MAGISTARSKE STUDIJE
2. dio
Herceg Novi 2014.4
AKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT
SPREČAVANJE KRIZE
KRIZNI MENADŽMENT
• Ne postavlja se pitanje “Ako kriza pogodi organizaciju”?, već “Kada”?
• Organizacija se mora sveobuhvatno pripremiti za neizbježno,
nezamislivo i nevjerovatno...
• Krizni menadžment - specijalna
forma upravljanja sa zadatkom da
savlada procese koji ugrožavaju
poslovanje i opstanak
• Još uvijek relativno nov pojam
koji nije ni dobro shvaćen ni
široko prihvaćen
• Pojam krizni menadžment još
uvijek nije jednoznačno određen
KRIZNI MENADŽMENT
KRIZNI MENADŽMENT = MENADŽMENT
• Imajući u vidu sve veće eksterne i interne diskontinuitete ovo shvatanje je sve
bliže istini
KRIZNI MENADŽMENT = Kratkoročne administrativne
i operativne mjere za opstanak
• Krizni menadžment ne treba shvatati kao nešto nepoželjno, već kao bitni i
sastavni dio odgovornog upravljanja preduzećem
• Uspješan krizni menadžment omogućava orgnizacijama da se mnogo brže
oporave i da mnogo uspješnije uče od poznatih kriza
• Krizni menadžment može postati konkurentska prednost preduzeća
KRIZNI MENADŽMENT
• Krizni menadžment je aktivnost usmjerena na savladavanje
situacije opasne po opstanak preduzeća, planiranje i
sprovođenje mjera za osiguranje temeljnih ciljeva preduzeća
(Krummenacher, 1981)
• Krizni menadžment je skup funkcija ili procesa koji imaju za cilj da
identifikuju, izuče i predvide moguće krizne situacije i uspostave
posebne načine koje će organizaciji omogućiti da spriječi krizu ili da
se sa njom izbori i da je prevaziđe, uz minimiziranje posledica njenog
dejstva i što brži povratak u normalno stanje
• Krizni menadžment predstavlja sve vrste aktivnosti usmjerene na
postupanje sa sistemom u stanju poremećaja: prevenciju, pripremu,
ublažavanje i oporavak
• Krizni menadžment i zaštita životne sredine postaju ključne funkcija
preduzeća
• Krizni menadžment je serija međusobno povezanih procjena ili
ispitivanja vrsta kriza i snaga koje mogu predstavljati veliku opasnost
za glavne proizvode preduzeća, usluge, procese proizvodnje,
zaposlene, okruženje i zajednicu
• Krizni menadžment obuhvata seriju
aktivnosti dizajna, redizajna i
implementacije ključnih planova,
procedura i mehanizama za otkrivanje,
sprečavanje, pripravnost, obuzdavanje,
oporavak i učenje
• Moramo se sveobuhvatno
pripremiti za neočekivano
nezamislivo i nevjerovatno
• Krizni menadžment mora da
uključuje i forme koje neće
sačuvati preduzeće, kao što su
odvijanje stečaja ili
sprovođenje likvidacije
• Krizni menadžment ima
dva značenja (Hess & Feshner):
– Institucionalni (osobe
koje vode preduzeće u
krizi)
– Funkcionalni (proces
upravljanja preduzećem
u krizi)
INSTITUCIONALNI ASPEKTI KRIZNOG MENADŽMENTA
• Krizni menadžment kao institucija podrazumijeva osobe ili grupe
osoba koje predstavljaju pokretačku snagu pri planiranju
sprovođenju i kontroli ciljeva strategija i mjera za sprječavanje ili
savladavanje krize
• Krizni menadžment faktički preuzima vođenje preuzeća dok traje
kriza i ima zadatak je da ga dugoročno osposobi za život (osiguranje
likvidnosti, održavanje kapitala, osiguranje uspjeha...)
Nosioci kriznog menadžmenta
Nosioci kriznog menadžmenta
Nosioci unutar preduzeća
Nosioci van preduzeća
Banke
Najviše rukovodstvo
Savjetnici
Nadzorni i kontrolni organi
Krizni menadžer
Niže i srednje rukovodstvo
Upravnik poravnanja i
stečajni upravnik
Kombinacija nosilaca kriznog menadžmenta
• U praksi krizni menadžment može
predstavljati kombinaciju više nosilaca
• Dobra kombinacija može da pojača
efikasnost sprječavanja ili savladavanja
krize
• Kombinacija regularnog menadžmenta i
eksternih savjetnika je dobra u fazama
potencijalne i latentne krize
• Kako vrijeme krize odmiče to je
mogućnost uspješnog kombinovanja
manja
Zahtjevi koji se postavljaju pred krizni menadžment
• Krizni menadžment ima zadatak
da “izliječi bolesno preduzeće”
• Posebni zahtjevi vezani za stručne
kvalifikacije i strukturu ličnosti
Krizni menadžer treba da posjeduje:
• uspješan obrazac razmišljanja
• vrijedna iskustva
• individualne vrijednosti (inteligencija, temperament,
spremnost na saradnju, težnja za uspjehom, komunikativnost...)
Portfolio top menadžera
Visok
PESIMISTA
REALISTA
Nizak
Iskustveni potencijal
• Najpogodniji krizni menadžer je REALISTA, čiji je zadatak da formuliše
realnost i pobrine se za radikalno “čišćenje”
SKEPTIK
OPTIMISTA
Niska
Visoka
Težnja za uspjehom
Turnheim, 1988
Osnovni elementi efikasnog kriznog menadžmenta
1. Liderstvo i autoritet
2. Strateško razmišljanje i
odlučivanje
3. Jasna timska struktura
4. Upravljanje
informacijama
5. Krizno komuniciranje i
media menadžment
6.
Planiranje budućnosti i
razmišljanje “Šta ako”?
Onaj ko ne upravlja krizom prepušta se da kriza upravlja njime!
RAZLOZI ZA DOSADAŠNJE ZANEMARIVANJE IZUČAVANJA
KRIZNOG MENADŽMENTA
• “Naftni šok” 1973. stavio je krizu u fokus naučnog interesovanja
• Prvа velika energetskа krizа, kojа je počelа
koordinirаnom аkcijom člаnicа OPEK-а
dа podignu cijene nаfte nа svjetskom tržištu
• U Oktobru 1973. cijenа bаrelа nаfte porаslа je zа
67% -tj. sа 3 $, nа 5 $. Dok je u 1974. godini
cijenа nаfte dostiglа 12 dolаrа po bаrelu
• U SAD industrijskа proizvodnjа je pаlа zа 13%,
u Jаpаnu 20%, u Nemаčkoj 22%, u Britаniji 10%, u Frаncuskoj 13%, u Itаliji 14%
• Cijenа аkcijа sаmo jedne godine - od decembrа 1973. do decembrа 1974. - pаle su
u SAD 33%
• Broj stečаjevа u 1974. u odnosu 1973. u Sjedinjenim Držаvаmа je porаsаo zа 6%,
u Jаpаnu do 42%, u Nemаčkoj zа 40%, u Britаniji od 47% а u Frаncuskoj do 27%
• Do sredine 1975. broj ukupno nezаposlenih u rаzvijenim zemljаmа dostigаo 15
milionа
Iluzije vezane za krizu
Razlozi za neizučavanje kriza najčešće su sledeće iluzije:
• Iluzija o dimenzijama (naša veličina će nas zaštititi)
• Iuzija o “spoljašnjem zaštitniku” (neko drugi će nam pokriti gubitke)
• Iluzija o uspješnosti (“uspješni” ne zapadaju u krize)
• Iluzija o nepovredivosti (krize se događaju drugima)
• Iluzija o podijeljenoj odgovornosti (upravljanje krizom je posao nekog drugog)
• Iluzija o nepredvidivosti (nemoguće se pripremiti za krizu)
• Iluzija o previsokoj cijeni (upravljanje krizom je nedjelotvorno i skupo)
• Iluzija o negativnim aspektima krize (kriza u svakom slučaju ima
negativne, pogubne efekte)
• Iluzija da cilj opravdava sredstva (težnja za profitom opravdava
pretpostavljanje drugih rizika)
• Iluzija o nosiocima loših vijesti (zaposleni koji sumnjaju u mogućnost
savladavanja krize biće kažnjeni)
• Iluzija o luksuzu
• Iluzija o kvalitetu (kvalitet se postiže kontrolom a ne prevencijom)
• Iluzija o iskustvu (organizacije koje su preživjele krizu su spremne)
• Iluzija o brzom izlečenju (kriza se može brzo savladati tehničkofinansijskim mjerama)
VRSTE KRIZNOG MENADŽMENTA
• Krizni menadžment kao bitan sastavni dio odgovornog upravljanja
preduzećem sve više dobija na značaju
• Krizni menadžment obuhvata široki spektar aktivnosti preduzeća
usmjerenih na krizu, od preventivnog djelovanja prije pojave krize,
preko upravljanja krizom u užem smislu, sve do učenja novih načina
mišljenja i djelovanja povodom krize
• Organizacije dolaze u krizu zbog iznenadnih, urgentnih i nepoznatih
promjena pa se moraju pripremati se za takva iznenađenja
• Kod kriza naglašena je ambivalentnost
ishoda (gašenja preduzeća ili sanacija i uspješno
ovladavanje krizom)
• Uspješno upravljanje krizom podrazumijeva:
– Anticipativno upravljanje krizom,
tj. preventivno djelovanje,
predusretanje krize (uvođenje mjera
opreza i prevencije)
– Identifikaciju krize (je li nastupila,
kako je prepoznati, koje je snage?)
– Reaktivno upravljanje krizom, tj. ovladavanju krizom
(šta učiniti kako bi se uspješno „izašlo“ iz krize?)
OSNOVNE VRSTE KRIZNOG MENADŽMENTA
KRIZNI MENADŽMENT
AKTIVNI KRIZNI
MENADŽMENT
Anticipativni
krizni
menadžment
Preventivni
krizni
menadžment
REAKTIVNI KRIZNI
MENADŽMENT
Repulzivni
krizni
menadžment
Likvidativni
krizni
menadžment
• Krizni menadžment ima prioritet među
zadacima upravljanja preduzećem, jer je
najvažniji cilj svakog menadžmenta
obezbjeđenje dugoročnog opstanka
preduzeća
• Ansoff smatra da pripreme za krizu mogu da se
vrše na dva načina i to:
-“Before the fact”- pripreme za reagovanje prije
nego se kriza stvarno dogodi (izviđački odred)
-“After the fact”- pripreme za brzo i efikasno
reagovanje na iznenadnu pojavu krize
(vatrogasna služba)
•
Na osnovu načina pripremanja krizni
menadžment dijeli se na dvije osnovne forme:
– Aktivni krizni menadžment
– Reaktivni krizni menadžment
Zadaci kriznog menadžmenta zavise o vrste i faze procesa krize
Strategijski krizni menadžment
•
Zadaci za krizni menadžment zavise od vrste krize (strategijska
kriza, kriza uspjeha, kriza likvidnosti i kriza nesolventnosti)
•
Preduzeće je u strategijskoj krizi u situaciji kada su ozbiljno
ugroženi, potrošeni ili nijesu stvoreni novi potencijali za uspjeh
preduzeća (imidž, ljudski resursi, tehnologija, know-how,
diferencijacija proizvoda, prednost u troškovima, distribucija itd.),
koji bi se mogli dugoročno koristiti
•
SKM nastoji da zaštiti postojeće potencijale uspjeha preduzeća od
procesa erozije
U načelu, postoje tri pravca akcije za savladavanje strategijske krize:
1.
2.
3.
Preduzimanje akcija na smanjenju kapaciteta i kadrova (strategija
povlačenja, odnosno strategija dezinvestiranja)
Ostajanje u dosadašnjim područjima djelatnosti (strategija konsolidacije,
odnosno strategija intenziviranja)
Ekspanzija na nove segmente proizvod/tržište - mjere diversifikacije i
akvizicije ako je potrebno (ofanzivna strategija , odnosno strategija
restrukturiranja)
Operativni krizni menadžment
• Operativna kriza je kriza uspjeha
• Ovaj tip kriznog menadžmenta ima zadatak da otkloni opasnost koja
se ogleda u stalnom neuspjehu da se ostvare ciljevi prodaje ili
rentabilnosti
• Za savladavanje krize obično se zahtjevaju kako mjere koje su
usmjerene na snižavanje troškova tako i mjere koje stimulišu tražnju
Dva tipična primjera nužnog snižavanja troškova su:
– Snižavanje velikog dijela “fiksnih” (opštih) troškova
– Snižavanje zaliha (obratiti pažnju na slijedeće tehnike: ABC analiza
i u novije vrijeme, japanski kanban sistem)
• Troškovi držanja zaliha mogu iznositi i do 25% njihove
knjigovodstvene vrijednosti
Krizni menadžment za popravljanje likvidnosti
• O krizi likvidnosti se radi onda kada je ugrožena
kratkoročna ili srednjoročna sposobnost plaćanja
preduzeća ili kad prijeti prezaduženost
• Ovaj tip kriznogmenadžmenta mora da
identifikuje i riješi probleme koji ugrožavaju
likvidnost ili nepouzdano finansiranje firme
• Nužne su prije svih finansijske mjere
(pribavljanje novih kredita, usporavanje
planiranog odliva kapitala, ubrzanje naplate
prihoda itd.)
Krizni menadžment tokom nesolventnosti
• Ovaj tip menadžmenta ima za cilj da se i poslije nastupa nelikvidnosti
ili prezaduženisti osigura dalji opstanak cjelokupnog preduzeća ili
barem njegovih “zdravih“ dijelova koji su sposobni za život
• Čak i nakon ostvarenja stečajnog postupka može doći do nastavka
rada preduzeća na duži rok umjesto njegove likvidacije, zavisno od
zahtjeva povjerilaca
• Uslov je da preduzeće raspolaže sa dovoljno potencijala uspjeha
(patenti, licence, kadrovski potencijal, povjerenje kupaca...)
• Stečajni upravnik mora da posjeduje preduzetničke sposobnosti kako
bi sa povjeriocima formulisao najbolje strategije
AKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT
• Aktivni krizni menadžment se usmjerava protiv POTENCIJALNE I
LATENTNE KRIZE preduzeća (sprečavanje mogućnosti da se kriza
dogodi)
• Aktivni krizni menadžment ima ofanzivni karakter (inovativnost, brzo
i pravovremeno reagovanje, fleksibilnost, profitabilnost, dosljednost
• Protiv potencijalne krize preduzeća koriste se smišljene mjere opreza
i kompenzacije sa ciljem sprečavanja mogućih ili već postojećih, ali
prikrivenih procesa krize
• Protiv latentne krize preduzeća koriste se smišljne mjere sa ciljem
ranog upozoravanja i preventivnog suzbijanja
• Reaktivni krizni menadžment ima defanzivni karakter, usmjeren je
protiv akutne krize preduzeća (suzbijanje nastale krize preduzeća ili
ublažavanju njenih destruktivnih dejstava)
• Aktivni krizni menadžment dijeli se na:
– Anticipativni krizni menadžment
– Preventivni krizni menadžment
• Anticipativni krizni menadžment ima za cilj preduzimanje
protivmjera potencijalnoj krizi čije dejstvo može pogoditi preduzeće
u budućnosti, ako ga uopšte bude
• Glavne protivmjere su: alternativno ili kontigentno planiranje, da bi
se dobilo na vremenu u slučaju iznenadnog nastupa krize
• Preventivni krizni menadžment ima za cilj preduzimanje mjera za
pravovremenu identifikaciju latentne, već postojeće krize preduzeća
• Pravovremena identifikacija ostvaruje se pomoću sistema za rano
upozoravanje, a zatim se na osnovu takvih informacija vrši planiranje
sprovođenje i kontrola mjera za izbjegavanje ili sprečavanje latentne
krize preduzeća
SANACIJA ZAOKRET I RESTRUKTURIRANJE
•
Zadatak menadžmenta je da obezbijedi stabilno poslovanje preduzeća tj.
sklad sa okruženjem
•
Usled nedovoljnog prilagođavanja preduzeća uslovima okruženja nastaje
kriza
•
Na kriznu situaciju menadžment mora odgovoriti sanacijom
•
U praksi se često umjesto termina “sanacija” koriste eufemizmi
“restrukturiranje” i “zaokret”
•
Restrukturiranje označava zaokret dok još ne postoji egzistencijalna
opasnost. Radi se o ranijem stadijumu krize koja se opisuje kao
strategijska ili operativna kriza
•
U kasnijem stadijumu krize u kojem je već nastala kriza likvidnosti
govorimo o saniranju
•
Saniranje (lat. sanare)-izlečenje, popravljanje, poboljšanje. U najširem
smislu obuhvata ukupnost svih mjera koje su usmjerene ka prevazilaženju
akutnog kriznog stanja preduzeća i ponovno uspostavljanje trajnijeg i
dugoročnijeg ostvarivanja prihoda
•
Turnaround - zaokret obuhvata drastičnu promjenu kursa
preduzeća kao reakciju na operativnu i stratešku krizu preduzeća
•
Transformacija – preoblikovanje, preinačenje, preobražaj, bitna
promjena
MJERE
SREDNJOROČNE DO
DUGOROČNIH
ZAOKRET / RESTRUKTURIRANJE
KRATKOROČNE
(FINANSIJSKE)
SANIRANJE U ŠIREM
SMISLU
SANIRANJE U UŽEM
SMISLU
STRATEGIJSKA KRIZA
OPERATIVNA
KRIZA
KRIZA LIKVIDNOSTI INSOLVENTNOST VRIJEME
SPREČAVANJE POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEĆA
• Sprečavanje krize ima za cilj ne dozvoliti da kriza naraste do akutnih
stadijuma, nego boriti se sa odgovarajućim mjerama na bazi
prognoza i ranih saznanja protiv mogućih ili prikrivenih već postojećih
procesa koji su kritični za opstanak preduzeća
• Potencijalne krize su realno još nepostojeći, nego samo mogući
procesi koji mogu biti kritični za opstanak preduzeća
• Kod potencijalnih kriza preduzeća ne postoje nikakvi vidljivi
simptomi, indikatori i ostali znaci za predstojeće krize preduzeća i
otuda ovo traganje se obavlja u stadijumu kada “nema krize”
• Misaono traženje početka krize preduzeća koja kasnije može postati
akutna
• Vrlo vjerovatno ovdje je najveće vremensko razdoblje između
spoznaje krize i (mogućeg) izbijanja krize
• Prema budućnosti orjentisan proces traženja u fazi “kada još nema
krize”
• Suštinski elementi procesa:
– Prognoze potencijalnih područja opasnosti
– Preispitivanje pretpostavki regularnog planiranja preduzeća
Potencijalna područja opasnosti
•
Prognoze potencijalnih područja opasnosti odnosi se na otkrivanje
područja unutar ili van sfere uticaja preduzeća koja mogu
generisati opasnosti za preduzeće u budućnosti
•
Moraju biti nadgledana i ona područja za koja se do skoro smatralo
da ne mogu ugroziti opstanak preduzeća
–
–
–
•
Područje nabavke (nabavka sirovina-nafte i plina)
Oblast ekologije (novi zakonski propisi, dobijanje dozvola, nesrećni
slučajevi/Černobilj, Fukušima)
Sistem upravljanja preduzećem (gubitak jednog ili više rukovodilaca
(zbog bolesti, nesreće, otkaza ili terorističkog akta) može da izazove
situaciju koja je kritična za opstanak preduzeća)
U prognoziranju se mogu koristiti:
– kvantitativne metode nijesu uvijek pogodne (statističke i
ekonometrijske-regresija, trend, ekonometrijski nizovi)
– kvalitativne metode (Delphi metoda i tehnika scenarija)
Delphi metoda
• Delphi, jedna od najčešćih
prognostičkih metoda
• Naziv je dobila po najpoznatijem
proročištu staroga vijeka na Parnasu u Grčkoj
Delphi metoda
• Delphi metoda okuplja eksperte sa zadanog i posmatranog
područja, gdje svako bez bojazni iznosi svoje mišljenje, a tuđe
prosuđuje po sadržaju, a ne po osobi koja ga je iznijela
• Učešće stručnjaka je odvojeno i anonimno kako bi se minimizirao
socijalni uticaj. Kasnije se odgovori analiziraju i pronalazile se tačke u
kojima se stručnjaci slažu ili im se mišljenja razilaze
• Tako se povećava se broj relevantnih faktora i raznih aspekata i
događaja, jer svako uočava neki aspekt i problem koji nijesu uočili
drugi
Preispitivanje pretpostavki
regularnog planiranja preduzeća
•
•
Planske pretpostavke su rezultat procesa predviđanja i imaju
odlučujući uticaj na planiranje i uspjeh preduzeća
Preduzeća uglavnom koriste tri tipa prognoze: ekonomske,
tehnološke i prognoze tražnje
•
Pretpostavke se moraju
stalno kritički preispitivati jer
ako su pretpostavke
pogrešne i planovi će biti
pogrešni
•
Da bi se osiguralo od
potencijalne krize preduzeća
koriste se strategije i tehnike
koje pružaju najbolju zaštitu
od potencijalnih kriza
preduzeća a to su
DIVREZIFIKACIJA I
UPRAVLJANJE RIZIKOM
DIVERZIFIKACIJA KAO ZAŠTITA
OD POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEĆA
• Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska preduzeća u
djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od njegovog
osnovnog asortimana
• Diversifikacija predstavlja široku disperziju aktivnosti preduzeća
koje su orjentisane na proizvod sa ciljem smanjenja rizika
• Ulazak u nove, potpuno različite vrste poslova, što može uključiti
nove proizvode, nova tržišta, te neke nove segmente u sistemu od
proizvodnje do marketinga
• Strategija diverzifikacije su sastavni dio strategijskog planiranja i
upravljanja preduzećem
• Pogrešno shvaćena diverzifikacija često i sama postaje elemenat koji
izaziva krizu preduzeća (primjer „Pelikan“)
• OPREZ ! Ne ulaziti u područja poslovanja u kojima se ne raspolaže sa
dovoljnim “know-how” da bi se mogli ostvariti sinergetski efekti sa
postojećim područjima aktivnosti
• Dediverzifikacija - u cilju izbjegavanja i smanjenja potencijalne krize
preduzeća treba odbiti poslovna područja, koja se ne nalaze u centru
tehnoloških i marketing snaga preduzeća, a ipak uzrokuju visoke
potrebe za kapitalom i visoke troškove za kapitalom
UPRAVLJANJE RIZIKOM KAO ZAŠTITA OD
POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEĆA
• Rizik je stanje u kojem postoji mogućnost negativnog odstupanja
od željenog ishoda koji očekujemo ili kojem se nadamo
• Rizik je mogućnost materijlnog ili nematerijalnog gubitka
• Rizik je povezan sa neizvjesnošću i sve aktivnosti preduzeća
povezane su sa rizikom
• Rizici kojima su preduzeća izložena ili mogu biti izložena, stalno
dobijaju na svom značaju
• Upravljanje rizikom (Risk Managament) uključuje procjenu
potencijalnih prijetnji i pronalazak najboljih načina kako bi se te
prijetnje izbjegle
Vrste rizika
• Važno je da organizacija prepozna kojim je rizicima izložena i kako
oni utiču na ostvarivanje ciljeva
• Rizici djeluju direktno ili indirektno na preduzeće i njegove ciljeve i
mogućnosti ostvarivanja ciljeva (prirodne katastrofe, prekid
tehnološkog razvoja, promjena vrijednosti grupa kupaca, zakoni o
zaštiti sredine i zaštiti potrošača...)
• Razlikujemo eksterno i interno zasnovane rizike
• Eksterni rizici iz: ekonomskog, ekološkog, tehnološkog, sociokulturnog i političkog okruženja
• Rizici postoje u samom preduzeću pri upravljanju donošenju i
sprovođenju odluka
• Potencijalni latentni- tj. prikriveni i postojeći- aktuelni rizici
• Rizici od kojih se može i rizici od kojih se ne može osigurati
• Rizici na čije se uzroke i posljedice može i ne može uticati
• GENERALNO UPRAVLJANJE RIZIKOM - služi osiguranju održanja i
daljnjag uspješnog razvoja preduzeća (osiguranje dobiti i održanje
imovine, osiguranje likvidnosti...)
• SPECIJALNO UPRAVLJANJE RIZIKOM - označava u suštini samo rizike
koji se mogu osigurati
• Proces upravljanja rizikom se dijeli u dvije faze:
•
•
Procjena rizika (procjena vjerovatnoće i procjena uticaja)
Kontrola rizika
• Često se vrši podjela preduzeća u OBLASTI RIZIKA, (prodaja,
nabavka,proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansiranje)
•
Za svaku oblast rizika (nabavke, prodaje, kapitala, radne snage)
se određuju po jedan glavni indikator rizika pomoću koga se izražava
• Za svaki glavni indikator rizika odrediće se kritična vrijednost rizika i
ona se odnosi na nastup nepovoljnije situacije koja se nije očekivala
Mjere osiguranja
MJERE
Prenošenje rizika
(prevaljivanje rizika na nosioca osiguranja
formiranja konzorcijuma itd)
-sigurnosno orjentisano
raspoređivanje
- raspoređivanje aktivnosti
Sigurnosno
Smanjenje preostalog
sopstvenog rizika
orjentisano
raspoređene aktivnosti
Sigurnosno orjentisano
jačanje fleksibilnost i
Vrste proizvda
Prodajni regioni
Postupci proizvodnje
Kupci
Dobavljači
Banke
Povećanje društvenog kapitala
Smanjivanje dubine proizvodnje
Ugrađivanje agregata sa više svrha
povećanja finanskijskih rezervi
Povećanje kreditne sposobnosti
Stvaranje rezervi kapitala
ALTERNATIVNO (KONTIGENTNO) PLANIRANJE KAO
ZAŠTITA OD POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEĆA
• Najpogubniji događaji po preduzeće su oni koji su neplanirani i na
koje se ne može uticati (promjene u tehnologiji, gubitak ključnih
snabdjevača, državni udari, epidemije, akcije konkurencije, cijene
sirovina...)
• Krize, po definiciji ne mogu biti planirane, ali mogu biti anticipirane,
pa reagovanje preduzeća na krizu može biti planirano
• Zbog brzih promjena okruženja i planiranje preduzeća mora da se
odlikuje visokim stepenom fleksibilnosti
• Alternativno ili kontigentno planiranje je posebna forma (van
regularnog) planiranja usmjerena na zaštitu preduzeća od
potencijalne krize
• Anticipacija glavnih dobrih i loših događaja koji mogu da zadese
organizaciju, i bazični sistem reagovanja na njih
• Kontigentno planiranje je dopuna regularnog planiranja
• Regularno planiranje(strategijsko, operativno) usmjereno je na
vjerovatan tok događaja na ono što će se vjerovatno dogoditi, dok se
kontigentno planiranje odnosi na neobičan slučaj, diskontinuitet
• Pripreme za preduzimanje specifičnih akcija kada se stvarno dogode
događaji ili okolnosti koji nijesu planirani u formalnom procesu
planiranja
• Polazi se od pitanja “Šta ako”?
• Mora se razmotriti stepen kritičnosti i stepen vjerovatnoće
• Grubi ili detaljni planovi, koji se drže u pripravnosti za različite,
buduće moguće nastupajuće situacije služe osiguranju “elastičnosti”
planiranja
• Dalje se mogu formulisati strategije i i taktički planovi za svaki od
mogućih događaja
Alternativne strategije
za potencijalne šanse i opasnosti
• Menadžment mora što je moguće ranije da dođe do saznanja o
opasnostima i rizicima, ali i o prilikama i šansama iz okruženja
• Moguće reakcije preduzeća na promjene u okruženju prema Ansoff-u
mogu biti u dva domena:
1. Reakcije koje mijenjaju odnose preduzeća sa okruženjem
2. Reakcije koje mijenjaju unutrašnju strukturu preduzeća
• U oba slučaja postoje tri strategije reagovanja:
1. Svjesnost - strategije koje povećavaju sposobnost preduzeća da
bude svjesno njegovog spoljneg i unutrašnjeg svijeta
2. Fleksibilnost - strategije koje povećavaju fleksibilnost preduzeća da
reaguje na nejasne opasnosti
3. Direktna reakcija – strategije koje egzaktno lokalizuju prijetnje i
direktno reaguju na njih
Strategija
reagovanja Direktno
reagovanje
Domen reagovanja
Odnos sa
okruženjem
Interna
konfiguracija
Eksterna akcija
(strateško planiranje i
Implementacija)
Interna spremnost
(kontigentno
planiranje)
Fleksibilnost
Svjesnost
Eksterna
fleksibilnost
Svjesnost
okruženja
Interna
fleksibilnost
Svjesnost
sopstvenih
mogućnosti
Ansoff, 1976.
SPREČAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEĆA
“Spreman je onaj ko je unaprijed upozoren”
• Latentna kriza je stanje u kojem se iz potencijalne mogućnosti već
razvila opasnost, no ona je skrivena i ne može se identifikovati
uobičajenim ekonomskim instrumentima
• Kod latentne krize ima još vremena za SWOT analizu
• Za efikasno sprečavanje latentne krize potrebno je:
• Sprovođenje strategijskog planiranja kao
kontinuiranog procesa
• Uvođenje integrisanog sistema informacija i
izvještaja
• Kontinuirano eksterno posmatranje tržišnih i
konkurentskih uslova kao i tehnoloških promjena
• Transparentnost i mogućnost preispitivanja
operativne radne sposobnosti preduzeća
• Komunikacija između funkcija preduzeća
•
Što se kasnije spoznaje kriza, što su očigledniji simptomi
krize, to je kriza dublja, a proces izlaska iz krize zahtjevniji
•
Adekvatan informacioni sistem je sigurna predpostavka za
zaštitu preduzeća od opasnosti jer pruža neophodne
informacije i saznanja donosiocima odluka
•
Prednost u informaciji je konkurentska pednost, jer
informacije su faktor uspjeha
SISTEMI ZA RANO UPOZORAVANJE
• Za blagovremeno spoznavanje latentne krize preduzeća
koriste se sistemi za rano upozoravanje
• Specijalna vrsta informacionih sistema, koji korisnicima signaliziraju
latentne, tj. prikrivene već postojeće opasnosti u formi podsticaja,
impulsa ili informacija sa vremenskom prednošću pred njihov
nastup
• Sistemi za rano upozoravanje se koriste i u drugim oblastima (u
vojsci /AWACS, medicini, geologiji, meteorologiji itd.)
•
Tri generacije sistema za rano upozoravanje, sa njima su nastala i tri
stepena pojmovnog i sadržajnog razvoja:
1.
SISTEMI ZA RANO UPOZORAVANJE I OPOMINJANJE - orjentisani
prema karakterističnim brojevima i indikatorima, koji treba
isključivo da signaliziraju opasnosti
2.
SISTEMI ZA RANO RAZUMJEVANJE ILI UVIĐANJE – orjentisani su
na indikatore - pored opasnosti takođe se aktivno traga i za
latentnim šansama i okolnostima
3.
SISTEMI ZA RANO RAZJAŠNJAVANJE - pored spoznaje opasnosti i
šansi u središtu pažnje nalazi se razvoj strategije i programa za
iskorišćavanje datih okolnosti ili zaštitu od opasnosti
Sistemi I i II generacije služe kao informativna osnova za operativne
planove pa ih zovemo i operativni sistemi
Indikatori krize
Uz pomoć indikatora, slabih signala i sličnih sistema za rano
upozoravanje mogu se pratiti razvoji relevantnih događaja u okruženju
i pravovremeno dati smjernice za reakciju
• “Sindromom selektivnog
opažanja” - menadžment
često ignoririše takve
rane signale i koncentriše
sve snage i resurse na
budućnost i poslovni
razvoj
• Situacije koje ugrožavaju
opstanak preduzeća i
koje stvaraju potrebu za
preokretom nastaju
barem godinu i po do
dvije prije pojave
vidljivih simptoma i
mogu se prepoznati
pomoću slabih signala
Postepeni postupak pri analizi indikatora
Ugroženost razvoja
preduzeća
Akutna kriza
Vrlo ugrožen
Ugrožen
Moguće
ugrožen
Za posmatranje je
Planiranje i sprovođenje hitnih mjera
Vrijednost praga IV
Razvoj alternativnih strategija
Vrijednost praga III
Skraćivanje vremena za
posmatranje, sprovođenje
intenzivnih ispitivanja
Povećanje pažnje
Vrijednost praga II
Vrijednost praga I
Raspoloživo vrijeme za reakciju
• Odgovor organizacije na signale (indikatore) različite snage ide od
prostog nadzora sredine do planiranja i implementiranja hitnih
mjera u zavisnosti od stepena ugroženosti raspoloživog vremena
SISTEMI ZA RANO RAZJAŠNJAVANJE
• Sistemi III generacije su strategijski sistemi za praćenje promjena u
okruženju - STRATEGIJSKI RADAR
• Strategijsko razjašnjavanje u odnosu na operativno je šire je
postavljeno i slabije strukturirano
• Odlučujući impuls u trećoj generaciji dao je razvoj koncepta
SLABIH SIGNALA (Weak Signals)
• Slabi signali su slabo definisane i još relativno nestrukturirane
informacije, koji ukazuju na strategijske diskontinuitete (promjene
trendova i lomove)
• Slabi signali su preteče diskontinuelnih događaja ili kretanja u
ekonomskom, ekološkom, tehnološkom, političkom i drugim
oblastima okruženja
• Slabi signali sazrevaju i vremenom postaju jaki
• Rano razjašnjenje slabih signala
igra centralnu ulogu u
strategijskom menadžmentu
• Ako se čeka da slabi signali
postanu jaki mal su izgledi da se
reaguje racionalno i
pravovremeno
• “STRATEGIJSKI RADAR” je
instrumentarijum koji treba da
omogući se anticipiraju slabi
signali iz okruženja
• Važniji je kvalitet nego količina
informacija!
Sposobnost menadžmenta ogleda se u načinu prikupljanja i upravljanja
slabim signalima, sve u cilju adekvatnog strategijskog reagovanja i
sprovođenja akcija pomoću kojih se može održati tržišna pozicija i steći
konkurentska prednost
•
Sa rastućim stepenom konkretizacije signala i informacija smanjuju se
mogućnosti uticaja preduzeća na događaje
Stepen 1: Signali, slabi signali i preduzetnička intuicija
Prekosjutra
Stepen 2: obavještenja, verbalizijuće ali jedva kvantificirajuće promjene
predstojeći događaji
Sjutra
Stepen 3:događaji, uspjeh ili neuspjeh koji se može kvantificirati je nastupio
Danas
Stepen konkretizacije
raste
Stepen 4: iskustva, uspjeh ili neuspjeh prošlosti koji se može
kvanticicirati pospješuje odnosno spriječava budući razvoj
preduzeća
Juče
Mogućnost reagovanja
opada
Kod ranog razjašnjavanja razlikujemo dvije bazične aktivnosti:
– skeniranje
– monitoring
•
SKENIRANJE - se odnosi na radar sa 360 stepeni, putem kojeg se u principu
svuda i u svako doba traga za takvim “slabim signalima “
•
SKENIRANJE kao bazična aktivnost strategijskog ranog razjašnjavanja
usmjereno je na filtriranje “slabih signala “ iz okruženja
•
Kada se putem skeniranja isfiltriraju “slabi signali”, onda dolazi
MONITORIRANJE
•
Monitoriranje je produbljeno i trajno praćenje fenomena za koje se
smatra da su identifikovani
•
Ovdje su neophodne analitičke sposobnosti, dok je kod skeniranja
potreban intuitivni “osjećaj” za mjesto gdje treba tražiti signale
•
Prelaz od skeniranja ka monitoriranju je relativno fluidan
Modeli za predviđanje neuspjeha preduzeća
• Preduzeće ima višestruke obaveze (odgovornosti) prema stakeholder-ima
vezano za rezultate poslovanja
• Preduzeće odgovara svojim obavezama formulisanjem i izvršavanjem
strategijskih planova
• Preduzeće je neuspješno i zapada u krizu ukoliko ne izvršava svoje
obaveze tj.planove
• Da bi se kriza izbjegla ili savladala prvi korak je da da se uoči i prizna
postojanje problema
• Ignorisanjem slabih signala preduzeće sve više tone u krizu jer ne daju
adekvatne odgovore na nove izazove
• Potreban je sistem ”preventivne medicine” a ne sistem “tretiranja bolesti”
Preduzećima je potreban ljekarski pregled
• RAD MOZGA – Funkcije preduzeća koje se tiču izbora strategije i
planiranja
– Koliko dobro funkcioniše mozak, da li planovi i strategije dopiru do
ostatka preduzeća?
– Da li “komandni centar” funkcioniše efektivno i efikasno?
• NERVNI SISTEM - teba provjeriti reflekse preduzeća
- Da li sistem komunikacionih i informacionih tehnologija funkcioniše
čim se informacije u mozgu prikupe i proslijede u ostale dijelove?
• OČ ,UŠI, NOS I USTA – Organi čula reaguju na spoljašnji svijet
– Da li su odjeljenja marketinga i prodaje vješta u “osluškivanju” potreba
kupaca?
• RUKE, ŠAKE, NOGE, STOPALA I PRATEĆE GRUPE MIŠIĆA – Ovi djelovi
tijela pretvaraju energiju u neki vid aktivnosti.
– U kakvom su stanju operativni sistemi preduzeća?
• PLUĆA I SISTEM ZA VARENJE – apsorbcija hranljivih materija i
izbacivanje otpada
– Da li preduzeće efikasno apsorbuje resurse?
– Da li se preduzeće efikasno oslobođa otpada i “emocionalnog smeća”?
• SRCE – Srce mora biti snažno i u odličnoj kondiciji da bi ostatak
organizmamogao da pravilno funkcioniše. Srce preduzeća čini
njegova kultura, njen smisao i svrha postojanja
– Kakav je protok kulture koroz preduzeće?
– Da li je prekinuta cirkulacija ili šalje okrepljujuće hranljive materije?
Model procesa neuspjeha
Sistemsko izučavanje privrednog neuspjeha zahtijeva model koji opisuje proces neuspjeha
Dovodi do stečaja
preduzeća
Dovodi do
Grešaka u strategijskom planu
i/ili njegovom sprovođenju
Što u odsustvu korektivne akcije
ili neuspješne korektivne akcije
• Proces neuspjeha sugeriše da se neuspjesi mogu
predvidjeti bilo putem analize strategijskog plana i/ili
njegovog sprovođenja (uzroci neuspjeha), bilo putem
pažljivog posmatranja indikatora poslovanja (simptomi
neuspjeha)
Što izaziva
Pogoršanje u indikatorima
poslovanja
Mogu da
izazovu
Neefikasno ili
loše rukovođenje
Neanticipirajući ili
nepredvidivi događaji
Karakteristike organizacije
kao signali ranog upozorenja
• Postoje generalno dva prilaza u ocjeni “zdravlja” preduzeća:
– Finansijsko “zdravlje”
– Organizaciono “zdravlje”
• Lorange i Nelson (1987) ističu sledeća rana upozorenja/signale koja
ako se ne prate doprinose propadanju preduzeća:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Suvišan personal
Tolerancija nesposobnosti
Glomazne administrativne procedure
Nesrazmjerna moć štabskih službi
Zamjena suštine formom
Oskudica jasnih ciljeva i tačnih orjentira za donošenje odluka
Strah od neprilika i konflikata
Gubitak efektivnog komuniciranja
Zastarjela organizaciona struktura
PREVENTIVNO PLANIRANJE KAO INSTRUMENT
ZA SPREČAVANJE LATENTNE KRIZE
• Preventivno planiranje je specijalno planiranje ciljeva i mjera koje su
usmjerene na latentnu krizu preduzeća
• Može biti operativnog i strategijskog karaktera
• Osnova za preventivno planiranje su informacije ranog upozorenja i
pokazuje znatno viši stepen konkretizacije, za razliku od alternativnog
planiranja koje počiva na prognozama
• Preventivno planiranje ima svoj povod u rano spoznatoj opasnosti dok
alternativno planiranje nema konkretan povod već se zasniva na “kadatada”
• Vremenski raspon između spoznaje opasnosti i eventualnog izbijanja
latentne krize je po pravilu kraći nego kod potencijalne
• Preventivno planiranje dopunjava a nekad i mijenja regularno planiranje
preduzeća
Sadržaj preventivnog planiranja
• Sadržaj preventivnog planiranja može se plastično pojasniti na
primjeru planiranja prodaje u slučaju latentne opasnosti na
smanjujućim i stagnirajućim tržištima prodaje
• STAGNACIJA TRŽIŠTA postoji kada je godišnja stopa rasta volumena
tržišta jednaka nuli ili ako neznatno odstupa (npr. 1%) od ove nulte
vrijednosti
• Smanjenje stope rasta dovodi do toga da će se planirani, kapacteti u
izgradnji i izgrađeni kapaciteti sve manje koristiti
• Uzroci stagnacije i smanjenja volumena tržišta nekog proizvoda mogu
biti:
– Recesija
– Zasićenost tržišta (smanjenje broja potrošača, smanjenje intenziteta
potrošnje, smanjenje kupovne moći)
– Supstitucione tehnologije
– Promjena okvirnih državnih uslova (restrikcije uvoza protekcionizam i sl.)
• Stanje stagnirajućih i smanjujućih tržišta može se dijagnosticirati
pomoću mnogobrojnih simptoma (nezavisno od uzroka) u
ponašanju proizvođača, potrošača i trgovine (Krystek, 1987)
– Rastuća istiskujuća konkurencija sa borbom za tržišno učešće pri postojanju
viška kapaciteta
– Ograničavanje tražnje na potrebu zamjene, zbog pokrivene prve potrebe
– Povećanje ponude proizvoda i teškoće pri uvođenju novog proizvoda
– Rastuća orjentacija konkurenata na usluge (nailazeći pritisak troškova)
– Opadajuća spremnost trgovine na saradnju (opadajuće trgovinske marže,
tendencija rastuće moći trgovine)
– Rastući značaj trgovinskih marki i marki proizvoda
– Iracionalne reakcije konkurenata (npr. agresivna politika cijena)
• Preduzeća u fazi stagnacije i opadanja tržišta zapadaju u SPIRALU
STAGNACIJE ili SPIRALU SMRTI
SPIRALA STAGNACIJE
PROMJENA U SISTEMU
CILJEVA JE NEMINOVNA
• Izbor pravilne strategije za zrelo i opadajuće tržište zavisi od:
1. Tržišne perspektive (pažljiva analiza dugoročnih izgleda grane)
2. Intenzitet konkurencije (spremnost na oštru konkurentsku borbu)
3. Procjene vlastitog položaja na tržištu
4. Međusobnih odnosa PJ sa ostalim dijelovima poslovanja
• “Pokušaj nešto novo” umjesto “pokušaj isto upornije”
• Fokus menadžmenta se pomjera sa “čiste veličine” (prodaja i tržišno
učešće) na rentabilnost, zaštitu i konsoldaciju pogođenih poslovnih
područja (dobri rezultati pri minimalnoj i primjerenoj veličini)
OSNOVNI TIPOVI STRATEGIJA NA STAGNIRAJUĆIM
I SMANJUJUĆIM TRŽIŠTIMA
• Strategijom se definišu aktivnosti koje organizacija treba da preduzme
kako bi se ostvarili ciljevi poslovanja
• Strategija je sjedinjen, opsežan i integrisan plan kojim se želi
osigurati ostvarenje temeljnih ciljeva preduzeća“ (Glueck )
• Strategij je ozbiljna, uzbudljiva i često bizarna igra koju menadžeri
svakodnevno igraju međusobno u vlastitom ili drugom preduzeću te s
pojedincima u drugim preduzećima ili izvan njih (Stacey)
• Strategija je način upotrebe resursa, procedura, alata i specifičnih
činilaca za postizanje cilja
• Razlikujemo fazu formulisanja i fazu implementacije strategije
• Formulisanje strategije je faza procesa menadžmenta koja se odvija putem:
– Strategijske analize i
– Strategijskog izbora
• Nakon iscrpnih analiza slijedi generisanje zamislivih i relevantnih
strategija za zadržavanje tržišta
• Ukoliko to nije moguće onda se traže najpovoljnije strategije za
izbjegavanje i napuštanje tržišta
Generičke strategije za stagnirajuća tržišta
Strategija
Naredba
1. Povećaj investicije
Dominiraj odbranjivom nišom preostalih mušterija
2. Zadrži nivo investicija
Reinvestiraj da zadržiš položaj dok se neizvjesnost
ne razriješi
3. Smanjuj selektivno
Pročisti linije proizvoda i grupe korisnika koji se
opslužuju da bi sebe pozicionirao u najunosnije niše
4. Izuzmi investicije
Ubiraj (žanji) novac bez obzira na tržišnu poziciju
5. Dezinvestiraj sada
Prodaj ili napušti imovinu što je moguće brže
Lűthy, 1988.
STRATEGIJE ZADRŽAVANJA TRŽIŠTA
• Strategije zadžavanja tržišta treba da omoguće preduzeću da sa
naslijeđenim i dalje razvijenim proizvodima ostane da obavlja svoju
djelatnost u dosadašnjoj grani uprkos smanjenju prodaje
• Ove strategije su pogodne kada:
–
–
–
–
postoje džepovi tražnje
cjenovni pritisci nijesu ekstremni
preduzeće posjeduje imovinu i umijeća koja se mogu eksploatisati
poslovanje doprinosi poslovanju drugih poslovnih jedinica kompanije
• Strategijske alternative mogu se okarakterisati sa dvije dimenzije:
“tržišna pozicija” i “proizvodni program”
• Preduzeće koje hoće da se zadrži na stagnirajućem tržištu mora da
teži ka poziciji specijaliste u niši ili tržišnom vođi
• Jasno fokusiranje na izabrana glavna područja ili snažno
diferenciranje u odnosu na segmente u programu prodaje
TIPOLOGIJA STRATEGIJA ZADRŽAVANJA TRŽIŠTA
Strategija proizvodnog
programa
Željena
tržišna pozicija
Tržišni lider
Ponuđač u niši
Fokusiranje
Diferenciranje
Strategija fokusiranog
tržišnog liderstva
Strategija
diferenciranog
tržišnog liderstva
Strategija
fokusirane niše
Strategija
diferencirane niše
Ove strategije su usmjerene na povećanje efikasnosti prodaje
Strategija fokusiranog liderstva
• Počiva na korišćenju efekata krive iskustva i degresije troškova da bi
se ostvarilo liderstvo u troškovima
• Kriva iskustva - empirijski verifikovana pojava da ukupni troškovi po
jedinici proizvoda realno opadaju za 20-30% svaki put kada se
udvostruči kumulirano iskustvo (cijena digitrona u SAD-u 1972. god
bila 400$)
• Efekte krive iskustva ne treba miješati sa pojavom degresije fiksnih
troškova – opadanje FT po jedinici sa porastom korišćenja kapaciteta
ili njegove veličine (ekonomija obima)
• Pojednostavljivanje dizajna proizvoda
• Nuđenje najjednostavnijih verzija
• Sprovođenje ove strategije zahtijeva:
– Napore u istraživanju i razvoju i investicije za racionalizaciju i
fleksibilnost proizvodnje
– Koncentraciju proizvodnog programa da bi se obezbijedila
proizvodnja velikih serija
– Relociranje kapaciteta bliže dobavljačima, kupcima, ili oboma
– Agresivan marketing i intenzivno komuniciranje, agresivna politika
cijena i široka distribucija
• Rizici strategije liderstva u troškovima
– Mnoge aktivnosti koje snižavaju troškove se lako kopiraju
– Ekskluzivno liderstvo u troškovima može postati zamka
– Snižavanje troškova može smanjiti druge konkurentske prednosti, uključujući
ključne atribute proizvoda
– Preduzeće ne primijećuje promjene kod potrošača ili diferenciranje potrošača
na tradicionalno nediferenciranom tržištu
Strategija diferenciranog tržišnog liderstva
• Dodati proizvodu osobine i mogućnosti koje će ga razlikovati od
konkurentskih, a koje će stvoriti dodatnu vrijednost za kupca i učiniti ga
atraktivnim izborom
• Cilj je da se putem intenzivne obrade pojedinih segmenata tržišta ostvari
liderstvo na cijelom tržištu
• Kreativni marketing i investicije u istraživanje tehnologije i kvalitet
• Proizvodni programi prilagođeni zahtjevima različitih segmenata u vezi sa
tehnologijom, dizajnom,kvalitetom i uslugama
• Proizvodnja relativno malih serija
• Rivalstvo je manje kad je posao uspješno diferenciran
• Kupci su manje osetljivi na cijene kod efikasno diferenciranih proizvoda
• Rast tržišnog učešća se ostvaruje zahvaljujući prednostima i koristima koje
proizvod pruža u odnosu na konkurentski
• Nepovoljna struktura troškova
isključuje agresivnu cjenovnu
politiku
“Budite različiti, ili ćete nestati” (Tom Peters)
Lanac vrijednosti na osnovu strategije diferenciranja
Inženjering
i dizajn
Konstruisani
proizvodi
obezbjeđuju
superiona
kvalitet
Nabavka
Nabavka
obezbjeđuje
najbolje
dobavljače
Proizvodnja
Proizvodnja
kvalitetnih
proizvoda
Prodaja i
marketing
Povećanje
satisfakcije
potrošača
Postprodajni
servis
Postprodajni
servis
konzistentan
sa imidžom
Lanac vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara preduzeće. Koncept
se zasniva na posmatranju preduzeća kao skupa odvojenih ali povezanih
aktivnosti kojima se stvara vrijednost za kupce, tj. kojima se oblikuju,
proizvodi, promovišu, prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge
Strategija fokusirane niše
• Cilj strategije je snažna konkurentska pozicija u specijalnom
tržišnom segmetu sa koncentrisanim programom i podizanjem
barijera protiv konkurencije
• Visokospecijalizovana proizvodnja koja omogućava vođstvo u
troškovimau odnosu na konkurente koji opslužuju istu nišu
• Know-how, patenti...
• Investicije u razvoj proizvod i tehnologiju
• Niša treba da je dovoljno je velika da bi preduzeće bilo profitabilno,
kao i da ponudi prostor za rast, da nije ije presudna za uspjeh lidera te
industrije, te da je mali broj konkurenata je specijalizovan za nju
• Preduzeće traba da bude je sposobno
da se odbrani od ulazaka novih konkur.
Strategija diferencirane niše
• Cilj je obrada specifičnog tržišnog segmenta sa širim proizvodnim
programom
• Fokusiranost na diferenciranje - ponuditi kupcima iz niše nešto
drugačije u odnosu na konkurenciju
• Visoko fleksibilna proizvodnja
• Široka lepeza savjetovanja i servisa
• Optimalnim zadovoljenjem potreba kupaca mogu se kompenzirati
visoke cijene koje nastaju zbog visokih troškova (male serije,
individualne porudžbine...)
STRATEGIJE IZBJEGAVANJA ILI POVLAČENJA
• O strategijama povlačenja/izlaska se razmišlja ukoliko analiza pokaže
da preduzeće ne raspolaže sa snagama za zadržavanje tržišta:
– ako se stopa opadanja ubrzano povećava
– nedostatak lojalnosti marki
– položaj na tržištu je slab
– pritisak cijene je ekstreman
– postoje dominantni konkurenti
• Strategijske alternative mogu se okarakterisati sa dvije dimenzije:
– Troškovi povlačenja
– Trajanje procesa povlačenja
Strategije povlačenja
Trajanje povlačenja
Dugo
Kratko
Snižavanje izlaznih
barijera
Prodaja preduzeća
Troškovi povlačenja
Relativno neznatni
Visoki
Skidanje kajmaka
Hitno završavanje
aktivnosti u poslu
(“završetak rada”)
Krystek,1987.
U svim slučajevima napuštanja dolazi do narušavanja imidža
Strategija snižavanja izlaznih tržišnih barijera
• Cilj strategije je da se troškovi povlačenja
snize da bi u kasnijem periodu bilo
moguće sprovesti mirno povlačenje
• Moguće izlazne barijere
–
–
–
–
–
–
specijalizovani pogoni i oprema
dobavljači - dugoročni ugovori
rezervni dijelovi i servis
reputacija i operacije poslovanja ostalog dijela firme
restrikcije vlade
ponos rukovodilaca ili emocionalna povezanost s vlastitim poslovanjem
• Rizici ove strategije su zanemarivanje potencijala smanjenja troškova i
šansi za dobit
• Smanjenje personala loše utiče na motivaciju, a samim tim i na
produktivnost i efikasnost
Strategija skidanja kajmaka/žetva
• Maksimiziranje kratkoročnih rezultata
• Cilj da se maksimizira Cash-Flow
u smanjujućim i stagnirajućim poslovnim
područjima a da se investira u rastuća tržišta
kako bi se obezbijedio dugoročan rast
i potencijal uspjeha cijelog preduzeća
• Koristi se kada:
– stopa opadanja nije ekstremno visoka
– postoji stabilna struktura cijena
– postoji zadovoljavajuća lojalnost potrošača
– poslovanje nije od centralne važnosti za misiju kompanije
• Rigidno kresanje budžeta vodi slabljenju tržišne pozicije i nemogućnosti da
se odgovori na napade konkurencije
Strategija prodaje SPJ
• Rezultat finansijskih motiva vlasnika
• Strategija u situaciji kada se mijenja
vizija i misija preduzeća
• Po pravilu se koristi kada SPJ nije
snažno povezana sa ostalim dijelovima preduzeća
• Preduzeća ćerke široko divrzifikovanih koncerna
• Srednje stojeća preduzeća čiji je ključni posao pogođen i ima izgleda
na uspjeh samo kada potencijalni kupac putem pruzimanja ostvaruje
sinergetski efekat
Strategija hitnog “završetka rada”
• Gašenje preduzeća-najmanje poželjna
strategija
• Ova strategija se bira u slučajevima kada:
- Nije moguća prodaja poslovnog podr.
- Postoje dominantni konkurenti
- Gubici koji bi nastali daljim vođenjem
poslova veći od troškova napuštanja tržišta
- Stopa opadanja ubrzano raste
- Postoji nedostatak lojalnosti marki
• Ovakva odluka može imati prednost ako zatvaranjem poslovnog
područja oslobađaju moderna postrojena za korišćenje u drugim
djelovima preduzeća čime se pojačava njihova konkurentska snaga
STRATEGIJE KOOPERACIJE
• Kooperacija kao dobrovoljna aktivnost samostalnih preduzeća
doprinosi smanjenju rizika i postizanju zajedničkih ciljeva
• Smanjenje intenziteta konkurentske borbe i ostvarivanje sinergetskih
efekata
• Kooperacije se uglavnom odnose na parcijalne funkcije proizvodne ili
marketinga
• Savezi mogu biti horizontalni (koalicije) i vertikalni (alijanse)
• Najbolje su se pokazale na kod malih i srednjih preduzeća u oblasti
marketinga na području propagande i odeđenih funkcija prodaje
• Zajednički rad na politici proizvoda može biti problematičan zbog
konflikta interesa
IZBOR IZMEĐU STRATEGIJE ZRELIH TRŽIŠTA I
STRATEGIJE REVITALIZACIJE
• Proizvodi kao i tržišta imaju svoj životni ciklus
• Menadžeri moraju praviti razliku između zrelog proizvoda i zrelog
tržišta
• Zreo proizvod je onaj koji se više ne može poboljšavati ni na fizičkoj
ni na bazi troškova
• Iz krive iskustva se ne mogu izvući više nikakve prednosti
• Za zamjenu stare tehologije potrebni su veliki izdaci
• Zrelo tržište karakteriše stabilnost
tehnologije i tržišnih potreba
• Stabilnost je rezultat tri međusobno
povezana uticaja
– Zastoja u inovaciji prozvoda/procesa
– Zastoja u broju konkurenata koji ulaze
ili izlaze na tržište
– Zastoja u difuziji proizvoda na cijelom tržištu
• Menadžment mora da donese kritičnu odluku: formulisati i sprovesti
strategiju zrelosti ili otpočeti proces revitalizacije
• Većina preduzeća se odlučuje za
strategije zrelosti
• Četiri ključna razloga za izbor
strategija zrelosti
1. Stagnantna tehnologija
2. Manje interakcija kupac dobavljač
3. Sužavanje domena proizvoda
4. Korporativna kultura
Strategija podmlađivanja proizvoda
• Cilj je kreirati rast revitalizacijom industrije, tako da postane rastuća i
to fokusiranjem na rastuće podtržište
• Oživjeti malaksale proizvode ili ponovo uvede napuštene proizvode
da povrate izgubljeno tržišno učešće i generišu dobit
• Oživljavanje specifičnog proizvoda
može nastati ko rezultat:
– Promjena u okruženju
– Promjena u stavovima
ili stilovima života potrošača
(tržište motorcikala)
Strategija podmlađivanja proizvoda je korisna iz sledećih razloga:
1. Iskorišćavanje goodwila i svjesnost vezana za stari proizvod
2. Smanjivanje troškova promocije zbog ranijeg poznavanja
potrošača
3. Smanjivanje “up front” vremena i troškova razvoja proizvoda
4. Smanjivanje izdataka za pridobijanje saradnje članova kanala
prodaje
5. Smanjivanje troškova proizvodnje/tehnologije korišćenjem starog
iskustva sa dobavljačima opreme, materijala i sastavnih djelova
6. Uzdizanje na ranijem iskustvu u marketingu i distribuciji
• Da bi se povratila izgubljena prodaja tržišno učešće i profit
mogu se koristiti četiri strategije oživljavanja
•
Ove strategije nijesu međusobno isključive i mogu da se prekrivaju
Napušten opadajući proizvod
Nemodifikovan
Modifikovan
Raniji /sadašnji korisnici Ponovno osvajanje
(povratak)
Ponovno oblikovanje (redizajn)
Novi /različiti korisnici
Ponovno obrađivanje
(prerađivanje)
Ponovno usmjeravanje
(refokusiranje)
Senić, 1996.
Download

Predavanja II dio - Fakultet za menadžment Herceg Novi