2011.
2009.
Lean u Zdravstvu Srbije
Prof.dr Vojislav Stoiljković,
[email protected]
1996.
1990.
Lean
Da li je neko od prisutnih slušao neki kurs iz
oblasti Lean-a?
Da li je neko od prisutnih čuo za Lean u
zdravstvu?
Da li ste čuli za 8 velikih rasipanje u zdravstvu?
Da li znate da postoje certifikacije za Lean Green
Belt, Black Belt, Master Black Belt?
Ako su odgovori na neko od pitanja NE onda ste
na pravom mestu.
2
Predavanje: Lean u zdravstvu
Klinički centar Srbije – Urgentni centar
Teme
5S Wasted Time Searching for Forms – video
Chapter 1_ Thinking Lean at ThedaCare_ Strategy Deployment - video
5th Annual Lean Healthcare Transformation Summit, June 4 -5, Los
Angeles, CA - video
Kratak istorijat Lean koncepta
Šta je Lean i zašto je potreban zdravstvu
Lideri u Zdravstvu Srbije
11,45 – 12,00 Kafe pauza
Uspešni primeri primene Lean u zdravstvu u svetu
Realizovani Lean projekti u Kliničkom centru Niš i
ostvarena poboljšanja
Kako sprovesti Lean transformaciju Zdravstva Srbije
Pitanja i odgovori
World J Emerg Med, Chan et al Vol 5, No 1, 2014
Među porcesima
koji se izvršavaju u
Urgentnom
odeljenju, procesi
koji najviše troše
vreme bili su
čekanje za pristup
krevetu (38,24
minuta, SD 66,35) i
čekanje na rezultat
testiranja krvi
(srednja vrednost
52,73 minuta, SD
24,03). Vreme
čekanja za trijažu i
vreme čekanja za
konsultacije su
značajno
smanjena. Vreme
čekanja za prijem u
urgentnu
medicinsku
bolničku sobu
(EMW) je značajno
smanjeno od 54,76
na 24,45 minuta
nakon sprovođenja
programa.
Kratak istorijat Lean
koncepta
Istorija strategija poboljšanja
Toyota Production
System (TPS) or
Just-in-Time
T. Ohno
United States
Department of
War, 1940
Kaizen
Kanban
SMED
5S
Etc.
Cho, 70s
S. Shingo
J. Womack & D. Jones
K. Ishikawa, 60s
S. Toyoda, 1890s
E. Deming
J. Juran
LEAN
6 Sigma
Put do Lean zdravstva
www.a4hi.org/docs/Peer/2011/Submission3LHC_Journeypt.ppt
1911. – Taylor, Principi
naučnog menadžmenta
1916. – F. Gilbreth,
“Studija pokreta u
hirurgiji”
1950. – L. Gilbreth
“Inženjerski
menadžment i
negovanje”
Metode
1910
Studije vreme & pokret
poboljšanja
1920
1930 1940
1950
1960
1913. Fordov T model
1939. – Shewhart, “Statistički
metod sa stanovišta kontrole
kvaliteta”
1950. – Eiji Toyoda
posećuje Ford’s River
Rouge Complex
1951 – Juran,
Priručnik kontrole
kvaliteta
2001
1999
Zdravstvo
Alati, Tehnike &
podrška menadž.
1970
1980
TQM
1990
LEAN
2000
2010
Proizvodnja
1977. – Sugimori, i
drugi, “Toyota
Production System
& Kanban sistemi:
Materialization of
Just-In-Time &
Respect-for-Human
System
1990 –
Womack,
Jones &
Roos,
1982 – The Machine
Deming,
That
Izlaz iz Changed The
krize
World
1996 –
Womack &
Jones,
Lean
Thinking
Šta je Lean?
Šta je Lean?
Lean je:
sistematsko, nemilosrdno uklanjanje rasipanja i
aktivnosti koje ne-dodaju vrednost,
fokusiran na isporuku veće vrednosti za kupca,
poštuje, omogućava i ohrabruje ljude da
rešavaju probleme i budu kreativni mislioci
kreira efikasnost zasnovanu na optimizaciji
toka
stalno pita - "Kako možemo bolje?"
Šta je Lean?
"Lean nije program, to nije skup alata za
poboljšanje kvaliteta, to nije brzo rešenje,
to nije odgovornost koja može da se
delegira. Lean je kulturna transformacija
koja menja kako organizacija funkcioniše
... To zahteva nove navike, nove veštine i
često novi odnos kroz organizaciju.“
-Dr. John Toussaint, CEO, ThedaCare
Center for Healthcare
Život u zdravstvenim silosima
Lean
Kaizen
LASER
Klinika 1
Klinika 2
Klinika 3
Klinika n
Pacijenti
Izvor: Iowa - U.S.A.
Ljudi u zdravstvu razumeju Lean
Zdravstvo je dijagnoza i lečenje bolesti
Lean je dijagnoza i lečenje procesa
Planirani rezultat je omogućiti profesionalcima
u zdravstvu novi način gledanja na njihove
procese koristeći mali skup Lean alata
LEAN JE MEDICINSKA
NAUKA O PROCESIMA
Filozvofija Lean zdravstva
Lean zdravstvo može da eliminiše mnoge prepreke do
izvrsnosti: liste čekanja, neracionalno korišćenje postojećih
resursa, frustraciju radnika i nehotične greške i propuste koji
mogu da povećaju rizike po bezbednost pacijenta.
Iznenađujuće je da najveći obim poboljšanja
mogu da ostvare zaposleni u zdravstvu bez
posebnih ulaganja, a samo manji deo poboljšanja
zahteva skupo ili dalekosežno popravljanje primenom
visokih tehnologija ili izgradnjom novih objekata. Najčešće,
jednostavne, dobro dizajnirane interakcije zasnovane na
zdravom razumu, naučnim posmatranjima i eksperimentima
donose gotovo nezamislivo poboljšanje, i to brzo.
Filozvofija Lean zdravstva
Lean je zapravo najbolja alternativa otpuštanja
zaposlenih. Sve je to ohrabrivanje da svi učestvuju u
procesu poboljšanja, kao i pronalaženje kreativnih i
interesantnih načina da se smanje ili eliminišu rasipanja i
uštedi novac za zdravstvene organizacije i da se izbegnu
neželjena tradicionalna porazna nastojanja smanjenja
troškova kroz otpuštanje. Otpuštanje ne dovodi do
dugoročnog smanjenja troškova. A ako otpuštate ljude i
ne popravite sve procese, vi rizikujete sigurnost pacijenta i
kvalitet. Kao rezultat toga, sve više i više zdravstvenih
usluga gleda na Lean koncept kojim želi da probije taj
postojeći loš ciklus.
Zašto je Lean potreban
Zdravstvu?
Zašto Lean?
“Lean pruža način da uradite više sa
manje - manje ljudskih napora, manje
opreme, manje utrošenog vremena i
prostora - a dolazi bliže i bliže obezbeđujući
kupcima upravo ono što žele.”
James Womack,
Author knjige “Lean Thinking” 1996
Zašto Lean?
Lean je dokazan vremenom testiran pristup za:
poboljšanje procesa unutar organizacije,
- maksimiziranje vrednosti za kupaca i
- smanjenje rasipanja.
-
Lean gradi kulturu:
liderstvo,
- održivost i
- ovlašćeni zaposleni da rade na kreativnom rešavanju
problema.
-
Lean koristi kros-funkcionalne timove za:
optimizuju tok pacijenta i usluga i
- stvaranje vrednosti preko celokupne organizacije.
-
Zašto je NULA GREŠAKA jedini
prihvatljiv standard kvaliteta?
Pri 99,9% nivou kvaliteta u bolnici sa 250 kreveta
12 hospitalizovanih bolesnika godišnje će
umreti usled grešaka
9.742 pogrešnih lekova će biti isporučeno
4.923 netačnih laboratorijskih testova će biti
prijavljeno
502 netačne radiografije će biti završene
Pet Lean principa
Uspostaviti vrednost za kupca
Identifikovati tok vrednosti – proces
Kreirati tok za proces
Vući od strane kupca
Planirani rezultat je savršenstvo
Dr. James Womack, Lean Enterprise Institute
Kontinualno
poboljšanje
Definisati uspeh u
očima pacijenta
Eliminisati
rasipanje
Definisati
vrednost
Težiti
savršenstvu
Dozvoliti
pacijentu da
vuče ka njemu
Vučenje
Definisati i
videti rasipanje
Karta toka
vrednosti
Tok
Potpuno
razumeti
vašu
operaciju
Povezati
procese
Lean principi razmišljanja za zdravstvo
Princip
Lean bolnice moraju:
Vrednost
Odredite vrednost sa stanovišta krajnjeg kupca
(pacijent).
Tok
vrednosti
Identifikovati sve korake koji dodaju vrednost
preko granica odeljenja - klinika (tok vrednosti),
eliminišući korake koji ne stvaraju vrednost.
Tok
Držati proces da teče glatko otklanjanjem uzroka
kašnjenja, kao što su serije (gomile) i problemi sa
kvalitetom, uska grla.
Vučenje
Izbegavati guranje rada na sledeći proces ili
odeljenje; dozvoliti da rada i isporuke budu
povučene, po potrebi.
Savršenstvo Težiti savršenstvu kroz kontinuirano poboljšanje
Pull i Push sistemi u organizaciji
Push - Sistem guranja
Pull - Sistem vučenja
8 velikih rasipanja
Prikaz troškova preko sante leda
Zaposleni su plaćeni
za produktivan rad.
Zaposleni su plaćeni da rade
neproduktivan rad kroz
rasipanja:
- Nepotrebne zalihe
Potopljeno – ne vidi se!
- Svuišno pružanje usluge
- Suvišna obrada
- Transport
- Čekanje
- Kretanje
- Greške
- Nedovoljno korišćenje ljudskog
potencijala
Prikaz troškova preko sante leda
2009.
Zaposleni su plaćeni
za produktivan rad
Smanjenje
neproduktivnog rada
Učinjeno vidljivim!
8 velikih rasipanja u zdravstvu
Tip
Pogrešno obeležene epruvete
pacijenta
Primer nege pacijenta
(Onkologija)
Defekti
Epruvete sa krvi uzete od
pacijenta, ali nisu korišćene
Pogrešan lek dat pacijentu
Suvišna
proizvodnja
Pomeranje epruveta na velike
Pacijenati viđeni od doktora brže nego
razdaljine od prijema do testiranja što mogu biti obrađeni hemoterapijom,
izaziva zastoje
Transport
Uzorci čekaju u gomili za
testiranje
Dugo hodanje od klinike na
hemoterapiju
Čekanje
Isteklao rok reagensima za test
Pacijenti čekaju lekara zbog kašnjenja
ili rasporeda koji prevazilazi kapacitet
Zaliha
Tehnolog hoda zbog lošeg
rasporeda. Previše reagenasa
Istekli rokovi lekovima za hemoterapiju
Kretanja
Vreme / štampanje datuma na
nalepnicama koje se ne koriste
Medicinske sestre u potrazi za
nestalim ili loše lociranim isporukama
Suvišna
obrada
Ponavljanje celokupnog
ispitivanja koje je već urađeno
zbog jednog lošeg rezultata
Vreme provedeno u kreiranju
rasporeda koji se ne sledi
Ljudski
potencijal
Ne slušaju se ideje zaposelnih
Lean se fokusira na rasipanje
Tradicionalni programi poboljšanja kvaliteta fokusiraju se samo na
procese koji dodaju vrednost
Čekanje
Trijaža
Početak
Tretman
Testiranje
Kretanje
Čekanje
Čekanje
Vreme
Izlaz iz procesa
Kraj
= Vreme koje
dodaje vrednost
= Vreme koje ne
dodaje vrednost
(RASIPANJE)
Lean se fokusira na smanjivanje ili eliminaciju procesa koji ne-dodajuvrednost
Lean kombinuje: Metode rešavanja problema, Analizu korena
Mapiranje toka vrednosti; 6S; Vreme takta; Standardni rad; 8
rasipanja; Kanban; Vizuelna kontrola; Sprečavanje grešaka; Brza
izmena i druge alate.
Naučiti da vidite rasipanje
Kako radi Lean
Tipična
organizacija
VA
NVA – nije dodata vrednost
Originalno
vreme
ciklusa
Nije neuobičajeno za tipične
organizacije da imaju ~ 8090% koraka procesa koji nedodaju-vrednost.
VREME CIKLUSA
Fokusiranje na smanjenje rasipanja pruža
najveću mogućnost za poboljšanje
Kako radi Lean
Tipična
organizacija
VA
NVA – nije dodata vrednost
Posle
tradicionalnog VA
NVA – nije dodata vrednost
poboljšanja
procesa
Tradicionalne metode poboljšanja
Originalno
vreme
ciklusa
BPR, TQM, ISO
procesa pokušavaju da poboljšaju
svaki korak u procesu.
VREME CIKLUSA
Ostaviti samo korake koji dodaju vrednost i umesto
poboljšanja koraka koji ne dodaju vrednost, ukloniti ih!
Tipičan menadžment pristup
– suziti kutije
Zašto - zato što ne mogu da vide rasipanje
Dodavanje vrednosti
5%
Neophodno, ali ne dodaje vrednost
35%
Nema dodavanja
vrednosti
60%
Zašto ne početi
ovde
Kako radi Lean
Tipična
organizacija
VA
Posle
tradicionalnog
VA
poboljšanja
procesa
Posle
smanjenja
rasipanja
VA
NVA – nije dodata vrednost
NVA – nije dodata vrednost
Originalno
vreme
ciklusa
BPR, TQM, ISO
Lean pristup koncept
NVA
VREME CIKLUSA
Koraci koji dodaju vrednost su prepušteni sami sebi, ali su
ogromna poboljšanja napravljena eliminisanjem rasipanja.
Lean osnove
Bolnica kao sistem:
Povratna infromacija
informacije
Isporučioci
informacija
Procesi
u bolnici
Pacijenti
Povratna informacija
Svaki rad je proces . . .
ovo važi i za bolnicu takođe!
5 Lean principa:
Vrednost
Tok
vrednosti
Tok
Vučenje Savršenstvo
Pritisak na zdravstvo
Poboljšanje nege pacijenta
Kontrolisanje troškova
Državni propisi
Povećanje konkurencije
Implementacija novih procedura i sposobnosti
Stope nadoknade za lečenje se pokrivaju na osnovu dijagnoza
Broj neosiguranih
Porast broja ljudi starosti 65 godina i starijih
Troškovi zdravstvene nege nastavljaju da rastu
Nove tehnologije su “SKUPE” i pitanje je prilagođenja.
Manjak osoblja u nekim oblastima nastavlja da podiže
troškove.
“Kartice izveštaja” o davaocima – kvalitet, trošak, broj
procedura
Zdravstvo na platformi koja gori
Sadašnji pristup
Ne čujem problem, ne vidim problem, ne govorim o problemu
Zašto uvesti Lean u zdravstvo?
“Postoje četiri svrhe poboljšanja:
lakše, bolje, brže i jeftinije. Ova
četiri planirana rezultata se
pojavljuju u redosledu prioriteta.”
Shigeo Shingo
Planirani rezultati od uvođenja
Lean u zdravstvo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bezbednost pacijenta
Zadovoljstvo pacijenta
Zapošljavanje, zadovoljstvo osoblja
Angažman zaposlenih
Manje posla
Manje grešaka
Produktivnost
Boje iskorišćenje prostora
Boje iskorišćenje opreme
Lean zahteva promenu kulture
Tradicionalna kultura
–
–
–
–
–
–
–
–
–
39
Fokus na
zdravstveno osoblje
Skrivanje problema
Funkcionalni silosi
Kriviti ljude
Nagrada pojedincu
Čuvati informacije
Niži trošak
Upravljan od
eksperta
Upravljanje iz
kancelarije
Lean kultura
–
Fokus na pacijenta
–
–
–
–
–
Isticanje problema
Proces je jasan
Respekt za radnika
Nagrade deli tim
Menadžer obučava /
ovlašćuje
Analiza korena uzroka
Smanjenje rasipanja
Upravljan proces
Koračanje kroz proces
–
–
–
–
Lean zahteva promenu kulture
LEAN KULTURA
Razviti ljude
Izgraditi veštine za rešavanje problema
• Ciljati ključne tokove vrednosti
• Poboljšati performanse toka vrednosti
•
•
Lean lideri
Lean treneri
osnova
Timovi iz
prednje linije
Lean pomagači
- konsultanti
Izvor: Washington State Department of
Industries
Labor &
Lean zahteva primenu principa
Kontinualno
poboljšanje
Definisati uspeh u
očima pacijenta
Eliminisati
rasipanje
Definisati
vrednost
Težiti savršenstvu
Dozvoliti pacijentu
da vuče vuče ka
njemu
Vučenje
Definisati i
videti
rasipanje
Karta toka
vrednosti
Tok
Potpuno
razumeti vašu
operaciju
Povezati
procese
Lean omogućava zapošljavanje lekara
Sa finansijskim pritiscima sa kojima se suočavaju zdravstvene
organizacije, mnoge bolnice koriste tradicionalne metode
smanjenja troškova da štede novac smanjujući broj zaposlenih
ili neprimajući nove saradnike iako su potrebni. Mnogo više
bolnica, međutim, pronalazi načine za smanjenje troškova kroz
Lean metode upravljanja koje ne zahtevaju otpuštanja, a
mogu poboljšati kvalitet za pacijente.
Lean je zapravo najbolja alternativa otpuštanja zaposlenih.
Sve je to ohrabrivanje da svi učestvuju u procesu poboljšanja, kao
i pronalaženje kreativnih i interesantnih načina da se uštedi novac
za zdravstvene organizacije i da se izbegnu neželjena
tradicionalna porazna nastojanja smanjenja troškova kroz
otpuštanje. Otpuštanje ne dovodi do dugoročnog smanjenja
troškova.
Nova verovanja u zdravstvu
Zdravstveni sistem Srbije mora da prihvati nova
verovanja:
Greške su neprihvatljive i moramo objaviti rat greškama.
U ovoj organizaciji smatramo dužnošću da izveštavamo o
greškama i pomognemo u otklanjanju svih grešaka.
Za razliku od drugih organizacija gde biste radili, protokoli za
negu se ovde uvek oslanjaju na dokazima zasnovanim na
medicini, i insistiramo na upravljanju činjenicom, ne anegdotom.
Status kvo nikad nije opcija. Promena je deo svakodnevnog
posla.
Ne kriviti zaposlene već otkriti i ukloniti korene uzroka
Inspekcija i trošak kvaliteta nikada nisu garancija visokog
kvaliteta, to je propuštanje lošeg kvaliteta. Težimo za Lean
Six Sigma performansama u kojima inspekcija nije potrebna.
Primeri uspešne
primene Lean-a u svetu
http://www.leanhealthcareconference.eu/
Lean Healthcare Transformation Conference April 23-24,
2014 Brussels Belgium
Uzeto za knigu
ThedaCare, WI
Samo tokom 2010., dve bolnice u sistemu ThedaCare
videle su 88% poboljšanja bezbednosti i kvaliteta, 85%
poboljšanja zadovoljstva korisnika, 83% poboljšanja
angažovanja osoblja i 50% finansijskih pokazatelja
poboljšanja. ThedaCare je posebno postigla nula
grešaka pri podmirenju lekova za četiri uzastopne
godine i smanjene stope readmisije na manje od 12%.
Sijetl dečija bolnica, afilijacija ThedaCare, smanjila je
ukupne troškove pacijenta za 3,7% i troškove
snabdevanja za 2,5 miliona dolara. Dokazi poput ovih
pokazuju da Lean razmišljanja mogu da poboljšaju
parametre zdravstvene nege i kvalitet.
Lean Healtahcare Value Network
http://createvalue.org/networks/healthcare-value-network/
Pogledati video sekvence o Lean transformaciji zdravstva na ovoj adresi:
http://www.youtube.com/user/ThedaCareCenter
Više od 50 organizacija su članovi HVN (vidi Healthcare Value Network), dele posvećenost u pružanju
za visoko kvalitetne, isplative negu kroz primenu LEAN koncepata. Svaka organizacija članica plaća
20.000 dolara godišnje za učešće.
Lean zdravstvo
Healthcare Value Network
Members
Lean zdravstvo pokrenuto u Kini
http://www.ul.com/global/documents/offerings/services/lea
n/ChinaLeanLaunch_Abridged.pdf
Zamenik ministra zdravlja u Kini
zadužen za Lean u zdravstvu
Obuka za Lean u zdravstvu
http://cpd.engin.umich.edu/professionalprograms/lean-healthcare/index.htm
Park Nicollet
Health Improvement System
Just In Time - Upravo
na vreme
Rad sa minimalno
potrebnim resursom za
konzistentno isporučivanje
samo što je potrebno
Samo u potrebnoj količini
Ljudi
Raditi u
vremenu
takta
Isporučioci
Standardni
rad u
procesu
Tok jednog
komada
Oprema
Vidljivo
Operativno
raspoloživo
Pull – vučni
sistem
proizvodnje
Samo tamo gde je
potrebno
Samo kada je to potrebno
Standardni
rad
Jidoka
Jedna po jedna potvrda da
otkrije abnormalnosti.
Prekini i reaguj na svaku
abnormalnost.
Odvojiti rad opreme od
ljudskog rada.
Omogućiti opremi da
otkriva abnormalnosti i
prekine autonomno
Kaizen - Nivelisani rad (Heijunka)
Smanjenje troškova kroz eliminaciju rasipanja (rasipanje ili ne-dodata vrednost)
Lean alati
Lean alati za identifikovanje
rasipanja:
Mapiranje procesa - SIPOC
Opservacije vremena
Vreme takta
Špageti dijagram
Hodati i videti rasipanje
Glas kupca
Analiza korena uzroka
Lean alati za eliminisanje
rasipanja:
6S
Standardni rad
Poke Yoke
Heijunka
Rešavanje problema
Vizuelni menadžment
SMED – brza promena
Kanban
Okvir za korišćenje Lean alata na fokusirani način:
Analiza toka vrednosti Događaj brzog poboljšanja Kaizen
Sveti Gral za poboljšanje
procesa u zdravstvenoj nezi
Poboljšati bezbednost
pacijenta i kvalitet nege
Poboljšati
dostupnost za
pacijenta
Smanjiti
trošak
Da li je moguće istovremeno pokretati sva tri planirana rezultata?
Savet: Pokušajte eliminisanje
rasipanja i vidite šta se dešava!
Dr. Berwick o Lean-u
"Ako sumnjate da znamo šta da radimo, posetite
Denver Health ili ThedaCare ili Virginia Mason i
videti naučene Toyota principe Lean proizvodnje,
savladane, adaptirane i raspoređene preko celog
sistema u veštinama i psihi celokupne radne
snage.
Rezultat, preko $100 miliona u uštedama u Denver
Health uz znatno poboljšanje iskustva i rezultata za
pacijente.”
Observation from Donald M. Berwick, MD at the Keynote Presentation at IHI’s 23rd Annual National Forum on
Quality Improvement in Health Care
December 7, 2011
Orlando, Florida
Financial Impact: “Hard Green Dollars”
from Denver Health’s Lean Initiative
Zaključak
Lean je filozofija i skup alat koji odgovara za zdravstvo
Eliminisanje rasipanja poboljšava kvalitet nege
Lean alati su intuitivni
Osoblje mora da se poštuje, jer oni razumeju gde postoji
rasipanje i kako ga najbolje eliminisati
Lean ima moć da promeni kulturu jer zaista osnažuje
zaposlene da se probiju silosi, ubrzano sprovodi promena i
poseduje proces!
Mart, 2011.: DH je prva
zdravstvena organizacija koja
prima Shingo Prize
za operativnu izvrsnost
855-888-LEAN
Realizovani Lean
projekti u Kliničkom
centru Niš
60
Realizovani Lean projekti u
Kliničkom centru Niš
Projekat Lean 01-2012:
Poboljšanje procesa nege novorođenih beba
Projekat Lean 02-2012:
Poboljšanje procesa kliničko-biohemijskih
laboratorijskih dijagnostika
Pokazati Priručnike o procesima!
Učesnici na projektu Lean 01-2012
Predavanje za članove 5S timova i
sestre koje nisu bile u timovima
Rad tima na Lean projektu 02-2012
Rad tima u CMBH
Zatečeno stanje na klinikama
Zatečeno stanje na klinikama
Zatečeno stanje na klinikama
Zatečeno stanje na klinikama
Zatečeno stanje na klinikama
Neuređena apoteka na KGA
5S timovi u Kaizen događaju
Sastanak tima za 5S Kaizen događaj
74
Sastanak tima za 5S Kaizen događaj
75
Postavljene crvene etiketa
76
77
Razvrstani predmeti sa crvenim
etiketama
78
Razvrstani predmeti sa
crvenim etiketama
79
Razvrstani predmeti sa
crvenim etiketama
80
Razvrstani predmeti sa
crvenim etiketama
81
Rad članova tima
82
Rad članova tima
83
Kamion sa predmetima koji se
šalju na drugu lokaciju
84
Uređena apoteka na KDHO i na OIN
Uređena apoteka na KGA neonatologija
Posle 5S Kaizen događaja
Balansiran prijem uzorka
Karta toka vrednosti pre Lean
Karta toka vrednosti posle Lean
Kako sprovesti Lean
transformaciju
zdravstva Srbije?
• Poboljšanje vođeno strategijom i kartom rezultata
• Lean je "način na koji mi radimo"
•
Rezultat: Vrednost isporučena poreskim
obveznicima i pacijentima
• Menadžment tim vodi proces poboljšanja
• Prilika-fokusirani procesi i odeljenja
• Menadžeri primenjuju Lean metodologiju
• Rezultat: Finansijske koristi i bolje izvršenje
strategije
• Konsultant i Lean tim pokreću uvođenje Lean
• Ad hok projekti usmereni na finansijske koristi
• Učenje Lean alata
•
• Kontinuirano poboljšanje je svačiji posao
Rezultat: Finansijske koristi
Poboljšanje
Optimizacija
Transformacija
Razvijanje zrelog Lean modela
Dve do pet godina do Lean kulture.
Očekivani ishod od Lean
transformacije zdravstva
Rasipanje
Sadašnje zdravstvo
Suvišna proizvodnja
Čekanje
Transport
Suvišna obrada
Zaliha
Kretanje
Defekti
Loše korišćenje ljudi
Zahtev
pacijenta
Lean zdravstvo
Zahtev
pacijenta
TOK
Kraće vreme
Niži trošak
Boji kvalitet
Pružanje
zdravstvene
nege
pacijentu
Pružanje
zdravstvene
nege
pacijentu
Literatura za Lean Six Sigma
Literatura za Lean Six Sigma
96
Pitanja i odgovori
Prof.dr Vojislav Stoiljković
[email protected]
Download

Lean u Zdravstvu Srbije