Nemanja Lekić, master menadžer
Beogradska poslovna škola – Visoka škola strukovnih studija,
Kraljice Marije 73, Beograd
Visoka apsolutna vrednost
Visoka vrednost u odnosu
na konkurente
Niski troškovi
Konkurentska prednost predstavlja
skup jedinstvenih
karakteristika kompanije i njenih proizvoda koje ciljno
tržište percepira kao značajne
i superiorne u odnosu na konkurenciju.
Superiorne veštine
- distinktivne sposobnosti ključnih članova osoblja, koje ih izdvajaju od
osoblja konkurentskih organizacija. Omogućavaju turističkoj organizaciji
da posluje efektivnije od ostalih konkurentskih organizacija.
Superiorni resursi
- broj prodavaca na tržištu, troškovi oglašavanja i unapređenja prodaje,
distributivna pokrivenost, troškovi istraživanja i razvoja, obim i tip
proizvodnih kapaciteta, finansijski resursi, imovina brenda i znanje.
Lanac vrednosti
deli niz aktivnosti koje TO sprovode radi
dizajniranja, proizvodnje, marketiranja i
distribucije svojih proizvoda/usluga, na:
Primarne aktivnosti
Aktivnosti podrške
uključuju ulaznu fizičku distirbuciju,
operacije, izlaznu fizičku distribuciju,
marketing i usluge.
sastoje se od kupovine, tehnologije,
menadžmenta ljudskih resursa i
infrastrukture organizacije.
Konkurentska prednost postaje održiva konkurentska
prednost kada druge turističke organizacije ne mogu da
kopiraju vrednost koju data turistička organizacija pruža
svojim klijentima.
Četiri uslova koja moraju biti zadovoljena:
1. Resursi moraju biti vredni
2. Retki
3. Nezamenljivi
4. Moraju biti takvi da se ne mogu
savršeno kopirati
Strateške referentne tačke su mete koje menadžeri koriste da bi utvdili
da li je njihova organizacija razvila ključne kompetencije koje su joj
potrebne da bi ostvarila održivu konkurentsku prednost.
Jedan od najvažnijih elemenata teorije strateških
referentnih tačaka jeste da menadžeri mogu da utiču na
strategije koje njihova organizacija bira tako što će
aktivno menjati i korigovati strateške referentne tačke,
top menadžment može da se preorijentiše sa strategije
izbegavanja na strategiju preuzimanja rizika tako što će
podići standarde performansi
Šest testova efektivnosti ključne strategije
1. Jasno definisati kupce i njihove potrebe
2. Stvoriti konkurentsku prednost
3. Povezanost sa prihvatljivim stepenom rizika
4. Adekvatna menadžerska podrška i podrška u vidu resursa
5. Izvedena iz marketing ciljeva i ciljeva za određene usluge
6. Koherentnost
IZBOR PRAVIH KONKURENTSKIH PREDNOSTI
„Broj 1”
najbolja usluga, najbolji kvalitet,
najniža cena, najbolja vrednost
Tri ozbiljne greške pri pozicioniranju:
- potpozicioniranje
- repozicioniranje
- zbunjujuće pozicioniranje
Konkurentska
Stanje
Stanje
Važnost
Priuštivost i Mogućnost konkurenta Preporučena
prednost
organizacije konkurenta poboljšanja
brzina
da poboljša stanje
akcija
(1 – 10)
(1 – 10)
(V-S-M)
stanja
(V-S-M)
(V-S-M)
(V-S-M)
8
8
M
M
S
Zadržati
Tehnologija
6
8
V
S
S
Posmatraj
Troškovi
8
6
M
M
V
Posmatraj
Kvalitet
4
3
V
V
M
Investiraj
Usluga
Tabela 1. Prikaz sistematičnog načina vrednovanja potencijalnih konkurentskih prednosti
Zaključna razmatranja
Krajnji cilj poslovanja turističkih organizacija je efikasna
i kvalitetno pružena usluga korisnicima turističkih usluga.
Svaka turistička organizacija treba da izabere
odgovarajuću strategiju pozicioniranja kako bi zadržala i
održala konkurentsku prednost na sve zahtevnijem tržištu.
Kreiranje strategije jedne turističke organizacije podrazumeva da
ona najpre mora da uspostavi dobru komunikaciju u svome
poslovanju sa internim i eksternim stejkholderima.
HVALA NA PAŽNJI
Download

8 razvoj konkurentske prednosti turistickih organizacija