju je funkcija istorijskog razvoja tehničke opremljenosti. U smislu
da je u naturalnoj ekonomiji dominiralo trošenje živog rada, koji predstavlja rezultat angažovanja
radne snage (ljudskih resursa) u procesu proizvodnje. Nasuprot tome na višim nivoima
organizacije procesa rada, kada se angažuju tehnička sredstva koja se postepeno troše i prenose
deo svoje vrednosti na novi proizvod, troši i minuli rad koji je materijalizovan u obliku sredstava za
rad.
Pored ulaganja sredstava u proizvodnju, pojavljuje se i pojam angažovanja istih koji se
razlikuje po tome što predstavlja funkciju vremena. Odnosno, da bi se
procesi rada odvijali
kontinualno u uslovima visokoserijske i masovne proizvodnje, potrebno je da se angažuju veća
sredstva, od onih koja su tehnički potrebna iz razloga nepodudaranja ritma priliva sredstava i ritma
odliva, što ima za posledicu neoptimalna ulaganja koja postaju faktor kvaliteta ekonomije
preduzeća. Za kvalitet ekonomije preduzeća podjednako je važno vreme angažovanja sredstava
kao i obim angažovanja. Angažovanje prethodi trošenju, ali se razlikuje u visini od trošenja. Kod
sredstava za rad suma angažovanih je redovno veća od utrošenih sredstava prvenstveno zbog
karaktera trošenja. Takođe i kod radne snage angažovanje je uvek veće od trošenja. Preduzeće
kupuje na tržištu radnu snagu koja u procesu proizvodnje deluje sredstavima za rad na predmete
rada, trošeći pri tome svoju materiju i energiju i prenoseći putem rada deo svoje vrednosti na
output, povezujući sredstva i predmete rada i stvarajući rezultate procesa proizvodnje.
Da bi na optimalan način preduzeće ostvarilo svoje ciljeve neophodno je da se postigne
odgovarajući nivo efikasnosti i efektivnosti, a što znači da ispuni zahteve za korišćenjem faktora
proizvodnje na najbolji način i podmirenjem potreba tržišta na najbolji način. Pod činiocima
proizvodnje podrazumevaju se stepen korišćenja kapaciteta i stepen korišćenja radnih potencijala,
kao i optimalan proizvodni program i optimalna organizacija, a takođe i efikasan menadžment koji
dobro poznaje tržište i njegove zahteve. Međutim ključnu ulogu imaju ljudi, odnosno radna snaga ili
kadrovi. Samo njihovom aktivnošću mogu se na optimalni način koristiti svi drugi resursi
3
proizvodnje i postići uspeh u poslovanju uz ostvarivanje optimalne dobiti, ali i postizanje drugih
korisnosti za vlasnike i zaposlene.
Svi zaposleni u preduzeću, bez obzira na radno mesto i radne zadatke, a takođe i na
činjenicu da li su i u kojoj meri sposobni da ih izvrše, čine kolektiv. Struktura i kvalitet kolektiva
imaju presudan uticaj na sposobnost izvršavanja zadataka i postizanja ciljeva. Podelom rada
definisani su svi poslovi u preduzeću do nivoa radnog mesta u okviru postavljenih ciljeva. Svaki
član kolektiva kao individua, treba da je sposoban da obavi poslove i radne zadatke na koje je
raspoređen. Ostvarenje devize ’’pravi čovek na pravo mesto’’ je najznačajnija preokupacija svakog
menadžera. Organizaciona rešenja i uopšte organizacija, postaju instrumenti za ostvarivanje
ciljeva samo ako na svim pozicijama budu pravi ljudi.
Zato se sve veća pažnja poklanja istraživanju i primeni najefikasnijih načina upravljanja
ljudskim resursima u organizaciji. U uslovima ograničenosti prirodnih resursa i finansija ljudski
potencijal predstavlja resurs koji nema granica, jedino je potrebno da se njime adekvatno upravlja.
To podrazumeva preduzimanje pravovremenih i kvalitetnih akcija na planiranju i regrutovanju
dovoljnog broja kvalitetnih kadrova, zapošljavanju, obučavanju i razvoju, kao i nagrađivanju i
upravljanju procesom fluktuacije u organizaciji.
Ove aktivnosti su prvenstveni zadaci sektora za upravljanje kadrovima u preduzećima, a to
je i sadržaj dela nauke o organizaciji koji se naziva menadžment ljudskim resursima. Da bi došla
do rešenja za kvalitetno obavljanje navedenih aktivnosti na upravljanju kadrovima,
nauka o
ljudskim resursima koristeći rezultate i drugih humanističkih nauka, proučava podsticaje radne
sredine na rezultate rada zaposlenih. Pod podsticajima radne sredine podrazumeva se uticaj
menadžmenta na ljudske resurse, uticaj moći i autoriteta, značaj grupa i timskog rada, uticaj
motivacije, značaj komunikacije i organizacione kulture.
4
1. D E F I N I S A N J E P O J M A
LJUDSKIH RESURSA
Poslovanje ni jednog preduzeća ne može se zamisliti bez odgovarajućih proizvodnih
resursa, a ljudi, sa svim svojim sposobnostima, predstavljaju jedan od tih resursa koji se naziva
ljudski
resurs.
Ljudski
resursi
su
veoma
važni
za
preduzeća
iz
dva
razloga:
Ljudi utiču na ekonomsku efikasnost preduzeća. Oni kreiraju i proizvode robe i usluge, kontrolišu
kvalitet, plasiraju proizvode, upravljaju finansijskim sredstvima, utvrđuju strategiju i ciljeve
organizacije. Bez efektivnih ljudi preduzeće ne bi nikada moglo ostvariti svoje ciljeve.
Pod ljudskim resursima se podrazumeva ukupan duhovni i fizički potencijal zaposlenog,
kako skriveni tako i korišćeni potencijal. Osnovu tretiranja ljudi kao resursa čini težnja da se ovaj
potencijal izjednači u tretmanu sa ostalim poslovnim resursima preduzeća, kako u pogledu
troškova, tako i u pogledu njegove funkcionalne veze sa procesom rada.
Ljudski resursi raspolažu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i
razvoj preduzeća. Oni poseduju inovatorske sposobnosti, intelektualne, biološke i fiziološke
potencijale koji su preduslov za odvijanje procesa rada. Pribavljanje ovog resursa i njegovo radno
angažovanje je ključni zadatak menadžmenta preduzeća. Aktivnosti na upravljanju ljudskim
resursom su u nadležnosti svih menadžera u preduzeću, bez obzira na nivo na kom se nalaze.
Ljudi organizovani u okviru preduzeća čine kolektiv, čija struktura je uslovljena funkcijom
preduzeća u okviru makrookruženja i mogućnostima angažovanja odgovarajuće radne snage.
Ljudski resursi su ti koji stvaraju novu vrednost, ali i izazivaju troškove. Da bi kolektiv ostvario
optimalne poslovne rezultate, potrebno je da bude optimalno strukturiran, odnosno da sasatav
bude takav da se radni zadatak izvrši na najbolji mogući način i u određenom zadatom roku. Ovo
zavisi od sposobnosti svakog člana kolektiva koja je uslovljena kvalifikovanošću, odnosno
stručnošću, koja mora da odgovara vrsti posla na konkretnom mestu i odnosom veličine kolektiva
prema obimu posla. Potrebna kvalifikovanost je važno pitanje, jer odstupanje od nje, odnosno od
vrste stručnosti, vodi neracionalnom izvršavanju zadataka. Takođe veličina kolektiva direktno utiče
na ostvarenje ciljeva jer svaki suvišen čovek smanjuje stvarnu produktivnost, a svako nepopunjeno
mesto smanjuje iskorišćenje kapaciteta. Optimalna struktura kolektiva se ne može posmatati kao
definitivno rešenje zato što se stalno uspostavljaju novi odnosi između potrebne i realne
kvalifikovanosti, zbog dinamike u razvoju kvalifikovanosti. Na ravnotežu u odnosu potrebne i realne
kvalifikovanosti utiče u subjektivni faktor fluktuacije radne snage.
5
Stalni razvoj dovodi do potrebe premeštanja na novo radno mesto, dok u isto vreme
suprotstavljena je tendencija razvoja nauke i tehnike koje vode do promene načina obavljanja
posla, kao i obima i stukture radnih zadataka, a što opet predstavlja zahteh za prilagođavanjem
potrebne kvalifikovanosti.
Optimalan sastav kolektiva se narušava uključivanjem novog radnika, napuštanjem
kolektiva i razvojem kvalifikovanosti. Promene u sastavu radnog kolektiva nastaju kako zbog priliva
i odliva radne snage, a takođe i zbog promene uslova izvršavanja radnih zadataka. Radnik ostaje
dok zajednički interesi obezbeđuju ostvarivanje pojedinačnih interesa, a takođe može da dođe do
otpuštanja zbog ekonomskih ili tehnoloških problema ili konflikta. Integrisanost radnog kolektiva, u
zavisnosti od dostignutog nivoa, u manjoj ili većoj meri vodi povećanju produktivnosti i efikasnosti.
Ona se ostvaruje povezivanjem ličnih ciljeva i motiva sa zajedničkim ciljem i jedinstvenim radnim
moralom. Visok nivo integrisanosti kolektiva, što za rezultat ima visok nivo ekonomije poslovanja,
na današenjem ekonomskom, tehničkom i organizacionom nivou razvoju društva, postiže se ne
samo Teylor-ističkim metodama aktiviranja samo fizičke snage, operativnog znanja, poslušnosti,
nego i tehničkom i stručnom osposobljenošću ali i kreativnošću, inovativnošću, visokom
motivisanošću i adekvatnim organizacionim ponašanjem.
Savremena upravljačka praksa se zasniva na tzv. mekim dimenzijama organizacije, kao što
su organizaciona kultura, komunikacije, vođstvo, sinergetski efekti timskog rada i drugi procesi čija
osnova je u ljudskoj prirodi. Pretpostavka je da su i tzv. tvrde dimenzije organizacije, kao što su
tehnologije, struktura i strategija, adekvatne, a iz razloga istorijske dimenzije razvoja organizacije.
Odnosno, ljudsko biće se može posmatrati kao individua koja se karakteriše određenom kulturom,
stručnošću, sposobnostima, koje su od slučaja do slučaja različite i koje utiču na to da se ne mogu
na sve zaposlene primeniti iste metode upravljanja. Iz sličnog razloga i kod organizacije u celini,
zavisno od njenog razvoja i strukturiranosti ne postoji univerzalni model za formiranje adekvatne
politike ljudskih resursa. Tamo gde je dostignut nivo klasične organizacije, tu je primenljiv pristup
pojedincu kao ekonomskom čoveku koji je prisiljen da postuje autoritet i izvršava radne zadatke, uz
isključivu motivisanost materijalnim. U preduzećima koja su dostigla viši nivo organizovanosti
primenjuju se savremenija dostignuća o upravljanju kolektivom, a što je predmet izučavanja nauke
o menadžmentu ljudskim resursima.
1.1.
Pojam menadžmenta ljudskim resursima
Menadžment ljudskih resursa je deo nauke o organizaciji koji se bavi proučavanjem svih
aspekata zaposlenosti u organizaciji. U isto vreme menadžment ljudskih resursa je i važna
upravljačka funkcija u organizaciji na čiji razvoj je presudan uticaj imala industrijska revolucija, koja
6
je dovela do razvoja tehnologije, otvaranja velikih fabrika i razvoja specijalizacije, sa značajnim
uticajem na zaposlenost.
Nastanak menadžmenta ljudskih resursa ili personalnog menadžmenta, kako se u početku
zvao, vezuje se za početak XX veka i sindikalno organizovanje čija posledica je bilo kolektivno
pregovaranje, a koje je ostvarilo presudan uticaj na nastanak ove naučne oblasti. Sledeća faza u
razvoju organizacione misli, koja je ostvarila uticaj na MLJR bilo je naučno upravljanje koje
naglašava povećanja produktivnosi kroz studiju pokreta i vremena, ali i uvođenje koeficijenata
nagrađivanja prema učinku. Na dalji razvoj menadžmenta ljudskim resursima, ostvarila je značajan
uticaj teorija međuljudskih odnosa koja je stavila akcenat na socijalne aspekte organizacije i ulogu
grupa u povećanju produktivnosti. Presudan uticaj na razvoj savremenih stavova o MLJR izvršile
su bihejviorističke nauke, kao što su socijalna psihologija, sociologija, organizaciono ponašanje.
One potenciraju važnost individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije.
1.1.1. Istorijski razvoj MLJR
Menadžment ljudskim resursima se razvijao kroz više faza, pri čemu je prva faza trajala od
1920-ih do 1960-ih a fokus je bio na formiranju i čuvanju dosijea zaposlenih. Karakteriše je
uvođenje posebne organizacione jedinice koja se bavila poslovima MLJR. Poslovi kojima se bavila
ova organizaciona jedinica su: testiranje kandidata, prikupljanje i čuvanje ličnih podataka,
organizovanje druženja i informisanje zaposlenih o važnim dešavanjima u organizaciji. Druga faza
počinje 1964. sa usvajanjem Zakona o građanskim pravima u USA pri čemu se fokus pomera na
povećanje odgovornosti države u oblasti zaposlenosti, pa su doneti zakoni o penzijskom
osiguranju, zakoni protiv diskriminacije, zdravstvenom osiguranju, što je dovelo do toga da se
menadžment uključi u sve aspekte MLJR, prvenstveno zbog potrebe da se izbegnu skupi sudski
procesi i loša reklama. U ovoj fazi se pojavljuju nova radna mesta: specijalista za nagrađivanje,
specijalista za obuku i razvoj, specijalista za radne odnose, specijalista za nacionalne manjine itd.
Treća faza obuhvata period sedamdesetih i osamdesetih i karakteriše je kontrola troškova i veća
efikasnost aktivnosti MLJR. Akcenat je na kontinuiranoj obuci i dokvalifikaciji zaposlenih. Četvrta
faza vezuje se za period 1990-ih na ovamo. Karakterišu je aktivnosti na stvaranju konkurentske
prednosti preko zaposlenih. Svi nivoi menadžmenta u organizaciji i stručnjaci u odeljenju ljudskih
resursa postaju svojevrsni strateški partneri u procesu kontrole troškova, povećanju konkurentnosti
i stvaranju dodatne vrednosti.
U našoj sredini pojam ljudskih resursa je relativno nov i veoma malo prihvaćen u praksi.
Problem je u tretiranju čoveka kao celovite, zrele ličnosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti
i kvaliteta. Da bi čovek mogao da ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima,
7
demokratska atmosfera, odgovarajuće nagrađivanje, fleksibilno radno vreme, i dr. Potrebna je
organizacijska sredina dostojna čoveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera
menadžmentu. Kreativnost kod najvećeg broja ljudi se ne može izazvati naredbom, pod pritiskom,
u nepovoljnim okolnostima.
Efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a
ne samo ciljeve preduzeća. Istina je da preduzeće koristi ljudski potencijal kao sredstvo za
ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzeće da bi ostvarili svoje lične
interese (zarada, iskustvo, afirmisanje itd.). Da bi njihov rad bio efikasan i dao željene rezultate,
ljudi moraju biti zadovoljni. Ovo je posebno isticao Abraham Maslov (čiji je doprinos razumevanju
ljudskih potreba bio od velikog značaja za menadžment teoriju i praksu) koji je tvrdio da su samo
zadovoljni radnici produktivni radnici.
U novom konceptu menadžmenta, pored tehnološke, organizacione i ekonomske
komponente, mora u znatno većoj meri da budu zastupljene socijalna i psihološka komponenta.
Jedna od bitnih osobina koncepta menadžmenta ljudskim resursima je ta da se ovaj aspekt
menadžmenta bavi ljudima, sa naglaskom na razvojnoj politici. Ovaj aspekt upravljanja vodi računa
o konkurentnosti, obuhvata sve odluke i akcije u vođenju ljudi, koje kreiraju ili podržavaju
konkurentsku prednost.
8
2. P O J A M
GRUPE
Pojam grupe se tumači na više načina, ali je zajedničko da se pod grupom podrazumeva
skup ljudi koji su povezani nekim zajedničkim karakteristikama, kao što su: aktivnosti, ciljevi,
interesi, zadaci, osećanje zajedničke pripadnosti i slične sudbine. Jedna defincija grupa glasi:
Grupa je dva ili više pojedinca u interakciji sa zajedničkim ciljevima, koji sebe doživljavaju kroz
grupu.
Socijalna psihologija daje osnovnu podelu grupa na strukturirane ili grupe u užem smislu i
nestrukturirane ili grupe u širem smislu. Strukturirane grupe su skupovi ljudi koji imaju zajedničku
karakteristiku, koji se nalaze u interakciji i kojima je strukturiran sistem uloga. Takve su male grupe
(radne grupe, proizvodne jedinice, stručni timovi, porodica), organizacije (preduzeća, banke, škole i
druge institucije) i velike društvene grupe (nacija ili klasa).
Nestrukturirane grupe ili grupe u širem smislu su skupovi ljudi koji imaju zajedničku
karakteristiku ali nisu u neposrednoj interakciji niti su im uloge strukturirane. U nestrukturirane
grupe se svrstavaju publika, masa i socijalni pokret.
Grupno ponašanje u organizaciji nije zbir individualnih ponašanja, odnosno organizacija se
sastoji od grupa a ne od pojedinaca. Iz ovog proizilazi da menadžer u okviru organizacije
komunicira se grupom, a ne sa pojedincem. Čak i kada komunicira sa pojedincem, on mu se
obraća kao članu grupe. Za grupno ponašanje karakteristični su sinergetski efekti zajedničkog
delovanja. Grupa utiče na način rukovođenja, efikasnost odlučivanja, promene u ponašanju
pojedinaca itd. S druge strane, ponašanje u grupi i pripadnost grupi proizvode pojave i fenomene
kojih nema izvan grupnog organizovanja i koji se ne uočavaju pri individualnom delovanju, kao što
su grupne norme, organizacioni konflikti, struktura moći, autoritet i sl.
Formalne grupe. U procesu organizovanja preduzeća formiraju se strukturirane grupe koje
predstavljaju osnovni tip grupa i nazivaju se formalne grupe. U preduzeću to su uže organizacione
jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih članova. Osnovne karakterisitke formalnih
grupa su kohezivnost (stepen povezanosti članova grupe) i dinamika (koja se izražava kroz
aktivnost, procese i razvoj). Grupa predstavlja dinamičku celinu u kojoj se stalno dešavaju
promene i u kojoj promene u jednom delu izazivaju promene u drugom delu. Neformalne grupe.
Obrazuju se u okviru formalnih grupa. To su mali skupovi ljudi koji se povezuju na osnovu
zajedničkih interesa. Uže neformalne grupe koje nastaju radi zadovoljenja nekih posebnih ciljeva i
interesa nazivaju se prijateljske grupe i najčešće su sastavljene od dva do tri člana. Mnogi ljudi
imaju potrebu da dolaze u preduzeće i kada za to nema potrebe baš zbog druženja i osećanja
9
pripadanja. Pored toga uloga neformalnih grupa se ogleda u tzv. efektu ugledanja koji se izražava
kroz uticaj jedinke koja se najviše zalaže na ostale članove grupe. Pored pozitivnih neformalne
grupe imaju i negativne efekte. Prvenstveno to su neformalni komunikacioni sistem koji neki
pojedinci mogu da zloupotrebe za lansiranje informacija koje stvaraju nepovoljnu psihološku klimu i
doprinose stvaranju pojavi otpora prema promenama. Neformalne grupe same utvrđuju svoje
ciljeve i formiraju svoju strukturu i norme ponašanja. Odnosi u neformalnim grupama i način
ponašanja su obikovani na osnovi sličnosti poteba i interesovanja. Oni su intimnog i ličnog
karaktera.
2.1.
Razlika između grupe i tima
Grupa je skupina ljudi koji rade zajedno, ali nije svaka grupa istovremeno i tim. Tim je
specifična vrsta grupe, čiji članovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su
zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost. Postoji nekoliko važnih razlika
između grupe i tima:
U grupi rezultati zavise od individualnih doprinosa članova, dok rezultati tima zavise
od kako od individualnih doprinosa tako i od efekta zajedničkog rada.
Članovi grupe preuzimaju odgovornost samo za sopstveni rad dok članovi tima
snose kako individualnu tako i zajedničku odgovornost.
Članovi grupe mogu imati zajednički cilj, dok članovi tima dele zajedničku
posvećenost i lojalnost postavljenom cilju.
Razlikuju se od grupa i prema odnosu prema menadžmentu u organizaciji. Dok
grupe izvršavaju naloge menadžmenta, timovi su fleksibilni i autonomni, jednom
kada je definisana misija zbog koje su osnovani.
Timska struktura omogućava pojedincima da se dokažu i stvara mogućnost da se lideri
pojave i na projektnom i na grupnom nivou, a ne samo na vrhu organizacije. Timska struktura vodi
promenama u odnosima menadžmenta sa zaposlenima, kao i između zaposlenih. Ona znači
raskid sa običajima i tradicijom i učenje novih stvari, nova pravila i novu kulturu. Sa druge strane,
timska organizacija oslobađa menadžmentu prostor i vreme za strateške aktivnosti.
10
3. D E F I N I S A N J E P O J M A T I M A
Timovi se mogu razlikovati prema brojnim kriterijumima: prema načinu formiranja, prema
cilju, prema načinu rada itd. U skladu s tim mogu se izdvojiti sledeće vrste timova.
Timovi za rešavanje problema. Formiraju se u skladu sa potrebom da posle
izučavanja problema predlože rešenje. U sastavu ovakvog tima su stručnjaci iz
sektora u kom se problem pojavio. Timovi za rešavanje problema traju samo dok
problem postoji, posle toga se rasformiraju. Posebni oblik tima za rešavanje
problema su kružoci kvaliteta, koje čine zaposleni određene funkcije ili sektora koji
posle radnog vremena analiziraju proces rada nastojeći da pronađu način za
unapređenje kvaliteta.
Samoupravni timovi. Predstavljaju specifičnu vrstu timova koji sami određuju ciljeve,
biraju metod i tempo rada, postavljaju organizaciju i mere sopstvene učinke. Nastali
su radi delegiranja autoriteta odlučivanja na što niže nivoe, kako bi se skratio proces
reševanja problema. Takođe se podiže motivacija zaposlenih, mada nisu uvek
uspešni.
Interfunkcionalni timovi. Članovi su iz različitih poslovnih funkcija. Proističu iz
dominantnog problema birokratske ili funkcionalne organizacije, loše komunikacije i
koordinacije. Formiranjem ovakvih timova stvaraju se uslovi da pripadnici različitih
funkcija, u direktnom kontaktu, bolje upoznaju, razmene stavove, znanja i
informacije.
Virtuelni timovi. To su timovi ljudi koji komuniciraju pomoću savremenih elektronskih
komunikacija umesto u direktnom susretu. Korišćenjem elektronske pošte, video
konferencija, web stranica, članovi tima mogu biti u različitim delovima sveta, a ipak
raditi kao tim.
Globalni timovi. Mogu biti bilo koji od pobrojanih ali uz uslov da su članovi iz
različitih zemalja i različitih kultura. Da bi ovi timovi bili uspešni potrebno je rešavati
probleme kulturnih razlika s obzirom na više nacionalni sasatav. Razlike u kulturi
mogu biti izvor snažih konflikata, ali i sinergetskih efekata.
Da bi se u jednoj organizaciji stvorili efikasni timovi koji probleme reševaju na efikasan
način, neophodno je da se dizajniraju na pravi način, a zatim obezbede adekvatni uslovi za rad
tima i da se u toku rada tima radi na izgradnji timskih igrača.
11
Dizajniranje efektivnih timova podrazumeva jednako aktivnosti iz oblasti izgradnje
organizacione strukture , kao i u oblasti ljudskih resursa. Polazi se od definisanja radnog zadatka
koji mora da ima zadatak koji je prepoznatljiv i jasan, celovit i izdvojen od drugih zadataka.
Takođe je potrebno da se na tim delegira određen stepen kolektivnog autoriteta koji je
potreban za izvršenje zadatka, a koji je jasno omeđen, jer je to uslov da efikasno radi. Tim mora
imati mogućnost da menja proizvodne procedure, organizaciju i sl.
Za racionalno izvršavanje zadataka neophodno je da tim ima određenu veličinu, koja mora
da bude optimalna, jer veći broj članova vodi angažovanju većih sredstava nego što je potrebno a
to smanjuje produktivnost, dok manji broj od optimalnog ne omogućava iskorišćavanje ostalih
resursa na nivou koji bi vodio ostvarivanju optimalnog profita.
Kod rešavanja pitanja strukture tima veoma važno pitanje ko će biti vođa tima i koliki je
njegov autoritet, zatim kako će tim donositi odluke i kako su podeljeni zadaci između članova tima.
Jedno od najznačajnijih pitanja je određivanje načina na koji će tim rešavati konflikte.
Najvažniji zadatak u procesu dizajniranja tima je izbor članova tima jer pogrešno izabrani
ljudi neće moći da obave zadatke, a to će stvoriti situaciju koja se ne može prevazići nikakvim
merama. Čest problem u praksi srpskih preduzeća je baš pogrešen izbor članova tima, jer se kao
kriterijum koriste poznanstva i lične veze a ne stručnost i sposobnosti. Posledice preduzeća
plaćaju u dugom periodu po prestanku rada timova koji su najčeće neuspešno obavili posao. Da bi
se formirao uspešan tim potrebno je da se prilikom izbora zadovolje određeni kriterijumi. Prvo
stručnost i kompetencija za obavljanje određenog posla, a što znači da članovi moraju da imaju
komplementarne veštine znanja i sposobnosti, odnosno da budu raznovrsni. Drugo, moraju da
imaju konceptualne i interpersonalne veštine. Znači da su sposobni da identifikuju problem i
generišu rešenje. Treće, članovi tima moraju biti zrele ličnosti, sposobne da ostvare saradnju sa
drugim ljudima. Četvrto, za članove tima treba birati ljude sa sklonošću za timski rad, odnosno za
podelu odgovornosti.
Trening članova tima predstavlja neophodnu sistematsku aktivnost na obuci članova u cilju
sticanja veština i sposobnosti timskog rada. Ova obuka podrazumeva sticanje znanja o osnovnim
karakteristikama timskog rada, osnovnim fazama u razvoju timova, timskim ulogama, konfliktima i
njihovom prevazilaženju i sl.
Efikasnost tima se obezbedjuje adekvatnim uslovima za ispunjenje zadataka, pri čemu
veliki značaj imaju: pozicija tima u organizaciji, resursi za rad tima, sistem nagrađivanja i
ocenjivanja.
12
•
Veoma je važno da se definišu odnosi tima i postojeće organizacione strukture, jer
izgradnjom timova svaka organizaciona struktura dobija delimično izgled matrične
organizacije kojoj su karakteristika problemi dvojnog komandovanja i konflikti koji su
rezultat toga. Sa obzirom da članovi timova dolaze iz postojećih delova organizacije
gde su bili pod autoritetom rukovodioca, oni dolaze u situaciju da imaju dva
rukovodioca zato što i tim pri formiranju teži izgradnji autoriteta vođe tima. Ovo je
snažan izvor konflikata. Tenzije nastaju i po osnovu radnog vremena članova tima,
jer član tima ima uvek i određene radne zadatke u svojoj osnovnoj organizacionoj
jedinici.
•
Da bi tim efikasno izvršavao zadatke veoma je važno da se obezbede resursi i to
kako finasijski i materijalni, tako i resurs vreme, a što je posebno značajno jer
ukoliko se unapred ne definiše članovi tima će imati problema u obavljanju redovnih
aktivnosti, što vodi kažnjavanju i destimulisanju za obavljanje timskih zadataka, a na
kraju do potpunog gubljenja interesovanja za njih.
•
Izgradnja sistema nagrađivanja i ocenjivanja učinaka je u najvećem broju preduzeća
orijentisana ka pojedincu, a što je problem u ocenjivanju i nagrađivanju timova. Zato
je neophodno postaviti timske pokazatelje za uspešnost rada i odrediti kriterijume
njihovog merenja. Drugo pitanje je sistem nagrada i kazni koje treba da se dele
ravnomerno na sve članove tima, ali postoji mogućnost da se ona dodeli timu, a da
zatim sami članovi određuju učešće u svakoj od njih. Takođe je moguće da se
individualne ocene rada članova tima uvrste kao kriterijum za ocenu tima.
13
4.
UTICAJ
KULTURE NA TIMOVE
U svojim istraživanjima socijalni psiholozi su došli do činjenice da različite kulture imaju
različite predispozicije za timski rad. Tako je zaključeno da su kolektivističke, kulture sa niskim
izbegavanjem neizvesnosti i sa niskom distancom moći, povoljnije za timski rad nego
individualističke kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti i visokom distancom moći.
S obzirom da se u kolektivističkim kultirama kolektiv smatra za osnovnu jedinicu
ekonomskog i svakog drugog posla, to su one povoljna sredina za timski rad. Međutim u
kolektivističkim kulturama kakva je naša ljudi prave razliku između internih i eksternih članova tima,
to jest interni su prijatelji i istomišljenici , a eksterni su svi ostali. Posledica je da se brže
uspostavljaju odnosi sa internim članovima grupe. Znači timovi sa tom strukturom su uspešniji.
U kulturama sa visokom distancom moći gde je autoritarnost u odnosima na prvom mestu,
teško je pronaći one koji su sposobni za timski rad. To se odnosi kako na menadžere tako i na
članove tima koji prihvataju nejednaku distribuciju moći.
Kulture sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti su nepovoljne za timski rad jer
pripadnici izbegavaju promene, neizvesnost i rizik, nejasnoće i različitosti. Dimenzija muških i
ženskih vrednosti ima izjednačen uticaj na timski rad. Dok ženske kuture favorizuju harmoniju i
saradnju, što ih čini povoljnijim za timski rad od muških kultura koje favorizuju agresivnost,
postignuće, takmičenje. Sa druge strane muške kultura teže ostvarenju rezultata kao svhe
postajanja timova, što je pozitivno.
14
ZAKLJUČAK
Preduzeća se organizuju radi obavljanja privredne delatnosti, a sa ciljem maksimiziranja
koristi od aktivnosti koje se obavljaju u toku poslovnog procesa i minimiziranja ulaganja koja su
potrebna za ostvarivanje rezultata reproduktivnog ciklusa. Da bi se mogla ostvariti korist potrebno
je u proces reprodukcije uložiti neophodne resurse, a od kojih je najvažniji ljudski resurs. Ključnu
ulogu imaju ljudi, odnosno radna snaga ili kadrovi. Samo njihovom aktivnošću mogu se na
optimalni način koristiti svi drugi resursi proizvodnje i postići uspeh u poslovanju uz ostvarivanje
optimalne dobiti, ali i postizanje drugih korisnosti za vlasnike i zaposlene.
Pod ljudskim resursima se podrazumeva ukupan duhovni i fizički potencijal zaposlenog,
kako skriveni tako i korišćeni potencijal. Ljudski resursi raspolažu znanjem koje je neophodno za
obavljanje radnih aktivnosti i razvoj preduzeća. Oni poseduju inovatorske sposobnosti,
intelektualne, biološke i fiziološke potencijale koji su preduslov za odvijanje procesa rada.
Pribavljanje ovog resursa i njegovo radno angažovanje je ključni zadatak menadžmenta
preduzeća. Aktivnosti na upravljanju ljudskim resursom su u nadležnosti svih menadžera u
preduzeću, bez obzira na nivo na kom se nalaze.
Menadžment ljudskih resursa je deo nauke o organizaciji koji se bavi proučavanjem svih
aspekata zaposlenosti u organizaciji. U isto vreme menadžment ljudskih resursa je i važna
upravljačka funkcija u organizaciji na čiji razvoj je presudan uticaj imala industrijska revolucija, koja
je dovela do razvoja tehnologije, otvaranja velikih fabrika i razvoja specijalizacije, sa značajnim
uticajem na zaposlenost.
Pojam grupe se tumači na više načina, ali je zajedničko da se pod grupom podrazumeva
skup ljudi koji su povezani nekim zajedničkim karakteristikama, kao što su: aktivnosti, ciljevi,
interesi, zadaci, osećanje zajedničke pripadnosti i slične sudbine. Jedna defincija grupa glasi:
grupa je dva ili više pojedinca u interakciji sa zajedničkim ciljevima, koji sebe doživljavaju kroz
grupu. Grupno ponašanje u organizaciji nije zbir individualnih ponašanja, odnosno organizacija se
sastoji od grupa a ne od pojedinaca. Iz ovog proizilazi da menadžer u okviru organizacije
komunicira se grupom, a ne sa pojedincem. Čak i kada komunicira sa pojedincem, on mu se
obraća kao članu grupe. Za grupno ponašanje karakteristični su sinergetski efekti zajedničkog
delovanja. Grupa utiče na način rukovođenja, efikasnost odlučivanja, promene u ponašanju
pojedinaca itd. S druge strane, ponašanje u grupi i pripadnost grupi proizvode pojave i fenomene
kojih nema izvan grupnog organizovanja i koji se ne uočavaju pri individualnom delovanju, kao što
15
su grupne norme, organizacioni konflikti, struktura moći, autoritet i sl. Grupa je skupina ljudi koji
rade zajedno, ali nije svaka grupa istovremeno i tim. Tim je specifična vrsta grupe, čiji članovi
poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje
svaki član snosi odgovornost.
Timska struktura omogućava pojedincima da se dokažu i stvara mogućnost da se lideri
pojave i na projektnom i na grupnom nivou, a ne samo na vrhu organizacije. Timska struktura vodi
promenama u odnosima menadžmenta sa zaposlenima, kao i između zaposlenih.
Timovi se mogu razlikovati prema brojnim kriterijumima: prema načinu formiranja, prema
cilju, prema načinu rada itd. U skladu s tim mogu se izdvojiti sledeće vrste timova: timovi za
rešavanje problema, samoupravni timovi, interfunkcionalni timovi, virtualni timovi, globalni timovi.
Da bi se u jednoj organizaciji stvorili efikasni timovi koji probleme reševaju na efikasan
način, neophodno je da se dizajniraju na pravi način, a zatim obezbede adekvatni uslovi za rad
tima i da se u toku rada tima radi na izgradnji timskih igrača.
U svojim istraživanjima socijalni psiholozi su došli do činjenice da različite kulture imaju
različite predispozicije za timski rad. Tako je zaključeno da su kolektivističke, kulture sa niskim
izbegavanjem neizvesnosti i sa niskom distancom moći, povoljnije za timski rad nego
individualističke kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti i visokom distancom moći.
16
L I T E R A TU R A:
1. Bogićević, B., (2004): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet Beograd
2. Vujić, D., (2003): Menadžment ljudskim resursima i kvalitet, Centar za primenjenu
psihologiju Društva psihologa Srbije, Beograd
3. Petković, M., Janićijević, N., Bogićević, B., (2006): Organizacija – dizajn, ponašanje, ljudski
resursi, promene, Ekonomski fakultet Beograd.
4. Maslov,A., (2004): Psihologija u menadžmentu, Adižes, Beograd
17
Download

T I M I T I M S K I RAD