SADRŽAJ
IZVOD IZ RECENZIJE...............................................................................................11
UVOD ........................................................................................................................13
Razvoj ekonomske misli o preduzetništvu.............................................................13
1. RAZVOJ PREDUZETNIŠTVA U NEKIM ZEMLJAMA RAZVIJENE TRŽIŠNE
EKONOMIJE..............................................................................................................17
1.1. Razvoj preduzetništva u SAD.........................................................................17
1.1.1. Preduzetnička ekonomija u SAD .............................................................18
1.2. Razvoj preduzetništva u Velikoj Britaniji.........................................................26
1.3. Razvoj preduzetništva u Japanu ....................................................................32
2. SVOJINSKA TRANSFORMACIJA, USLOV EFIKASNIJEG PREDUZETNIŠTVA 39
2.1. Opredeljujuće karakteristike i alternativne definicije vlasništva......................40
2.2. Svojina kao institucionalna pretpostavka efikasnosti .....................................44
2.3. Modeli privatizacije .........................................................................................47
2.3.1. Privatizacija..............................................................................................47
2.3.2. Ciljevi privatizacije ...................................................................................47
2.3.3. Vrste privatizacije.....................................................................................49
2.3.3.1. Interna privatizacija...........................................................................50
2.3.3.2. Eksterna privatizacija........................................................................52
2.3.3.3. Podela (distribucija) deonica ............................................................54
2.3.3.4. Formiranje Nacionalnih holdinga ......................................................56
2.3.3.5. Rezime prednosti i mana različitih modela.......................................57
3. GENEZA MENADŽMENTA U RAZVIJENIM PRIVREDAMA................................59
3.1. Opšti pristup....................................................................................................59
3.2. Poreklo i razvitak nauke o menadžmentu ......................................................60
3.2.1. Tejlor - “Scientific Management”..............................................................60
3.2.2 Fayol - “Administrativna doktrina”.............................................................62
3.3. Razvoj i proširenje teorije menadžmenta .......................................................63
3.3.1 Menadžment - definicija u radovima pojedinih autora ..............................63
3.3.2. Temeljne funkcije menadžmenta.............................................................66
3.3.3. Principi delovanja menadžmenta.............................................................67
3.3.4. Mc Gregorova teorija X i teorija Y............................................................69
3.3.5. Razvoj menadžmenta u američkim preduzećima....................................72
4. SISTEMATSKO PREDUZETNIŠTVO I INOVACIJE .............................................77
4.1. Svrsishodne inovacije i izvori inovativnih mogućnosti ....................................78
4.1.1. Neočekivano ............................................................................................80
4.1.1.1. Neočekivani uspeh ...........................................................................80
4.1.1.2. Neočekivani promašaj ......................................................................82
4.1.1.3. Neočekivani spoljni događaj .............................................................83
4.1.2. Nepodudarnosti .......................................................................................86
4.1.2.1. Nepodudarne ekonomske realnosti..................................................86
4.1.2.2. Nepodudarnost između realnosti i predpostavke o njoj....................88
4.1.2.3. Nepodudarnost između opaženih i stvarnih vrednosti i
očekivanja klijenata........................................................................................89
4.1.2.4. Nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa...............................90
4.1.3. Potreba procesa ......................................................................................92
7
4.1.4. Privredne i tržišne strukture.....................................................................94
4.1.4.1. Tržište automobila ............................................................................95
4.1.4.2. Mogućnosti .......................................................................................96
4.1.4.3. Indikatori promene privredne strukture.............................................97
4.1.5. Demografska kretanja..............................................................................99
4.1.6. Promene u opažanju..............................................................................101
4.1.6.1. “^aša je do pola puna” ....................................................................101
4.1.6.2. Problem proračuna vremena ..........................................................103
4.1.7. Novo znanje...........................................................................................104
4.1.7.1. Karakteristike inovacije zasnovane na znanju................................104
4.1.7.1.1. Vreme realizacije ................................................................104
4.1.7.1.2. Konvergencije .....................................................................105
4.1.7.2. Zahtevi inovacija zasnovani na znanju ...........................................106
4.1.7.3. Jedinstveni rizici..............................................................................109
4.1.7.3.1. Potres..................................................................................111
4.1.7.3.2. Prijemčivost.........................................................................113
4.1.8. Sjajna ideja ............................................................................................114
4.2. Pricnipi inovacija ...........................................................................................116
4.2.1. Stvari koje treba uraditi ..........................................................................116
4.2.2. Stvari koje ne treba uraditi .....................................................................118
4.2.3. Uslovi .....................................................................................................119
4.3. Konzervativni inovator ..................................................................................120
5. PRAKSA PREDUZETNIŠTVA.............................................................................123
5.1. Preduzetnički poslovi ....................................................................................125
5.2. Preduzetničke politike...................................................................................127
5.3. Preduzetničke prakse ...................................................................................131
5.4. Merenje inovativnih performansi - ostvarenja...............................................133
5.5. Strukture .......................................................................................................135
5.6. Upozorenja ...................................................................................................140
5.7. Preduzetništvo u sektoru javnih usluga ........................................................141
5.7.1. Preduzetničke politike u ustanovama javnih službi ...............................146
5.8. Novi poslovi i preduzeća...............................................................................148
5.8.1. Potreba za fokusiranjem tržišta .............................................................149
5.8.2. Finansijsko predviđanje .........................................................................151
5.8.3. Stvaranje vrhunskog upravljačkog tima.................................................153
5.8.4. Maksimiziranje ličnog doprinosa............................................................156
5.8.5. Potreba za savetom sa strane...............................................................157
5.9. Preduzetništvo i zajednička ulaganja sa stranim partnerima .......................158
5.9.1. Karakteristike zajedničkih ulaganja sa stranim partnerima ...................158
5.9.2. Ciljevi koji se žele postići zajedničkim ulaganjem sa stranim
partnerima........................................................................................................162
5.9.3. Pregovaračka pozicija domaćeg partnera kao izvod ostvarenog
nivoa preduzetništva........................................................................................164
5.9.4. Ulaganje sredstava domaćeg i stranog partnera...................................165
5.9.5. Rukovođenje i zastupanje preduzeća u koje su partneri uložili sredstva167
6. PREDUZETNI^KE STRATEGIJE........................................................................171
6.1. Biti prvi i najbolji ............................................................................................172
6.2. Pogoditi ih gde ne očekuju ...........................................................................175
6.2.1. Kreativna imitacija..................................................................................175
6.2.2. Preduzetnički džudo ..............................................................................178
8
6.3. Ekološke niše................................................................................................181
6.3.1. Strategija ’’naplatne rampe’’ ..................................................................182
6.3.2. Strategija specijalizovanih veština i znanja ...........................................183
6.3.3. Specijalno tržište....................................................................................184
6.4. Promenjene vrednosti i karakteristike ..........................................................185
6.4.1. Stvaranje koristi za klijenta ....................................................................186
6.4.2. Utvrđivanje cena ....................................................................................187
6.4.3. Potrošačka realnost ...............................................................................187
6.4.4. Isporučivanje vrednosti za klijenta.........................................................188
7. PREDUZETNIŠTVO I PRESTRUKTURIRANJE PREDUZE]A ...........................191
7.1. Neophodnost promena .................................................................................191
7.1.1. Različiti pristupi promenama .................................................................193
7.1.2. Složenost procesa promena..................................................................197
7.2. Preduzetništvo i pravci poslovnog prestrukturiranja.....................................200
7.2.1. Pretpostavke i pravci proliferacije preduzetništva .................................205
7.3. Malo preduzeće ............................................................................................209
7.3.1. Problemi upravljanja rastom preduzeća ................................................210
7.3.2. Značaj liderstva......................................................................................213
7.3.3. Strategijski izazovi rastućeg tržišta........................................................214
7.3.4. Operativni izazovi ..................................................................................215
7.3.5. Potreba za preduzetništvom..................................................................216
7.4. Globalno preduzeće .....................................................................................217
7.4.1. Modeli strateških i organizacionih promena ..........................................219
7.4.2. Značaj unutrašnjeg preduzetništva........................................................219
7.4.3. Individualno i korporativno preduzetništvo ............................................221
7.4.4. Značaj preduzetništva u višim fazama razvoja......................................222
7.5. Kadrovi za preduzetništvo ............................................................................224
7.5.1. Karakteristike preduzetnika ...................................................................225
7.5.2. Inovativnost, preduzetnička kultura i preduzetničko liderstvo ...............228
7.6. Stvaranje preduzetničkih centara .................................................................234
7.6.1. Pojam i funkcije preduzetničkog inkubatora ..........................................234
7.6.2. Vrste preduzetničkih inkubatora ............................................................237
7.6.3. Makro i mikro-ekonomski efekti funkcionisanja
preduzetničkih inkubatora................................................................................239
7.6.4. Mogućnost razvoja preduzetničkog inkubatora u postojećim uslovima 241
IZVOD IZ BIBLIOGRAFIJE......................................................................................245
9
10
IZVOD IZ RECENZIJE
Uvodni deo ” Razvoj ekonomske misli o preduzetništvu” sadrži prikaz
stavova o preduzetništvu, koji se kroz razvoj ekonomske misli, implicite i
eksplicite, izražavaju. Centralni stav jeste da je preduzetnička aktivnost
neophodna na svim nivoima društvene proizvodnje. Preduzetništvo, u uslovima
u kojima se nalazila naša privreda nije dobijalo dovoljnu podršku za brži razvoj.
Međutim upravo zbog postojećeg ambijenta u kojem se odvijaju privredne
aktivnosti, preduzetništvo kao poseban, domaći i raspoloživi faktor društvene
proizvodnje, može značajno doprineti privrednom rastu.
Prva glava ”Razvoj preduzetništva u nekim zemljama razvijene tržišne
ekonomije” daje pregled razvoja preduzetništva u zemljama razvijene tržišne
privrede i to, pre svega, u SAD, u kojoj se kapitalistički privredni razvoj u
pogledu društvene nadgradnje i načina razvoja i delovanja preduzetničkog
potencijala, razlikovao od razvoja preduzetništva u Zapadnoj Evropi. Jedan od
faktora prevazilaženja dužeg trajanja industrijske stagnacije, kao posledice
depresije izazvane krahom bečke berze, jeste preduzetništvo. Motorna snaga
ovakvih promena jeste preduzetnička ekonomija. Analiza prestrukturiranja
britanske privrede zasniva se na teoriji ekonomskih ciklusa Kondratijeva i
Šumpetera. Identifikuju se sektori privrede u kojima je preduzetnička aktivnost
intenzivna i daju se kriterijumi koji objašnjavaju prisustvo preduzetništva u
industriji i ostalim oblastima privređivanja Velike Britanije. Razvoj
preduzetništva u Japanu, koji je imao najdinamičniji razvoj privrede u svetskim
okvirima, analizira se sa stanovišta razvoja i uloge preduzetničkih aktivnosti,
koje su izražavale posebnost Japana. Ističe se socijalna komponenta koja je
uzrokovala specifičnu proizvodnu filozofiju i upravljanje. Preduzetništvo u
Japanu skoncentrisano je na socijalne inovacije koje omogućavaju maksimalno
iskorišćavanje raspoloživih resursa i uvođenje novih tehnologija sa minimalnim
socijalnim i kulturnim rizicima.
Druga glava ”Transformacija svojinskih odnosa, uslov efikasnijeg
preduzetništva”, ukazuje da centralno mesto u dosadašnjim i očekivanim
promenama koje treba da donese ekonomska reforma, zauzima karakter
svojine i oblici njene institucionalne operacionalizacije. Da bi se došlo do
efikasnog privrednog mehanizma, neophodna je makroekonomska stabilnost
decentralizova-ne tj. tržišne privrede. Ističe se da svojina ima odlučujuću ulogu
u obezbeđivanju neophodnih uslova za tržišnu efikasnost. Bez uređenog
vlasništva nema faktorskih tržišta, tržišta kapitala i tržišta rada. Korespodencija
između nadležnosti i odgovornosti, kada je u pitanju načelo efikasne
organizacije, najpotpunije se ostvaruje privatnim vlasništvom. I motivacija, kao
potreban uslov za visoki privredni učinak, zajedno sa sposobnošću i znanjem
da se koriste informacije za odabiranje najboljih od dostupnih alternativa, jeste
izraženija kod privatnog vlasništva. Dalje su analizirane vrste privatizacija i
ukazano je na prednosti i mane različitih modela.
Treća glava”Geneza menadžmenta u razvijenim privredama”daje prikaz
porekla i razvitka nauke o menadžmentu sa stavovima prvih teoretičara
”naučnog i administrativnog” menadžmenta. Ističu se dve osnovne teorije o
11
ponašanju ljudi odnosno radnika i daju se temeljne funkcije menadžmenta koje
zajedno sa principima omogućuju ostvarenje politike menadžmenta u bilo kojoj
organizaciji.
^etvrta glava ”Sistematsko preduzetništvo i inovacije” predstavlja
inovacije kao svrsishodne aktivnosti i kao naučnu disciplinu. Tu se najpre
ukazuje gde i kako preduzetnik može da traži inovativne mogućnosti. Takođe
se iznose argumenti za i protiv razvijanja inovativnih ideja kao odgovarajuće
privredne aktivnosti, bez obzira da li je ona proizvodna ili uslužna.
U petom poglavlju ”Praksa preduzetništva” daje se prikaz institucija
nosilaca inovacije. Preduzetnički menadžment se ovde razmatra u nekoliko
oblasti i to: u postojećoj poslovnoj aktivnosti; u sektoru javnih usluga; i, u novoj
poslovnoj aktivnosti. Ističu se politike i prakse koje omogućuju da pojedini ljudi
kao i određene javne službe budu bolji preduzetnici u odnosu na druge.
Takođe su date karakteristike, ciljevi, sredstva i način rukovođenja organizacija
u koje su uložena sredstva domaćeg i stranog partnera.
Šesta glava ”Preduzetničke strategije” prikazuje uspešno uvođenje
inovacije na tržište, što predstavlja stvaran uspeh preduzetnika. Sve pomenute
preduzetničke strategije od ”biti prvi i najbolji” pa do ”promenjene vrednosti za
klijente” mogu da pokažu uspešnost preduzetnika samo ako ih tržište verifikuje
kao uspešne.
Sedma glava ”Preduzetništvo i prestrukturiranje preduzeća” razmatra
neka ključna pitanja transformacionih promena koje osposobljavaju preduzeće
za nove i različite aktivnosti. Promene su kako fundamentalne, svojinske,
organizacijske, tako i u operacijama, infrastrukturi, output-ima i tržišnoj
strukturi. Izneto je stanovište da prestrukturiranje ima dve forme u tržišnoj
privredi. Prva se odnosi na promenu vlasničke strukture a druga na bazične
promene u strategiji preduzeća i način upravljanja organizacionim jedinicama.
Za prestrukturiranje je bitan preduzetnički pristup koji prouzrokuje promene
putem inovacija različitog karaktera. Važnost internog preduzetništva ističe se
posebno za velika preduzeća. Takođe se ističe neophodna i značajna podrška
preduzetničkom stilu rada i upravljanja od strane top menadžmenta. Uz
prisustvo preduzetničkog potencijala za efikasnije prestrukturira-nje privrede,
nužno je i involviranje upravljačkog know-how i poslovne kulture. Razmatran je
pojam i uloga preduzetničkih inkubatora u ekonomiji preduzetništva koja je
kvalitativno drugačije dizajnirana u odnosu na druge ekonomske discipline.
Najzad, prikazane su mogućnosti razvoja preduzetničkih inkubatora u našim
uslovima privređivanja.
Nakon pažljivog proučavanja dostavljenog rukopisa knjige-udžbenika
”Preduzetništvo” mogu se izvući određeni zaključci: materija ima logičku
strukturu, što olakšava njeno izučavanje; korišćenjem savremene literature sa
solidnim praktičnim i teorijskim poznavanjem problematike ekonomske politike,
ali i menadžmenta, ukazuje se na instrumente koji podstiču razvoj
preduzetništva; preduzetnički potencijal kroz inovativne aktivnosti podjednako
može biti uspešan kako u privrednim organizacijama tako i u javnim službama
a pri ovome se uzima u obzir i ambijent malog preduzeća kao i globalnog
preduzeća.
12
UVOD
Ciljevi izlaganja
•
•
•
•
•
•
•
objašnjavanje pojma preduzetništva
značaj preduzetništva
izlaganje različitih stavova teoretičara o preduzetništvu
prikaz razvoja stavova o preduzetništvu kroz genezu ekonomske
misli
prikaz razvoja preduzetništva u SAD
prikaz razvoja preduzetništva u Velikoj Britaniji
prikaz razvoja preduzetništva u Japanu
Razvoj ekonomske misli o preduzetništvu
Preduzetništvo imanentno ljudskoj zajednici, imalo je, kao ideja i kao
društveni fenomen značajnu ulogu u okviru razvoja organizacije i upravljanja,
pre svega, ekonomskim aktivnostima ljudskog društva.
Preduzetništvo se javlja sa prvim oblicima razvoja ljudske aktivnosti, pa
iako nije isključivo vezano samo za ekonomske aktivnosti, ono je i ekonomski
fenomen, a takođe i evolutivni fenomen. Kao takvo preduzetništvo nije bilo, a i
danas se ne tretira kod svih ekonomista na isti način. Pojedini ekonomisti
preduzetništvo tretiraju kao poseban faktor proizvodnje, a drugi preduzetništvo
tretiraju kao skup, pre svega, specifičnih funkcija u oblasti rukovođenja,
organizovanja i upravljanja, usmerenih na pravilno kombinovanje prozvodnih
faktora.
Preduzetništvo u najširem smislu, prema etimološkom značenju reči,
znači sposobnost da se pokrene neka akcija, da se nešto preduzme u svrhu
postizanja određenog cilja. Ovome treba dodati da se ovde ne radi samo o
znanju, već pre svega, o preduzetničkom mentalitetu, kakav se kroz generacije
razvija u određenom društvu.
Pojedini ekonomisti preduzetništvo predstavljaju kao osnovu ekonomske
evolucije. Preduzetništvo je aktivnost koja se sastoji u izvođenju i realizaciji
inovacija uz angažovanje pojedinaca kao nosilaca tih aktivnosti.
Mnoge današnje rasprave preduzetništvo tretiraju kao nešto prilično
misteriozno, kao dar, talenat, inspiraciju ili "blesak genijalnosti" kako je to rekao
Drucker1 i preduzetništvo zajedno sa inovacijama predstavlja svrsishodne
zadatke koji se mogu na organizovan način izvršiti, odnosno moraju tako biti
organizovani i na sistematičan način obavljeni.
1
P. F. Drucker; Inovacije i preduzetništvo, Beograd, 1991. god. strana 19.
13
Aktuelnost jugoslovenskog privrednog stanja kao i pokušaji da se
preduzetništvo prikaže kao nekakvo rešenje za sve tekuće ekonomske
probleme, zahteva prikaz stavova o preduzetništvu u ekonomskoj misli od
vremena Antike sa predstavnicima kao što su Mencije, Ksenofon, Platon i
Aristotel. U učenju Mencija o takozvanoj večnoj istini, kod podele rada na umni
i fizički, ističe se da su odnosi u podeli rada zasnovani na prevazi
"visokorodnih" ljudi nad prostim narodom. Mencije daje prednost klasi koja u
sebi sadrži preduzetnike.
U ekonomskim idejama Aristotela koji je pristalica robne proizvodnje i
razlikuje ekonomiju od takozvane hrematistike, upravo u veštini vođenja
domaćinstva, može se ovakvo ponašanje ekonomskog subjekta okarakterisati
kao preteča preduzetničkog ponašanja.2
Srednji vek sa religijom kao osnovom u teorijskom sagledavanju i
određivanju ekonomskog ponašanja, kao i sučeljavanju različitih religija i
raskola Istočne i Zapadne crkve sa prodorom Arapa na evropsko tlo,
predstavlja period u kome se kroz ekonomske stavove pojedinih vladara, kroz
zakonske zapise i dela teoretičara religije, daju elementi za prikaz stavova o
preduzetništvu.
Merkantilizam kao prva škola ekonomske misli sa zaokruženom
koncepcijom osnovnih ideja, preko svojih predstavnika3 (Tomas Man, Antonio
Sera, Ivan Tihonovič Posoškov) analiziraju promet i bogatstvo kao izvor snage
nacionalne ekonomije i samih nacija. Merkantiliste ne interesuje bogatstvo
jedne zemlje koje se sastoji u zlatu i srebru kao takvo, već ih interesuje način
da se postojeće bogatstvo uveća. Između ostalog, merkantilisti daju veliki
značaj razvoju manufakture, odnosno prednost opštem slučaju mnoštva
zanata pred posebnim slučajem preobilja poljoprivrednih proizvoda.
Merkantilističko insistiranje na realnom-materijalnom a ne sholastičkoreligioznom odnosu prema ekonomiji, oslobađa inicijativu od stega feudalnog
mračnjaštva i katoličke religiozne etike, pa samim tim otvara nove mogućnosti
za posticanje zanata a u okviru njih stvaraju se zameci tehnoloških inovacija.
Antonio Sera, merkantilista, posebno se zalaže za radno vaspitanje ljudi,
odnosno za usavršavanje radnih aktivnosti, kao osnovu za brži i obimniji razvoj
zanatstva.
Ruski merkantilista Ivan Tihonovič Posoškov u svom najvažnijem delu
"Knjiga o siromaštvu i bogatstvu" zalaže se za upravljanje zanatskim
radionicama isključivo od strane profesionalno obučenih ljudi - tj.
najsposobnijih ljudi struke - istaknutih zanatlija a ne plemića ili trgovaca. Što
znači da daje prednost stručnosti upravljanja nad vlasništvom.
Nastanak ideje klasične političke ekonomije "lesefer poredak" vezuje se za
proteste francuskih preduzetnika protiv državne intervencije u XVII veku.
2
3
Aristotel; Politika, knji. I, Beograd, 1960, strana 17.
Ekonomisti XVII i XVIII stolijeća, ur. S. [tampar, Kultura, 1952, strana 127-133.
14
Dž. I. Stjuart, kao predhodnik britanskim klasicima, zalaže se za privatnokapitalističku privredu, koja počiva na individualnom preduzetništvu i privatnoj
inicijativi preuzetnika motivisanog profitom.4
Kao zastupnik teorije radne vrednsoti Žan Šarl Simon de Sismondi ističe
da preduzetnička dobit često nije ništa drugo već pljačka radnika.5
Profit, po Žanu Batistu Seju, kao preduzetnička dobit, je na neki način
određeni vid najamnine ili nagrade za visokokvalifikovani rad preduzetnika, s
obzirom da preduzetnik ima posebnu ulogu u proizvodnji. Preduzetnik
povezuje dva tržišta: na tržištu proizvodnih usluga (faktora proizvodnje)
preduzetnik kupuje faktore proizvodnje (rad, zemlju i kapital) a na tržištu
"potrošnih dobara" javlja se kao ponuđač.
Preduzetnička inicijativa treba da bude osnova za obezbeđenje
celokoupne ljudske egzistencije, smatra Džon S. Mil6, dok Vilijem N. Senior
tvrdi da se profit sastoji iz dva dela: a) kamate kao nagrade za suzdržavanje od
potrošnje i b) preduzetničkog dohotka, nagrade preduzetnika za njegov rad.
Fridrih Vizer, austrijski ekonomista, pravnik i sociolog, koga zajedno sa
Bem Baverkom, Šumpeter smatra suosnivačem škole koju nazivaju Bečka,
ističe vodeću ulogu kreativnog preduzetnika.
U teoriji raspodele Alfred Maršal kao četvri faktor, pored zemlje, rada i
kapitala uvodi u analizu i preduzetništvo. On objašnjava čovekovo ponašanje
kao "homo economicus" koji racionalno kombinuje faktore proizvodnje.
Privatna inicijativa i privatno preduzetništvo su zato, po ovom autoru, preduslov
ekonomskog uspeha i suzbijanja bede.7
Dinamički faktor koji obezbeđuje profit, po Jozefu Šumpeteru, su
inovacije u kombinacijama i korišćenju faktora proizvodnje. Inovacije mogu da
se jave i u proizvodnji i u oblasti prometa. Ove inovacije proizvode najsmeliji
preduzetnici i na taj način stiču profit, koji podstiče ostale preduzetnike na iste
korake i na taj način se javlja konkurencija koja pospešuje proces inovacija.
Pored sopstvenih izvora preduzetnicima novčana sredstva za realizaciju svojih
preduzetničkih nastojanja obezbeđuju banke putem kredita. Preduzetnici
inovatori moraju da vraćaju kredite, što po Šumpeteru, sve više smanjuje
količinu novca u opticaju i privreda prelazi u stanje depresije a profit nestaje.
Stoga su preduzetnici primorani na nove kombinacije proizvodnih činilaca i
nove investicije. Šumpeter, među prvima, ističe da sa ulaskom kapitalizma u
monopolističku fazu, preduzećima rukovode stručnjaci (sadašnji izraz menadžeri) koji nisu i njihovi vlasnici i dolazi do podvajanja vlasništva i kontrole
nad korporacijama, odnosno podvajanja kapital-svojine i kapital-funkcije.
Šumpeter takođe stavlja primedbu Marksovom sistemu ekonomske
analize zbog ne sagledavanja suštinske razlike između vlasništva na kapitalu i
preduzetničke funkcije. Šumpeterova teorija preduzetništva predstavljala je
4
Miomir Jakšić, Lazar Pejić; Doktrine velikih ekonomista, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995,
strana 51-53.
5
Isto, strana 87-89.
6
Isto, strana 99-103.
7
Alfred Maršal; Principies of Economics, 8-izdanje, 1920., strana 84.
15
osnov i oslonac za mnoge ekonomske teoretičare koji su kasnije dali značajan
doprinos teoriji preduzetništva.8
Tako na primer, američki ekonomista F. H. Knight ističe da donošenje
odluka uvek podrazumeva neizvesnost.9 Svaka poslovna situacija je
jedinstvena i relativna učestalost prošlih događaja ne može da koristi u
vrednovanju budućih mogućnosti "kazino ekonomije".
Nastavljač Šumpeterove analize - F. A. von Hajek10 i I. M. Kirzner11
smatraju da preduzetnik odgovara na promenu koja je iskazana u informaciji.
Takođe smatraju da preduzetničke aktivnosti treba da budu sasvim nove, a
inovacija može da bude i komercijalni promašaj.
Za preduzetnike H. Libenstejn ističe da oni postižu uspeh izbegavanjem
neefikasnosti prema kojoj drugi ljudi ili organizacije nisu imuni. Po njemu uspeh
je izuzetan a greške su normalna stvar. Preduzetništvo je na žalost redak
resurs, jer su za njega nužni retki talenti sa kojima se popunjavaju praznine,
nadomeštaju uobičajeni inputi. Preduzetnike Libenstejn naziva "gap-fillers" i
"input-completers". Troškovi preduzetništva su neka vrsta dodatka na
postojeće inpute.12
Kako se u tržišnoj ekonomiji pojedinci kojima nedostaje samopouzdanje
u sopstveno prosuđivanje, odlučuju da donošenje odluka povere
preduzetnicima koji na taj način alociraju njihovo bogatstvo, to su se javile
kritike teorija koje su se oslanjale na "human relations", odnosno na
mogućnost dobre procene preduzetničkog ponašanja.
Međutim M. Casson smatra da se sa izvesnim karakteristikama može
razviti model sa kojim bi se predvidelo ponašanje preduzetnika. M. Casson
identifikuje preduzetnika kao nekog ko se specijalizuje u preuzimanju odluka o
alokaciji retkih resursa. Preduzetnik analizom informacija donosi odluke,
međutim ove odluke se ne donose samo na bazi objektivnih informacija već i
na osnovu subjektibnih vrednovanja - intuicije. Za kraći vremenski period
preduzetnik može da dobije i monopolsku rentu na superiorno rasuđivanje,
mađutim na duži rok, može da očekuje konkurentsku aktivnost, odnosno
zaposedanje"polja ideje" od strane ostalih preduzetnika.13
Preduzetništvo je izuzetno prisutno i kod mikro i makro ekonomskih
aktivnosti. Ovo je posebno značajno kod pada proizvodnje i krize platnog
bilansa, gde i teorijske postavke o savremenom preduzetništvu i sama
preduzetnička aktivnost (bez kvazipreduzetništva koje je na žalost prisutno)
može da doprinese kako poboljšavanju mikro ekonomskih aktivnosti tako i
celokupnoj ekonomiji jedne zemlje. Odavde, prisutnost misli o preduzetništvu u
okviru mikro, ali i makro ekonomije.
8
J. Schumpeter; Business Cycles, New York, 1939, strana 95-104.
F. H. Knight; Risk, Uncertainuty and Profit, Boston, 1921, strana 75-81.
10
F. A. Hayek; Economics and Knowladge, Economica, 4, 1937, strana 33-35.
11
I. M. Kirzner; Competition and Enterpreneurship, Chicago, 1973. godine.
12
H. Leibenstein; Enterprenurship and Development, American Economic Review, 58, 1968,
strana 72-83.
13
M. C. Casson; The Enterpreneur: An Economic Theory, Oxford, 1982.
9
16
1. RAZVOJ PREDUZETNIŠTVA U NEKIM
ZEMLJAMA RAZVIJENE TRŽIŠNE EKONOMIJE
1.1. Razvoj preduzetništva u SAD
Amerika s kraja XIX i početka XX veka razlikovala se u mnogo čemu od
viktorijanske liberalne Zapadne Evrope, koja je odavno zakoračila putem
kapitalističkog privrednog razvoja, ali i nosila tragove feudalnog društvenog
uređenja; pored toga, evropske države još uvek su bile monarhije pod upravom
starih feudalnih dinastija. U pogledu društvene nedgradnje kapitalistička
Evropa bila je sputana ostacima starih feudalnih odnosa. Iako u pogledu
poslovnih odnosa u Evropi nailazimo među kapitalistima na veće poštovanje
kapitalističkog privrednog morala, u pogledu društvenog statusa kapitalista
mogu se videti tragovi starog feudalnog uređenja. Za razliku od Evrope, SAD je
bila zemlja u kojoj nije bilo ovakvih predubeđenja. Duh individualnogpreduzetništva i liberalnog kapitalizma bio je "potonuo duboko u nacionalni
folklor". Ljudi su bili vrednovani ne sa stanovišta porekla, već sa aspekta
uspeha u biznisu.14 Fabrika u Engleskoj i Sjedinjenim Državama bila je ista, ali
njeni vlasnici su se razlikovali. Dok je evropski kapitalista bio u senci svoje
feudalne prošlosti, američki je bio slobodan u svojim naporima da ostvari
bogatstvo i vlast. Međutim, dok su pomenuti momenti sigurno omogućavali da
se kapitalizam brže razvija u SAD nego u Evropi, ponašanje američkih
kapitalista na tržištu odudaralo je od svakog pravila i svake etike, koja je bila
poznata u teoriji i praksi. Borba za novac u novom svetu nije poznavala
Viktorijnski sportski duh i slobodnu utakmicu, već su za osvajanje tržišta i
uvećavanje kapitala korišćena sva moguća sredstva. I dok su gospodari
bogatstva harali iza leđa javnosti, a ponekad i ispred njenog nosa, jedino što
im je javnost upućivala u obliku kritike bile su žalbe na njihovo neprincipijelno
ponašanje. Brutalni baroni u biznisu nisu se osvrtali na javnost a cena
moralnosti u takvim uslovima bio je poraz na polju biznisa.
Krah Bečke berze 1873. je izazvao dalji lančani krah ostalih svetskih
berzi i bio je praćen ozbiljnom depresijom. Velika Britanija i Francuska tada su
ušle u dugi period industrijske stagnacije. To se međutim nije desilo u
Sjedinjenim Američkim Državama i za svega pet godina kasnije ponovo su
počele da ostvaruju brz ekonomski rast. Po P. F. Drucker jedan jedini faktor
ovakvog ekonomskog ponašanja jeste - preduzetnik.15 Preduzetnici - bankari
poput J. P. Morgana iz Njujorka, imali su zadatak da pronalaze preduzetnike,
14
Zato T. Veblen ističe da se nema drugog merila i kriterijuma društvenog vrednovanja od
novčanih jedinica, u: The Place of Science in Modern Civilization And Other Essays, 1919.,
strana 245.
15
P. F. Drucker: Inovacije i preduzetništvo, 1991., strana 36.
17
finansijske preduzetnike i da ih nateraju da prihvate i sprovode disciplinovano
upravljanje. Za razliku od ostalih bankara u SAD i u Evropi koji su određene
projekte finansirali sopstvenim sredstvima i odmah i postajali vlasnici, npr.
Rotšildovi kad god bi gradili železnicu oni su je finansirali sopstvenim novcem,
bankar - preduzetnik nikad nije hteo da bude i vlasnik. On je stvarao novac
prodajući ljudima akcije preduzeća, koje je finansirao tokom njihovog osnivanja
i prvobitnog, početnog stadijuma razvoja. To su bili prvi pokušaji sistematskog
preduzetništva sa zadatkom da se "mobiliše novac drugih ljudi" da bi se
alocirao na oblasti veće produktivnosti i veće dobiti.
1.1.1. Preduzetnička ekonomija u SAD
U periodu između 1965. i 1985. godine broj Amerikanaca starijih od
šesnaest godina (odnosno svih onih koji se po pravilima američkih statistika
računaju kao sastavni deo aktivne radne snage u zemlji) porastao je za dve
petine, sa 129 na 180 miliona. Međutim, broj Amerikanaca sa plaćenim radnim
mestima porastao je u istom periodu za polovinu, odnosno sa 71 na 106
miliona.
Američki razvoj u ovom domenu je zaista bio jedinstven. Ništa slično nije
se još dogodilo u nekoj drugoj zemlji. U periodu između 1970. i 1984. godine
broj radnih mesta u Zapadnoj Evropi se čak smanji za 3-4 miliona (Evropa je u
1970. godini još uvek imala 20 miliona radnih mesta više nego Sjedinjene
Države; 1984. godine imala ih je manje za 10 miliona). ^ak je i Japan u tom
periodu imao slabije rezultate u kreiranju novih radnih mesta nego Sjedinjene
Države. Tokom dvanaest godina, od 1970. do 1982. godine, broj radnih mesta
u Japanu porastao je za 10 procenata, znači dvostruko manje nego u SAD.
Međutim, američke performanse u otvaranju novih radnih mesta tokom
sedamdesetih i početkom osamdesetih godina odvijale su se suprotno svim
predviđanjima stručnjaka sačinjenim pre dvadeset i pet godina. Tada je najveći
broj analitičara tržišta radne snage očekivao da će američka privreda, čak i u
periodima njenog najbržeg rasta, biti nesposobna da obezbedi zaposlenje za
sve one dečake rođene u vreme "buma beba", koji će dostići uzrast radne
sposobnosti tokom sedamdesetih i ranih osamdesetih godina - za sve one
gomile beba rođenih 1949. i 1950. godine, odnosno u "bumu beba". U stvari,
američka privreda morala je da apsorbuje dvostruko veći broj "novopristiglih" u
armiju radne snage, iz razloga kojeg niko nije mogao ni da sanja 1970. godine
- da će udate žene "navaliti da rade" i postati deo aktivne radne snage
sredinom sedamdesetih godina. Rezultat takvog trenda je, da sredinom
osamdesetih godina, svaka druga udata žena sa malom decom, ima redovno i
plaćeno radno mesto, dok je takvu situaciju 1970. godine imala samo svaka
peta žena. Američka privreda je ne samo našla posao za sve te žene, nego su
u mnogim slučajevima žene sada dobile bolje i bolje plaćene poslove nego što
su ikada ranije imale.
I pored svega toga, opšte je poznato da su sedamdesete i rane
osamdesete godine bile periodi "bez rasta", odnosno periodi stagnacije, pa i
18
opadanja privredne aktivnosti, periodi "dezindustrijalizacije Amerike", ali se
često pri tom zaboravlja na veoma dug period skoro neprekidnog rasta tokom
prvih dvadeset pet godina posle II svetskog rata, odnosno negde do 1970.
godine.
Tokom tih ranih posleratnih godina dinamizam američke privrede bio je
koncentrisan u institucijama i kompanijama koje su već bile velike i postajale
još veće, odnosno u krugu čuvenih "500" najvećih iz magazina "Fortune", koje
su zaista i bile najveće organizacije u zemlji: najveće kompanije; lokalne
državne i federalne administracije; veliki i super veliki univerziteti; velike
srednje škole, sa više od šest hiljada učenika; velike i stalno rastuće bolnice.
Te organizacije bile su praktično izvor kreiranja svih novih mesta u američkoj
privredi tokom tih prvih posleratnih dvadeset pet godina. U svakoj recesiji
privrede tokom tog perioda do gubitka radnih mesta, odnosno do stvaranja
povećanja nezaposlenosti, uglavnom je dolazilo u malim institucijama i u malim
privatnim privrednim organizacijama.
Međutim, proces otvaranja novih radnih mesta i rast zaposlenosti u
Sjedinjenim Državama premeštaju se krajem 1960-ih godina u novi sektor
privrede. U stvari, tokom poslednjih dvadeset godina raniji kreatori radnih
mesta izgubili su deo tih mesta, odnosno bili prinuđeni da povećaju
nezaposlenost. Stalna radna mesta (ne računajući nezaposlenost izazvanu
recesijom) obuhvaćena "Fortune"-ovim pregledom za "500 najvećih", znatno su
smanjivana iz godine u godinu, od 1970. godine u početku nešto sporijim
tempom, ali od 1977. godine znatno brže. Oko 1984. godine tih 500 firmi već je
izgubilo najmanje 4-6 miliona radnih mesta. Sada i sve administracije u
Americi, od lokalnih do federalne, zapošljavaju manje ljudi nego pre deset ili
petnaest godina, što se najviše odrazilo u smanjenju broja nastavnog osoblja u
školama, pošto je i broj učenika u školama opao kao posledica "sloma beba" iz
ranih šezdesetih godina. Broj studenata na univerzitetima rastao je do 1980.
godine; od tada i zaposlenost na njima. Početkom osamdesetih godina čak je i
u bolnicama prestao da raste broj zaposlenih. Drugim rečima, u stvari, nisu
stvorena 35 miliona novih radnih mesta; stvorena su 40 miliona, pa i više, jer
od ukupnog broja moramo odbiti najmanje 5 miliona ugašenih stalnih radnih
mesta u tradicionalnim ustanovama sa visokom zaposlenošću. Sva nova radna
mesta, na taj način, morala su da stvore male i srednje organizacije, među
kojima su većinu činila mala i srednja preduzeća, od kojih opet najveći deo nije
ni postojao pre dvadeset godina. Prema podacima objavljenim u časopisu "The
Economist" sada se u Sjedinjenim Državama svake godine pojavljuje oko
600.000 novih preduzeća - oko sedam puta više nego u godinama privrednog
buma iz pedesetih i šezdesetih godina.
Od 40 miliona novostvorenih radnih mesta u američkoj privredi u
dvadesetogodišnjem periodu od 1965. na preduzeća iz domena visokih
tehnologija otpada svega 5-6 miliona. Drugim rečima, visoke tehnologije
doprinele su povećanju zaposlenosti samo onoliko koliko je radnih mesta bilo
izgubljeno u sektoru "prljavih industrija". Sva ostala nova radna mesta stvorena
su u drugim sektorima. Na nove tehnologije otpadalo je svega jedno do dva na
19
svakih sto novostvorenih preduzeća - odnosno takvih preduzeća stvarano je
svega desetak hiljada godišnje.
Posle II svetskog rata, međutim, model razvoja tehnologije postao je
sličniji biološkom procesu, odnosno postao je više pitanje događaja unutar
jednog živog organizma. U jednom organizmu, naime, procesi nisu
organizovani oko izvora energije, kao što je to slučaj kod fizičkog smisla
termina. Oni su, u stvari, organizovani oko izvora informacija.
Nema nikakve sumnje da su visoke tehnologije od izuzetnog
kvalitativnog značaja, bez obzira da li se one pojavljuju u obliku kompjutera,
telekomunika-cija, fabričkih robota ili automatizovane kancelarijske opreme,
biogenetike i bioinženjeringa. Visoke tehnologije izazivaju uzbuđenja u javnosti
i naslovne strane u štampi i izdavačkoj delatnosti. One stvaraju viziju u društvu
za preduzatništvo i inovacije, kao i opštu prijemčivost za njih. Spremnost i želja
mladih, visokoobrazovanih ljudi da rade za male i nepoznate firme i
poslodavce, pre nego za ogromnu banku ili svetski poznatog proizvođača
elektroopreme, svakako nalazi korena u izvesnoj mistifikaciji pojma "visoke
tehnologije" - čak i kada se zna da, u suštini, ogromna većina tih mladih ljudi
radi za poslodavce čija je tehnologija sasvim prozaična i ovozemaljska. Visoke
tehnologije su verovatno stimulisale i iznenađujuću transformaciju na
američkom tržištu kapitala, od praktično skoro nepostojećeg "riziko-kapitala"
(venture capital) sredinom šezdesetih godina, do njegovih obilnih viškova
sredinom osamdesetih. Visoke tehnologije su, na taj način, postale ono što
logičari nazivaju "ratio cognoscendi", odnosno razlogom našeg opažanja i
razumevanja neke pojave, a ne objašnjenja njenog nastanka i uzroka njenog
postojanja.
Sa kvantitativnog aspekta posmatrano, visoke tehnologije još uvek
nemaju mesto u ukupnoj privredi, jer zapošljavaju samo svako osmo novo
radno mesto. One to neće postati ni u skoroj budućnosti. Naime, u periodu od
1985. do 2000. godine samo svako šesto novostvoreno radno mesto u
američkoj privredi biće u oblasti visokih tehnologija.
Industrije koje su "povukle" dugu privrednu ekspanziju u SAD posle II
svetskog rata - automobili, čelik, guma, električni aparati, elektronika široke
potrošnje, telefon, ali i nafta.
Tehnološki posmatrano sve te industrije potiču iz četvrtog kvartala
devetnaestog veka ili najkasnije, iz perioda pre I svetskog rata. U nijednoj od
njih nije bilo značajnih novina u tehnologiji niti u poslovnim konceptima, još od
1920-ih godina. Kada je privredni rast započeo posle II svetskog rata, one su
već bile potpuno "zrele" industrije. One su mogle da ostvaruju ekspanziju i da
otvaraju nova radna mesta, u relativno male nove investicije kapitala, što
objašnjava činjenicu da su one istovremeno mogle da isplaćuju izuzetno visoke
dnevnice i druga davanja radnicima, ali i da ostvare rekordne profite. Te
industrije, u stvari, su "korodirale iznutra". One nisu postale stagnantne, niti su
sporo opadale. One su jednostavno "kolabirale" čim su im naneli prve udarce
"naftni šokovi" iz 1973. i 1979. godine. Za samo nekoliko godina one su prešle
put od ostvarivanja rekordnih profita, do skoro bankrotstva. ^im to postane
20
potpuno jasno, one više dugo, a možda i nikada, neće ponovo biti sposobne da
se vrate na svoje nekadašnje nivoe zaposlenosti.
Industrije visokih tehnologija do sada nisu bile u stanju da stvore više
novih radnih mesta, nego što je bilo izgubljeno u starim, tradicionalnim
industrijama. Uprkos eksplozivnom rastu kompjutera, odnosno obrade
podataka i informacija u svim njihovim fazama (projektovanje i inženjering
hardware-a i software-a, proizvodnja, prodaja i usluge vezane za njih), one
najverovatnije neće biti u stanju da američkoj privredi obezbede bar toliko
novih radnih mesta koliko će stvarno biti izgubljeno u čeličnoj i automobilskoj
industriji.
Pre svega, iz razloga što će, tokom sledećih dvadeset godina, biti
nesumnjivo znatno manje potreba za stvaranjem novih radnih mesta u
američkoj privredi, nego što je to bio slučaj tokom poslednjih dvadeset godina,
tako da će i ukupan privredni rast mnogo manje zavisiti od otvaranja novih
radnih mesta. Broj pripadnika armije radne snage u Americi biće do kraja ovog
veka i verovatno sve negde do 2010. godine za trećinu manji nego što je bio u
godinama kada su stasavale generacije "bum beba", odnosno u periodu
između 1965. i 1980. godine. Naime, "bebi slom" iz 1960-1961. godine doneo
je 30 procenata manje novorođenih nego godine "buma beba". S druge strane,
i broj žena ispod pedeset godina, koje pripadaju aktivnoj radnoj snazi, sada je
već jednak broju muškaraca, ali će njihov dopunski broj biti ograničen
prirodnim priraštajem, što znači da će i njih biti manje za nekih 30 procenata.
Veliki zaokret u tehnološkoj orijentaciji i osnovi privrede, u ovom zadnjem
kvartalu dvadesetog stoleća, svakako donosi ogromne ekonomske, socijalne i
političke probleme. Nalazimo se takođe u periodu agonije velike političke krize,
izazvane "velikim uspehom" Države blagostanja u dvadesetom stoleću, sa
pratećom opasnošću nekontrolisanog, a po svemu sudeći, i nemogućeg da
bude kontrolisan, visokog i inflatornog državnog deficita (budžetskog).
Godine 1982, na primer, na ovoj listi bilo je pet lanaca restorana, dva
prozvođača ženskog rublja i dvadeset zdravstvenih ustanova, ali samo
davadeset do trideset kompanija sa visokom tehnologijom. I, dok su američke
novine 1982. godine objavile seriju članaka, oplakujući "dezindustrijalizaciju
Amerike", nešto više od polovine firmi na listi "Inc."-a bile su proizvodne
kompanije; samo jedna trećina bila je iz sektora usluga. Iako je iste godine
stigla i vest da "Frost Belt" umire, dok se "Sun Belt" pojavljuje kao jedina
moguća oblast rasta, samo jedna trećina firmi na listi "INC. 100" te godine bila
je u regionu Sun Belt. Sama država Njujork imala je isto toliko tih brzorastućih,
mladih kompanija u javnom vlasništvu, koliko su ih imali Kalifornija ili Teksas.
Isto koliko su ih imali i Pensilvanija, Nju Džersi i Masačusets, za koje se tada
smatralo da su mrtvi ili regioni na umoru. Snežna Minesota imala ih je sedam.
Liste "inc. 100" za 1983. i 1984. godinu pokazivale su veoma sličan raspored i
odnos snaga, kako u pogledu privrednih delatnosti, tako i u odnosu na
geografske regione.
Godine 1983. prva i druga kompanija na sledećoj listi "Inc."-a - listi "Inc.
500" najbrže rastućih, mladih i privatnih kompanija - bile su jedna građevinska
21
preduzimačka firma na pacifičkom severozapadu (u godini kada je upravo
građevinarstvo po pretpostavci beležilo najnižu aktivnost uopšte) i kalifornijski
proizvođač opreme za fizičke vežbe kod kuće.
Svaka anketa među tim malim kapitalistima donosi isti uzorak. U njihovim
ukupnim portfeljima kapitala visoke tehnologije zaista nemaju nikakvo važnije
mesto. Mećutim, portfelj jednog od najuspešnijih investitora rizik-kapitala
uključuje i nekoliko kompanija visokih tehnologija: novog proizvođača
kompjuterskog softvera, novu firmu za medicinsku tehnologiju, itd. Ali,
najprofitabilnija investicija u čitavom tom portfelju bila je nova kompanija, koja
je ostvarila najbrži rast prihoda i profita u trogodišnjem periodu 1981-1983.
godine, bila je najviše ovozemaljska i kompanija sa najnižom tehnologijom lanac brijačnica i frizerskih salona. Odmah zatim, sledile su, kako po rastu
prometa, tako i profita, lanac zubnih ordinacija, proizvođač ručnih alata i
finansijska kompanija za lizing mašina maloj privredi.
Najbolji izvor informacija o sektorima rasta u privredi SAD, jeste studija o
sto najbrže rastućih kompanija "srednje veličine", odnosno onih sa prihodom
od 25 miliona do 1 milijarde dolara godišnje. Studiju je izradila u periodu 19811983. godine, za potrebe Američke poslovne konferencije, konsultantska firma
McKinsey&Company.
Ove kompanije rasta "srednje veličine" ostvarile su rast tri puta veći od
onih sa liste "Fortune 500" u pogledu prometa i profita. Kompanije sa liste
"Fortune 500" izgubile su mnogo radnih mesta od 1970. godine. Ali su zato
srednje kompanije povećale broj zaposlenih u periodu od 1970. do 1983.
godine po stopi tri puta većoj od ukupnog rasta zaposlenosti u čitavoj privredi
SAD. ^ak i u godinama depresije, 1981-1982, kada je ukupan broj zaposlenih u
privredi SAD opao za skoro 2 procenta, stotinu srednjih kompanija povećalo je
zaposlenost za čitav procentni poen. Kompanije su bile iz čitavog spektra
privredne aktivnosti. Opet je među njima bilo i onih iz sektora visokih
tehnologija. Ali, bilo je i kompanija iz finansijskih usluga - npr. njujorška
investiciono-brokerska firma "Donldsnon, Lufkin & Jenrette". Jedna od
najefikasnijih kompanija u toj grupi bila je ona za proizvodnju i prodaju
nameštaja za dnevne sobe; druga je proizvodila i prodavala krofne; treća,
kvalitetno posuđe od kineskog porculana; četvrta, pisaći pribor; peta. boje za
domaćinstvo; šesta je proširila delatnost sa štampanja i izdavanja lokalnih
novina, na usluge potrošačima; sedma proizvodi prediva za tekstilnu industriju;
itd. I dok su "svi znali" da se rast u američkoj ekonomiji može ostvariti jedino u
sektoru usluga, više od polovine tih "srednjih kompanija sa rastom" bilo je u
sektoru prerađivačke industrije.
Sektor rasta u privredi SAD tokom zadnjih deset do petnaest godina, iako
u celini nedržavni, uključuje dosta veliki i sve veći broj preduzeća koja se
normalno ne smatraju pravom poslovnom aktivnošću, iako su neka od njih
sada organizovana kao kompanije za stvaranje profita. Najuočljivije su svakako
one iz oblasti zdravstva. Tradicionalna američka opštinska bolnica danas je u
velikim nevoljama. Ali zato postoje tzv. "lanci bolnica" koji cvetaju i ostvaruju
brz rast, kako "profitni" tako i (sve više) oni "neprofitni". ^ak i veći rast ostvaruju
22
"samostalne", samofinansirajuće zdravstvene ustanove, kao što su domovi za
neizlečivo bolesne, medicinske i dijagnostičke laboratorije, samostalni hirurški
centri, samostalna porodilišta i ustanove za negu majke i deteta, psihijatrijske
klinike, ili centri za gerijatrijske dijagnoze i lečenje.
Postoji li uopšte nešto zajedničko svim tim kompanijama rasta, sem
samog rasta? One su stvarno, skoro bez izuzetka, primeri "novih tehnologija",
novih primena znanja u domenu ljudskog rada, što se najzad, po definiciji, i
smatra tehnologijom. Samo, ta "tehnologija" nije elektronika ili genetika ili novi
materijali. "Nova tehnologija" je preduzetnički menadžment.
Međutim, za preduzetnika iz "visokih tehnologija" prauzor je izgleda još
uvek Tomas Edison. Najuspešniji pronalazač devetnaestog veka, Edison je
pronalazak pretvorio u naučnu disciplinu, koju danas zovemo istraživanjem.
Njegova prava ambicija, međutim, bila je da bude graditelj poslova i da
postane bogat industrijalac. Međutim, on je toliko pogrešno vodio svaki
započeti posao da je morao da napusti svaki od njih kako mu ne bi potpuno
propao. Dobar deo, ako ne i najveći deo poslova sa visokim tehnologijama još
uvek se pogrešno vodi, u stilu Edisona.
Time se može objasniti, prvo, zašto industriju visokih tehnologija prate
tradicionalni uzorak oduševljenja poslom, brze ekspanzije, a zatim iznenadnog
iscrpljivanja i kolapsa, uzorak kretanja "od prosjaka do bogataša i zatim opet
do prosjaka" u toku nekih pet godina. Najveći deo firmi u Silicijumskoj dolini ali isto tako i većina novih kompanija "bioloških visokih tehnologija" - su još
uvek pre pronalazači, nego inovatori, pre spekulanti nego preduzimači. I to
takođe, verovatno može da objasni zašto razvoj visokih tehnologija do sada
odgovara predviđanjima Kondratijeva i ne obezbeđuje dovoljno novih radnih
mesta da bi čitava privreda ponovo mogla da ostvari rast.
Ali, to mogu kompanije "niskih tehnologija" koje su dobro i sistematično
organizovane i vođene na pravi preduzetnički način.
Motorna snaga ove duboke promene u stavovima, merilima vrednosti i
pre svega u ponašanju, jeste "tehnologija". To se zove menadžmentom. ono
što je omogućilo pojavu preduzetničke ekonomije u Americi jesu nove oblasti
primene menadžmenta:
- u novim preduzećima, izloženim direktno tržištu ili ne, iako je većina
ljudi do sada smatrala da je menadžment primenjiv jedino u postojećim
preduzećima;
- u malim preduzećima, s obzirom da je većina ljudi bila do pre samo
nekoliko godina apsolutno uverena da je menadžment samo za "velike
dečake";
- u vanprivrednim delatnostima (zdravstvena zaštita, obrazovanje, itd.)
iako većina ljudi još uvek čuje izraz "biznis" kada se sretne sa rečju
"menadžment";
- u delatnostima koje se jednostavno ne smatraju "preduzećima", kao što
su mali, lokalni restorani;
- i, pre svega, u domenu sistematskih inovacija: na istraživanje i
korišćenje novih mogućnosti zadovoljenja ljudskih želja i potreba.
23
Kao "korisno znanje", "techno", menadžment je isto toliko star kao i
ostale glavne oblasti znanja na kojima počivaju današnje industrije visokih
tehnologija, kao što su elektronika, fizika čvrstih tela, genetika ili imunologija.
Koreni menadžmenta leže u vremenu oko I svetskog rata. Njegovi prvi izdanci
pojavili su se sredinom 1920-ih godina. Međutim, kao i druga "korisna,
upotrebna znanja", kao inženjerstvo ili medicina, menadžment se prvo mora
razviti u praksi, da bi zatim postao naučna disciplina. Krajem 1930-ih godina
bilo je u Sjedinjenim Državama nekoliko velikih organizacija - uglavnom u
privrednim delatnostima - koje su praktikovale "menadžment": kompanija
"Dupon" (Du Pont) i njena polusestra "Dženeral Motors" (General Motors), ali i
veliki lanci preteča robnih kuća, firmi poput "Sirsa" (Sears), "Roibaka"
(Roebuck). S druge strane Atlantika bio je "Simens" (Siemens) u Nemačkoj, ili
lanac robnih kuća "Marks i Spenser" (Marks and Spencer) u Velikoj Britaniji.
Ipak, menadžment kao naučna disciplina pojavljuje se tek tokom i neposredno
posle II svetskog rata.
Počev od 1955. godine čitav razvijeni svet doživeo je bum
menadžmenta. "Socijana tehnologija", koju nazivamo menadžmentom, prvi put
je bila predstavljena javnosti, uključujući i same menadžere, rukovodioce
preduzeća, pre nekih četrdeset godina. Ona je veoma brzo postala pre
naučnom disciplinom, nego praktičnom delatnošću nekolicine istinskih
pristalica-vernika, u stilu "pogodi ili promaši". Menadžment je tokom ovih
četrdeset godina svakako imao u najmanju ruku isto toliko, ako ne i znatno više
uticaja, kao i svi ostali"naučni proboji i dostignuća". On verovatno ne može da
bude jedini, pa ni glavni razlog zbog kojeg je društvo u svakoj pojedinačnoj
razvijenoj zemlji posle II svetskog rata postalo "društvo organizacija". On
verovatno ne može da bude jedini, pa ni glavni razlog činjenice da većina ljudi
danas, u svim razvijenim društvima - a posebno većina obrazovanih ljudi - radi
u većim organizacijama, uključujući naravno i same vlasnike firmi, s tim što svi
oni sve više teže da budu "profesionalni menadžeri", odnosno da "iznajme
svoje ruke", nego da budu vlasnici. U svakom slučaju, međutim, da se
menadžment nije pojavio kao sistematska, naučna disciplina, danas ne bismo
mogli da imamo organizovano ono što je sada društvena stvarnost u svakoj
razvijenoj zemlji: društvo organizacija i "društvo zaposlenih".
Još uvek imamo nešto da naučimo o menadžmentu, pre svega onaj deo
o menadžmentu "radnika sa znanjima". Osnovna znanja su nam, ipak, bez
sumnje, poznata. Zaista, ono što je pre samo četrdeset godina značilo još uvek
samo neki nejasan kult, kada većina rukovodilaca i u velikim kompanijama u
stvari nije shvatala da se praktično bavi upravo menadžmentom, sada se može
smatrati opštepoznatim.
Ipak, sve u svemu, menadžment je sve donedavno viđen kao nešto što
pripada privrednim delatnostima, što je na neki način privilegija samo
privrednih delatnosti, a u okviru njih opet, privilegija samo "velikih organizacija".
Početkom sedamdesetih, kada je Američko društvo za menadžment pozvalo
šefove malih firmi na svoj "Kurs menadžmenta za predsednike kompanije", na
te pozive uvek je dobijalo iste odgovore: "menadžment? To nije za mene - to je
24
samo za velike kompanije". Sve do 1970. pa i 1975. godine, upravnici
američkih bolnica još uvek su odbijali bilo šta što bi nosilo oznaku
"menadžment". "Mi smo zdravstveni radnici, a ne privrednici", govorili su oni.
(Na univerzitetima, predstavnici fakulteta su takođe govorili isto, iako su se
redovno istovremeno žalili kako su njihove ustanove "loše vođene".) Tako je,
zaista, u dugom periodu, od kraja II svetskog rata pa sve do 1970. godine
"progres" značio formiranje što većih organizacija.
Taj dvadesetpetogodišnji trend u pravcu osnivanja velikih organizacija u
svim oblastima društva - privredi, sindikatima, bolnicama, školama,
univerzitetima, itd. - imao je mnoge uzroke. Glavni faktor je, ipak, bilo
verovanje da znamo kako ćemo voditi veliku privrednu organizaciju, ali ne
znamo to isto kada je u pitanju mala. Taj trend je bez sumnje bio uzrok brzog
stvaranja velikih američkih srednjih škola. Tvrdilo se da "obrazovanje zahteva
profesionalno rukovođenje, a to može da funkcioniše jedino u većim
organizacijama".
Tokom zadnjih deset ili petnaest godina svedoci smo obrnutog trenda.
Sada, u stvari, imamo pre trend u pravcu "dezinstitucionalizacije" Amerike,
nego onaj u pravcu "dezindustrijalizacije". Već skoro pedeset godina, odnosno
sve do 1930-ih, bilo je u Sjedinjenim Državama rašireno uverenje, kao
uostalom i u Zapadnoj Evropi, da je bolnica najbolje mesto za one ozbiljno
bolesne. Preovlađujuća parola je bila, kako među lekarima, tako i među
pacijentima: "što pre pacijent dođe u bolnicu, bolju negu i pomoć mu možemo
pružiti". Tokom zadnjih nekoliko godina i taj trend se menja. Sada, naime, sve
više se veruje da je bolje što duže držati pacijenta dalje od bolnice, odnosno
što pre ga otpustiti iz nje. Svakako da taj obrt nema mnogo zajedničkog sa
zdravstvenom zaštitom, kao ni sa menadžmentom. To se pre može smatrati
reakcijom - bilo trajnijom, bilo privremenom - protiv koncepta i sistema
preterane centralizacije, sveopšteg "planiranja", odnosno vlade koja je vodila
takvu politiku i praksu od 1920-ih i 1930-ih godina, a svoje vrhunce u
Sjedinjenim Državama dostigla 1960-ih godina, u vreme administracije
Kenedija i Džonsona. Međutim, svakako ne bi se moglo da dopusti ta
"dezinstitucionalizacija" u oblasti zdravstva, da se pre toga ne uspostave
odnosi poverenja i kompetentnost u vođenju malih organizacija "van privrede",
gde dolaze i zdravstvene ustanove.
Iz svega rečenog možemo da naučimo da menadžment može biti i
potrebniji i uticajniji u malim preduzetničkim organizacijama, nego u velikim, na
taj način "vođenim" organizacijama. Što je najvažnije, sada učimo da
menadžment može isto toliko mnogo da pomogne novim, preduzetničkim
vođenim preduzećima, koliko i onim postojećim, klasično "upravljanim".
Uzmimo specifičan primer: štandovi sa hamburgerima postoje u
Sjedinjenim Državama još od devetnaestog stoleća; posle II svetskog rata oni
su počeli da niču na svim uličnim uglovima većih gradova. Ali, u
"MekDonaldsovom" (McDonalds) lancu hamburger-restorana - jednoj od
uspešnih priča poslovnih poduhvata zadnjih dvadeset pet godina menadžment je bio primenjen na poslovne operacije oduvek poznate kao
25
"pogodi i promaši" ili "porodične radnje". "MekDonalds" je prvi projektovao
finalni proizvod; zatim je projektovao čitav proces njegove proizvodnje; zatim je
projektovao i u mnogim slučajevima pronašao odgovrajuće alate, tako da
svako parče mesa, svaki komad luka, svaka zemička, svako parče prženog
krompira, budu identični, odnosno dobijeni na isti način i za isto vreme, u
okviru potpuno automatizovanog procesa. Najzad, "MekDonalds" je proučavao
koja "vrednost" nešto znači za potrošača njegovih proizvoda i došao do
zaključka da je to ujednačeni kvalitet i predvidljivost proizvoda, brzina usluge,
apsolutna čistoća, gostoljubivost; zatim je uspostavio standarde za sve te
"vrednosti", odlučio da ih zadovolji i omogućio odgovarajuću nadoknadu za
uspešno izvršenje posla.
Sve je to, u stvari, menadžment, i to dosta razvijen i unapređen
menadžment.
Menadžment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriće)
koja je američku privredu dovela do preduzetničke ekonomije. To je takođe
ona koja Ameriku može da pretvori u "preduzetničko" društvo. U stvari,
verovatno da postoje šire mogućnosti u Sjedinjenim Državama - kao i u svim
razvijenim društvima uopšte - za društvene inovacije u oblasti obrazovanja,
zdravstvene zaštite, državne administracije i politike, nego u oblasti privrede.
Uvođenje preduzetništva u društvo opet zahteva pre svega primenu ovih
osnovnih koncepta, osnovne "techno", odnosno osnovnih principa
menadžmenta, u cilju rešavanja novih problema i iskorišćavanja novih
mogućnosti.
1.2. Razvoj preduzetništva u Velikoj Britaniji
Istorija razvoja preduzetništva u Velikoj Britaniji može se pratiti kroz
razvoj britanskog kapitalizma u poslednjih 200 godina. Pri tome ćemo prihvatiti
teoriju ekonomskih ciklusa Kondratijeva i Šumpetera. Tako da se pomenuti
razvoj može prikazati u nekoliko faza.
Smatra se da prvi ekonomski ciklus u Velikoj Britaniji počinje oko 1780tih godina i završava se 1840. godine. On se bazirao na inovacijama u
proizvodnji gvožđa, u proizvodnji pamuka i razvoju parnih mašina. Sledeći,
drugi ekonomski ciklus, počinje oko 1850-te godine i završava se 1880-e
godine, ovaj ciklus karakterišu inovacije u transportu, posebno u železničkom
transportu, u proizvodnji čelika, ekstrakciji uglja i razvoju snage parne mašine.
Za treći ekonomski ciklus smatra se da počinje u devedesetim godinama
devetnaestog veka (1880.) i završava se tridesetih godina dvadesetog veka.
Ovaj ekonomski ciklus u Velikoj Britaniji bazirao se na inovacijama u oblasti
elektriciteta, hemije, sintetičkih materijala, motorima sa unutrašnjim
sagorevanjem. ^etvrti ekonomski ciklus, koji je za ovo istraživanje veoma bitan,
počinje četrdesetih godina 20. veka i završava se sa osamdesetim godinama
20. veka. Zasniva se na električnom inžinjerstvu, energiji svetlosti, petrohemiji i
motornoj industriji. Peti ekonomski ciklus počinje sredinom osamdesetih godina
26
dvadesetog veka i zasniva se na inovacijama u oblasti mikroelektronike,
informacione i telekomunikacione tehnologije.16
Prestrukturiranjem britanske ekonomije kroz depresiju četvrtog
ekonomskog ciklusa i početak petog odvijao se kroz nekoliko takozvanih
perioda "kreativne destrukcije" (Šumpeterov izraz). Jasno je da su takvi periodi
materijalnih promena zahtevali rukovođenje od strane velikog broja nivoa, pre
svega od strane države. ^etvrti Kondratijev ekonomski ciklus u Britaniji
karakterišu monopolistička struktura u odnosu na fleksibilni sistem akumulacije
u petom ciklusu. Ovo se najviše manifestuje u nekoliko oblasti i to:
- trendovima zaposlenosti,
- prirodi potrošnje,
- organizaciji proizvodnje.
Posleratni period britanske ekonomije karakteriše, do ranih
sedamdesetih godina, povećana koncentracija kapitala zajedno sa rastom
proizvodnje i produktivnosti, posebno u sektoru potrošnih dobara. Sve ovo
zajedno sa sekularnom ekspanzijom u privatnom, a posebno u sektoru javnih
usluga. Od ranih sedamdesetih godina ovog veka britanska ekonomija bila je
predmet povećane racionalizacije i modernizacije osnovnih sektora, a posebno
starog industrijskog sektora.
Kad je u pitanju model upošljavanja radne snage u ekonomiji Velike
Britanije dolazi do izvesnih promena. Posle-ratni period bio je obeležen sa
niskim nivoima nezposlenosti. Postojao je rast u broju potrebnih radnika u
sektoru industrije sve do 1966. godine, i progresivna ekspanzija zaposlenosti u
nekim javnim, ali posebno u privatnom sektoru. Međutim, od sredine
sedamdesetih, ekonomija postaje predmet stalnog nivoa niske upošljenosti i
opšteg smanjenja upošljavanja radne snage u industrijskom sektoru. Jedina
oblast rasta upošljenosti bio je privatni sektor (posebno uslužne delatnosti)
zatim rad na takozvano određeno vreme i povremeni rad.
Došlo je do promena u modelu potrošnje. Rast i brzina rasta normi
potrošnje za standardne potrebe u domaćinstvima, specijalno za električne
aparate i automobile, konsolidovao se i dolazi do promene u oblasti potrošnje.
Potrošnja se seli u druge oblasti (personalni kompjuteri, CD plejeri, savremeni
aparati za domaćinstvo i dr.). Takođe je došlo do slabljenja intenziteta u formi
masovne potrošnje a dolazi do promena u modelima potrošnje.
^etvrta promena odnosi se na promenu u organizaciji proizvodnje u
Velikoj Britaniji. Do sada je bio široko rasprostranjen sistem masovne
proizvodnje baziran na ekonomiji obima i "Just-in-case" sistem. Takozvani
"Fordistički" obim mehanizovanog proizvodnog procesa združen sa
funkcionalnom decentralizacijom i multi-nacionalnom proizvodnjom je
postepeno zamenjivan sa sistemom baziranim na ekonomiji cilja i "Just-intime" sistemom koji koristi takozvani "Postfordistički" fleksibilni automatizam.
Ovo je rezultiralo razvojem manjih jedinica proizvodnje koje se uklapaju u
internacionalizaciju proizvodnje. Prestruktuiranje britanske ekonomije pripisuje
16
J. Ruron, R. A. Blackburn, R. Burows: The Future of Small Business, 1991, strana 21.
27
se kompletnom setu ekonomskih, političkih i socijalnih promena koje su bile
prezentirane u novom načinu mišljenja (Harvry 1989. godine; Thrift 1989.
godine) dominantno proizašao iz preduzetničke kulture sa odlikama kao što su:
- individualizam;
- nezavisnost;
- fleksibilnost;
- anti-kolektivizam;
- privatizacija.
Uloga i značaj preduzetničke aktivnosti u ekonomiji Velike Britanije
predstavlja subjekat povećane pažnje a posebno u osamdesetim i
devedesetim godinama ovog veka. Jedan od razloga za to jeste činjenica da
se preduzetnička aktivnost u ekonomiji Velike Britanije pokazala snažna
zdrava i veoma važna za ukupne performanse ekonomije. U poređenju sa
preduzetničkom aktivnošću u drugim industrijski razvijenim zemljama (Japan,
Nemačka) preduzetništvo u Velikoj Britaniji nije zauzimalo takvu poziciju u
ukupnoj ekonomiji, pored ostalog što je u to vreme u industrijskoj strukturi još
uvek dominirao sektor sa velikim firmama.
Sama definicija preduzetništva i preduzetničke aktivnosti u Velikoj
Britaniji, pojedinih ekonomskih teoretičara, polazila je od različitih kriterijuma
kao što su, na primer, broj radnika, veličina preduzeća, bruto prihod. Boltonov
izveštaj iz 1972. godine ustanovio je da su dotadašnje definicije ne
odgovarajuće kad je u pitanju preduzetnička aktivnost. Umesto njih on
preporučuje sledeće alternativne definicije:
Definicija zasnovana na broju upošljenih radnika. Naravno ona mora
uzeti u obzir i intenzivnost kapitala koja varira od jednog industrijskog sektora
do drugog. Na primer, manje od dvesta radnika može biti kriterijum za
industrijsko preduzeće, a manje od 25 radnika može biti za projektni
inžinjering.
Definicija zasnovana na bruto prihodu. Bolton ističe iznos od oko 50.000
funti sterlinga i predstavlja ga kao kriterijum za ovu definiciju. Ovaj kriterijum
gubi smisao pri većoj inflaciji. Međutim, za povremene potrebe, pogotovu kada
je u pitanju komparativna analiza za različite sektore, ovaj kriterijum se može
koristiti.
Definicija zasnovana na karakteristikama. Bolton daje tri esencijalne
karakteristike i to:
- da pomenuta firma pokriva relativno mali deo ukupnog tržišta,
- da je rukovođena od strane vlasnika ili delimičnih vlasnika,
- da funkcioniše nezavisno.
Ova treća definicija po nekada odgovara ekonomskoj definiciji. Ove tri
definicije kombinovane mogu biti upotrebljene u različitim uslovima. Bruto
prihod može biti upotrbljen u nekim sektorima gde postoji koegzistentnost u
nivou bruto prihoda firmi. Međutim, treća definicija može biti ne odgovarajuća
za neke male firme koje mogu imati formalno upravljčku strukturu, a imaju vrlo
mali udeo na tržištu.
28
Multipliciranost kriterijuma iz Boltonovog izveštaja bila je menjana u
najvećem broju slučajeva od strane Evropske ekonomske zajednice, tako da
definicija Evropske ekonomske zajednice kada su u pitanju male firme i firme
srednje veličine polazi od broja uposlenika koji je niži od 500. Međutim, ako se
ovakav kriterijum upotrebi za ekonomiju Velike Britanije, onda se može reći da
99% svih preduzeća u Velikjo Britaniji može da se podvede pod ovu definiciju.
Sa stanovišta preduzetničkih karakteristika firmi opšte je prihvaćeno da i
veoma male firme mogu da budu izuzetno bitne za ekonomiju jedne zemlje.
Evropska zajednica i njene definicije koje su generalno prihvaćene
upotrebljava kriterijume koji se odnose na broj upošljenika i to na sledeći
način:17
Tabela 1.
Broj uposlenika
0 - 10
10 - 100
100 - 500
Veličina preduzeća
mikro
malo
srednje
Međutim, moguće je da dalja istraživanja pronađu alternativne definicije.
Na primer 1992. godine, "Kingston Small Bussines Research Centre" studija
firmi uslužnog sektora, zavisnosti od sektora uslužnih delatnosti koje proučava
i zaključuje da takozvane male firme postaju veoma važne tokom osamdesetih
i devedesetih godina dvadesetog veka. Jedan od razloga ovakvog značaja
malih preduzeća jeste sposobnost ovih da brzo odgovore promenama. Kako
se tehničke promene brže dešavaju u društvu tako su mala preduzeća u
prednosti u odnosu na velika. Ova karakteristika malih firmi može se nazvati
fleksibilnom specijalizacijom i reflektuje sposobnost ovih firmi kako da se
specijaliziraju tako i da odgovore na promene. Takođe je došlo do promena na
tržištu radne snage u Britaniji i to dramatičnih. Sada se zapošljavanje na dugim
karijerama u ogromnim firmama i samo sa jednom profesijom za radni vek, već
se daje prednost takozvanoj fleksibilnoj radnoj snazi; tako da se struktura
Britanske ekonomije menja u korist manjih fleksibilnih i specijalizovanih firmi.
Učešće malih firmi u ukupnoj upošljenosti radne snage u Velikoj Britaniji
("Employment Gazette, februar, 1992. godine") pokazuje rastući trend.
Pogotovo je značajno učešće takozvanih mikro firmi koje broje do deset
upošljenika. Broj firmi se skoro udvostručio u osamdesetim godinama
dvadesetog veka. Takođe je utvrđeno da se broj firmi sa preko deset
upošljenika nije bitno menjao u istom periodu. Tako da najveći rast i značaj
malih firmi u Velikoj Britaniji dolazi baš do mikro firmi.
Jedan od razloga ovakvog stanja jeste i prestruktuiranje Britanske
ekonomije. Međutim, mogu se navesti sledeći faktori kao uzroci veoma brzog
rasta značaja malih firmi:
17
B. Week: Small Business Trends and Entrepreneurship, Mc Graw-Hill, 1994., strana 43.
29
- Strukturne promene u ekonomiji Velike Britanije, posebno opadanje
industrijske proizvodnje i rast uslužnog sektora gde su firme manjeg obima
optimalnije.
- Udružene promene u ekonomiji obima delimično sa tehničkim
promenama koje odgovaraju proizvodnji sa manjim obimom.
- Mogućnost manjih firmi da budu fleksibilnije i odgovore tržišnim
uslovima i mogućnosti da budu u isto vreme i specijalizovane.
- Promene u politici Vlade i podsticanje takozvane preduzetničke kulture.
- Promene u makroekonomskoj politici u korist malih firmi, promene u
porezima korporacije koje su osigurale bolji tretman manjih firmi.
- Inicijativa privatnog sektora.
- Mnogo važnija uloga malih firmi u lokalnoj politici i lokalnoj upravi.
- Visoka stopa nezaposlenosti u osamdesetim godinama dvadesetog
veka koja je naterala neke radnike da počnu sa sopstvenim biznisom.
Ovo dalje ukazuje na sve veći značaj takozvanih mikro firmi. Istraživanja
međutim, pokazuju da oko 35% ovakvih firmi ostvaruje ukupan prihod koji je
daleko od pružanja mogućnosti za veći prosperitet, naprotiv ovaj broj firmi
većinu svog vremena provodi u borbi za opstanak.
Naročito je bila visoka stopa gašenja ovih firmi za vreme recesije 1990tih godina (Employment Gazette, avgust 1992. HMSO, London 1992. godine).
Za razliku od sektora usluga gde je broj novih firmi i broj likvidiranih bio skoro
jednak kao kod proizvodno-industrijskog sektora, broj novoformiranih firmi bio
je skoro duplo manji od broja likvidiranih firmi.
Kada je u pitanju formiranje novih radnih mesta u ovim firmama
neophodno je obratiti pažnju na sledeće faktore:
- Zvanična registracija malih firmi u Velikoj Britaniji ne odgovara uvek
stvarnom broju istih.
- Neke male firme omogućavaju promene posla a ne i stvaranje novih
radnih mesta.
- Pojedinačna nova radna mesta mogu biti privremena i u zavisnosti
politike Vlade u vezi sa subvencijama ili od posebnih finansijskih šema.
- Ponekad nova radna mesta su nižeg kvaliteta i uposlenici su često van
sindikalnih udruženja.
- Vlasnici malih firmi, preduzetnici imaju izuzetno duže radno vreme od
uobičajenog.
U velikoj Britaniji 20% bruto nacionalnog dohotka (GNP) potiče od
takozvanih malih firmi i 40% od ukupno upošljenih. Takođe je činjenica da
velike kompanije otpuštaju svoje radnike, a da takozvane male firme proširuju
obim poslovanja i povećavaju broj upošljenika. Male firme ne samo da
preživljavaju već i stvaraju uslove za prosperitet.18
Objašnjenje za ovakva kretanja u ekonomiji Velike Britanije jeste preduzetništvo i preduzetnici. ^itav zapadni svet se "okreće" preduzetnicima,
više nego takozavnim malim biznisima. Svi su fascinirani preduzetnicima koji
18
H. Landstorn, F. Herman, J. M. Sose: Enterpreneurship and Small Business Research in
Europe, Avebury 10797., strana 43.
30
počinju svoj mali biznis i onda ga stalno uvećavaju. Utvrđeno je da se u Velikoj
Britaniji prosečno dva nova milionera stvaraju svake nedelje od strane
pojedinaca koji investiraju u kompanije koje se bave berzanskim aktivnostima.
U Velikoj Britaniji se oni nazivaju i "novi bogataši". Oni su "samo stvoreni" ljudi
današnjice. ^ak šta više, za ove preduzetnike, novac nije jedini motiv
poslovanja, to je više zadovoljstvo da se upravlja sopstvenom sudbinom. Oni
su motivisani mnogo više uspehom nego samim materijalnim dobrima. Njihova
motivacija dolazi iz želje da zarađuju za način života koji baš njima odgovara.
Preduzetnici samo žele da budu sami sebi "šefovi", mnogo više nego da budu
menadžeri uspešnih rastućih, ali tuđih firmi. To znači da vlasnik aktivno
učestvuje u svim aspektima rukovođenja poslova, kao i u svim glavnim
odlukama. Preduzetnik je uključen bilo o kakvoj materiji se radi. Nezavisnost
od kontrolnih pravila sa strane viših autoriteta, čini ove male firme jako
autonomnim kada je u pitanju donošenje određenih odluka (na primer kapitalne investicije). Jedna od karakteristika preduzetničke aktivnosti jeste i
limitiranost resursa, kako u pogledu menadžmenta tako i u pogledu
materijalnih sredstava.
U Velikoj Britaniji preduzetništvo je evidentno u sledećim sektorima:
Prvo, ono je još uvek brojno i važno u takvim tradicionalnim industrijama
kao što je prerada pamuka, vune, industrija obuće i takođe štampanje i
publikovanje. U tekstilnoj industriji posebno u industrijskim regionima
Lankašira, zapadni deo Jorkšira i južnog Midlanda.
Drugo, u prostornom inžinjerstvu i metalnoj industriji, često obezbeđujući
komponente ili nedostajući servis za veće koncerne sa jakom koncentracijom,
na primer, za motornu industriju u zapadnom Midlendu, ali generalno radi se o
širokoj disperziji preduzetničkih aktivnosti.
Treće, takođe je konstantno učešće u onim sektorima koji su dugo
favorizovali preduzetnike: trgovina potrošnom robom, sa niskim troškovima i
visokim sadržajem radne snage, proizvodima sa jakim elementima mode i
specijalizacije, kao što je nameštaj i odeća. I najzad moderna tehnologija je
umnožila nove generacije firmi u takvim oblastima kao što je plastika, naučni
instrumenti i elektronika, ponovo široko rasprostranjeno geografski. Tako da su
ove firme važne kako u tradicionalnim sektorima, tako i u novim oblastima i
teške i lake industrije i u proizvođačkoj industriji potrošnih dobara i u svim
delovima Velike Britanije.
Izgleda da postoje četiri glavna faktora koji objašnjavaju stalno prisustvo
preduzetništva u proizvodnji Velike Britanije.
Prvo, postoje "tradicionalni" industrijski sektori koji mogu biti označeni
kao nasledstvo ranih faza industrijalizacije. One se karakterišu prisustvom
preduzetništva koje, zajedno sa stalno obnavljajućim zanatima, ohrabruju
formiranje malih firmi. U štamparskoj industriji na primer, istorijski gledano
zanatlije su radije otvarali svoje vlastite firme, nego što su odlazili u penziju kad
dođe vreme.
Istorijski, u Velikoj Britaniji, neke industrije su bile mnogo "otvorenije",
nego druge, da radnici osnivaju svoje male firme. Preduzetnici su bili privučeni
31
uslovima pojedinih sektora, koji su se odnosili na relativno niska ulaganja
sredstava za ustanovljavanje firme. Na zanatskom iskustvu, baziranom na
malim kapitalnim ulaganjima, formirale su se firme sa pretežno manuelnom
radnom snagom.
Drugo, rast masovne proizvodnje, tehnologije takozvanih sklapajućih
linija, ohrabrilo je formiranje malih firmi kroz subkoordinaciju za izradu raznih
specijalnih komponenti. Ovo je u isto vreme stvorilo rigidnu zavisnist malih firmi
od nekoliko velikih.
Treće, postoje oblasti proizvodnje koje su ostale radno-intenzivne. One
su, očigledno, odlična mesta za formiranje i prisustvo preduzetničkih firmi,
samo zato što zahtevaju nizak nivo kapitala za startovanje posla. Te oblasti su
više zavisne od kvalifikovane radne snage nego od sofisticirane opreme. U
industriji odeće i obuće na primer, nadnice i plate iznose 58% od ukupnih
troškova, dok u hemijskoj industriji to je manje od 35%. Radno intenzivne male
firme, zavise od obučene radne snage i trude se da budu fleksibilne u njihovim
proizvodnim tehnologijama tako da promene u tražnji budu dočekane sa malim
kapitalnim izdacima. U isto vreme, promene u modi mogu stvoriti tržište gde
stručni upošljenici mogu to iskoristiti kao priliku za startovanje njihovog
sopstvenog preduzeća, odnosno posla. Radni intenzivni sektor proizvodnje se
onda često karakteriše velikom stopom promene poslova zbog fluktuacije u
potrošnji modnih artikala.
Na kraju, u Velikoj Britaniji su oblasti gde tehnološke promene
omogućuju malim preduzećima da ustanove nove sisteme proizvodnje.
Upotreba plastike, radije nego čelika, na primer, dopušta malim firmama
proizvodnju proizvoda sa relativno jeftinom opremom. Poslednja dostignuća u
kompjuterskoj i tehnologiji mikročipa su drastično smanjila troškove. Tako da
mnoge male firme mogu da uštede na radnoj snazi iznajmljujući ili kupujući
kompjutersku opremu. Ovakve promene su ohrabrile geografsku
decentralizaciju proizvodnje i rast malih jedinica za proizvodnju.
Planira se da u poslednjoj dekadi 20. veka u Velikoj Britaniji
preduzetnička delatnost stvori više od polovine novih radnih mesta
(Enterpreneursship and small firms, Deakins, David Mc. Graw Hill. 1996.
godina London).
Istorijski posmatrano značaj preduzetničke aktivnosti malih firmi u
ekonomiji Velike Britanije bio je manje važan u odnosu na druge razvijene
zemlje koje su imale bolje ekonomske performanse i veći ekonomski rast.
Ogromna pažnja osamdesetih i devedesetih godina dvadesetog veka
posvećuje se malim firmama odnosno preduzetništvu u Velikoj Britaniji kao
mogućnosti da se stvore nova radna mesta i da se obezbedi pokretačka snaga
novog ekonomskog rasta.
1.3. Razvoj preduzetništva u Japanu
Posle poraza u Drugom svetskom ratu 1945. godine Japan je izrastao u
najdinamičniju i najuspešniju ekonomsku silu. Danas Japan nije samo poseban
32
i u odnosu na svoje iskustvo niti je samo dosledan u kopiranju uspeha spoljnog
ekonomskog sveta. Uspešnost Japana je pre svega rezultat zapanjujućih
izvora ljudskih iskustva koje se temelje na anlizama dubokog znanja i
razumevanja mnoštva kultura uključujući i neke glavne evropske.
Osnovne karakteristike "Japanske posebnosti" koje su se eksplicito
odrazile i na razvoj preduzetništva jesu:19
- Japan je sastavljen od kulturno i socijalno homogenog rasnog entiteta,
čiji duh nije menjan od preistorijskih vremena do danas,
- Japanci se radikalno razlikuju od ostalih ljudi,
- Japanci su obazrivo nacionalni, kada je u pitanju usvajanje ili
rasprostranjivanje bilo kojih ideja, ili proizvoda, iz inostranstva koji mogu da
odudaraju od japanskih tradicionalnih vrednosti.
Japan se u "restauraciji meiji" 1867. godine, uglavnom nevoljno, otvorio
prema svetu, bilo je to pre svega iz razloga što su Japanci želeli da izbegnu
sudbinu Indije i Kine devetnaestog veka koje su bile osvojene, kolonizirane i
"vesterizovane" od strane Zapada. Glavni cilj u ovoj taktici je da upotrebom
oružja sa Zapada taj isti Zapad se drži podalje od obala Japana; i, da Japanci
ostanu Japanci.
To je značilo da je socijalna inovacija bila mnogo teža, nego što je
pronalazak parnih lokomotiva ili telegrafa. Jer, zaista je bilo, u smislu socijalne
inovacije, mnogo teže razviti nove vrste institucija, kao što su škole i
univerziteti, administracija, banke i radne odnose, nego graditi lokomotive i
telegrafe. Lokomotiva koja će vući voz od Londona do Liverpula, isto tako će,
sa manjim izmenama i prilagođavanjima, vući voz od Tokija do Osake.
Međutim, socijalne ustanove morale su od samog početka da budu i suštinski
"Japanske" i pri tom "savremene". Njih su morali da vode Japanci, a da pri tom
služe privredi, koja je već bila "zapadna" i na tehnički veoma visokom nivou.
Tehnologija se mogla uvesti po niskoj ceni i sa minimalnim kulturnim rizikom.
Suprotno tome, institucijama su neophodni kulturni koreni da bi mogle da rastu
i napreduju. Japanci su još pre stotinu godina doneli tu neopozivu odluku, da
svoje raspoložive resurse koncentrišu na socijalne inovacije, a da imitiraju,
uvoze i adaptiraju tehničke inovacije - sa iznenađujućim uspehom. Zaista
izgleda da je takva politika prava za japanske uslove. Ono što se ponekad u
šali naziva "kreativnom inovacijom", ustvari je savršeno za poštovanje i često
veoma uspešna preduzetnička strategija.
Japan je bio konstantno podcenjivan od strane Zapadnjaka uprkos
njegovim uspesima pogotovo u Drugom svetskom ratu, zatim njegovoj pojavi
kao svetske ekonomske supersile i najuspešnijem konkurentu na svetskom
tržištu, tokom sedamdesetih i osamdesetih godina 20. veka. Tako da sada kad
Japanci krenu dalje od imitiranja uvoza, i adaptiranje tehnologija drugih
naroda, i sami preduzimaju sopstvene prave tehničke inovacije, svakako ne bi
bilo mudro - podceniti ih. Naučna istraživanja koja su sama po sebi dosta
skorašnja inovacija jesu "socijalna inovacija". Kad god su u prošlosti bili
19
K. Hasegawa: Japanese-Stile Management, Kodansha ILTD, 1986, strana 100.
33
prinuđeni da tako rade, Japanci su uvek pokazivali ogromne sposobnosti za
takve vrste inovacija. Pre svega, oni su pokazali superiorno razumevanje
preduzetničkih strategija.
Kreativna imitacija je karakteristika japanskog preduzetništva. Jedan od
primera za to je sledeće: - kada su se pojavili poluprovodnici, svi u industriji
satova su znali da se oni mogu koristiti za pogon satova kao mnogo tačniji,
precizniji, sigurniji i jeftiniji mehanizmi od klasičnih tradicionalnih mehanizma za
pokretanje satova. Švajcarci su ubrzo napravili digitalni časovnik, pokretan
pomoću kvarca. Međutim, oni su pre toga imali toliko velike investicije u
tradicionalnu proizvodnju časovnika, da su se odlučili za postepeno uvođenje
kvarcnih časovnika u dužem vremenskom periodu, tokom kojeg bi i ovi novi
časovnici postali skupa luksuzna roba. U međuvremenu, kompanija "Hatori" u
Japanu već je imala dosta dugu tradiciju proizvodnje konvencionalnih
časovnika za japansklo tržište. Ona je tada videla svoju šansu i mogućnost
kreativne imitacije, u razvoju kvarcnih digitalnih časovnika, ali u obliku
standardnih, ne mnogo skupih modela. Dok su se Švajcarci osvestili šta se
dešava, već je bilo kasno. "Seiko" časovnici postali su svetski bestseleri, tako
da su skoro izbacili Švajcarce sa tržišta.
"Belove laboratorije" pronašle su 1947. godine tranzistor. Odmah je
svima bilo jasno da će tranzistor zameniti vakuumsku cev, posebno u oblasti
elektronike široke potrošnje, kao što je radio i u to vreme novi hit - televizijski
prijemnik. Svi su to znali, ali niko nije bilo šta preduzeo, u vezi s tim
saznanjem. Vodeći proizvođači radio i TV prijemnika - u to vreme su to bili
isključivo Amerikanci - počeli su da proučavaju mogućnost primene tranzistora
"negde oko 1970. godine". Naime, predviđali su i čak bili uvereni da tranzistor
"do tada neće biti spreman". Kompanija "Sony" u to vreme uopšte nije bila
poznata van Japana, pa se čak nije tada ni bavila elektronikom široke
potrošnje. Međutim, predsednik "Sonija" Akio Morita, pročitao je u novinama
vest o tranzistoru. Veoma brzo on je otputovao u SAD i kupio licencu za novi
proizvod - tranzistor, tri godine kasnije "Sony" je već bio osvojio tržište jeftinih
radio-prijemnika u Sjedinjenim Američkim Državama; pet godina kasnije
Japanci su osvojili čitavo svetsko tržište radio-prijemnika.
Spektakularni rast japanske ekonomije počeo je šezdesetih godina 20.
veka, zatim prevazilazi poteškoće uzrokovane oštrom recesijom sedamdesetih
(naftni šok). Nasuprot opštem mišljenju da je japanska ekonomija strogo
kontrolisana i usmeravana od strane vlade, stoji činjenica da je japanska
ekonomija rezultat konkurentnog tržišnog mehanizma, razvoja industrijske
proizvodnje i preduzetničke aktivnosti.
Analizom osnovnih pokazatelja ubrzanog razvoja japanske ekonomije
može se konstatovati sledeće:
- stopa rasta se ubrzavala u skladu sa protokom vremena u japanskoj
ekonomiji,
- kapitalni koeficijent je ostao nizak,
- investicije su rasle oštro do vrlo visokih nivoa,
- stope štednje građana su takođe rasle veoma rapidno,
34
- cene na veliko su skoro ostale konstantne dok su potrošačke cene rasle
oko 5% godišnje,
- učešće radne snage u nacionalnom dohotku raslo je veoma sporo,
- raspodela prihgoda po stanovniku sve više je postajala jednaka
(posebno između uposlenika u malim firmama i uposlenika u velikim
kompanijama),
- do sredine sedamdesetih godina vlada je uspešno bilansirala budžet,
- japanski spoljnotrgovinski bilans postepeno je promenjen tako da je iz
deficitnog stanja prešao u suficitno stanje,
- stepen egalitarizma u japanskoj ekonomiji stalno raste kada su upitanju
kako zarade, tako i odnos između radnika i menadžera.
Preduzetnička aktivnost u Japanu ima za svoju osnovu socijalnu
komponentu koja je predstavljena u japanskoj kulturi i mentalitetu. Ovo je
uzrokovalo specifičnu proizvodnu filozofiju i upravljanje.
Za razliku od Sjedinjenih Američkih Država firme u Japanu se mogu
sagledati kao kohezivni skup radnika koji rade zajedno radi ostvarivanja
zajedničkog cilja. Međutim, Američke firme vide sebe kao proizvodne jedinice
koje su slobodne da zapošljavaju radnike da bi se zadovoljile potrebe ili da
otpuštaju radnike da bi smanjili troškove u zavisnosti od diktata situacije.
Jedan od osnovnih razloga uspešnosti japanske ekonomije jeste sklonost
Japanaca ka ljudskom upravljanju. Radnici su naviknuti na osećaj da je njihova
odgovornost, odnosno dužnost da potpuno sarađuju sa menadžerima. Kada se
zaposle, radnici su zasnovali doživotnu vezu sa firmom ili kompanijom.
Preduzetnička aktivnost u Japanu upravo se i bazira na saznanju svih
uposlenika (ne samo vlasnika ili menadžera) da će njihove sugestije i inovacije
za unapređivanje poslovanja biti veoma pažljivo razmatrane i nikako odbijene
bez prethodne detaljne analize. Oni takođe znaju da ma koliko njihov doprinos
na ovaj način bio skroman, oni će ipak učestvovati u podeli profita. Uposlenici
se od strane menadžera tretiraju kao "osnovno sredstvo" i veliki broj novih
programa je upravo bio efikasno razvijen uz znanje i razne mogućnosti baš
upošljenika.
Razvoj japanske ekonomije bio je na prekretnici sedamdesetih godina
dvadesetog veka kada su se firme i kompanije suočile sa problemima štednje
energije i njene konzervacije.
Upoređivanjem bazičnih, primenjenih i razvojnih istraživanja u Japanu i
Sjedinjenim Američkim Državama dolazimo do podataka da se osamdesetih
godina ovog veka u Japanu 14,5% od ukupnih ulaganja u istraživanje odnosila
na osnovna i bazična istraživanja a 13,3% se na isto to odnosilo u SAD, zatim
25,4% se odnosilo u Japanu na primenjena istraživanja, a u SAD 22,5% i u
Japanu 60,1% se odnosilo na razvojna istraživanja, dok se u SAD 64,2%
odnosilo na razvojna istraživanja. Ovi podaci ukazuju da je Japan u baznim
istraživanjima nadmašio SAD.
Kada japanske firme razmatraju godišnji plan potreba za visoko
obrazovnim i ostalim kadrovima onda se od upošljenika očekuje da čitav svoj
radni vek provedu u toj firmi. Sa druge strane mnogi upošljenici izgleda
35
prihvataju da do svog penzionisanja ostanu u firmi gde su se prvi put zaposlili.
Međutim, doživotno upošljavanje moramo shvatiti više kao generalni vodeći
princip nego kao stvarnu garanciju radnicima da celog života ostanu na tim
radnim mestima. U stvarnosti, neki broj upošljenika napušta svoje firme,
nezadovoljan svojim poslom ili zbog ponude boljeg posla. Naravno neki radnici
koji su nameravali da stalno ostanu u firmi bivaju otpušteni ukoliko su im
poslovne sposobnosti znatno ispod zahtevanih standarda. Takođe je teško
izvodljivo da svi uposlenici ostanu u firmi do momenta penzionisanja. Rad na
određeno vreme je uglavnom isključen. Za razliku od Nemačke, Francuske i dr.
u Japanu, japanski radnici nemaju problema ugrožavanja radnih mesta od
strane imigranata. Japan je uglavnom zbog svog geografskog položaja,
pošteđen "upada" radnika iz drugih zemalja.
Još jednu prednost, kada je u pitanju upošljavanje radnika za čitav radni
vek, jeste racionalnost kod obuke i usavršavanja radnika u Japanu. Mnogo
manje se troše sredstva u odnosu na situaciju kada je u pitanju velika
fluktuacija kadrova odnosno radnika, jer bi mnogi uposlenici zahtevali i dodatne
troškove za obuku i usavršavanje. Ovo je važno jer, generalno, Japanske firme
upošljavaju radnike koji nemaju neku posebnu stručnost.
U Japanu je 1960. godine bilo 246.000 privatnih firmi a 1970. ovaj broj se
povećao na 900.000. Da bi u 1980. godini taj broj iznosio 1.450.000. Većinu
ovih firmi čine srednja i mala preduzeća. U odnosu na veličinu firmi broj
najvećih iznosi 2.300 ili 0,2% od ukupnog broja (sa proizvodom od preko
hiljadu miliona jena), broj firmi srednje veličine iznosi oko 14.000 ili 1% (sto
miliona do jedan bilion jena), tu su i 42.700 malih firmi ili 32,5% sa kapitalom
od 5 do 100 miliona jena, dok je broj veoma malih firmi bio 962.000 ili 66% (sa
kapitalom manjim od 5 miliona jena).20
Zato se smatra da u Japanu dolazi vreme za sposobne male firme koje
imaju sopstvenu tehnologiju i proizvode, imaju mogućnosti da učestvuju u
oštroj konkurenciji sa velikim firmama.
Rast i sazrevanje japanske tehnologije, pogotovu sedamdesetih i
osamdesetih godina dvadesetog veka, prouzrokovalo je smanjivanje "gapa"
između tohničko-tehnoloških dostignuća u svetu a posebno u SAD-u i Japanu.
Sa druge strane japanski preduzetnici upotrebljavaju najefektivnije i
najprimenljivije tehnike da sprovedu tehnološku revoluciju. Između 1960.
godine i 1980. godine sredstva potrebna za istraživanje i razvoj u Japanu
porasla su za približno 17,5 puta za vreme tog perioda društveni proizvod u
Japanu porastao je za 11,3 puta, uz povećanje učešća troškova za istraživanje
i razvoj sa 1,27% od društvenog proizvoda na 1,96%. U isto vreme u SAD
učešće troškova za istraživanje i razvoj smanjilo se sa 3,18% na 2,61% od
ukupnog društvenog proizvoda.
Broj prijavljenih patenata u Japanu 1965. godine iznosio je 81.920 od
toga domaćih - japanskih bilo je 60.790. Dok je 1981. godine broj prijavljenih
patenata bio 208.260, a od toga domaćih - japanskih 191.600. Iz ovoga
20
Jovo N. Todorović, Managerijal Praktice in Japan Megatrend Business School London 1997.,
strana 15.
36
možemo zaključiti, da se radi o rapidnom rastu inovatorstva i to naročito
domaćeg. Do istog zaključka se dolazi analizom japanskih patenata u
inostranstvu iz tabele 2:
Tabela 2.
Procenat japanskih patenata u inostranstvu
Prijave
Registracije
1972. god.
1980. god.
1972. god.
Zemlje
SAD
Zapadna Nemačka
Velika Britanija
Francuska
Švajcarska
6,9%
6,6%
5,4%
4,8%
3,3%
11,6%
11,6%
10,1%
8,9%
5,7%
6,9%
6,6%
7,9%
5,9%
3,7%
1980.
god.
11,6%
11,6%
11,6%
6,9%
6,5%
Ako uporedimo Japan i SAD u odnosu na strane patente dolazimo do
podataka da 1980. godine SAD su prijavile u Japanu 10.391 patent a
registrovano je 3.968 patenata, dok su Japanci prijavili 12.951 patent u SAD i
registrovali 7.173 patenata. U isto vreme Japanci su potrošili za istraživanje i
razvoj samo oko polovinu sredstava u odnosu na SAD.21
Jedan od razloga brzog napretka japanske privrede jeste i zajednički rad
preduzetnika i radnika na poboljšanju tehnike i tehnologije u proizvodnom
procesu. Nakon završetka redovnog radnog vremena, preduzetnici su
nastavljali zajedno sa radnicima, da ispituju i uvode nova tehničko-tehnološka
rešenja. Ovo se odnosi na unapređivanju i u oblasti proizvodnje ali slično je i
sa poslovima u administraciji ili prometu. Takav dodatni rad nije proizvod želje
za ličnim unapređenjem već namera da se proces proizvodnje, prometa ili
neka druga delatnost, unapredi. Tako da taj produženi rad i dodatno zalaganje
i preduzetnici i radnici smatraju svojom dužnošću. U zemlji je stvorena takva
filozofija rada da je poslovni život važniji od porodičnog, odnosno od privatnog.
Ono što se osnovno zahteva od preduzetnika u Japanu jeste da prikuplja
informacije i da sa izvršiocima poslova postigne dogovor kako bi se dostigli
željeni ciljevi.
Pitanja
o
o
o
o
o
21
Kako pojedini ekonomisti tretiraju preduzetništvo?
Šta preduzetništvo znači u najširem smislu?
Kakva je aktivnost preduzetništva?
Koji je stav Drakera o preduzetništvu?
Antičke misli o preduzetništvu?
P. N. Dale: The Mith of Japanese Uniquenes, Nissan Institute, Oxford, 1990., strana 53.
37
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
38
Preduzetništvo u srednjem veku?
Šta je preduzetnička dobit po Žanu Batistu Seju?
Koja tržišta povezuje preduzetnik po Žanu Batistu Seju?
Kakav je stav Šumpetera u vezi preduzetnika?
Šta u teoriji raspodele uvodi Alfred Maršal?
Šta je po Drakeru osnova brzog oporavka SAD posle kraha Bečke
berze?
Koje su nove oblasti primene menadžmenta u SAD-u?
Koje su faze razvoja britanskog kapitalizma poslednjih godina?
Koji su kriterijumi za podelu firmi na velike i male u Velikoj Britaniji?
U čemu je specifičnost Japana?
Šta su socijalne inovacije?
Koja je karakteristična inovacija kod Japana?
Koji su osnovni pokazatelji ubrzanog razvoja Japana?
2. SVOJINSKA TRANSFORMACIJA, USLOV
EFIKASNIJEG PREDUZETNIŠTVA
Ciljevi izlaganja
•
•
•
Objasniti značaj svojine za ekonomske tokove
Prikazati svojinu kao uslov efikasnosti
Objasniti modele, ciljeve i vrste privatizacije
Svrha promena jeste, pre svega, da se izađe na kraj sa drastičnim
ekonomskim neefikasnostima arhaičnog institucionalnog poretka za koji se
konačno pokazalo da uslovljava i nameće drastično zaostajanje u odnosu na
druga društva i na relevantne civilizacijske standarde. U isto vreme pokazalo
se da centralno mesto u sadašnjim i očekivanim institucionalnim
prilagođavanjima igra karakter svojine i oblici njene institucionalne
operacionalizacije. Svojina je oduvek bila okosnica, temeljna determinanta i
definiciono obeležje svakog privrednog sistema, kao i šire institucionalne
strukture koja ga okružuje i tvori mu oslonac. Ako se institucionalne promene
preduzimaju radi vraćanja zajednice na preovlađujuće i u svetu potvrđene
standarde efikasnosti, a u tim promenama centralno mesto zauzima reforma
svojine onda se veza između svojine i efikasnosti nameće sama po sebi i
postavlja na dnevni red kao presudno važan predmet teorijskog i analitičkog
istraživanja. Ključni značaj međuzavisnosti svojine i efikasnoti proizilazi i iz
dosadašnjeg velikog iskustva, tzv. socijalističke izgradnje kolektivistički
uređenih društava. U svim tim društvima preduzimane su brojne, različite
reforme, uz isprobavanje različitih rešenja i čak uz očajničko vraćanje na
rešenja koja su se u prethodnim, delom zaboravljenim eksperimentima
pokazala kao nedelotvorna, ali nijedna nije urodila realizacijom postavljenog
cilja - stvaranje efikasnog privrednosistem-skog poretka. Pokazalo se da su
razni oblici kolektivnog vlasništva bili onaj nedodirljivi tabu bez čije radikalne
promene ostaje iluzoran svaki pokušaj stvaranja efikasne institucionalne
mašinerije. Horizonti modernog privređivanja ostvarili su se tek kada je ozbiljna
shvaćena potreba korenite promene svojinske osnove u privredi. Tom
određujućem elementu okrenuti su danas najvažniji poduhvati na planu
institucionalne transformacije društva. On prirodno mora da bude i u centru
teorijske misli koja za te dalekosežne promene treba da pripremi saznajnu i
konceptualnu osnovu.
Svojina je sadašnja komponenta onog dela institucionalnog ustrojstva
kojim se reguliše privređivanje kao najvažnija oblast društvenog života.
Nužnost institucionalnih promena proističe iz odsutne važnosti institucija kao
determinante razvojnog potencijala jednog društva i njegove najšire shvaćene
39
ekonomske efikasnosti. Pogodno je na ovom mestu definisati institucije na
uobičajeni, sasvim precizan način. ^ini se prikladnom definicija prema kojoj su
institucije skup zakonskih, administrativnih i običajnih aranžmana koji regulišu
ponavljanje, tj. regularne i rutinske interakcije između pojedinaca i njihovih
organizacija. Drugim rečima, institucije regulišu bitne aspekte ljudskog
ponašanja. To znači da one na ekonomskom području opredeljuju odnos
prema resursima i način njihove upotrebe. Prirodno je da u jednom neminovno
decentralizovanom privrednom ambijentu efikasnost razvoja i tekućeg
funkcionisanja zavisi od načina na koji subjekti usmeravaju resurse na
alternativne upotrebe, od toga kako ih održavaju i čuvaju i kako se angažuju u
vezi sa njihovim proširenim reprodukovanjem.
Nije neočekivano što se u ovom kontekstu neizbežno javlja i tržište kao
univerzalni oblik decentralizovanog regulativnog mehanizma na području
privrede. Svojina i tržište su u najčvršćoj logici i funkcionalnoj sprezi. Svojina je
institucionalna osnova tržišta, određujući element koji mu oblikuje sva bitna
svojstva i način delovanja. Opredeljenje za tržišnu privredu - a na globalnom
nivou takvom opredeljenju nema trajno održive i životne sposobnosti
alternative - ima dalekosežne implikacije upravo u pogledu vlasništva. Tržište i
vlasništvo su međusobno uslovljeni; nemoguće je opredeliti se za jedno, a da
se istovremeno ne predodredi i sasvim specifično opredeljenje u domenu onog
drugog. Svest o ovoj vezi bila je u našoj javnosti upadljivo odsutna. Naglašeno
i gotovo napadno opredeljivanje za tržište išlo je ruku pod ruku sa
opredeljivanjem za proizvoljne, najčešće ideološki inspirisane konfiguracije
vlasničkih oblika koje za tržišni mehanizam nisu mogle da posluže kao
adekvatna osnova. Prihvatajući tržište, odbacivalo se mnogo od onoga što ono
implicira na planu strukture vlasništva. Ovaj raskorak, koji pored logičke ima i
sasvim praktičnu, operativnu dimenziju, ostavio je svoj duboki pečat na dobrom
delu poduhvata preduzimanih u cilju i u funkciji institucionalnog preobražaja
jugoslovenske privrede.
2.1. Opredeljujuće karakteristike i alternativne
definicije vlasništva
Iako na prvi pogled izgleda jednostavno i samoobjašnjavajuće, vlasništvo
se ispostavlja kao izrazito složena i višedimenzionalna kategorija. To se, pored
ostalog, ispoljava i u mnoštvu različitih definicija koje se prvenstveno
usredsređuju na ovaj ili onaj aspekt tog istinski složenog fenomena. No, uprkos
brojnosti i raznovstnosti, alternativne definicije ne samo što ne zamagljuju
suštinu vlasništva, nego istinski doprinose rasvetljavanju njegove složene
prirode. Prilazeći mu sa raznih strana, one ga celovito obuhvataju i tumače.
U literaturi je, pored mnoštva užih definicija svojine ponuđena i jedna šira
definicija. Kako se radi o pojmovima različite sadržine i obuhvata, potrebno je i
njihovo terminološko razgraničenje. Reč je o pojmovima čiji su engleski nazivi
property rights i the right of ownership. Kod nas odgovarajuća terminološka
distinkcija ne samo da nije usvojena i sankcionisana, nego nije ni preliminarno
40
sugerisana. zato će ovde, možda orijentaciono i privremeno, biti predloženi
termini vlasnička prava i pravo svojine.
Vlasnička prava se determinišu kao - zakonski ili na neki drugi način sankcionisani društveni odnosi koji se javljaju u vezi sa retkim resursima i
odnose se na njihovu upotrebu. Pojmove resursi i društveni odnosi valja
shvatiti veoma široko.22 Pojam resursa obuhvata, npr., i politička prava i moć, a
odnosi obuhvataju i društvene međuzavisnosti u vanprivrednoj sferi.23
Pokazuje se kao prikladno proširenje i jednog i drugog pojma u meri u kojoj se
na raspodelu i način upotrebe privrednog bogatstva može uticati i
neekonomskim vantržišnim procesima, kao što su procesi političkog
odlučivanja. Pravo svojine je daleko uže pravo i obuhvata poznate tri
komponente koje su precizno i definitivno bile definisane još u rimskom pravu:
korišćenje (usus), plodouživanje (usus fructus) i raspolaganje (abusus).
Prisvajanje je elementarna kategorija koja se sastoji u unošenju određenih
predmeta u sferu individualnih pretenzija i obuhvata dve komponente korišćenje i raspolaganje. Korišćenje predstavlja neposrednu i trenutnu
eksploataciju stvari, a raspolaganje njeno rezervisanje, tj. izdvajanje izvan
kruga eventualnih pretenzija drugih subjekata, u cilju njenog korišćenja u nekoj
ne nužno određenoj budućnosti. Raspolaganje se suprotstavlja trenutnom
korišćenju kad je reč o posmatranom subjektu, a sve ostale subjekte isključuje
iz oblasti korišćenja ne samo trenutno nego i trajno. Drugi subjekti mogu se u
korišćenju prisvojene stvari uključiti samo uz odobrenje onoga ko ju je
prisvojio. Kada se prisvajanje sankcioniše nekim društvenim pravilima - a ta
pravila nisu nužno zakonska - golo i elementarno prisvajanje prerasta u
svojinu. Kada je pri-svajanje regulisano zakonskim propisima, iza čije primene
kao garant stoji drža-vna prinuda, tada svojina dobija svoj viši oblik i javlja se u
vidu prava svojine.
Interesantne su i varijacije u definiciji svojine. Alchain ne tretira zakonsku
regulativu kao alternativu običajima, stavovima i tredicionalno uspostavljenim
obrascima ponašanja; po njemu, definicija prava svojine uključuje i formalnu
zakonsku i upravo pomenutu neformalnu vanzakonsku zaštitu.24 On drukčije
definiše širu kategoriju vlasničkih prava: za njega, to su prava kojima se nekom
konkretnom pojedincu daje ovlašćenje da, kad je reč o konkretnim dobrima,
bira bilo koju upotrebu na skupu (zakonom) nezabranjenih upotreba.
Blackstonova definicija deluje klasično i tradicijom osvešteno: to je ono
isključivo gospodstvo koje pojedinac ima nad stvarima, uz potpuno
isključivanje bilo kog drugog pojedinca. Jedna od klasičnih definicija jeste i
Fisherova prema kojoj je pravo svojine sloboda ili dozvola uživanja koristi od
nekog bogatstva, uz istovremeno snošenje troškova koje te koristi
podrazumevaju; pravo svojine ne sastoji se u fizičkim stvarima nego u
22
Furboton E. and Pejovich S.: Property Rights and Behavior of the Firm in a Socialist State;
1984., strana 3.
23
Pejovich S.: The Economics of Property Rights, Dordrecht, 1990., strana 27.
24
Alchain A.: Some Economics of Property, Rights, Economic Forces at Work, Indianapolis,
1977. strana 130.
41
apstraktnim društvenim odnosima. Demsetzova definicija na sličan način ističe
pojedinca, ali tako što vlasnička prava karakteriše kao ovlašćenja da se (u vezi
sa relevantnim predmetima ili stvarima) izazove korist ili pričini šteta sebi i
drugima. Sam Veljanovski definiše pravo svojine kao vlasnički naslov (title) koji
pojedincu daje isključivo pravo na zemlju, dobra ili usluge i koji podrazumeva
slobodu otuđivanja kroz razmenu.25 Kao minimum, pravo svojine mora da bude
isključivo, prenosivo, jasno definisano i zakonom sankcionisano. Svrha ovih
nekoliko definicija jeste da ilustruje složenost kategorije vlasništva i da osvetli
neke od njenih brojnih aspekata.
Pravo svojine nije jedinstveno, niti jednoznačno određeno pravo koje bi u
svim situacijama i u svim varijantama institucionalne operacionalizacije imalo
isti sadržaj. Naprotiv, radi se o snopu raznovrsnih prava koja u svojoj ukupnosti
tvore kompozitno, uvek složeno pravo svojine. Taj snop prava varira u
najmanje dve važne dimenzije. Prvo, menja se broj prava koja ulaze u taj snop;
sa razvojem privrede i društva i sa porastom razuđenosti i kompleksnosti
njegove institucionalne infrastrukture raste i broj različitih prava. Drugo,
struktura kompozitnog prava svojine, tj. lepeza konkretnih, pojedinačnih prava
od kojih se to sintetičko pravo sastoji, menja se od prilike do prilike, od jednog
privrednog procesa do drugog, zavisno od prirode procesa i od praktičnih
potreba koje nameće njegova regulativa. Sa promenom kompozicije snopa
prava koja ulaze u pravo svojine menja se motivaciona struktura - veoma
kompleksna konfiguracija nagrada i kazni koja suštinski opredeljuje ponašanje
privrednih subjekata i bitno utiče na alokaciji privrednih resursa, tj. na razvojni
potencijal društva i njegovu najšire shvaćenu efikasnost. Pravo svojine se,
drugim rečima, fleksibilno prilagođava konkretnim potrebama koje nameće
privredni život. Svrha i bit prava svojine jesu u obezbeđenju isključivosti i u
koncentrisanju svih pozitivnih i negativnih efekata poslovnih odluka na subjekte
koji su ih doneli. Ipak, zbog širih društvenih ciljeva i širokog fronta na kome se
država uključuje u privredni život, ovaj snop prava garniran je mnogim
restrikcijama i ograničenjima. Pravo svojine sadrži, stoga, elemente javnih
funkcija i čak kolektivnog vlasništva. Kako upečatljivo podvlači Veljanovski, u
nekim dimenzijama pravo svojine može da ima naglašene elemente
isključivosti i privatnosti, a u drugim znatnu dozu kolektivnosti i javne
regulative. On ide čak dotle da tvrdi da je logički prazan često sretani postulat
o alokativnoj superiornosti privatnog vlasništva u odnosu na javno, tj.
kolektivno; u oba slučaja reč je o snopovima prava koji bi mogli da budu tako
komponovani da se u poznatom kontinuumu između privatnog i javnog dobrim
delom preklope, ako već ne i zamene mesta.
Pravo svojine (treba da) ima jedan broj fundamentalnih svojstava, čiji se
asortiman donekle menja idući od autora da autora, ali koja su sva vezana za
način na koji svojina omogućava ekonomsku efikasnot i, zapravo, predstavljaju
preduslove za obezbeđenje efikasnoti, navodi isključivost, prenosivost i
mogućnost da se uslovi pod kojima se vlasništvo prenosi sporazumno odrede
25
Veljanovski C.: Selling the State-Privatisation in Britain, London, 1987., strana 82.
42
ugovaranjem zainteresovanih subjekata. navodi isključivost, prenosivost i
načelo ograničene države.26 Kod Hankea se zadržavaju prava dva načela, ali
se i to na prvo mesto dodaje jedno novo - načelo univerzalizma. Citirane
autore nije teško pomiriti tako što će se prihvatiti sledeća četiri principa koja
treba da zadovolji pravna operacionalizacija svojine kao institucionalne osnove
tržišne privrede: isključivost, prenosivost (transferabilnost) univerzalnost i
ograničene države. Isključovost usmerava i koncentriše efekte - pozitivne i
negativne - odluka na subjekte koji ih donose. To je, kako će biti pokazano u
daljem tekstu, od kritičnog značaja za motivaciju, budući da nagrade čvrsto
vezuje za učinjene napore u privrednom procesu i da na iste subjekte
usmerava sve troškove i eventualne štete od počinjenih grešaka. Prenosivost
omogućava sistematsko kolanje resursa prema onima koji mogu negde
otvorenije da ih upotrebe. Kada se vrednost resursa definiše kao diskontovani
zbir njihovih očekivanih budućih efekata, onda je jasno da resursi nemaju za
sve subjekte istu vrednost. Oni više vrede za one subjekte koji imaju više i
bolje ideje o tome šta s njima činiti i koji bolje znaju kako da ih upotrebe.
Razlike u vrednosti resursa između onih koji ih poseduju a imaju slabije ideje o
njihovom produktivnom angažovanju i onih koji imaju ideje ali ih ne poseduju te razlike stvaraju brojne i atraktivne mogućnosti razmene u kojima značajne
dobitke ostvaruju i kupac i prodavac. Kroz takvo kolanje resursa istovremeno
se uvećava ekonomska efikasnost i na nivou društva kao celine. Princip
univerzalnosti proističe iz činjenice da bez preovladavanja i čak dominacije
strogo individualizovane i precizno definisane svojine ne može da izraste niti
sav svoj potencijal realizuje tržišni mehanizam. Preovladavanje privatnog
vlasništva ne samo što omogućava veću efikasnost upotrebe resursa nad
kojima je definisano, pa tako i najvećeg dela ukupnih raspoloživih resursa,
nego podiže i efikasnost upotrebe kolektivnog vlasništva koje daje mnogo bolje
učinke u ambijentu u kojem ne dominira. Princip ograničene države, najzad,
obezbeđuje da se država ne meša u neposredno upravljanje privrednim
resursima i da se u punoj meri usredsredi na zaštitu svojinskih prava,
garantovanje ugovora, izgradnju stabilnog i za privredu povoljnog pravnog
poretka i, uopšte, za stvaranje ambijenta u kojem će privrednici obezbediti
ekonomski prosperitet, umesto da to bezuspešno pokušava država sa svojim
vazda destimulativnim redistributivnim zahvatima. Načelo ograničene države
izoluje privrednu sferu od političke i onemogućava ekonomski destruktivnu
zloupotrebu političke moći.
Već je nagovešteno da razni oblici kolektivnog vlasništva (državno,
društveno, kooperativno...), iako prema opšteprihvaćenim shvatanjima
inferiorni u odnosu na privatno, nemaju istu efikasnot u različitim ambijentima.
Njihova efikasnost je izrazito niska u ambijentima u kojima su, zahvaljujući
zakonskom monopolu, dominantni ili čak isključivi oblik svojine. U ambijentima
u kojima preovladava privatno vlasništvo, i kolektivni oblici svojine daleko su
efikasniji. To je zato što standarde efikasnoti, obrasce ponašanja i ritam
26
Pejovich S.: The Economics of Property Rights, Dordrecht, 1990., strana 28.
43
poslovanja diktira efikasniji privatnovlasnički sektor. Zato su neprimernena i
analitički neutemeljena poređenja učinaka kolektivnog vlasništva u
socijalističkim privredama sa državnom svojinom u kapitalističkim zemljama,
odnosno tzv. mešovitim privredama. Još je manje primereno pozivati se na
nivo efikasnosti tih ostrva kolektivnog vlasništva u moru privatne svojine kada
se koncipiraju reforme koje tobože treba bitno da povećaju efikasnost u
sistemima u kojima se zadržava dominacija kolektivne svojine.
Takođe je neprimereno paušalno i nekritički prenositi nalaze o defektima
i slabostima raznih formi institucionalizacije privatnog vlasništva i, npr., slabosti
tržišta kapitala na stvarnost postsocijalističkih zemalja u kojima vlasnička
struktura treba da bude promenjena u globalnom smislu. Nesumnjivi nedostaci
raznih varijanti privatnosvojinskog aranžmana ne mogu ništa relevantno
podrazumevati kad je u pitanju krupna, strateška promena u svojinskom
preoblikovanju postsocijalističkih sistema. Nedostaci identifikovani u dve klase
sistema prouzrokovani su različitim institucionalnim činiocima i različitog su
reda veličine. Eventualni nalazi da bi zbog okolnosti lokalnog karaktera neke
segmente mešovitih privreda trebalo zadržati u javnosvojinskom aranžmanu ni
na koji način ne mogu se tumačiti kao podrška kolektivnom vlasništvu u
sistemima u kojima dominira i koji treba da ga se što odlučnije i što pre
otarase.
2.2. Svojina kao institucionalna pretpostavka
efikasnosti
Da bi se došlo do efikasnog privrednog mehanizma, potrebno je u
najbližoj ravni neposredne uslovljenosti obezbediti nekoliko bitnih uslova. Ti
uslovi sa svoje strane generišu nizove izvedenih uslova, koji treba da budu
osigurani da bi se ostvarili ti neposredni i neposredno relevantni uslovi.
Pogodno je, za početak, uočiti sledeća tri uslova za institucionalizovanje
efikasne decentralizovane, tj. tržišne privrede: 1) ekonomski zasnovana i
celishodna konfiguracija cena, 2) ispravne reakcije privrednih, subjekata na
tako uspostavljene cene i 3) makroekonomska stabilnost kao jedini ambijent u
kome privredni subjekti, najpre, mogu ispravno da percipiraju cene, a potom
izračunaju i izvrše optimalno prilagođavanje njihovom nivou i eventualnim
promenama.27 Uslov dva treba smesta dopuniti: reakcije treba ne samo da su
ispravne, nego i dovoljno brze, tj. blagovremene; ispostaviće se da vlasnički
aranžmani bitno uslovljavaju brzinu rakcije privrednih subjekata.
Ispostavlja se da svojina igra odlučujuću ulogu u obezbeđenju sva tri
neposredna ključna preduslova efikasnosti. Pre svega, da bi se došlo do
ekonomski utemeljenih cena kao ispravnih informacionih signala, potrebno je
imati sistem konkurentnih tržišta, a konkurentnost, pored ostalog,
podrazumeva veoma aktivne, snažno motivisane subjekte koji brzo uočavaju
27
Hinds M.: Issues in the Introduction of Market Forces in Eastern Europian Socialist Economies
The World Bank, 1990., strana 3.
44
povoljne alokacione alternative i hitro koriste raspoložive ekonomske
mogućnosti. Konkurentnost znači rivalstvo i snažne interakcije u borbi za
pribavljanje retkih resursa, kao i borbu za što bolje plasiranje gotovih proizvoda
i usluga. Ispravno vrednovanje privrednih resursa - proizvodnih činilaca i
gotovih proizvoda i usluga - moguće je samo posredstvom takvih interakcija i
rivalstva. Celishodno uređena svojina generiše dovoljno snažne motivacione
impulse za takve interakcije, a iz njih, kroz konkurentne mehanizme slede
ekonomski svrsishodne ravnotežne cene.
Svojina se na još jedan način javlja kao bitan preduslov za formiranje
ekonomski racionalnih cena. Poznato je da bez uređenog vlasništva ne može
biti faktorskih tržišta, tržišta kapitala i tržišta rada. Uređeno vlasništvo znači
precizno definisanje vlasničkih naslova na nivou subjekata koji u
decentralizovanom miljeu donose poslovne odluke. Time se pojam "uređenog"
vlasništva svodi na privatnu svojinu. Na samom početku svog značajnog i
naširoko citiranog rada Hinds konstatuje da je zbog zabrane privatne svojine
nad sredstvima proizvodnje socijalistički sistem lišen oba osnovna faktorska
tržišta; bez nje nema ni tržišta rada, niti tržišta kapitala. Studija Bankarskog
udruženja ECU polazi od temljenog stava da je tek privatizacija prilika i način
da se dođe do funkcionalno sposobnog tržišta kapitala i novca.28 U istom
sklopu emfatično se naglašava da je tržišna privreda bez privatnog vlasništva
kao telo bez mozga. Doista, privatno vlasništvo predstavlja u neku ruku dušu
tržišne privrede; bez njega ona prestaje da bude tržišna, a dobrim delom
prestaje da bude i privreda. Možda je najefektnije i najelokventnije istu ideju
izrazio Pejović kada je rekao "... finansijsko tržište bez privatnog vlasništva je
utopija".29
Ne upuštajući se u interpretiranje dokazne argumentacije, dovoljno je
podsetiti da je tržište kapitala tržište vlasničkih naslova, a ovi, da bi uopšte
mogli da budu predmet transakcija, moraju biti sasvim individualizovani i
svojinski identifikovani tako što će biti locirani na tržišne subjekte. Time je
automatski implicirano privatno vlasništvo. Tamo gde nema tržišta kapitala,
nema ni uslova za izgradnju tržišta rada. Jer, kada u primarnoj raspodeli
kapital ne učestvuje shodno tržišno formiranim cenama, onda ni rezidualni
dohodak ne može biti u skladu sa tržišnim principima: on se uključuje u
raspodelu nečega što se principijelno razlikuje od tržišnog doprinosa pošto je
u nagrađivanju kapitala već došlo do konstruktivne sistemske greške. Iz ovih
uvida lako se izvodi zaključak o principijelnoj deformisanosti cena proizvoda i
usluga: te cene ne mogu ekonomski ispravno da budu formirane ako su
sistematski deformisani odgovarajući troškovi čije su bitne upravno cene
proizvodnih činilaca.
Važnost svojine za ispravnu (i pravovremenu) reakciju privrednih
subjekata proističe iz njene ključne uloge u određivanju motivacionog strukture,
tj. iz načina na koji ona deluje na sistem nagrada i kazni u tržišnom sistemu
28
ECU Banking Association, Reforms in Eastern and the Role of ECU, Prague, 1991., strana 4.
Pejović S.: Društvene i ekonomske posledice različitih svojinskih odnosa u Jugoslaviji, Anli
Pravnog fakulteta u Beogradu br. 5-6, 1991., strana 619-630.
29
45
odlučivanja. Vlasnička prava, a posebno pravo svojine, određuje karakter
funkcije cilja privrednog subjekta a time i karakter i oblik njihove reakcije na
promenu privrednih parametara. Ispravne reakcije - npr. poriv ka porastu
proizvodnje na segmentima na kojima se povećava tražnja i obrnuto - javljaju
se tamo gde nosilac rizika i krajnji pokretač i subjekt odlučivanja o organizaciji
proizvodnje ubira rezidualni dohodak, a sve ostale faktore proizvodnje
angažuje na ugovornoj osnovi. Postoji ogromna literatura o drukčijim
aranžmanima (npr. rspodela rezidualnog dohotka na zaposlene u
samoupravnom modelu) gde su reakcije subjekata na promene u parametrima
dijametralno suprotne u odnosu na ono što nalaže ekonomska celishodnost.
Naravno, karakter vlasništva gotovo tautološki opredeljuje način raspodele
dohotka, posebno njegovog rezidualnog dela. Treba zapaziti da formiranje
ekonomski ispravnih parametara (cena) i obezbeđenje ispravnih reakcija na
njihove promene predstavljaju dva povezana i međuzavisna uslova. Bez
ispravnh informacionih signala ekonomsku efikasnost neće osigurati ni subjekti
sa ispravnim reakcijama. Očigledno je da važi i obrnuto. Manje je očigledno da
bez ispravnih reakcija ne može da bude ispravnih cena: neispravne reakcije
uzrokuju strukturnu neusklađenost i konfiguraciju ponude, a neusklađenost u
ponudi se u domenu vrednovanja transponuju u vidu dispariteta cena.
Makroekonomska stabilnost je treći neophodni preduslov za privrednu
efikasnost. Najpre treba zapaziti da ona zavisi od prva dva preduslova.
Privredu sa disparitetnim cenama veoma je teško stabilizovati zato što sami
dispariteti stimulišu ponašanja koja sistem zakonito i predvidivo izvode iz
ravnoteže. Takvo sistematsko narušavanje ravnoteže ne može a da ne izazove
i izrazitu i tendencijski rastuću makroekonomsku neravnotežu. Ista konstatacija
važi i za deformisane reakcije: tamo gde subjekti na alokacione parametre ne
reaguju na ispravan način, gotovo da je nemoguće postići makroekonomsku
ravnotežu sistema, a troškovi stabilizacije pokazuju se kao prohibitivno visoki.
Inače, stbilnost se u više dimenzija ukazuje kao preduslov efikasnosti. U visoko
inflacioniranoj privredi tržišni informacioni signali gube svoju raspoznatljivost:
subjekti nisu u stanju da razluče (jedino relevantne) promene relativnih cena
od opštih trendova inflatornog rasta cena; u informacione kanale inflacija unosi
tako savladljive, a uvek štetne šumove. Inflacija, nadalje, učestalo i u visokom
stepenu menja relativne cene. Tako naglim i dubokim promenama veoma se
teško prilagoditi, a troškovi prilagođavanja takođe postaju previsoki. Subjekti
odustaju od mnogih prilagođavanja, a smanjenje aktivnosti u ovoj dimenziji
poslovanja ima krajnje nepovoljne dugoročne implikacije. Najzad, u uslovima
inflacije u prvi plan dolazi finansijska orijentcija privrednih subjekata, dok - za
efikasnost inače presudna - proizvodna orijentacija biva potisnuta u drugi plan.
Finansijska orijentcija znači redistributivno ponašanje: ekonomske efekte za
koje su zainteresovani subjekti nastoje da ostvare na račun drugih subjekata i
društva kao celine, umesto stvaranjem novih vednosti.
46
2.3. Modeli privatizacije
2.3.1. Privatizacija
Privatizacija jeste prodaja (ili besplatno davanje) faktora proizvodnje koji
se nalaze u državnom ili društvenom vlasništvu fizičkim osobama. Kod
privatizacije, svaki idealni deo imovine jednog preduzeća mora pripadati, u
krajnjoj liniji, konkretnom pojedincu. Zbog toga je, recimo, tačno reći da je neko
preduzeće u privatnom vlasništvu iako su njegovi deoničari samo institucije
(druga preduzeća ili banke) ukoliko su pak vlasnici tih drugih preduzeća i
banaka privatna lica. Dosledno tome, privatizacije nema kada se konačni
vlasnici ne mogu fizički odrediti; tj. kada bi i konačni vlasnik bio država,
"društvo" ili neka institucija.
Zato zapravo i razlikujemo privatna, mešovita i državna preduzeća. Kod
ovih prvih, celokupna imovina preduzeća pripada, direktno ili indirektno,
pojedincima makar se radilo i o hiljadama deoničara. Kod mešovitih preduzeća
samo deo neto imovine preduzeća može biti jasno "doveden" do konkretnih
pojedinaca. Ostatak može pripadati državi, kao u nekim zapadnoevropskim
zemljama, sindikatima (kao u Švedskoj), ili državnim holding preduzećima (kao
u Italiji). Državna ili društvena ("javna") preduzeća jesu ona čiji ni jedan deo
imovine ne pripada konkretnim fizičkim licima. U ovom radu kada govorimo o
privatizaciji imamo u vidu samo takvu prodaju imovine kojom ona prelazi iz
državnog ili društvenog u privatni sektor. Privatizacija nastaje ne samo kada
celo preduzeće postaje privatno, već i kada deo preduzeća prelazi u privatno
vlasništvo, tj. kada preduzeće postaje mešovito. Drugim vrstama
transformacije, kada recimo nekoliko "društvenih" preduzeća osniva novo
preduzeće nećemo se ovde baviti, niti ćemo to zvati privatizacijom.
2.3.2. Ciljevi privatizacije
Prvo pitanje na koje moraju odgovoriti oni što se zalažu za privatizaciju
jeste: šta je cilj privatizacije i zbog čega se ona preduzima?
Privatizacija ima dva osnovna cilja: podizanje efikasnosti poslovanja i
proširenje ličnih sloboda.
Argument podizanja efikasnosti poslovanja bazira se na istorijskom
iskustvu da se sistemisa dominantno privatnim vlasništvom brže i uspešnije
razvijaju nego sistemi sa državnim ili društvenim vlasništvom nad sredstvima
za proizvodnju. Ovde se ne radi samo o empirijskim činjenicama, koje su,
naravno, najvažnije. Ekonomska teorija takođe dolazi do sličnog zaključka.
Ovakav zaključak proističe iz nekoliko razloga, koje ćemo samo ukratko izložiti.
Osnovni problem državne (društvene) svojine jeste nepostojanje titulara fizičkog lica - koji je zainteresovan za njeno racionalno korišćenje i uvećanje.
Ukoliko je zvanično taj titular država, veza između racionalnog korišćenja
kapitala u datom preduzeću i dobiti koju ostvaruje država ili tačnije državni
47
činovnici koji o tom preduzeću odlučuju, veoma je slaba ili nepostojeća. To se
može ilustrovati sledećim primerom. Ukoliko privatno preduzeće posluje loše,
gubitak će direktno snositi njegov vlasnik, bilo da je on vlasnik celog
preduzeća, ili je samo vlasnik jednog njegovog dela. Naravno, iz te činjenice
proističe interes vlasnika da preduzeće dobro posluje i da kapital uvećava.
Ako, međutim, preduzeće u državno socijalizmu loše posluje, dohodak
njegovog nominalnog vlasnika (države) neće biti odmah, niti direktno ugrožen.
Potrebno je da se situacija pogorša do te mere, da velika većina preduzeća
loše posluje, to jest, da se dohodak društva u celini toliko smanji da i onima koji
imaju vlast postane jasno da nešto treba menjati. Upravo takva situacija
postojala je u zemljama realnog socijalizma pre nekoliko godina. Sve dok
društvo nije dovedeno gotovo do same granice egzistencije, na neefikasnost
se nije reagovalo. Gubici su se socijalizovali, a vlastodršci su nastavljali da se
ponašaju kao i ranije. Zaključak je dakle: 1) društvena svojina je neefikasnija,
jer ne postoji ugrađeni interes vlasnika da je štiti, i 2) na njenu neefikasnost
sporije se reaguje.
Može se verovati, kako je to u nas bio slučaj, da ovi efekti važe za
državnu svojinu kojom se upravlja iz centra. Ukoliko se veća prava daju radnim
kolektivima, oni će se racionalnije ponašati i biće zainteresovani za bolje
poslovanje. To je delimično tačno. Neefikasnost centralizovane državne
svojine prevazilazi neefikasnost tzv. društvene svojine. Jedan od razloga je i to
što je efikasnost investiranja zbog ogromne udaljenosti Centra od konkretnih
uslova poslovanja preduzeća i nepoznavanja njegove stvarne situacije mnogo
lošija u centralizovanim sistemima. Ali, ono što se u Jugoslaviji naziva(lo)
društvenom svojinom ima mnoge nedostatke koji je čine sličnom državnoj
svojini i otuda suštinski različitom od privatne svojine.
Prvi problem koji je u ekonomskoj literaturi uočen jeste slaba fleksibilnost
samoupravnog preduzeća na promene u tražnji. Pošto svaki novi radnik
postaje odmah i član kolektiva sa svim samoupravnim pravima, razumljivo je
da će samoupravno preduzeće biti mnogo predostrožnije kada treba povećato
proizvodnju i zaposliti nove radnike. Biti predostrožniji znači odgovoriti na
ekonomske izazove sporije. Ista je situacija i u slučaju pada tražnje kada će biti
teško ili gotovo nemoguće otpuštati radnike. Drugi problem jeste
nezainteresovanost radnika da investiraju u sopstveno preduzeće. Naime,
ukoliko rezultate investicija (povećanje proizvodnje i profita) nije moguće
prisvojiti nikako drugačije nego samo preko povećanih dohodaka, pošto
glavnica kapitala ostaje u vlasništvu države, onda se više isplati raspodela
visokih plata (koje se dalje mogu upotrebiti za privatna ulaganja), nego
investicije u sopstveno preduzeće.
Ovakvi i drugi defekti upravo "teraju" državu da se meša u poslovanje
preduzeća koja su formalno autonomna. Državu na to svakako nije preterano
teško "naterati", jer ona još uvek ima izvesnu kontrolu. Mešanje države, slično
kao i u državno-socijalističkom sistemu, situaciju čini još gorom: država i partija
određuju ko će biti direktor preduzeća, partijski šefovi naređuju bankama da
"važnim" preduzećima daju jeftine kredite, državni funkcioneri opraštaju poreze
48
"simpatičnim preduzećima" itd. Neefikasnost se širi i, što je najgore, niko
direktno nije za to odgovoran, niti iko za to biva "kažnjen" od strane tržišta
gubitkom svog kapitala, pošto je ceo kapital ionako "društveni".
To su, ukratko, razlozi zbog čega su državna i društvena svojina
inferiorne u odnosu na privatnu. Zbog inferiornosti svako paralelno postojanje
državne i privatne svojine prirodno vodi ka rastakanju državne i njenom
prelasku u privatnu svojinu. Upravo zbog toga, u svim sadašnjim i bivšim
socijalističkim državama, državna svojina mogla je da opstane samo u
uslovima monopola, tj. samo ako bi pristup privatnika različitim delatnostima
bio strogo kontrolisan, a privatan sektor suzbijen na marginu. Državna ili
društvena svojina je kao trkač koji može da pobedi jedino pod uslovom da se
niko drugi ne takmiči.
To su osnovni ekonomski razlozi u prilog privatne svojine. Ali, ona ima
još jednu prednost. Sistem u kojem dominira državna svojina (koju kontroliše
politička oligarhija) dovodi do gubitka samostalnosti pojedinaca i ugrožavanja
ljudskih sloboda. Ukoliko bi neko bio nepoželjan, bilo politički, bilo da se
nekome na vlasti lično zamerio, bilo bi dovoljno izbaciti ga s posla. Pošto je
(često) država jedini poslodavac bilo bi mu gotovo nemoguće da nađe novi
posao. Na taj način osiguravana je poslušnost. Za bilo kakvu ljudsku slobodu
potrebne su i materijalne pretpostavke: potrebno je, jednostavno, imati
mogućnost da se, iako u nemilosti, preživi. U uslovima dominacije državne
svojine takve pretpostavke ne postoje. Zbog toga, povezanost između
dominacije državne svojine i totalitarizma nije slučajna, već zakonita. Najbolji
primer za to daju upravo bivše socijalističke zemlje. U Brežnjevljevom SSSR-u
onaj ko bi bio izbačen s posla iz političkih razloga nije mogao nigde da nađe
drugi posao. Onda bi, pak, bio hapšen zbog - parazitizma! Ta sudbina zadesila
je, na primer, i kasnijeg dobitnika Nobelove nagrade za književnost - Josifa
Brodskog.
Cilj privatizacije otuda jeste proširenje ljudskih sloboda, kako u
ekonomskoj sferi (slobodno preduzetništvo), tako i u političkoj. Štaviše, sa
svakom ekonomskom liberalizacijom i političke slobode se odmah šire.
2.3.3. Vrste privatizacije
Striktno posmatrano, postoje samo četiri osnovna tipa privatizacije. To
su: 1) interna privatizacija, 2) eksterna privatizacija, 3) privatizacija deljenjem
deonica svim građanima i 4) privatizacija preko formiranja holding kompanija.
Svi ostali načini privatizacije jesu modaliteti ova četiri osnovna. U stvarnosti,
naravno, privatizacija nikada ne može biti monolitna: često i kod istog
preduzeća dolazi do mešanja različitih oblika privatizacije. Ukratko ćemo izložiti
osnovne karakteristike, prednosti i mane četiri osnovna metoda.
49
2.3.3.1. Interna privatizacija
Definicija. Interna privatizacija jeste prodaja (po pozitivnoj ili nultoj ceni)
preduzeća radnicima koji u njemu rade. Ovakva privatizacija može se obaviti
na nekoliko načina. Moguće je poći od izvesne formule, uzimajući u obzir,
recimo, broj godina službe u datom preduzeću i/ili visinu plate, i na taj način
raspodeliti deonice. Pretpostavlja se da je ulaganje u preduzeće
proporcionalno dužini staža u preduzeću i visini plate (oni sa višim neto
platama verovatno su, u istoj srazmeri, imali i više bruto plate, te su i više
davali za akumulaciju). Očito je takođe da se ovde mora raditi uglavnom o
"davanju" deonica. Deonice moraju biti prodate po niskoj ceni ili jednostavno
date radnicima, jer je sasvim moguće da neki radnici nemaju ni dovoljno
novca, ni interesa da učestvuju u privatizaciji.
"Davanje" je moguće kombinovati sa prodajom deonica radnicima. Što se
ove druge "runde" tiče, tu se deonice prodaju onima koji najviše ponude, ali uz
uslov da su zaposleni u preduzeću.
Internom privatizacijom smatra se takođe privatizacija preko tzv. ESOPa. Ovde se (u američkoj i britanskoj praksi) radi o tome da radnici formiraju tzv.
poverenički fond kome poslovna banka daje kredit u visini vrednosti preduzeća
(ili dela preduzeća ako se samo deo otkupljuje). U meri u kojoj radnici otplaćuju
kredit, poverenički fond im dostavlja deonice, tako da na kraju, kada je kredit u
celosti otplaćen, sve deonice prelaze u vlasništvo radnika. Ovde se radi samo
o načinu finansiranja otkupa preduzeća. ESOP otuda predstavlja samo tehniku
interne privatizacije kojom se radnicima koji nemaju novca za kupovinu
deonica to omogućava putem kredita.
Prednosti. Prednost interne privatizacije leži u tome što je ona
jednostavna i politički popularna, bar kod onog dela radnika i činovnika koji su
zaposleni u relativno uspešnim preduzećima. Oni su, naravno, najveći
dobitnici, jer po povlašćenoj ceni ili besplatno dobijaju deonice koje će kasnije
na slobodnom tržištu imati visoku vrednost. Tehnički problemi vezani sa
sprovođenjem interne privatizacije su relativno mali. Potrebno je dogovoriti se
o formuli raspodele (recimo, da li i penzioneri ili oni koji su nekada bili
zaposleni u preduzeću, a sada rade drugde, imaju pravo da dobiju jedan deo
deonica), o tome koji deo treba raspodeliti, a koji prodati. Ovaj metod je
jednostavan i utoliko što državu potpuno ostavlja po strani. Odluku o
privatizaciji donosi sam radni kolektiv. Novac takođe ne ide nikud van
preduzeća. Deo koji je "raspodeljen" očigledno ne donosi novac; novac od onih
deonica koje su prodate ostaju u preduzeću. Verovatno najveća prednost
interne privatizacije jeste njena spontanost: do nje dolazi voljom radnika i uticaj
države je mali ili nikakav. Ako radnici ne žele da privatizuju preduzeće, niko ih
na to ne može naterati. Upravljanje preduzećem, bar za prvo vreme dok
deonice ostaju vlasništvo onih koji rade u preduzeću, je jednostavno i ne trpi
velike izmene u odnosu na situaciju pre privatizacije.
Mane. Najveća mana interne privatizacije potiče, u neku ruku, iz njene
najveće prednosti - spontanog karaktera. Naime, pretpostavimo da nekoliko
50
rukovodilaca dobro kontroliše preduzeće (recimo, radnici ih se boje, ili su
manipulisani). Tada rukovodioci mogu prinudom ili podmićivanjem naterati
radnike da pristanu ili na formulu kojom se rukovodiocima ustupa većina
preduzeća, ili na minimiziranje raspodeljenog dela i maksimiziranje dela za
prodaju. Potom se rukovodioci pojavljuju kao jedini kupci, i do preduzeća
dolaze veoma jeftino. Pogotovo je to slučaj što i uplaćeni novac postaje
vlasništvo preduzeća. Kako su oni sada vlasnici preduzeća, uplaćeni novac, u
stvari, uvećava njihovu imovinu.
Ovakav proces je potrebno podrobnije opisati, pošto su se slični problemi
pojavili na početku procesa privatizacije u nekoliko istočnoevropskih zemalja.
Recimo da preduzeće poseduje kapital (mašine, zgrade, zalihe) vredan 100
dinara (pri čemu ostavljamo po strani pitanje da li je to stvarna tržišna vrednost
kapitala). U slučaju kapitalističkog preduzeća iza tih 100 dinara stoje akcije
takođe vredne 100 dinara, koje drže različiti pojedinci. Ako ja sada želim da
kupim deonice vredne 20 dinara, ja ću sa mojih 20 dinara otkupiti od nekog
akcionara deonice u toj vrednosti. U internoj privatizaciji državnih preduzeća,
pak, nema, na početku procesa, nikakvih akcionara. Ako sada preduzeće izda
papire (deonice) u vrednosti od 100 dinara, i ja otkupim deonice za 20 dinara, i
tih 20 dinara odlazi u imovinu preduzeća. Otuda imovina preduzeća sada
iznosi 100 u mašinama, zgradama i zalihama, plus 20 dinara u novcu. S
obzirom da ja posedujem 20% vrednosti preduzeća, to znači da je moja
stvarna imovina 24 dinara. Svaki kupac na taj način dobija poklon koji je jednak
procentu vrednosti preduzeća koji je otkupio. U našem primeru dobitak je 4
dinara (24 - 20). Ukoliko bih kupio celo preduzeće, ukupni dobitak bi iznosio
100 dinara - prema tome, preduzeće bih dobio besplatno. Upravo zbog toga je
potrebno, na početku, omogućiti da do deonica dođe što više radnika, tako da
dobitak bude manje-više jednako raspodeljen.
Prvi zaključak u pogledu interne privatizacije jeste da je potrebno
osigurati da većina deonica bude "razdeljena", tako da vlasništvo ne bude
koncentrisano. Kako bi se onemogućilo da do ovakve koncentracije dođe u
drugoj "rundi", potrebno je propisati da se deonice ne mogu otuđivati bar
izvesno vreme (recimo, godinu dana). Posle tog perioda, ako dođe do
koncentracije, to neće neophodno biti loše, jer će kupci otkupljivati deonice po
tržišnoj ceni. Naime, problem nije koncentracija vlasništva kao takva (to je, u
stvari, normalna prednost), već mogućnost da do koncentracije dođe otkupom
preduzeća po ceni daleko nižoj od realne i (buduće) tržišne cene.
Drugi problem kod interne privatizacije jeste da ona favorizuje radnike iz
uspešnih preduzeća. Oni dobijaju deonice koje nešto vrede; radnici iz
preduzeća-gubitaša ne dobijaju ništa. Pored njih, ništa ne dobijaju ni radnici u
društvenim delatnostima i javnim službama (koje je prirodno teže privatizovati).
Ako bismo prihvatili da su oni zaposleni u uspešnim preduzećima zaslužni za
taj uspeh, problema ne bi bilo. Ali, stepen u kome se država mešala u
poslovanje preduzeća, davala jeftine kredite ili određivala cene proizvoda, čini
zaista spornom tvrdnju da postoji veza između uloženog napora radnika i
51
poslovnih rezultata preduzeća. Interna privatizacija otuda sadrži značajan
element privilegije za radnike uspešnih preduzeća.
2.3.3.2. Eksterna privatizacija
Definicija. Eksterne privatizacija jeste proces kojim se omogućava
građanima da učestvuju u kupovanju deonica preduzeća. Deonice se prodaju
na javnim licitacijama, i naravno otkupljuju ih oni koji ponude višu cenu. Novac
odlazi državi koja se na taj način pojavljuje kao pravi vlasnik preduzeća.
Kao i kod interne privatizacije, moguće je sam proces dalje razraditi,
kako bi se u obzir uzeli različiti faktori. U najjednostavnijem slučaju postojala bi
samo jedna aukcija. U modifikovanoj situaciji, postojalo bi nekoliko aukcija za
različite vrste investitora. Recimo, ukoliko se smatra da bi tražnja stranaca za
neko preduzeće mogla biti velika, da su za njih cene relativn pristupačne, i da
pstoji politička odluka da se, bar u početku, ograniči procenat deonica koji
može biti prodat strancima, moguće je organizovati licitacije u dva odvojena
kruga. U prvom krugu, za recimo, 20% akcija nadmetali bi se samo stranci.
Ravnotežna cena iz prvog kruga poslužila bi kao osnova za formiranje
minimalne prodajne cene u drugom krugu, koji bi bio otvoren za sve građane
zemlje. Naravno, minimalna cena u drugom krugu bila bi niža (recimo, 20% do
30%) od cene koja je postignuta u prvom krugu. Ona bi predstavljala minimum
po kojem je država spremna da proda preduzeće. Ukoliko sve preostale
deonice budu prodate u toku drugog kruga, po ceni jednakoj ili višoj od te
minimalne, proces privatizacije je uspeo i on se tu završava. Tržište kapitala se
formira i investitori počinju da trguju deonicama kao i svakom drugom robom.
U cilju zaštite malih investitora može se koristiti pravo da, u slučajevima
kada je ukupna tražnja veća od broja ponuđenih akcija, svi investitori prvo
dobiju podjednak broj deonica. Ostatak deonica bio bi prodat onim
investitorima koji su tražili veći broj deonica, s tim što bi njihova tražnja bila
reducirana u određenoj proporciji tako da se tačno iscrpi ukupan broj
raspoloživih akcija. Pokažimo to na jednostavnom primeru. Recimo da država
prodaje 100 akcija jednog preduzeća i da je minimalna cena koju traži 1 dinar.
Pretpostavimo sada da se pojavljuju dva velika investitora koji nude otkup 80 i
50 akcija po ceni od respektivno 3 i 2 dinara. Pored toga, ima još i 50 malih
investitora koji žele da otkupe svaki po jednu akciju po ceni od 1,5 dinar. Ako bi
licitacija bila potpuno slobodna, očigledno je da bi država prvo prodala 80
akcija onome koji nudi 3 dinara, a zatim preostalih 20 akcija investitoru koji
nudi 2 dinara. Mali investitori ne bi dobili ništa. Ukoliko želimo, pak, da
zaštitimo male investitore i smanjimo koncentraciju vlasništva, onda bi država
prodala svima samo po jednu akciju (uključujući i dva velika investitora). To bi
značilo prodaju ukupno 52 akcije po ceni od 1,5 dinar. Za preostalih 45 akcija
imamo raspoloživu tražnju od 128 akcija (79+49 akcija od strane od dva velika
investitora). Prvi od njih dobio bi 29,6 (48/128*79), a drugi 18,4 akcija
(48/128*49) po ceni od respektivno 3 i 2 dinara.
52
Ako tražnja nije dovoljna za otkup svih deonica po ceni većoj ili jednakoj,
od minimalne, neprodate deonice ostaju u vlasništvu (bar privremeno) države.
One mogu biti tretirane kao tzv. preferencijalne deonice koje ne daju pravo
glasa, ali omogućuju dobijanje dividende. Država zatim može biti zakonski
obavezna da ih izloži prodaji u roku od, recimo, godinu dana. Aukcije se
nastavljaju sve dok celo preduzeće ne bude prodato privatnim investitorima.
Cilj postojanja dvodelnog ili višedelnog sistema licitacije jeste da se
domaćim investitorima omogući realizacija kapitalnog dobitka (razlika između
cene deonica kada se formira na tržištu kapitala i iznosa koji je praćen pri
licitaciji), a da se taj dobitak minimizira za strance.
Prednosti. Osnovna prednost ovog načina privatizacije jeste da on
omogućava državi da prodajom preduzeća po relativno realnim (tržišnim)
cenama prikupi sredstva. Ovaj model je, sa tečke gledišta alokacije, najbolji, jer
po principu koji važi i za svaku drugu robu, omogućava da do nje dođu oni
kojima ona najviše znači, tj. oni koji su spremni da za nju najviše plate. Sam
proces je relativno jednostavan za administriranje (iako je nešto komplikovaniji
od interne privatizacije). Kako ne bi došlo do lažnih aukcija (gde se recimo
pojavljuju samo oni koji su dobro obavešteni) potrebno je propisati veoma
striktna pravila oglašavanja. Minimum je, recimo, oglašavanje u svim većim
glasilima i ostavljanje dovoljno vremena za podnošenje prijava (ponudu cene i
broja deonica). Licitaciju je, verovatno, najbolje organizovati preko pošte, jer bi
zahtev za fizičkim prisustvom na aukciji automatski značio isključivanje velikog
broja potencijalnih kupaca. U principu, država bi trebalo da bude
zainteresovana za što bolje vođenje licitacija, jer što je veći broj
zainteresovanih lica, to će biti i viša ravnoteža cena i veći prihod za državu.
Mane. Osnovni problem kod otvorene licitacije jeste cena. Ovo na prvi
pogled može da izgleda paradoksalno, jer se licitacije uopšte u ekonomiji
smatraju najpouzdanijim tržišnim mehanizmom. Ipak, situacija je ovde različita
zbog nepostojanja tržišta kapitala i svega ostalog što s njim ide (revizorskih
firmi, pouzdanih podataka o profitabilnosti preduzeća, profilu poslodavstva,
kvalifikovanosti radnika). To, naravno, nije problem u zemljama gde tržište
kapitala postoji. Kada se u Engleskoj prodaje državno preduzeće, većina
osnovnih podataka o njemu je dostupna i može se smatrati pouzdanim. Bilans
uspeha i bilans stanja preduzeća su i striktno kontrolisani. Podaci o drugim
elementima (direktorima, disciplini radnika, tehničkoj opremljenosti) raspoloživi
su i razmatrani su u stručnim novinama od strane (uglavnom) nepristrasnih
posmatrača. Posmatrajmo sada privatizaciju jednog većeg jugoslovenskog
preduzeća. Prvo, naš računovodstveni sistem tek je počeo da naliči onom iz
tržišnih privreda; drugo, podaci o funkcionisanju preduzeća su najverovatnije
"frizirani" pod političkim i drugim pritiscima; treće, sem NBJ-SPP, koji je i sam
potpuno politički kontrolisan, ne postoji nikakva druga kontrola; četvrto, ostali
važni podaci o "internim" karakteristikama preduzeća su uglavnom nepoznati,
jer su tretirani ili kao poslovna, ili kao "državna" tajna. U takvim okolnostima
određivanje ravnotežne cene jeste "bauljanje u mraku". Zbog toga je osnovno i
53
neophodno odrediti bar minimalnu cenu, ispod koje država neće pristati da
proda akcije.
Minimalna cena može biti određena polazeći od računovodstvene
vrednosti poslovnog fonda preduzeća. Ali, u tržišnoj privredi računovodstvena
vrednost ne znači mnogo. Moguće je da je ona previsoka, kao u slučaju
aluminijumskog kombinata koji posluje sa gubitkom, a čije su mašine ili visoko
specifične (tako da ih je teško prodati), ili su tehnološki zastarele. Moguće je
takođe da je računovodstvena vrednost preniska, kao u slučaju dinamičnog
preduzeća koje se razvija i gde je uz mala organizaciona poboljšanja moguće
realizovati visok profit. Pored toga, postoji i tzv. elemenat "goodwill"-a
kompanije. "Goodwill" predstavlja pozitivnu ili negativnu vrednost preduzeća,
koja se ne odražava u direktnim fizičkim ili finansijskim pokazateljima, već je
posledica subjektivne procene i odnosa kupaca i potrošača prema preduzeću.
Dvodelni sistem aukcija, koji smo ranije izložili, ima upravo za prednost
da omogućava da se do minimalne cene preduzeća dođe putem prve licitacije.
Informacija dobijena iz prve licitacije, gde je pristup ograničen, a ravnotežna
cena relativno visoka, služi za formiranje minimalne cene koja važi za drugi
krug.
2.3.3.3. Podela (distribucija) deonica
Definicija. U ovom modelu, država se odlučuje da sve akcije u
preduzećima koja želi da privatizuje podeli za badava ili proda po veoma niskoj
ceni svim građanima zemlje. Polazna tačka jeste da je "društveno" vlasništvo
zaista vlasništvo svih građana. Naravno, posle ove prve raspodele građani bi
imali mogućnost da akcije prodaju i kupuju kao i svaku drugu robu, te bi se
uspostavila izvesna koncentracija akcija.
Prednosti. Osnovna prednost ovog modela leži u egalitarnosti. Pošto je
"društveno" vlasništvo teško pravedno podeliti, a pošto ono (bar u teoriji)
pripada svima, najbolje je svakom dati podjednako učešće u imetku zemlje.
Tako bar svi startuju sa istih pozicija. Neki će svakako, kasnije, moći da kupe
više deonica, drugi će ih prodati, ali je početna raspodela pravedna.
Mane. Model ima dve osnovne mane. Prva je finansijske prirode. Državni
prihod od prodaje biće mali ili nulti. Uzimajući u obzir i verovatno dosta velike
troškove administracije (više nego prva dva modela) moguće je da državna
kasa bude u ukupnom gubitku.
Druga mana je suštinska. Jedan od osnovnih razloga za loše poslovanje
državnih preduzeća jeste nedostatak jasne veze između rezultata poslovanja
preduzeća i imovine titulara. Ali, u slučaju raspodele celokupnog državnog
imetka građanima, ta veza se bitno ne poboljšava. Svaki građanin raspolaže
infinitezimalnim delom imovine svakog preduzeća; praćenje rezultata tog
preduzeća zato se za njega ne isplati, jer čak i bankrotstvo preduzeća znači za
pojedinca tek minimalni gubitak. Situacija je, svakako, različita kod interne ili
eksterne privatizacije. I kod jedne i kod druge imaoci deonica, s obzirom da ih
je - za svako pojedinačno preduzeće - manje, su kod eksterne privatizacije
54
jasno pokazali svoj interes da novac ulože u određenu firmu, i moraju u
principu biti zainteresovani za rezultate poslovanja.
Osnovni problem pri raspodeli akcija proističe upravo iz činjenice da
pojedinci dobijaju istovetne "pakete" akcija svih preduzeća. Tako, ukoliko sam
ja zainteresovan da investiram u preduzeće A, trebalo bi da od drugih građana
otkupljujem njihove pakete akcija i na taj način povećam svoj uticaj (procenat
akcija) u preduzeću A. Ali, u isto vreme, budući da se radi o "paketima" akcija,
ja bih morao da kupujem i akcije preduzeća B, C, D i tako dalje, za koje nisam
zainteresovan. Potrebno je, otuda, "odvezati paket" akcija koji se dobija
prilikom privatizacije. To se, na sreću, može učiniti jednostavno.
U prvom koraku svi pojedinci dobijaju zapise koji glase na isti iznos.
Svaki građanin tako ima istovetni udeo u nacionalnoj imovini. U drugom koraku
preduzeća se izlažu prodaji. Deonice preduzeća mogu biti otkupljivane samo
zapisima. Tako ja mogu koristiti celokupnu vrednost zapisa koje sam dobio za
kupovinu akcija samo preduzeća A; neko drugi može kupiti samo akcije
preduzeća B itd. Princip nije različit od principa licitacije: jedina razlika bila bi
što svi startuju sa istom količinom novca (u konkretnom slučaju, zapisa).
Takođe, ne bi postojala minimalna cena. Svako preduzeće odredilo bi samo
broj akcija koje izlaže prodaji i to učinilo, kako smo ranije podvukli, preko
sredstava informisanja. Ponude, sa tražnim kiličinama i cenama, izraženim u
zapisima bile bi dostavljene preduzećima u datom vremenskom roku. Akcije bi
se prodavale po cenama (u zapisima) koje su investitori spremni da plate.
Ukoliko bi broj traženih akcija bio veći od broja ponuđenih, tražnja bi bila
proprocionalno umanjena (kako je već objašnjeno u odeljku o eksternoj
privatizaciji). Ukoliko je situacija obrnuta, neprodate akcije bi bile poništene, i
tražnja bi po definiciji iscrpla 100% vrednosti preduzeća. Za razliku od eksterne
privatizacije, gde potpuni uspeh privatizacije nije moguće sa sigurnošću
garantovati (jer postoji minimalna cena koju država traži), ovde je uspeh
privatizacije izvestan. Specijalna zaštita malih investitora ne bi bila potrebna,
jer ih ne bi bilo: svaki investitor raspolaže, na početku, istim brojem zapisa.
Posle nekog vremena (recimo, 6 do 12) do kada je većina (90%) zapisa
iskorišćena za kupovinu akcija; dalja kupoprodaja deonica odvijala bi se na
normalan način - novcem. Veoma je moguće da bi se već na samom početku
procesa pojavilo tzv. sekundarno tržište na kojem bi se zapisi prodavali za
novac. Recimo, ukoliko želim da kupim što više akcija preduzeća A (tj., iznad
one kvote zapisa koje sam odbio na početku), ja bih mogao da za novac
otkupljujem zapise od drugih pojedinaca koji nisu zainteresovani za kupovinu
bilo kakvih akcija. Na taj način moglo bi da dođe do izvesne koncentracije
vlasništva na početku procesa, ali bi ona verovatno bila manja (zbog ogromnog
početnog broja učesnika) nego u bilo kom drugom slučaju. Ovakvu
koncentraciju teško je sprečiti. Ukoliko bi se uveo princip da niko ne može da
kupi akcije za više zapisa od svog alikvotnog dela koji je dobio na početku, to
bi zahtevalo ogroman kontrolni aparat koji bi proveravao ponude svih
pojedinaca za sva preduzeća. To se verovatno ne bi isplatilo: bilo bi skupo,
neefikasno i naličilo bi policijskoj kontroli.
55
2.3.3.4. Formiranje Nacionalnih holdinga
Definicija. Formiranje Nacionalnih holdinga je relativno stara ideja. Ona
se javila još početkom 1980-ih godina kao jedan od prvih odgovora na krizu
socijalističkih privreda. Pošto u to vreme niko nije verovao da je privatizacija, iz
političkih razloga, moguća, pošlo se sa lošijom ali sličnom idejom. Prema toj
ideji, država bi formirala nekoliko holding preduzeća koja bi upravljala
desetinama preduzeća i imala za cilj maksimizaciju profita. Sistem je za uzor
imao italijanske holdinge ENI i IRI, koji se smatraju relativno efikasnim i gde
politički uticaj nije bio dovoljno snažan da njihove investicione odluke učini
lošim.
Sa pojavljivanjem privatizacije kao ozbiljne alternative, ova ideja javlja se
u nešto drugačijem vidu. Same holding kompanije (HK), umesto da budu u
državnom vlasništvu, bile bi privatizovane. Kupac bi tako kupio deonicu u
holdingu A, koji kontroliše većinu akcija u preduzećima B i C i manjinu u
preduzećima D i E. Indirektno bi tako došlo do privatizacije.
Neophodno je obezbediti konkurenciju između holdinga. Ona bi dovela
do toga da HK, koji smatra da može bolje da rukovodi preduzećem, otkupljuje
veći deo deonica tog preduzeća. Važno je istaći da bi na početku bilo
neophodno da bar nekoliko holdinga ima deonice u svakom od preduzeća (tj.
da nijedno preduzeće nije u 100-procentnom vlasništvu jednog holdinga).
Svaka HK morala bi da istakne cenu po kojoj kupuje i prodaje akcije svakog
preduzeća u kojem ima interes, pri čemu bi raspon između prodajne i kupovne
cene bio fiksiran na recimo 3%. Razlog je sledeći. Ako bi holding H1 hteo
pošto-poto da zadrži preduzeće A, on bi moga za svaku akciju preduzeća A da
traži nerealno visoku cenu koju niko nije spreman da plati. Ako je, pak, marža
između prodajne i kupovne cene fiksirana, nerealno visoka cena po kojoj
holding H1 prodaje svoje akcije značila bi da je i cena po kojoj mora da
otkupljuje akcije istog preduzeća samo 3% niža od te nerealno visoke cene.
Tada bi se nekom drugom holdingu H2 isplatilo da po toj visokoj ceni proda
akcije koje on drži, što bi značilo gubitak za H1. Tako bi i H1 bio primoran da
poštuje racionalno formiranje cena.
U neku ruku H1 bi bio prinuđen na racionalno ponašanje i preko uticaja
svojih deoničara koji bi mogli da smene upravu holdinga, ukoliko smatraju da
ona loše upravlja holdingom (realizuje malu dobit). Ali, taj proces bi mogao da
bude relativno dugotrajan, jer ovde, umesto direktnog pristupa deoničara
akcijama preduzeća A, imamo međusloj holding kompanija (koje stoje između
deoničara i preduzeća). Zbog tog dodatnog sloja, prohodnost celog procesa
niža je nego u običnom kapitalističkom, tržišnom okruženju.
Prednost. Ovaj model ima jednu prednost. On omogućava postepeno
formiranje tržišta kapitala, jer HK mogu brzo da se formiraju i već tako počnu
beležiti izvesne pomake u mobilnosti kapitala. U meri u kojoj se holdinzi
privatizuju, fizička lica pojavljivala bi se na tržištu kapitala. Zbog toga, ovaj
model uglavnom podržavaju oni koji se zalažu za sporiju privatizaciju.
56
(Naravno, podržavaju ga i oni koji su protiv privatizacije, želeći da holdinzi
ostanu u trajnom vlasništvu države).
Mana. Osnovna mana ovog modela jeste nedostatak "prohodnosti" direktnog i jasnog uticaja pojedinaca na poslovanje preduzeća. Privatizacija bi
se odvijala sporo, dok bi pored toga veza fizičkih lica sa poslovanjem
pojedinačnih preduzeća bila slaba. U uslovima gde je znanje ljudi u
deoničarstvu minimalno, slab uticaj na preduzeća učinio bi ceo proces još
nejasnijim, te bi i privatizacija veoma lako mogla da propadne zbog malog
interesa građana za otkup akcija holdinga. Takav je slučaj Rumunije. Potrebno
je primetiti da su se i u razvijenim tržišnim privredama ovakvi ili slični modeli
razvili tek u poslednje vreme i da oni za uspešno funkcionisanje zahtevaju
veliku dozu ekonomskog i finansijskog znanja građanstva. U socijalističkim
zemljama u kojima ovo znanje jedva da postoji i u kojima je imovina, budući da
je bila ničija, decenijama bila zloupotrebljavana, potrebno je podsticati direktnu
vezu između imovine pojedinca i poslovanja preduzeća u koje je on investirao.
2.3.3.5. Rezime prednosti i mana različitih modela
Tabela broj 3 rezimira glavne prednosti i mane (ili probleme) osnovna
četiri modela provatizacije.
Tabela 3.
Vrsta
privatizacije
Interna
Eksterna
Distribucija
Holding
kompanije
Prednosti
Mane (problemi)
Popularna kod uspešnih
preduzeća
Tehnički jednostavna
Spontanost procesa
Visok prihod za državu
Optimalna alokacija deonica
Egalitarnost
Brzo formiranje holdinga
Moguća manipulacija radnicima
Privilegija za radnike uspešnih
firmi
Mali prihod
Određivanje cene
Mali prihod za državu
Mali uticaj pojedinaca na
preduzeće
Slabo finansijsko znanje
građanstva
Sporost
Pitanja
o
o
o
o
o
Kako svojina utiče na ekonomske tokove?
Zašto je svojina uslov efikasnosti?
Šta je privatizacija i koji su modeli privatizacije?
Koji su ciljevi privatizacije?
Vrste privatizacija i interna privatizacija?
57
o
o
o
o
58
Eksterna privatizacija?
Podela deonica?
Formiranje nacionalnih holdinga?
Prednosti i mane različitih modela privatizacije?
3. GENEZA MENADŽMENTA U RAZVIJENIM
PRIVREDAMA
Ciljevi izlaganja
•
•
•
•
•
•
Izložiti Tejlorov naučni menadžment
Prikazati Fajlovu administrativnu doktrinu
Dati definicije menadžmenta određenih autora
Izložiti temeljne funkcije menadžmenta
Prikazati principe menadžmenta
Izložiti koncepcije personalnog upravljanja i koncepciju ljudskih odnosa
3.1. Opšti pristup
Nauka o upravljanju preduzećima, kao i nauka o preduzeću uopšte sa
svim konvergentnim disciplinama (razne ekonomike i organizacije preduzeća i
rada u njemu), je mlada naučna disciplina. Kao deo opšte nauke o preduzeću,
nauka o upravljanju preduzećem svoje korene nalazi osobito u prvoj
industrijskoj revoluciji (kraj 18. početak 19. veka), to jest na prelazu iz sitne
manufakturne na krupnu industrijsku proizvodnju. Drugim rečima, potreba za
jednom ovakvom naukom koja će sa pijedastala uprave (direkcije), odnosno
upravljanja slediti, pratiti i rešavati probleme poslovanja sinhronizuje sa
stvaranjem krupnih kapitalističkih preduzeća, ili još bolje sa formiranjem
tzv.”fabričkog sistema” - fabrike.
Od tada pa nadalje, njen će razvitak biti najtešnje povezan sa porastom
društvenih proizvodnih snaga i progresom nauke i tehnike. Prve postavke i
principe nauke o upravljanju postavili su F.W.Taylor i H.Fayol. Međutim, svoj
stvarni procvat ova će nauka doživeti poslednjih decenija dvadesetog stoleća,
naročito u tehnički najrazvijenijoj zemlji sveta - u Sjedinjenim Državama
Amerike - gde će na bazi Taylor-ovog “Scientific Menagement”-a (Naučnog
rukovođenja) biti izgrađena jedna celovita, svojevrsna doktrina upravljanja
preduzećem.
Druge zemlje sveta će se priključiti docnije - neke manje, neke više,
koncepcijama
američkog
menadžmenta,
već
prema
sopstvenim
specifičnostima i uslovima. Poznato je, na primer, da se u SAD-eu
menadžment izgrađuje kao posebna funkcija, kao opštevažeći princip i metod,
kao dominantna teorija na kojoj je sve podređeno u preduzeću. U Evropi, koja
je imala jedan drugačiji razvoj nauke o preduzeću, zasnovane na teoriji
troškova i ekonomičnosti, tj. na ekonomici preduzeća, menadžment je mogao
da bude prihvaćen samo kao jedna u nizu funkcija preduzeća. Međutim, i
59
pored evropskih specifičnosti, principi i metode menadžmenta osvajaju sve
više, prodiru u evropsku nauku o preduzeću.
Ovde treba istaći da se koncepcijama menadžmenta osporava naučni
karakter i pored ogromnog razvitka i postignutih rezultata u poslednjih nekoliko
decenija. Jedni polaze sa stanovišta da u menadžmentu glavnu ulogu igra
“umešnost ljudskog faktora” (“the human factor in menagement”), dok drugi,
braneći naučni karakter menadžmenta ističu da je za “pravilno donošenje
odluka u menadžmentu” potrebno služiti se nizom naučnih metoda, kao:
prikupljanje potrebnih podataka, njihovo analiziranje i studiranje, određivanje
vrednosti zaključaka, i najzad, donošenje najcelishodnijih odluka. Znači, jedan
“naučni metod rada” mora biti primenjen, ako se žele rezultati.
Međutim, bez obzira na sve teškoće, menadžment se nametnuo svetu
svom silinom. Konstantno povećanje produktivnosti rada u SAD, u postojbini
menadžmenta, principi na kojima je na nivou virtuoznosti izgrađen jedan
sistem unutrašnje organizacione strukture i celishodne organizacije rada
blagodareći menadžmentu, kao određenoj koncepciji - sve to zaslužuje da
izbliza pogledamo menadžment, da sagledamo one motorne snage koje ga
pokreću u progres, u celovito postizanje cilja.
3.2. Poreklo i razvitak nauke o menadžmentu
Već smo pomenuli da menadžment, kao nauka o upravljanju
preduzećem, svoje korene nalazi u stvaranju krupnih kapitalističkih preduzeća.
U borbi za veću produktivnost i veći profit, u borbi za savladavanjem teškoća i
problema koji su nastali naglim porastom obima poslovanja, naći će i prve ideje
o jednoj boljoj, racionalnijoj, naučnoj organizaciji rada, o jednom umešnijem i
uspešnijem upravljanju preduzećem. Na tom putu, kako smo već spomenuli,
susrešćemo se sa delom prvih pionira na ovom polju: Fredericka Winslow
TAYLOR-a i Henri FAYOL-a.
3.2.1. Tejlor - “Scientific Management”
Danas je veoma teško dati neku određeniju ocenu o ukupnom delu
Fredericka W. Taylor-a. Nema sumnje on je jedan o pionira i utemeljivača
naučne organizacije rada, ali je njegovo delo puno “kontroverzi”, preimućstva i
nedostataka, koji su učinili da je bilo prilično kritikovano, pa čak i od samih
njegovih učenika - sledbenika.
Međutim, iz Taylor-ovog dela - to je uostalom i njegov najveći doprinos izbija svom snagom ubeđenja ukazivanje da treba napustiti stare empirijske
puteve rešavanja problema preduzeća putem odmeravanja i rešavanja
“pravilom palca” i da ih treba naučnom metodom zameniti. On je u stvari prvi
istakao zahtev da se primitivizam i rutinerstvo zamene objektivnom analizom
rada, da se u izvršavanju rada traže najracionalniji pokreti primenjujući naučnu
analizu (studiju) pokreta i vremena i da se pri radu uvode najracionalnije
60
metode rada, koje će dovesti do najvećeg, kako je govorio, “randmana”, tj. da
se uvedu norme, normativi i standardi rada.
Taylor-ov doprinos, veoma cenjen danas, su svakako i njegove postavke
na strukturnom planu preduzeća. Naime, razgledajući položaj i funkciju
poslovođe u preduzeću, on je došao do zaključka da poslovođa, opterećen
mnogobrojnim zadacima - funkcijama na radnom mestu (na primer: podelom
rada radnicima, poučavanjem radnika, adaptacijom opreme i alata,
obezbeđenjem plaćanja radnika, zatim vođenjem “policijske službe” u radionici,
i sl.), nije u mogućnosti da sve zadatke izvršava sa uspehom. Inače, u do tad
vladajućem klasičnom sistemu upravljanja preduzećem, radionice su bile
organizovane na vojničkom - hijerarhijskom principu, šef radionice je
predstavljao jednog “podoficira” i on je bio odgovoran za ukupan i nesmetani
rad radionice.
Taylor je pri tome imao sledeće dve ključne ideje: 1) da se ukupni rad
poslovođe (šefa radionice) podeli na “službu pripreme” i “službu izvršenja” i 2)
da se vojničko-hijerarhijski princip upravljanja zameni “administrativnim tipom
upravljanja”, docnije narečenim “funkcionalnim sistemom”.
Ovaj njegov “administrativni tip upravljanja”, sastojao se u tome: da se
ukupni rad direkcije (uprave) podeli tako da, počev od pomoćnika direktora,
svako lice u preduzeću ima što je moguće manje zaduženje (kompentencija,
funkcija). Znači, da se faktički izvrši što detaljnija podela rada, tj. što veća
“specijalizacija” u podeli do tad koncentriranih “komandnih mesta” i da se što
veći broj zadataka - funkcija prenese na niži rukovodeći kadar. Radi ove i
ovakve podele po funkcijama, ovaj njegov sisem je poznat pod imenom
“funkcionalnog sistema rukovođenja”.
Ispitavši značaj “pripreme rada” teži da se u preduzeću izgrađuju
određeni specijalisti za izvršavanje određenih “specijalnih funkcija”. Ovi
specijalisti, prema njemu predstavljali bi prosto jedan “štab” i oni bi bili za sve
radionice. U njegovo doba ovih “specijalista” je bilo osam (za podelu rada, za
obračun vremena i cena, za disciplinu, za postavljanje normi, za kontrolu
kvaliteta izvršenja i slično). Nazvani su: “funkcionalnim poslovođama”, odakle i
“funkcionalni autoritet”, što znači autoritet jednog specijaliste, lica
specijalizovanog za izvršavanje određene fnkcije.
Uopšte uzev, po svemu napred izloženom može lako da se zaključi, da
danas pod Taylor-ovim sistemom, odnosno pod onim, kako ga je on sam
nazvao “Scientific Menagement” - om treba shvatiti organizaciju rada i
upravljanje (rukovođenje), i da je njegova glavna zasluga u tome, što je prvi
formulisao misao o potrebi i naučne analize i naučnog pristupa problemima
organizacije i upravljanja i da se pri tome, služimo proverenim, izgrađenim
naučnim metodama rada bez obzira da li se radi o velikom ili malom
preduzeću.
U stvari njegovim otkrićima i upornim radom, kao i docnije, delima
njegovih učenika i sledbenika u prvom redu, Gantta i Gilbretha, u SAD
otpočinje era velikih, minucioznih i stvaralačkih istraživanja i otkrića u oblasti
menadžmenta.
61
3.2.2 Fayol - “Administrativna doktrina”
Nasuprot Taylor-u, koji je ušao u preduzeće kao radnik, a docnije kao
inženjer, Henri Fajol se još na početku svoje karijere našao na vrhu
hijerarhijske lestvice u preduzeću, u upravi preduzeća. U svojoj dugogodišnjoj
karijeri on je postepeno zauzimao sve više i više funkcije, da bi na kraju
zauzeo mesto generalnog direktora jednog velikog metalurško-rudarskog
koncerna.
Karakteristično za ovu koncepciju organizacije je to, da se organizacija
odvija na nivou generalne direkcije (uprave). On preduzeće zamišlja kao jedan
živi organizam (“organističko shvatanje preduzeća”), i prema tome,
funkcionisanje i uopšte organizacija preduzeća zavisni su od funkcionisanja
svakog njegovog dela, organa.
Međutim, što je najkarakterističnije za Fayol-ovo učenje o upravljanju, to
je da je on prvi dao takoreći celokupnu sliku manadžmenta, jasno odredio
zadatak menadžera i definisao principe (neki kažu “univerzalne” principe).
Naime, posmatrajući dugi niz godina funkcionisanje preduzeća, on je došao na
ideju o “podeli” odnosno, “grupisanju” istorodnih poslova u preduzeću i
pojedine, kako je on rekao, “funkcije”. Tako, prvi put u literaturi organizacije
preduzeća, celokupni poslovi podeljeni su u šest istorodnih područja, tj. u šest
tipskih funkcija:
1. tehnička funkcija, koja organizuje konkretnu delatnost preduzeća;
2. komercijalnu funkciju, od koje zavisi, prosperitet preduzeća, jer da se
zna da se kupi, je isto tako važno kao i da se zna da se proizvodi;
3. finansijska funkcija, čiji je zadatak da pribavlja finansijska sredstva
preduzeća, koja su mu neophodna, ali isto tako i da vodi računa o pravilnoj
upotrebi tih sredstava;
4. funkcija o bezbednosti imovine i osoblja preduzeća, čiji je zadatak da
zaštiti imovinu i osoblje od krađa, požara, štrajkova i slično;
5. računovodstvena funkcija, čiji je zadatak da u svakom momentu
pokazuje stvarno stanje preduzeća i
6. administrativna funkcija, koja je najvažnija od svih ostalih funkcija
preduzeća, jer ona, kako ističe Fayol, predstavlja “nervni sistem preduzeća”.
U stvari u ovoj funkciji (administrativnoj) je inkarniran smisao i sadržina
menadžmenta (upravljanja). On smatra da je ova funkcija nezavisna i da u
sebe upija sve ostale funkcije. Po njemu, “raison d'etre” administrativne
funkcije je: a) da sastavlja program delatnosti preduzeća, a to je stvarno
politika preduzeća, b) da koordinira napore i c) da usklađuje sve aktivnosti u
preduzeću. Znači, uzeto ukupno, administrativna funkcija, sadrži poznatu
ukupnu sekvenciju preduzeća: politiku, organizaciju i upravljanje.
Važnost jedne ovakve koncepcije administrativne funkcije u savremenom
značenju te reči, sastoji se, pre svega, u sledećem: 1. H.Fayol je dao jednu
zaista sistematsku analizu procesa menadžmenta, izgrađujući sistem funkcija,
sa temeljnom administrativnom funkcijom, koja je u stvari najvažnija i 2. On je
istovremeno dao i tako reći sve elemente funkcije upravljanja, koji su kako
62
ćemo videti u daljem izlaganju, postali osnova savremene teorije
menadžmenta.
Ako ovim njegovim koncepcijama dodamo još i njegovih “14 osnovnih
principa administrativnog upravljanja” kao: podelu rada, autoritet, disciplinu,
jedinstvo komandovanja, centralizaciju, hijerarhiju, inicijativu, pravednost i dr.
koji se danas ocenjuju kao prilično konfuzni i heterogeni, onda dobijamo
potpunu sliku o važnosti dela Henrija Fajola, o njegovom doprinosu
izgrađivanju teorije menadžmenta u savremenim uslovima.
3.3. Razvoj i proširenje teorije menadžmenta
Postavke i principi menadžmenta koje su postavili Taylor i Fayol poslužili
su kao osnova za dalje napore u oblasti upravljanja preduzećem, za proširenje
njihovih postavki, za posmatranja sa drugih aspekata, za postavljanje jedne,
kako se sve više ističe “moderne teorije menadžmenta”. To razume se naročito
u Sjedinjenim Državama Amerike, a zatim, i u Engleskoj.
Nemoguće je danas čak ni nabrojati sve one koji su dali svoj doprinos
širom sveta teoriji menadžmenta. Pored sjajnih sledbenika i učenika Tejlorovih,
tu je još i plejada mnogobrojnih naučnika koji su radili naročito na socijalnim i
sociološkim aspektima menadžmenta.
Kao dalji korak treba spomenuti poznatu knjigu Chester-a I. Barnard-a,
pod naslovom: “Functions of the Executive”, koja daje jedan celokupni
sociološki pogled na menadžment. On se naročito interesuje za saradnju u
grupama u preduzeću i prelazi na takozvanu “formalnu organizaciju” tj. na
izgradnju jedne komadne linije (linijske organizacije), i to uvek uz dobijanje
socioloških elemenata, koje on smatra važnim, te ih stoga stavlja u središte
svojih ispitivanja. To je u stvari, jedna penetrirajuća analiza procesa
kooperacije, saradnje, na planu preduzeća, koji je inherentan menadžmentu sa
svakog aspekta.
3.3.1 Menadžment - definicija u radovima pojedinih
autora
Karakteristično je da svaki autor menadžmentu prilazi sa svog stanovišta
i poentu stavlja na momente, na elemente menadžmenta koji mu se u datom
momentu, i prema datoj potrebi, čine najvažnijim.
Druga teškoća sastoji se u tome što terminologija o nauci o preduzeću
nije sasvim raščišćena, pa ni u u ovom domenu. Na momente menadžment se
identifikuje sa funkcijom upravljanja, nekad sa prevagom funkcije rukovođenja,
a najčešće sa poslovnom politikom preduzeća. Razume se, menadžment
inflobira takođe i organizaciju, organizovanje - to smo već videli. Dalja teškoća
u određivanju pojma je i u tome, što se njegov uticaj ne ograničava samo na
preduzeće, kao koncepcija, osvaja široka područja, šira od preduzeća - grane,
pa i čitave privredne oblasti (u industriji, poljoprivredi, uzetim kao privredne
oblasti i sl.).
63
Menadžment je, doduše, sve to. To ćemo videti u daljim izlaganjima. Ali,
čini nam se, da ipak označimo kao određenu delatnost “sui generis”, jer se
menadžment zaista pojavljuje kao svojevrsna delatnost, kako na planu
preduzeća, tako i na širem, makroekonomskom planu, na planu grana, oblasti
privrede. On se, uostalom, tako i izgradio, tako je nastala naročito američka
“Theory of Menagement”, kao teorija koja čas tretira sveukupnost poslovanja i
organizacije preduzeća, a koja čas tretira, samo određene specijalizirane
oblasti funkcionisanja preduzeća, ali sve to, na jedan svojevrstan način, sa
određenog aspekta, sa aspekta “menadžmenta”.
I pored svih teškoća, Amerikanci su pokušavali da na neki način definišu
menadžment, iako, možda u najvećem broju slučajeva, nepotrebno.
Ing. Alfred Jaeger, u svojoj veoma solidnoj i jedinoj te vrste studije kod
nas o “Problemima rukovođenja u privrednim preduzećima” citira Gardnerovu
definiciju, postavljajući pitanje: šta znači rukovoditi, pa odgovara:
- odrediti kamo poći, i
- postići da ljudi pođu za nama.
Odmah zatim, on daje i svoje primedbe, i prednost definicije je, što je ona
radi svoje jednostavnosti vrlo dobro primljena među rukovodiocima praktičarima ali inače, ona je veoma ograničena, najviše problemom
“rukovođenja ljudima”, a malo govori o problemima preduzeća. I najzad, ko
određuje, “kamo poći?”, da li sam rukovodilac ili upravni odbor preduzeća,
odnosno akcionari?
W.B.Cornell, profesor Njujorškog univerziteta, je eksplicitniji od
Gardnera, kada menadžment definiše na sledeći način:
“Funkcija menadžmenta se sastoji u tome, da planira, rukovodi i
kontroliše delovanje organizacije, te da ujedno iskombinuje različite delove
kako bi svi faktori funkcionisali na odgovarajući način i svi ljudi sarađivali, to
jest radili efikasno - na postizanju zajedničkog cilja”.
Peter F. Drucker ima jedno šire (rekli bi smo veoma široko) shvatanje.
On u stvari daje analizu funkcija rukovođenja i svodi ih uglavnom na sledeće:
- primarna funkcija menadžmenta: ekonomska aktivnost, u tome
primaran zadatak rukovodstva je rukovođenje poslovima,
- rukovođenje mora da se odrazi i kao stvaralački rad s obzirom na
ciljeve, otuda,
- povezano sa time dolazi i rukovođenje višim kadrovima, rukovodiocima
preduzeća i najzad,
- rukovođenje radnicima i radom.
To je, možemo reći, i najkompleksnija definicija rukovođenja, a možda i
najuspešnija. Ona polazi, pre svega, od ekonomskih zadataka i ciljeva
preduzeća (u datom slučaju o ostvarenju profita kapitalističkog preduzeća), ali
u tome se ističu dva veoma važna momenta, koja se inače često podvlače u
buržoaskoj teoriji, naime, odlučujuća uloga menadžmenta i njegov stvarni rad.
On pre svega treba da je sposoban da rukovodi podređenim mu
rukovodiocima, da im daje upute u sprovođenju određene politike, ali da
ujedno bude i “animator” te politike, to jest, da je “ovladao određenim
64
ekonomskim uslovima i da je u stanju da ih menja svesnom dirigovanom
akcijom”. U tom smislu, piše ing. Jaeger, Peter F.Drucker shvata upravljanje i
rukovođenje putem ciljeva - ciljeva kapitalističkog preduzeća, i kako sam ističe
to je ujedno i kamen temeljac njegove koncepcije u upravljanju i rukovođenju.
Kao što se vidi poenta je uvek na menadžmentu i menadžere, na njihovoj
aktivnoj ulozi, jer “rukovođenje” i “duh preduzeća” određeni su dimenzijama
samog menadžmenta, to jest ulogom rukovodećih kadrova, putem duha unutar
rukovodeće grupe. Rukovođenje je određeno rukovodiocima. Uspeh, rezultati
preduzeća to su uspeh, rezultati menadžmenta, njegove sposobnosti,
elastičnosti, stvaralačkog duha i uspešnog rukovođenja određenim ciljevima.
Najzad, tu dolazi još i poznata replika savremenih tendencija
menadžmenta o human factor-u, kako faktoru proizvodnje i kao čoveku, živom
biću, koje ima svoje težnje, aspiracije, svoje želje, itd. to jest gledanje na
ljudsko biće kao na sredstvo (jedan od resursa) i to sredstvo, koje ima
specifične fiziološke osobine, sposobnosti i ograničenja, koja traže isto takvu
inženjersku pažnju kao i svojstva bilo koje: drugog sredstva, na primer, bakra,
itd. u tom duhu.
Prema Drucker-u, postoje tri funkcije menadžmenta: rukovođenje
poslovima, rukovođenje kadrovima i rukovođenje radom i radnicima i one
moraju predstavljati “integralnu prirodu rukovođenja” jer, kako sam kaže, “ako
bi jedna od tih funkcija bila zapostavljena, više ne bismo imali rukovodstvo, pa
prema tome ne bismo imali ni privredno preduzeće, ni industrijsko društvo”.
Ovde na kraju, treba da spomenemo ipak neke od karakteristika koje se
često ističu za američki menadžment.
“Mediate principle” što znači, da je menadžment koncepcija o
ostvarivanju delatnosti preko drugih, pa čak i preko trećih lica. U krajnjoj
distanci, “rukovođenje ljudima”. “Kod menadžmenta, piše Kurt Junckersorff,
radi se bez sumnje o delatnosti koja ima toliko osobeniji karakter, ukoliko
postaje efikasnija preko drugih, to, dakle, znači, da menadžer uvek
posredstvom drugih, pa čak i trećih ličnosti, obavlja svoj posao”.
Menadžment je utoliko efikasniji, ukoliko više uspe da, kako kaže Cornell,
“svi faktori funkcionišu i da svi ljudi sarađuju, to jest da rade efikasno na
postizanju zajedničkog cilja”. Cornell na primer, ističe, da ćemo imati “a good
menagement” ako se:
- kompetentno vodi sektor, odeljenje, služba i dr.
- odgovara o delatnostima, o poslu,
- kontrolišu aktivnosti,
- ukupno poslovanje odvija se kao jedinstveni tim, pod rukovodstvom jednog sposobnog (izvršnog) šefa, itd. i
Cornell podvlači da menadžment treba da iskombinuje sve delove “kako
bi svi faktori funkcionisali na odgovarajući način, i kako bi svi ljudi sarađivali,
itd. Drugim rečima, on treba da se služi određenim metodama, pravilima,
principima, u izvršavanju svojih zadataka.
Ukratko rečeno, menadžment je delatnost koja se sprovodi:
- angažovanjem drugih, pa čak i trećih lica (“mediate principle”),
65
- stvaranjem “duha saradnje oko zajedničkog cilja” i najzad,
- putem određenih metoda, pravila i principa, koje je već usvojila praksa
američkog (i ne samo američkog) menadžmenta.
3.3.2. Temeljne funkcije menadžmenta
Danas se može govoriti o temeljnim funkcijama menadžmenta, onako
kako ih uostalom tretira savremena literatura. Međutim, nije uvek sigurno da se
radi o funkcijama. Najčešće se zapada u grešku da se ove mešaju i sa
“principima menadžmenta” o kojim će biti reči u sledećem poglavlju.
Rad menadžera sastoji se stvarno iz tri vida delatnosti, iz tri stadijuma: iz
planiranja, organizovanja (vođenja, rukovođenja) i kontrolisanja. To je u stvari
intelektualna delatnost.
Planiranje je stvarno temeljna funkcija, na kojoj se zasniva sve ostalo. To
predstavlja početak poslovne akcije. U američkim preduzećima, to je
uobičajeno, da poslovi oko planiranja zauzimaju skoro dve trećine od
izvršavanja ukupnih zadataka, dok je to u Evropi obrnuto. A najčešće se polazi
bez plana.
Planiranje, to je korišćenje predviđanja i iskustava preuzetog i onih
poslova koji se mogu preuzeti, to je najzad i odlučivanje na osnovu svega toga,
na osnovu ispitivanja, produbljenih i svestranih, pre donošenja odluke. Sa
planiranjem, piše Cornell, mora najpre da se ima saznanje o uslovima
izvršenja planiranog zadatka, a zatim da se determiniše:
- šta treba da se uradi (what should be done)
- kako treba da se uradi (how it should be done)
- kada treba da se uradi (when it should be done)
- s kim (s čim) treba da se uradi (by whom it should be done).
Znači, u ovom stadijumu (u stadijumu planiranja) mora biti savladan
jedan čitav kompleks pitanja, koja će olakšati samo izvršenje.
Cornell govori čak i o “uspostavljanju sistema” (“Establishing system”), to
jest sistema metoda i delovanja menadžmenta, kao o najvažnijem mehanizmu
pomaganja u rukovođenju poslovima. Drugim rečima, menadžment mora da
stvori svoj sopstveni sistem metoda i rada po čitavoj liniji od planiranja do
kontrole. I uopšte, svi američki, a i engleski autori veoma mnogo insistiraju na
organizovanom i sistemskom radu menadžera. ^ak u tome podvlače i razliku
između tzv. Sistematskog i Naučnog menadžmenta.
Pod Sistematskim, ako tako može da se kaže, treba shvatiti jedan
organizovan, sistematski rad, kao pomoć menadžmenta u sprovođenju
određenih ciljeva. “Scientific Menagement” je određena koncepcija, koju
menadžer mora da ima u vidu, pre svega, u vezi sa sredstvima i ljudima koje
angažuje u izvršavanju zadataka. “Ovaj tip uključuje širok razvoj ljudskog
elementa i drugih faktora povezanih sa savremenim menadžmentom.” I dalje
“Scientific Menagement” nije egzaktna nauka. Poslovanje je dinamično, ne
statično, štaviše, poslovni uslovi i poslovne operacije su uvek promenljive.
66
Tada još ulazi i ljudski element i dodaje jednu drugu varijabilu. Radi toga, tu ne
mogu biti primenjene matematičke formule egzaktnosti itd. u tom duhu.
Organizovanje je u stvari sve ono što menadžer preduzima u cilju
ostvarenja planova: sve “dispozicije” stavljaju se u promet i tako se postiže
drugi stadijum, razume se imajući u vidu sve ono što smo već rekli o planiranju,
o sistematskom i organizovanom radu, itd.
Najzad dolazi i treći stadijum rada: kontrolisanje. Prikupljaju se izveštaji o
izvršenju planova, da li se ovi izvršavaju na određeni (zadovoljavajući) način,
da li u celosti ili delimično, i slično.
3.3.3. Principi delovanja menadžmenta
Ima mnogo principa (pravila) koji određuju kako u datim uslovima treba
da dejstvuje menadžment. Spomenućemo samo neke najvažnije:
U svojoj knjizi K.Junckerstorff navodi da pored funkcija menadžmenta,
postoje i “izvesni drugi fenomeni, koji počivaju van funkcija, i imaju izraziti
značaj u celokupnom toku procesa menadžmenta”. To su:
Koordiniranje - to je podređivanje svih faza i svih delova na način kako bi
se celokupni tok procesa mogao približiti optimumu u pogledu vremena,
prostora, pa i u konkretnom pogledu.
Ovde se postavlja pitanje: da li je koordiniranje principa ili je to posebna
funkcija. Mišljenja su podeljena, ali uglavnom pretežu ona, koja koordiniranju
daju jedan širi značaj, naime, koordiniranje se proteže od planiranja, preko
organizovanja do kontrole, znači svestranije i obuhvatnije je nego jedna,
recimo, određena funkcija preduzeća.
Za ovim dolazi dalji princip: Staffing (od reči “staff” - štab) - to je
izdavanje naloga kako bi se obezbedilo izvršenje zadataka time, što bi se
osoblje nalazilo na odgovarajućim radnim mestima i bilo u stanju da primi
određene zadatke, i
Directing (u Velikoj Britaniji “leading”) - to je davanje direktiva (uputstava)
u ukupnom toku izvršavanja akcije, od planiranja do samog izvršenja, u
tehničkom značenju reči.
Da se podsetimo kod ovoga da je danas jedna od najraširenijih
koncepcija modernog menadžmenta, koncepcija “rukovođenja ljudima”, koja
najkraće znači, osobito u pogledu “Directing-a” da se složimo sa podređenima,
da učinimo da lako usvajaju naše planove, da nas razumeju, da se stvori “duh
saradnje”, itd. i slično. (Na ovo ćemo se vratiti docnije, i mnogo opširnije).
Ovde ćemo nabrojati još neke, koje mislimo da treba posebno istaći. To
su:
- Princip formiranja poslovne politike. Na ovome se principu nećemo
zadržavati opštirnije. Da spomenemo samo toliko da je kompleksan problem,
pre svega, sa stanovišta onih koji utvrđuju poslovnu politiku. ^ini nam se da ni
u kapitalizmu menadžment ne utvrđuje samostalno osnovne smernice
ekonomske i poslovne politike preduzeća. Međutim, ovde treba naglasiti, da
poslovna politika, ma od koga bila postavljena, mora biti jasno i precizno
67
definisana, čime se u svakom slučaju olakšava rukovođenje. Ona treba još i da
bude elastično formulisana, kako bi menadžment imao dovoljno “manevarskog
prostora” za svoj “stvaralački rad”, itd. i slično.
- Princip konstantnog unapređivanja poslovanja i rada Cornell opominje:
“... da bi jedan posao bio uspešan, on mora uvek da se unapređuje, ne sme da
se “uspavljuje”. Različiti su putevi unapređivanja poslovanja. O tome nije ovde
mesto da se govori.
- Princip individualne efektivnosti: U Sjedinjenim Državama postoji
ubeđenje: prvo, ljudske snage (mogućnosti) u preduzećima nisu u dovoljnoj
meri iskorišćene, i drugo, da se od ljudi može dobiti mnogo više. Znači,
individualnu efektivnost treba negovati, i to: pre svega, putem “training”-a
(uvežbavanjem, ostručavanjem, školovanjem, specijalizacijama, i slično), a
zatim, i pružanjem dobrih radnih i životnih uslova.
Ovakvo stanovište da se od čoveka može dobiti mnogo više nego što se
dobija, zaista je karakteristično i utoliko značajnije, što se to pitanje tako
svesrdno podiže u zemlji u kojoj živa radna snaga zauzima najmanje prostora
u ukupnom prostoru rada. Svakako tu se radi o jednoj već utvrđenoj tradiciji.
Taylor-ovskoj tradiciji, koja je ostvarila duboke korene i saznanja o
mogućnostima postojanog povećanja radnjama živoga rada.
- Princip finansijskog stimulisanja rada: Napori američkih preduzeća na
ovom polju su poznati od Taylor-ovih prvih eksperimenata, kada je prvi put
primenjivan princip nagrađivanja prema učinku. Cornell, i ne samo on, već
najveći broj autora iz ove oblasti, danas insistira, da: “nagrađivanje treba da
bude u srazmeri, u direktnoj srazmeri sa vrednošću izvršenog rada”. Ovde se
govori, takođe, o primeni naučnih metoda odmeravanja rada, o proceni i
kategorizaciji radnih mesta, o proceni ličnosti, itd. o normiranju i premiranju.
Sve u svemu, američki manadžment u velikoj meri ističe naučne metode
merenja rada, sa uporednom primenom raznih sistema stimulisanja.
- Princip “Međuljudskih odnosa” (“Human Relations”). O ovom principu
biće reči u daljim izlaganjima, sa kritičkim osvrtom na njegovu primenu. Ovde
da podvučemo samo toliko sa Cornell-om da: “Menadžment može da uspe ili
da ne uspe već prema tome da li su “ljudski odnosi” vođeni inteligentno, hoćereći, umešno, ili pak ne”. U tome, ističe se, treba da se postigne “saglasnost
interesa, jer i menadžment i radnik žele oba podjednako prosperitet
preduzeća”.
- Princip rukovođenja, sa parolom da je “mudro rukovođenje poslovima i
ljudima jedan od najvažnijih faktora uspešnosti poslovanja”. Ovaj se princip
odnosi kako na preduzeće u celini, isto tako i na njegove posebne delove,
sektore, odeljenja, službe, pa čak i na pojedine radnike. Umešnost mudrog
razumevanja drugih (čitaj: podređenih) u brizi o ljudima i zadacima koje
izvršavaju, o mogućnostima izvršavanja zadataka, u sposobnosti da se
zadobije lojalnost i saradnja podređenih.
U najkraćem prema Betheel-u i dr. ukupna personalna politika,
zasnovana na koncepcijama “Human relations”, bi trebalo da se sastoji u
sledećim principima:
68
Osnovno je da više rukovodstvo pokaže puno interesovanja za
sprovođenje jednog personalnog programa, razume se, zasnovanog na
principima “ljudskog odnosa”, inače, bez njegovog učešća, nemoguće je
sprovođenje.
U ovome je, kako smo i ranije izneli, sadržana ideja da do “socijalne
revolucije” u okviru postojećih privatno-kapitalističkih odnosa u zemljama
tzv.”slobodnog sveta” može da dođe samo odozgo, tj. od samih kapitalista,
šefova preduzeća, koji, sa svoje strane, treba da se transformišu u
“demokratske rukovodioce”.
Personalna politika treba da bude jasno ostavljena i izložena.
Ovim se želi da se istakne značenje toga, da personalna politika “Human
relations”-a, onako kako je zamišlja “top menagement” treba da bude napisana
i izložena pred osobljem preduzeća. No, čak ni to nije dovoljno. Nju treba
sprovesti odozgo do dole. Znači, potrebno je da se najviše rukovodstvo i
kontrola, kao i ostalo rukovodeće osoblje “vežbaju” u “kompanijskoj politici,
namerama i metodama” jer, kako kaže Bethel, “treba da bude jasno da svaki
čovek nije automatski i ekspert za ljudske odnose”.
Potreban je čitav sistem postupaka i metoda, dovoljno širokih, radi
ostvarivanja planiranog programa “ljudskih odnosa”, kao i dovoljno elastičnosti
rada adaptacije programa u eventualno izmenjenim uslovima, i najzad,
Ističe se princip o potrebi vođenja računa o personalnoj praksi, kao i o
ocenjivanju personalne politike, o postignutim rezultatima, opet određenim
metodama.
Da napomenemo još i to, da se u postojećoj literaturi mešaju dve različite
koncepcije: 1) Personal Administration (Menagement), tj “Personalno
upravljanje, rukovođenje”, ili kako ga još neki nazivaju, “Rukovođenje ljudima”,
i 2) “Human Relations” (Ljudski odnosi).
“Personal Administration” je nastao za vreme i posle Prvog svetskog
rata. To je više ono što bi kod nas obuhvatalo: radne odnose, personalnu,
odnosno kadrovsku politiku u smislu brige o ljudima, zatim politiku
nagrađivanja, ali sve po izvesnoj administrativnoj, to će reći, po liniji uprave,
direkcije preduzeća.
“Human Relatins” je posebna koncepcija, po nekima teorija. Ona se trudi
da duboko prodre u ljudsko ponašanje kako na radu tako i van njega, da tim
putem stvori povoljnije uslove rada i života za zaposlene kako u preduzeću,
tako i van njega, pa je zato ova koncepcija pozvala sebi u pomoć mnoge
nauke, pre svega one, koje su direktno povezane sa čovekom, industrijsku
psihologiju, sociologiju rada, antropologiju, fiziologiju, psihologiju i tome slično.
3.3.4. Mc Gregorova teorija X i teorija Y
Duboko ponirući u suštinu teorije rukovođenja ljudima i ljudskih odnosa
Mc Gregor čini prelom u shvatanju ponašanja ljudi i promoviše dve teorije o
ponašanju ljudi:
- teoriju “X” koja je puna zabluda o ljudskoj prirodi i ljudskom ponašanju,
69
- teoriju “Y” koja treba da predstavlja korekturu zabluda prve teorije “X”.
Vladajuća teorija (teorija “X”) poseduje sledeće zablude:
zabluda: da je kod prosečnog čoveka ugrađeno da ne voli rad i da uvek,
kada može, želi da ga izbegne;
da zbog ove ljudske osobine (izbegavanje rada) većina ljudi mora da se
prisiljava da podnosi kontrolu, da radi po direktivama, pa čak i da se kažnjava,
kako bi se od tih ljudi dobio adekvatan napor u postizanju ciljeva organizacije
preduzeća i
zabluda: prosečno ljudsko biće pretpostavlja da bude vođeno
(dirigovano), želi da izbegava odgovornosti, ima relativno ograničene ambicije,
a iznad svega traži sigurnost, bezbednost.
Korene ovakve zablude po Mc Gregor-u treba tražiti u stavovima oca
menadžmenta koji je delio ljude na one koji treba da vuku i na one koji treba da
upravljaju. Prenaglašen momenat vođenja - rukovođenja zapostavlja
motivaciju, pa s tim u vezi, kaže: “Filozofija upravljanja pomoću rukovođenja
(usmeravanja ljudi) i kontrole, bez obzira da li se radi o “čvrstom” ili “mekom”
menadžmentu - nije u stanju da motiviše.”
“Ljudi, lišeni mogućnosti da zadovolje potrebe na radu, koje su sada
veoma važne ponašaju se tačno onako kako smo mogli i da pretpostavimo - sa
ravnodušnošću, pasivnošću, bez želje da primaju odgovornosti, sa otporom pri
promenama” itd.
Ako dosadašnji menadžment nije uspeo da motiviše radnike, već ga čini
odsutnim, apatičnim i ravnodušnim, onda je potrebno da se traže drugi motivi,
drugi društveni, socijalni, ljudski motivi.
Te nove motive autor pokušava da nađe u drugoj teoriji (teorija “Y”), a to
je teorija koja pretenduje na integraciji individualnih i organizacionih ciljeva
organizacije.
Odbacujući predominantnost teorije “X” Mc Gregor predlaže smeliji
zaokret ka teoriji “Y”:
- da potrošnja fizičkog i umnog rada u poslu je isto toliko prirodna, kao i
igra (zabava) ili odmor. Prosečnom ljudskom biću nije svojstveno da izbegava
rad. U zavisnosti od uslova kontrole, rad može da bude izvor zadovoljstva (i
biće izbegavan kada je to moguće);
- da spoljna kontrola i kažnjavanja nisu jedina sredstva postizanja
određenih napora ka ostvarivanju organizacionih ciljeva. ^ovek treba da
praktikuje samoupravljanje i samokotrolu pri izradi predmeta, za koje je
zadužen, obavezan;
- da je obavezivanje ciljevima funkcija nagrada za njihovo izvršavanje.
Najznačajnija od takvih nagrada, na primer, zadovoljavanje sopstvenog “ega” i
sopstvenih aktuelnih potreba, mogu da budu direktno upravljeni ka postizanju
organizacionih ciljeva;
- da se prosečno ljudsko biće, pri odgovarajućim uslovima, uči ne samo
da prihvata, već i da traži odgovornost. Izbegavanje odgovornosti, nedostatak
ambicija i naglašavanje bezbednosti rada, uglavnom su posledice iskustva
(recimo lošeg iskustva radnika), a ne bitne karakteristike čoveka;
70
- da je široko, a ne usko, rasprostranjena u narodu sposobnost da
organizacione probleme završava sa relativno visokim stepenom imaginacije,
pronicljivosti (smišljenosti) i kreativnosti;
- da su pod uslovima savremenog industrijskog života intelektualne
potencije prosečnog ljudskog bića samo delimično iskorišćene.
Iz prednjih stavova na kojima počiva teorija “Y” mogli bi da kažemo da je
ona suprotna prethodnoj teoriji “X” ona prosto sve stavlja i postavlja “tumbe”.
On ističe da granice ljudske (radnikove) saradnje u ukupnoj organizacionoj
postavljenosti preduzeća, ne leže u čovekovoj prirodi, već naprotiv, u , kako
podvlači Mc Gregor, “upravljačkoj oštroumnosti u iznalaženju načina kako će
se realizovati (kako najbolje) potencijal raspoloživih ljudskih resursa”.
Teorija “Y” u stvari predstavlja jednu novu strategiju menadžmenta u
savremenim uslovima. Respektuju ljudske sposobnosti ističući veru i poverenje
u čoveka radnika i nameštenika, kao i konstantno razbijanje ljudskih potencija,
teorija “Y” treba da postane stvarno i dinamična teorija, koja od menadžmenta
traži veliko zalaganje, umešnost, pa čak i talentovanost u njenom sprovođenju.
Utoliko pre, što teorija “Y” je teorija integracije individualnih i organizacionih
ciljeva preduzeća što ona teži ka stvaranju jednog integralnog preduzeća
(integracije interesa ljudi zaposlenih u preduzeću i sopstvenika, kapitalističkog
sopstvenika tog preduzeća).
Stavljajući integraciju kao “centralni princip teorije “Y”, Mc Gregor
primećuje da su osnovni nedostaci u dosadašnjem tzv. “stepenasti princip”
(The scalar principle), koji u stvari predstavlja princip nametanja vlasti,
komandovanja, i b) primena je podvrgavana zahtevima organizacije njenih
ciljeva. “Naime, u SAD se smatra, piše Mc Gregor, da skoro bez pogovora
organizacioni zahtevi imaju prednost pred potrebama pojedinih članova”. ^ak
se i kad-kada ide i tako daleko, na drugom mestu naglašava autor, da se ideja
o integraciji i samokontroli odbaci (kao socijalistička, ili anarhistička ili
nespojiva sa ljudskom prirodom).
Nasuprot tome, on smatra, da duboki smisao “Integracije i samokontrole
je u tome, što ističe da će organizacije biti efikasnije u postizanju svojih
ekonomskih ciljeva ako u znatnoj meri budu učinjena izvesna podešavanja
prema potrebama i ciljevima članova te organizacije”.
Prema teoriji “X” unapređenja i uopšte premeštanja ljudi sa jednog na
drugo radno mesto, iz jedne u drugu varoš u istom preduzeću, razume se,
vršena su skoro uvek putem jednostrane odluke menadžmenta (“To traži
organizacija poslovanja”, ili “To su interesi preduzeća” i sl.). Zahtevima
organizacije daje se prioritet automatski i bez pitanja. “Zaista retki su slučajevi,
piše Mc Gregor da menadžment daje individui priliku da bude pravi (genije) i
aktivan partner u jednoj odluci (osobito kada se radi o njemu samom), mada
takva odluka može da ima odraza na njegove najvažnije lične ciljeve”.
Princip integracije, onako kako ga zamišlja ovaj autor, u stvari treba da
doprinese stvaranju takvih uslova u okviru organizacije (preduzeća) u kojima
će svaka individua biti u mogućnosti da sa onima koji vode ostvarenju
zajedničkih ciljeva tj. uspehu preduzeća “Princip integracije zahteva, ističe on,
71
da se priznaju i potrebe organizacije, i potrebe pojedinaca”. Ali, to ne može da
se postigne ako ne postoji težnja za: a) izvesnim adaptiranjem menadžmenta
ka integraciji na osnovu samokontrole od samih radnika, i b) za izvesnim
adaptiranjem radnika jednoj novoj, integrirajućoj menadžerskoj koncepciji.
Međutim, ono što je najinteresantnije u postavkama pomenutog autora to
je realan pristup problemima, i uopšte primeni teorije “Y” ne može, a i ne treba,
frontalno primeniti. Treba ići sukcesivno, sa poverenjem u čoveka, sa ciljem
razvijanja njegovih sopstvenih potencijala.
“Savršena integracija organizacionih zahteva i pojedinačnih ciljeva i
potreba, piše Mc Gregor, ne može odista da bude realan cilj”, ali za početak,
dovoljno će biti ako se izbegava sve ono što je obremenjava o raniju
koncepciju menadžmenta teorijim “X”. Prihvatanje teorije “Y” prema njemu, ne
znači čak i “abdikaciju” menadžmenta, ni njegovo pretvaranje u neki “meki
menadžment”, ili čak menadžment koji sve dopušta. Ne. Osnovno u ovoj teoriji,
je neprihvatanje autoriteta kao jedinog sredstva menadžerske kontrole, kao i
pokušaj da se minimiziraju negativne kosekvence takve kontrole. Nasuprot
tome ističe se da: “teorija “Y” pretpostavlja da ljudi žele da se samoupravljaju i
samokontrolišu u postizanju organizacionih ciljeva na nivou do koga ih
obavezuju ti ciljevi”.
Ako je ova obaveza mala, samo jedan nizak stepen samouprave i
samokontrole, onda će, najverovatnije, biti potrebna i jedna značajna doza
intervencije spoljašnih faktora (znači eksterne kontrole). Ako je pak obaveza
velika, mnoge konvencionalne kontrole će kao određeni stepen samoodbrane,
biti relativno nepotrebne...
Postavke teorije “Y” su u velikoj meri jasne, da ponovimo još jednom:
više poverenja u radnika, manje kontrole, dopustiti samoupravljanje i
samokontrolu, jer to rasterećuje menadžment, a podiže stvaralačke inicijative
izvršilaca-radnika, manje vlasti (autoriteta) menadžera, a više volje i napora ka
integrisanju kolektiva radnih ljudi ka zajedničkim ciljevima organizacije, ne
zapostavljajući ni lične interese pojedinaca.
Nadalje još i to, da zajednički rad na uspehu organizacije, treba da
doprinese i učestvovanje svih u prihodima, koji će biti postignuti zajedničkim
naporima tj. integracijom.
3.3.5. Razvoj menadžmenta u američkim preduzećima
U organizaciji američkih preduzeća menadžment dolazi u prvi plan.
Govoreći o funkcijama menadžmenta naglasili smo da tu spadaju: planiranje,
organizovanje i kontrolisanje, kao i da su njegovi osnovni principi:
koordiniranje, direkting (davanje uputstva). Govorili smo o nauci o organizaciji i
istakli da se menadžmentu daje šire značenje.
Poreklo ovakvog tretmana menadžmenta nalazi se u teorijama i
organizacijama kao i organizaciji preduzeća Tejlora, Fajola, te Edmersona,
Forda i dr.
72
Menadžment se identifikuje sa postavkama vezanim za organizacionu
strukturu preduzeća - nije samo rukovođenje već i upravljanje preduzećem:
upravljanje poslovima, vođenje poslovne politike, upravljanje ljudima.
Moderni svet, a naročito najrazvijenije zemlje zapada, stalno su u
traženju najadekvatnijeg sistema rukovođenja preduzećem i na osnovu
najpreciznijih analiza kako rukovođenja preduzećem i na osnovu najpreciznijih
analiza kako rukovođenja tako i organizacione strukture preduzeća tj.
postojećim saznanjima se ne zadovoljavaju već traže nove puteve za
postizanje većih učinaka i većeg uspeha. Stoga se u većini preduzeća
permanentno bave naučno-istraživačkim radom.
“Organizaciju valja upraviti na poslovan uspeh preduzeća. Tako je cilj
kojemu treba da služe sve delatnosti preduzeća... Organizacija je utoliko
efikasnija ukoliko je neposrednija i jednostavnija.”
Osnovna je, dakle, orijentacija na “postizanju ciljeva preduzeća” i to
iznalazeći najbolji način za njihovo ostvarenje: najadekvatniji, najracionalniji,
najrentabilniji, tj. najuspešniji.
Iako je američki menadžment bremenit “komandovanjem” i “dirigovanjem
“ “potčinjavanjem”, u njemu ima puno navika, novih pristupa, ideja, rešenja.
Pre svega, naglasili smo da je napušteno rutinstvo i intuitivnost, a da se
primenjuju savremene metode pripremanja odluka, tako da tradicionalni osećaj
za poslove treba da bude zamenjen naučnom primenom odluke, na bazi
operacionih istraživanja i novih metoda analize u kome svakodnevni lični
kontakti treba da ustupe mesto jednoj novoj organizacionoj komunikaciji.
Izgrađuje se jedna nova filozofija rukovođenja, a u toj novoj filozofiji
rukovođenja dominantno mesto zauzima princip decentralizacije na bazi
širokog delegiranja autoriteta.
Gde god je moguće, valja otpočeti “funkcionalnu decentralizaciju” tj. od
važnijih i izrazitijih radnih faza proizvodnom procesu stvoriti integralne jedinice i
dati im maksimum odgovornosti.
Princip decentralizacije uslovio je rast i veličinu američkih preduzeća i on
je nužan ali i prirodan rezultat rasta preduzeća. Rukovodiocu preduzeća je
nemoguće da sam sagledava sve faze poslovnog toka, on mora da zbog toga
delegira ovlašćenje da bi se izvršila podela u sklopu preduzeća na područja.
Onda se u celini dobija donekle oblik piramide, na čijem čelu stoji Topmenadžment, koji sada, opet, prema potrebi raspodele rada, daje svoja
ovlašćenja duž “komandne linije”. Sa vrha rukovođenja (upravljanja) daju se
zatim odgovarajuća ovlašćenja dalje da bi se izvršila na tzv.stepenu rada.
Ovde se vrši stvarni proces privređivanja u preduzeću. Dok vrhovni rukovodilac
preduzeća donosi odluke uopšte “departmantista” se ovlašćuje da pristupi
izradi u pojedinim odeljenjima ili fazama rada, s daljim ciljem da se osigura
izvođenje na poslednjem stepenu, na najnižem stepenu koji svakako pokazuje
i najveću širinu,tako da se bliže upotpunjuje slika piramide.
Američki princip decentralizacije je u stvari centralističko-decentralistički
princip - on je kombinacija centralističkog i decentralističkog principa.
73
Oliver Ciscard d’Estaing piše: “Demitizacija odgovornosti može biti
fiksirana na sledeći način: dobro (uspešno) upravljanje počiva na centralizaciji
odluka o politici i kontroli i na jednoj širokoj decentralizaciji odgovornosti i
operativnih odluka. On ističe da postoje dve koncepcije decentralizacije:
Jedna se odnosi na preduzeće: treba podeliti na izvestan broj
departmanata ili centara uz potrebu da se odgovornost odlučivanja prenese
na najniži mogući razumni nivo.
Druga na bazi tri kombinovane hijerarhije: prema geografskom sektoru,
prema tipu funkcije i prema kategoriji preduzeća, pa je reč o geografskoj,
funkcionalnoj i pogonskoj decentralizaciji pri čemu: “decentrlizovana jedinica
mora biti tretirana kao pravo preduzeće sa stanovišta upravljanja”.
Faktori koji utiču na stepen decentralizacije su, po njemu, u:
- vrednost ljudi - stručna kompetentnost;
- veličina preduzeća (promet ili vrednost sredstava i broj zaposlenih);
- diversifikacija proizvoda i uloga više proizvoda ili jedan proizvod;
- efikasnost unutrašnjeg komuniciranja u preduzeću - vertikalna i
horizontalna komuniciranja, i
- odgovarajući sistem knjigovodstva - da označe funkcije odgovornosti i
kriterijum efikasnosti koji dozvoljava da se obezbedi kohezija i kontrola celine,
potrebni za dobro (uspešno) upravljanje.
Da zaključimo: princip decentralizacije kod američkih preduzeća je
elastični sistem delegiranja autoriteta tj. koncepcija u kojoj je jasno
razgraničeno ono što može biti decentralizovano i ono što imajući u vidu opšte,
zajedničke ciljeve preduzeća, treba svakako da ostane centralizovano, ne sme
biti zanemaren momenat razumnog stepena decentralizacije, vrednost ljudi koji
raspolažu odgovarajućim stručnim kvalitetima da sigurno obezbede uspeh na
onoj distanci u preduzeću na kojoj će sami donositi odluke.
U američkim preduzećima pored dominantnog principa decentralizacije
koriste se i štabne organizacije, štabovi - stručna tela - službe kao pomoćni
organi rukovodiocima. Štabna organizacija je konsultativna i ne sme da
narušava tokove linijske organizacije, jer menadžer na liniji ima ovlašćenja da
donosi odluke a štabovi takva ovlašćenja nemaju.
Na kraju možemo navesti neke opšte konstatacije u vezi sa američkom
teorijom menadžmenta:
Da prihvatimo da menadžment predstavlja zaista “posebnu delatnost”
koja je nastala na određenom stepenu razvoja kapitalističkog načina
proizvodnje u uslovima veoma jako razvijene tehničke i društvene podele rada.
Da američka koncepcija menadžmenta u sebi nosi sve karakteristike
relevantne za visokoindustrijski način proizvodnje, u kojem, i pored raznih
koncepcija o “ljudskim odnosima” i uopšte, u jednom drugačijem prilazu radu i
radniku, ostaje dominantno sledeće:
- kao osnovni cilj menadžmenta - ostvarivanje profita, maksimiziranje
dobiti,
- supremacije kapitala nad radom što je u osnovi kompatibilno sa datim
uslovima proizvodnje.
74
Da prihvatimo takođe da se je menadžment izgradio kao kompletna
doktrina (teorija), koja pre svega znači: neograničenu “komandnu ulogu”
“posebne vrste najamnih radnika” tj. menadžera koji u savremenim uslovima
razvoja kapitalizma, dobijaju neke druge kvalitete:
Menadžeri nisu samo “kerberi kapitala” već i:
- inicijatori i nosioci kapitalističkog načina proizvodnje,
- njihova uloga postaje sve značajnija u sadašnjem razvoju osobito sa
razvojem novih tehnika,
- menadžeri se nameću prosto kao određeni posebni sloj (“Era
organizatora”) i ne samo na planu preduzeća, već i na nacionalnom planu, i
Da zaključimo da menadžment (menadžerstvo) dobija konture jedne
nove nauke “Science of Menagement”, koja izrasta iz konkretne prakse pre
svega američkih velikih preduzeća.
Pitanja
o
o
o
o
o
o
o
Tejlorov naučni menadžment?
Fajlova administrativna doktrina?
Menadžment, definicije pojedinih autora?
Temeljne funkcije menadžmenta?
Planiranje kao temeljna funkcija menadžmenta?
Organizovanje kao temeljna funkcija menadžmenta?
Principi delovanja menadžmenta?
75
76
4. SISTEMATSKO PREDUZETNIŠTVO I INOVACIJE
Ciljevi izlaganja
•
•
•
•
•
•
•
Izložiti interne i eksterne izvore inovativnih mogućnosti
Objasniti neočekivano kao izvor inovativnih mogućnosti
Prikazati nepodudarnosti kao izvore inovativnih mogućnosti
Objasniti potrebe procesa kao izvor inovativnih mogućnosti
Prikazati privrene i tržišne strukture kao izvor inovativnih
mogućnosti
Objasniti demografska kretanja kao izvor inovativnih mogućnosti,
novo znanje, sjajne ideje i principe inovacija
Objasniti pojam konzervativnog inovatora
Preduzetništvo počiva na teoriji privrede i društva. Teorija vidi promene
kao nešto normalno i zaista zdravo. Kao glavni zadatak u društvu - a posebno
u privredi - ona vidi u činjenju nečeg različitog, pre nego u činjenju na bolji
način nego što je to isto ranije bilo činjeno. To je, u osnovi, mislio Sej,
(J.B.Say) kada je, pre dve stotine godina, iskovao termin “preduzetnik”.
Definicija je imala za cilj da bude manifest i deklaracija neslaganja: preduzetnik
stvari prevrće i dezorganizuje.Kako je to formulisao Jozef Šumpeter, njegov
zadatak jeste “kreativna destrukcija”.
Preduzetnici vide promenu kao pravilo i kao nešto zdravo. Oni obično
sami ne donose promenu. Međutim, i to upravo čini definiciju, odnosno odlikuje
preduzetnika i preduzetništvo - “preduzetnik uvek traži promene, odgovara na
njih i koristi ih kao mogućnosti”.
Preduzetništvo je, po opštem uverenju, izuzetno riskantna aktivnost. I
zaista, u tako očiglednim oblastima inovacija, kao što su visoke tehnologije mikrokompjuteri ili biogenetika - stope mogućih neuspeha, promašaja su toliko
visoke, dok su s druge strane, sasvim mali izgledi na uspeh, pa čak i na
opstanak.
Zašto je to tako? Preduzetnik, po definiciji, prebacuje resurse iz sektora
niske produktivnosti i dohotka, u sektore visoke produktivnosti i dohotka.
Naravno da postoji rizik u tome da on ne uspe u takvom pokušaju. Međutim,
čak i kada je ostvaren i sasvim skroman uspeh, dobit može da bude više nego
dovoljna naknada za bilo koji rizik. Ništa, u stvari, ne može biti rizičnije od
optimizacije resursa u oblastima u kojima je inovacija već osobena i
profitabilna orijentacija, što znači, drugim rečima, gde već postoje mogućnosti
za inovacije. Teorijski posmatrano, preduzetništvo bi trebalo da bude daleko
pre najmanje rizična, nego najviše rizična orijentacija.
77
U stvarnosti ima toliko mnogo preduzetničkih organizacija svuda oko nas,
čija je prosečna stopa uspešnosti toliko visoka, da samim tim uteruje u laž sve
druge tvrdnje, sem univerzalnog uverenja u visok stepen rizičnosti
preduzetništva i inovacija.
U suštini, preduzetništvo je zaista “rizično”, najviše zbog toga, što zaista
samo manjina takozvanih preduzetnika stvarno zna šta radi. Većini nedostaje,
pre svega, metodologija rada. Oni čak krše neka elementarna i dobro poznata
pravila rada i ponašanja. To posebno važi za preduzetnike u sektoru visokih
tehnologija. Izvesno je da su preduzetništvo i inovacije u sektorima visoke
tehnologije bitno teži i rizičniji, nego inovacije zasnovane na ekonomiji i tržišnoj
strukturi, na demografskim kretanjima, ili čak na nečemu što izgleda dosta
nebulozno i nedodirljivo, kao što su “Weltanschanung” - opažanja i
raspoloženja. Ali, čak ni preduzetništvo u domenu visokih tehnologija ne mora
obavezno da bude i “visoko rizično”, kao što dokazuju “Bel Lab” i IBM. Ono
ipak, mora da bude sistematično. Ono mora da bude dobro vođeno. Iznad
svega, ono mora da bude zasnovano na “svrsishodnim inovacijama”.
4.1. Svrsishodne inovacije i izvori inovativnih
mogućnosti
Preduzetnici, po pravilu, donose inovacije. One su, dakle, specifični
instrumenti preduzetništva. Inovacija predstavlja radnju, koja obdaruje resurse
novim kapacitetima za stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira resurs.
Ne postoji takva stvar u svetu, kao što je “resurs”, sve dok čovek ne nađe
upotrebnu vrednost nečega u prirodi i to nešto ne obdari ekonomskom
vrednošću. Sve do tada, svako postrojenje znači samo korov, dok svaka ruda
znači samo jednu od bezbrojnih stena. Još samo nešto pre više od jednog
stoleća nisu predstavljala resurse ni mineralna ulja, koja su šikljala iz zemlje,
niti boksit, ruda aluminijuma. Oni su čak bili štetni, jer su zemljište činili
neplodnim. Penicilinska plesan bila je štetočina, a ne resurs. Bakteriolozi su
morali da eliminišu plesan, da bi zaštitili svoje bakterijske kulture od
kontaminacije. Tada je, 1920 -ih godina, londonski lekar, Aleksandar Fleming
shvatio da je ta “štetočina” upravo onaj “ubica” bakterija, za kojim su
bakteriolozi tragali - i tako je penicilinska plesan postala vrednim resursom.
Nešto slično pokazalo se istinitim i u socijalnim i ekonomskim sferama. U
jednoj nacionalnoj ekonomiji nema većeg resursa od “kupovne moći”. Ona je,
međutim, opet rezultat kreacije inovativnih preduzetnika.
Isto tako, inovaciju predstavlja i sve ono što donosi promene u
potencijalu proizvođenja bogatstva kod već postojećih resursa.
Inovacija, kako to pokazuju i ovi primeri, ne mora obavezno da bude
tehnička, ne mora uopšte da bude "stvar” neke, čisto tehničke inovacije, mogu
da konkurišu, u smislu uticaja, takvim društvenim inovacijama kao što su
novine ili osiguranja. Kupovina na otplatu dovela je do bukvalne transformacije
čitavih nacionalnih ekonomija. Bez obzira gde bila uvedena, ona donosi
promene u ekonomiji, odnosno zaokret od ekonomije pokretane ponudom, ka
78
ekonomiji pokretanoj tražnjom, opet skoro nezavisno od nivoa produktivnosti te
ekonomije.
“Inovacija” bi, u tom smislu, trebalo pre da bude ekonomski i socijalni
nego tehnički termin. Ona se tako može definisati na način kako je J. B. Sej
definisao preduzetništvo - kao promenu moguće koristi od raspoloživih
resursa. Ili, kako to čine neki savremeni ekonomisti, inovacija se može po
definiciji vezati više za tražnju, nego za ponudu, odnosno u smislu promene
upotrebne vrednosti resursa, u cilju zadovoljavanja neke potrebe potrošača.
Uspešni preduzetnici bez obzira na njihove lične motive - novac, moć,
radoznalost ili želju za slavom i priznanjem - pokušavaju da stvore vrednosti i
nova i različita zadovoljstva da pretvore “materijal” u “resurs”, ili da
kombinovanjem postojećih resursa postignu nove i produktivnije konfiguracije,
oblike tih resursa.
Upravo je promena ta koja omogućuje da se ostvari nešto novo i nešto
različito. Sistematska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i
organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistematske
analize mogućnosti takvih promena mogu prihvatiti kao ekonomske ili socijalne
inovacije.
Po pravilu, to su promene koje su se već dogodile, ili su na putu da se
dogode. Ogromna većina uspešnih inovacija “koristi” promenu. Jasno je da ima
i takvih inovacija, koje, same po sebi, čine već tu glavnu promenu; neke od
glavnih tehničkih inovacija, kao što je bio avion braće Rajt, primer su takvih
inovacija. Međutim, to su ipak, izuzetci. Većina uspešnih inovacija je daleko
prozaičnija; one zaista “iskorišćavaju” promenu. Na taj način je i naučna
disciplina o inovacijama (a to je istovremeno i osnovno znanje za
preduzetništvo) u stvari, dijagnostička disciplina: sistematsko istraživanje
oblasti promena, koje tipično nude preduzetničke mogućnosti.
Sistematska inovacija na svoj specifičan način znači i kontrolisanje
“sedam izvora” inovativne mogućnosti.
Prva takva četiri izvora nalaze se u okviru samog preduzeća, privrednog
ili ustanove javnih službi, odnosno u okviru sektora proizvodnje ili sektora
usluga. Oni su kao takvi uočljivi, pre svega ljudima iz tih istih sektora,
proizvodnje ili usluga. Oni su u osnovi samo simptomi, naznake. Ali, oni su
istovremeno i veoma sigurni indikatori promena, koje su se već dogodile, ili se
mogu učiniti, uz mali napor.Ta četiri izvora su sledeća:
- neočekivano - neočekivani uspeh, neočekivani promašaj, neočekivani
spoljni događaj;
- nepodudarnost - između stvarnosti kakva trenutno jeste, i stvarnosti
koja bi mogla da bude ili kakva “bi trebalo da bude”;
- inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa ( npr. proizvodnje);
- promene u strukturi privrede ili tržišta, koje svakog iznenade.
Drugi set izvora inovativnih mogućnosti, set od tri takva izvora, obuhvata
promene van preduzeća, odnosno van privrede:
- demografska kretanja - promene;
- promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima;
79
- nova saznanja, naučna i nenaučna.
Linije razgraničenja između ovih sedam izvora inovativnih mogućnosti su
dosta nejasne, dok među njima samima postoji preplitanje u značajnom
stepenu. Oni donekle liče na sedam prozora od kojih se svaki nalazi na
različitoj strani jedne iste građevine. Sa svakog prozora dobija se utisak o
nekom obliku te građevine, ali se radi o različitim uglovima posmatranja i
različitim oblicima koji se dobijaju takvim posmatranjem.
Sedam pomenutih izvora zahteva odvojenu analizu, jer svaki od njih ima
svoje posebne karakteristike. Nijedna oblast, međutim, nije bitno značajnija, ni
produktivnija, od ostalih. Izgleda da glavne inovacije proizlaze iz analize
simptoma promena (kao što je neočekivani uspeh postiglo ono što je smatrano
za beznačajnu promenu kod proizvoda ili njegove cene), kao što bi trebalo da
proizlaze iz masovne primene novih znanja, koja su opet bila rezultat velikih
naučnih proboja.
Međutim, redosled po kojem će ovi izvori biti razmatrani, nije proizvoljan.
Oni su, naime, poređani po redosledu opadajuće pouzdanosti i predvidljivosti,
Jer, suprotno skoro univerzalnom verovanju, nova znanja - a posebno nova
naučna saznanja - nisu najpouzdaniji ili najpredvidljiviji izvor uspešnih
inovacija.
4.1.1. Neočekivano
4.1.1.1. Neočekivani uspeh
Nijedna druga oblast ne nudi takvo bogatstvo mogućnosti za uspešne
inovacije kao što to pruža neočekivani uspeh. Ni u jednoj drugoj inovativne
mogućnosti nisu manje riskantne i njihovo ostvarivanje manje teško. Pa ipak,
neočekivani uspeh je skoro potpuno zanemaren; još gore, menadžment
pokazuje tendenciju njegovog aktivnog negiranja, odbijanja.
Švajcarska farmaceutska kompanija ima danas svetski primat u sektoru
veterinarskih lekova i preparata, iako sama nije razvila ni jedan jedini takav lek.
Međutim, kompanije koje su razvile te lekove, odbijale su da istovremeno njima
i opslužuju tržište. Lekovi, uglavnom antibiotici, stvarani su, naravno, u cilju
lečenja ljudi, a ne životinja. Kada su veterinari otkrili da su ti isti lekovi
podjednako efikasni i u lečenju životinja, oni su počeli proizvođačima da šalju
svoje porudžbine; ovi time uopšte nisu bili oduševljeni. U nekim slučajevima
oni su jednostavno odbili da snabdevaju veterinare; u mnogim drugim
slučajevima oni nisu bili spremni da reformulišu lekove za životinjsku upotrebu,
da ih prepakuju, i slično. Doktor jedne vodeće farmaceutske kompanije čak je
javno protestovao 1953 god. protiv primene novog antibiotika u lečenju
životinja tvrdeći da je to “pogrešno korišćenje plemenitog leka”. Upravo zbog
takvih stavova, Švajcarci su od tog i više drugih proizvođača uspeli da dobiju,
po niskoj ceni i bez ikakvih teškoća, dozvolu za veterinarsku upotrebu lekova.
80
Neki od njih čak su bili veoma srećni da se oslobode “nepotrebnog i
opterećujućeg” uspeha.
Lekovi za ljudsku upotrebu od tada su došli pod udar kontrole cena i bili
pažljivo proveravani od strane nadležnih organa vlasti. To je veterinarske
preparate i učinilo najprofitabilnijim segmentom farmaceutske industrije u
celini. Međutim, kompanije koje proizvode, odnosno razvijaju lekove, odnosno
njihove sastojke, nisu istovremeno i one koje iz toga izvlače glavni profit.
Daleko češće, međutim, neočekivani uspeh se jednostavno ne vidi. Niko
na njega ne obraća pažnju. Zbog toga, niko i ne koristi mogućnosti njegove
dalje eksploatacije, sa neizbežnim ishodom da konkurent to uoči i iz toga
izvuče korist i nagradu za sebe.
Vodeći snabdevač bolnica uveo je na tržištu novu liniju instrumenata za
biološke i kliničke testove. Novi proizvodi imali su zavidan uspeh. Onda su se,
odjednom, pojavile brojne porudžbine od industrijskih i univerzitetskih
laboratorija. Niko o tome nije govorio, niko ih nije čak ni primetio; niko nije
shvatio da je, pukom slučajnošću, kompanija - dobavljač razvila proizvode za
brojnije i bolje mušterije van tržišta za koje su inače ti proizvodi prvobitno
razvijeni. ^ak nijedan prodavac nije bio poslat da pozove te nove klijente, niti je
bila osnovana posebna služba u te svrhe. Posle pet do osam godina, pojavila
se nova kompanija, koja je potpuno osvojila ta nova tržišta. Zbog obima posla
na tim tržištima, novodošla kompanija bila je ubrzo u stanju da čak osvoji i
bolničko tržište, nudeći nove cene i bolju uslugu, od prvobitnog lidera na ovom
tržištu.
Jedan od razloga za ovo slepilo u odnosu na neočekivani uspeh jeste u
tome što naši postojeći sistemi izveštavanja, po pravilu, to ne registruju, iako
se ipak javlja reakcija menadžmenta.
Neočekivani uspeh laboratorijskih instrumenata, u industrijskim i
univerzitetskim laboratorijama, iako prvobitno namenjenih bolnicama, bio je
simptom nestajanja razlika između raznih korisnika naučnih instrumenata, koje
su prethodno bile veoma oštro izražene, tokom skoro čitavog stoleća, odnosno
bile podeljene po veoma različitim tržištima, sa različitim krajnjim upotrebama,
specifikacijama i očekivanjima. Ono što je bilo simptomizirano - a što
kompanija nikada nije shvatila - nije bilo samo to što svaka proizvodna linija
ima svoje upotrebe koje prvobitno nisu bile predviđene.
Na taj način, neočekivani uspeh nije samo jedna mogućnost za inovaciju;
on traži inovaciju. To nas primorava da upitamo; koje su osnovne promene
sada odgovarajuće za tu organizaciju, odnosno koje odgovaraju njenim
poslovnim aktivnostima? Promene u njenoj tehnologiji? Na njenim tržištima?
Kada se suočimo sa tim pitanjima, onda neočekivani uspeh, po svemu sudeći,
otvara najviše obećavajuće i najmanje rizične od svih inovacijskih mogućnosti.
Prva stvar koju treba uraditi jeste da se obezbedi da se neočekivani
uspeh primeti; svakako da glasine uvek privlače pažnju. Neočekivano mora na
pravi način da bude uobličeno, ocrtano u istraživanjima i zaključcima
informacija koje dobija menadžment.
81
Rukovodstvo kompanije mora posmatrati svaki neočekivani uspeh tako
što će sebi postavljati sledeća pitanja: (1) šta bi on (uspeh) za nas značio da
smo ga iskoristili?; (2) kuda bi nas mogao odvesti?; (3) šta bismo trebali da
uradimo da bismo ga pretvorili u mogućnost?; (4) kako ćemo, u vezi sa tim,
postupati? To znači, prvo, da rukovodstvo treba da odvoji posebno vreme za
raspravu o tom neočekivanom uspehu: i, drugo, neko bi uvek trebalo da bude
direktno zadužen za analiziranje neočekivanog uspeha, odnosno da razmišlja
kako bi se on mogao da iskoristi.
Neočekivani uspeh je zaista mogućnost, ali on postavlja neke zahteve.
Pre svega, zahtev da bude ozbiljno uzet u razmatranje. On zahteva da bude
održavan uz pomoć najsposobnijih raspoloživih ljudi, a nikako bilo kojih. On
zahteva ozbiljnost i podršku od strane rukovodstva, srazmerno mogućnosti
koja se pojavila. A, mogućnost je zaista značajna.
4.1.1.2. Neočekivani promašaj
Za razliku od uspeha, promašaji se ne mogu odbaciti, zanemariti, proći
nezapaženo. Ali, i oni se često vide i kao simptomi mogućnosti. Dosta veliki
broj promašaja su, naravno, ništa drugo nego greške, rezultat gramzivosti,
gluposti, nepromišljenog pridruživanja većini, ili u nesposobnosti projektovanja
ili izvršavanja projekata. Ukoliko nešto ipak ne uspe, uprkos tome što je bilo
veoma pažljivo planirano, pažljivo projektovano, takav promašaj često
nagoveštava važnu promenu, a sa njom i značajnu mogućnost.
Pretpostavke na kojima se zasnivaju proizvodi ili usluge, njihovo
projektovanje ili marketing strategija, možda više ne odgovaraju stvarnosti.
Možda su mušterije promenile svoje upotrebne vrednosti i opažanja; iako još
uvek kupuju istu “stvar” oni, ustvari, sada kupuju veoma različitu “vrednost”. Ili,
možda situacija u kojoj se jedno tržište ili jedna vrsta krajnjeg korisnika sada
deli u okviru sebe na dve ili više novih kategorija. Svaka promena slična toj
jeste i mogućnost za inovaciju.
U jednoj staroj izvoznoj firmi, koja je duže od stoleća prodavala
gvožđarsku robu britanskoj Indiji, godinama je najbolje prodavani proizvod
firme bio običan, jevtini katanac, čije su isporuke svakog meseca punile čitav
brod. Katanac je bio slab; brava se mogla lako otvoriti iglom ili ekserom. Pošto
su dohodci u Indiji porasli tokom 1920 - ih godina, prodaja katanca, umesto da
raste, počela je veoma naglo da opada. Vlasnik pomenute firme je zbog toga
učinio ono što je bilo razumljivo: izmenio je projekat i model katanca, dajući mu
jaču bravu, odnosno “bolji kvalitet”. Dodatni trošak proizvodnje bio je
minimalan, dok je poboljšanje kvaliteta bilo značajno. Međutim, taj, poboljšani
katanac, jednostavno se nije prodavao. ^etiri godine kasnije, firma je otišla u
likvidaciju, u čemu je promašaj sa poslom katanca u Indiji bio glavni razlog.
Veoma mali konkurent ovoj firmi na poslu izvoza u Indiju - do tada bar
desetak puta slabija firma od pomenute i jedva sposobna da preživi - shvatila
je da taj neočekivani promašaj može da bude i simptom bitne promene,
odnosno jedne nove mogućnosti. Za većinu indusa, posebno seljake katanac
82
je (koliko znamo to je još uvek) magični simbol; nijedan lopov ne bi sebi
dozvolio da normalno otvara katanac. Ključ se nikad nije koristio, i obično bi
nestajao. Da bi došao do katanca koji se ne može lako otvoriti bez ključa,
poslodavac, je mnogo radio da bi usavršio katanac bez dodatnih troškova
proizvodnje, ali od toga nije došla korist, već naprotiv slom na tržištu.
Mala, ali brzo rastuća manjina srednje klase u indijskim gradovima ipak
je imala potrebu za pravim katancem. Pošto stari ponuđeni katanac nije bio
dovolno jak, on je propao na tržištu. Ljudima je ipak i novi, poboljšani katanac
bio neodgovarajući.
Konkurent pomenute firme razbio je katanac u dva posebna proizvoda:
jedan je bio bez brave i ključa, samo sa jednostavnom oprugom za otvaranje, a
prodavao se za trećinu jevtinije od starog katanca, ali uz dvostruko veću
profitnu maržu; drugi proizvod činila je jaka brava sa tri ključa, koja se
prodavala po dvostruko većoj ceni od starog proizvoda, ali i sa znatno većom
profitnom maržom. Obe linije odmah su počele da beleže dobre prodaje.U roku
od dve godine, ta konkurentska firma postala je najveći evropski izvoznik
gvožđarske robe u Indiji. Ona je tu poziciju održala još deset godina, odnosno
do II svetskog rata, koji je doveo do potpunog obustavljanja evropskog izvoza
u Indiju.
Suočeni sa neočekivanim promašajem, rukovodioci, posebno oni u
velikim organizacijama, pokazivali su tendenciju da zahtevaju više istraživanja i
analiza. Međutim, to je bio pogrešan odgovor, što pokazuju priče o katancima.
Neočekivani promašaj, dakle, zahteva da “izađete napolje da pogledate okolo i
osluškujete”. Promašaj se uvek mora uzeti kao simptom neke nove inovativne
mogućnosti, i kao takav i ozbiljno razmotriti.
Isto toliko je važno pronaći u okolini neki neočekivani događaj u
poslovanju dobavljača, odnosno mušterije. “Mek Donalds”, naprimer, je počeo
tako što je osnivač kompanije, Rej Krok obratio pažnju na neočekivani uspeh
jednog od svojih klijenata. Krok je prodavao mašine za mućene mlečne napitke
(milkshake) prodavnicama hamburgera. On je primetio da jedna od njegovih
mušterija, mali štand za prodaju hamburgera u povučenom kalifornijskom
gradu, kupuje nekoliko više tih mašina nego što odgovara njegovoj lokaciji i
veličini. On je to dalje istraživao i našao da je jedan stariji čovek, ustvari,
pronašao mogućnost proširenja posla sa "brzom hranom” (fast - food)
jednostavnom sistematizacijom poslova. Krok je otkupio njegovu opremu i
ugradio je u posao vredan milijardu dolara, zasnovan na iskorišćavanju
neočekivanog uspeha prvobitnog vlasnika.
Podjednako je važan i neočekivani uspeh ili promašaj direktnih
konkurenata. U oba slučaja treba ozbiljno uzeti takav događaj, kao mogući
simptom inovativne mogućnosti.
4.1.1.3. Neočekivani spoljni događaj
Neočekivani uspeh, ili neočekivani promašaj do sada su razmatrani kao
događaji u okviru biznisa ili privredne delatnosti. Međutim, spoljni događaji,
83
odnosno oni koji nisu registrovani u setu informacija i podataka kojima
raspolaže menadžment određene institucije, takođe su veoma važni.
Ponekad su čak i značajniji od “internih”.
Evo nekoliko primera koji pokazuju tipične neočekivane spoljne događaje
i njihovo korišćenje kao glavnih mogućnosti za uspešne inovacije.
Jedan takav primer odnosi se na IBM i personalni kompjuter. Ma koliko
da se često razlikuju mišljenja rukovodilaca i inženjera u IBM-u, očigledno je
postojalo opšte prihvaćeno mišljenje među njima bar o jednoj stvari sve do
sredine sedamdesetih godina: budućnost pripada centralizovanom sistemu
kompjutera velikih mogućnosti, sa najvećom memorijom i kapacitetom
performansi. Tako je IBM koncentrisao svoje napore i resurse na održavanje
svog liderstva na tržištu velikih centralizovanih kompjutera.
A onda, negde 1975. ili 1976. godine, na opšte iznenađenje,
desetogodišnjaci su počeli da igraju kompjuterske igre. Njihovi očevi odmah su
poželeli da imaju sopstvenu kancelariju ili lični kompjuter, koji je odvojen od
glavnog - centralnog sistema, koji je mali, zaseban, daleko manjeg kapaciteta
čak i od najmanjeg iz “glavne linije”. Sve porazne stvari koje je IBM predviđao
stvarno su se i desile. Zasebne mašine koštale su mnogostruko više od
“ugrađenih” troškova jednog “terminala” a istovremeno imaju daleko manji
kapacitet; došlo je do takvog širenja personalnih kompjutera kao i njihovih
programa; s tim što je veoma mali broj njih međusobno kompatibilan; da je
čitava oblast kompjutera postala haotična, Posebno u sektoru servisa i opravki.
Sve to, međutim, izgleda nije smetalo mušterijama. Suprotno očekivanjima,
američko tržište personalnih računara dostiglo je tokom kratkog petogodišnjeg
perioda - od 1979. do 1984. godine - godišnji obim prodaje od 15 do 16
milijardi dolara, što je kompjuterima “glavne linije” trebalo trideset godina.
Drugi primer je vezan za Sjedinjene Države koje nikada nisu bile zemlja
u kojoj se “knjiga kupuje”, delimično i zbog sveprisutnih besplatnih javnih
biblioteka i čitaonica. Kada se početkom pedesetih godina pojavila televizija, i
kada je sve više Amerikanaca počelo da provodi sve više vremena ispred
ekrana - posebno ljudi u godinama kada se normalno knjige najviše čitaju,
uzrasta srednje škole i koledža - svi su znali da će prodaja knjiga biti drastično
smanjena. Izdavači knjiga počeli su izbezumljeno da pokušavaju prodor u
“medije visokih tehnologija”: snimanje obrazovnih filmova ili kompjuterskih
programa (u najvećem broju slučajeva - bez ikakvog uspeha). Međutim,
umesto kolapsa, prodaja knjiga u Sjedinjenim Državama naglo se povećala,
upravo sa pojavom TV. Ona je rasla nekoliko puta brže od najoptimističkijih
prognoza, bez obzira na istovremeno kretanje porodičnih budžeta, odnosno
prihoda, ukupnog broja stanovnika “u godinama za čitanje knjiga”, ili u odnosu
na broj visokoobrazovanih ljudi.
Niko ne zna zašto se to dogodilo. Ustvari, niko ne zna šta se doista
dogodilo. Knjige su još uvek retkost u prosečnoj američkoj kući, kao i ranije.
Kuda onda sve te knjige odlaze? To što nemamo pravi odgovor na pitanje, ne
menja činjenicu da se knjige kupuju u sve većem broju.
84
Izdavači i postojeći knjižari naravno da su znali sve to u vezi porasta
prodaje knjiga. Međutim, ni jedni ni drugi nisu ništa preduzeli, u vezi sa tim
saznanjem. Neočekivani “spoljni” događaj, umesto njih, iskoristili su neki
maloprodavci opšteg tipa, kao što su to bile robne kuće u Mineapolisu i Los
Anđelesu. Niko od tih ljudi nikada se nije bavio knjigama, ali su svi oni znali
svoj posao maloprodaje. Oni su počeli da formiraju lance knjižara, potpuno
različitih od bilo kakvih do tada postojećih vrsta knjižara i Americi. U suštini, to
su klasični supremarketi. Oni naime, ne tretiraju knjigu kao literaturu, nego kao
“masovnu robu”, pa se zato koncentrišu na brze promene izložene robe, koje
donose i najveću zaradu - profit. Oni su locirani u šoping - centrima sa visokom
rentom, ali zato i sa velikim prometom ljudi, dok su klasični knjižari pre svega
“znali” i tako i postupali, smatrajući da knjižare treba locirati pre svega na
jevtinim lokacijama, po mogućnosti blizu univerziteta. Po tradiciji prodavci
knjiga su i sami bili “literarni tipovi”, pa su isto tako i nastojali da u svojim
knjižarama zapošljavaju ljude koji “vole knjigu”. Sada su, odnosno, menadžeri
novih knjižara postajali raniji prodavci kozmetike. Standardni vic, koji je kružio
među njima, je onaj koji kaže da je svaki prodavac koji hoće da čita nešto više
od nalepnice sa cenom knjige - beznadežno suviše kvalifikovan za taj posao.
Tokom poslednjih desetak godina ti novi lanci knjižara bili su među
najuspešnijim i najbržim rastućim segmentima američke trgovine na malo, kao
i među najbrže rastućim novim biznisima u Americi uopšte.
Na taj način, neočekivani spoljni uspeh može , pre svega, da bude
mogućnost za primenu već postojeće ekspertize na nove vrste delatnosti, ali
za primenu koja neće promeniti prirodu “biznisa u kojem se nalazimo”. Ona pre
može da bude u proširenju, nego u diverzifikaciji neke delatnosti. Pa ipak, kako
i gornji primeri pokazuju, ona takođe zahteva inovaciju u proizvodu a često i u
usluzi, kao i u kanalima distribucije.
Druga odlika ovih slučajeva jeste da je u svima reč o velikim
kompanijama. Oni (ti slučajevi) su uostalom i jedini raspoloživi, koji se, po
pravilu, mogu naći u objavljenim podacima, jedini koji su razmatrani na
poslovnim stranama novina i časopisa. Slučajeve malih kompanija mnogo je
teže naći, i često se ne mogu raspravljati, iz razloga moguće povrede
poverljivosti podataka.
Neočekivani spoljni događaj lako može da bude inovativna oblast, koja
velikom preduzeću nudi najveće mogućnosti, uz najmanji rizik. To može da
bude oblast koja je naročito pogodna za inovacije kod velikih preduzeća i onih
sa dugom tradicijom. To može da bude oblast u kojoj je najvažnija ekspertiza
(iskustvo) i u kojoj sposobnost da se brzo mobilišu značajni resursi, čini
istovremeno i najveću razliku, komparativnu prednost.
Drugim rečima, mogućnost je tu. To je velika mogućnost, koja se
povremeno pojavljuje. Kada se pojavi, ona sa sobom nosi velika očekivanja,
posebno za postojeća i velika preduzeća. Ali, takve mogućnosti zahtevaju
nešto više od obične sreće ili intuicije. One zahtevaju da preduzeće traga za
inovacijama, da bude organizovano za njih i da bude vođeno na način koji će
omogućiti iskorišćavanje te mogućnosti.
85
4.1.2. Nepodudarnosti
Nepodudarnost je neslaganje, disonanca, između onoga što jeste i
onoga što bi “trebalo” da bude, ili između onoga što jeste i onoga što svako (ili
većina) pretpostavlja da jeste. Možda i ne razumemo razlog tome, toj
nepodudarnosti; često, to zaista ne možemo da zamisimo. Pa ipak,
nepodudarnost je simptom mogućnosti za inovacije. Ona nagoveštava
postajanje neke važne “greške”, da upotrebimo izraz iz geologije. Takva
greška je, ustvari, poziv za inovaciju. Ona stvara nestabilnost u kojoj i sasvim
mali napori mogu da pokrenu velike mase i donesu prestrukturaciju
ekonomske i socijalne konfiguracije. Nepodudarnosti, međutim, obično se ne
manifestuju u obliku izveštaja ili podataka, kojima će rukovodioci kompanije
posvetiti pažnju. One su više kvalitativnog, nego kvantitativnog karaktera.
Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:
- nepodudarnost između ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti
(ili sektora javnih usluga);
- nepodudarnost između realnosti jedne privredne delatnosti (ili sektora
javnih službi) i pretpostavci o njoj;
- nepodudarnost između napora jedne privredne delatnosti (ili sektora
javnih službi) i vrednosti i očekivanja njihovih mušterija:
- interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa.
4.1.2.1. Nepodudarne ekonomske realnosti
Ukoliko tražnja nekog proizvoda ili usluge naglo raste, tada bi takođe
trebalo da se naglo poboljšavaju i njihove ekonomske performanse. Verovatno
je lako biti profitabilan u privrednoj grani koja beleži snažan rast tražnje. U tom
slučaju samo vreme donosi taj profit. Međutim, izostajanje profitabilnosti i
rezultata u takvoj privrednoj grani, nagoveštava postojanje nepodudarnosti
između ekonomskih realnosti.
Obično su te nepodudarnosti makro - fenomeni, koji se dešavaju u okviru
čitave industijske grane ili čitavog sektora usluga. Međutim, i tu postoje velike
mogućnosti za inovacije, obično i pre svega za mala i nova preduzeća,
procese i usluge. Obično se dešava da inovator, koji iskorišćava tu
nepodudarnost, može da računa sa tim da će neko duže vreme biti ostavljen
na miru pre nego što se postojeći, stari dobavljači i firme “probude” do te mere
da postanu novi i opasni konkurenti. Sve to iz razloga, što su oni tako dugo
obično okupirani nastojanjem da prevaziđu jaz između rastuće tražnje i
izostajanja rezultata, dok jedva i primećuju da neko drugi radi nešto drugo i
različito - nešto što donosi rezultate, što koristi rastuću tražnju.
Ponekad razumemo šta se događa. Ali, ponekad je nemoguće zamisliti
zašto rastuća tražnja ne vodi i boljim performansama. Zato inovator i ne bi
trebalo da uvek pokušava da razume zašto stvari ne idu onako kako bi trebalo
da idu. Umesto toga, on bi trebalo da se upita: ”Kako bi ta nepodudarnost
mogla da se iskoristi? Kako bi ona mogla da se pretvori u mogućnost? Šta tu
86
može da se učini? Nepodudarnost između ekonomskih realnosti jeste poziv na
akciju. Ponekad je akcija koju treba preduzeti sasvim očigledna, iako problem
sam po sebi ostaje i dalje dosta nejasan. Ponekad opet, sam problem
razumemo veoma dobro, ali još uvek ne možemo da zamislimo šta treba tu
učiniti.
Slučaj “mini - čeličane” je dobar primer inovacije koja je uspešno
iskoristila nepodudarnost.
Više od pedeset godina, još od kraja prvog svetskog rata, velike,
integralne čeličane u razvijenim zemljama radile su dobro, samo u ratnim
vremenima. U mirnodopskim vremenima njihovi rezultati redovno su bili
razočaravajući, iako je izgledalo da tražnja čelika stalno i snažno raste, bar do
1973. godine.
Odavno je poznato objašnjenje za ovu nepodudarnost. Minimalna
jedinica prirasta (proizvodnje) potrebna da zadovolji dodatnu tražnju u jednoj
integralnoj čeličani, je velika investicija i ona znatno povećava kapacitet
proizvodnje. Bilo kakava ekspanzija postojeće čeličane tako izgleda moguća,
jedino u slučaju da ona godinama radi uz nisku stopu korišćenja kapaciteta,
sve dok tražnja - koja uvek ide gore malim koracima, sem u toku rata - ne
dostigne novi nivo kapaciteta. Ali, svakakao ne bi trebalo praviti ekspanziju
onda kada tražnja ide napred puževim korakom što, drugim rečima, znači
trajno gubljenje udela na tržištu. NIjedna kompanija ne može da preuzme na
sebe takav rizik. Zato, svaka privredna grana, u principu, može da bude
profitabilna samo u toku nekoliko godina: između vremena kada svi počinju da
grade nove kapacitete i vremena kada svi ti novi kapaciteti počinju da daju
prave rezultate.
Nešto što je takođe već godinama poznato jeste činjenica da je proces
proizvodnje čelika, koji je otkriven 1870 - ih godina, u suštini neekonomičan.
On, naime, pokušava da protivureči zakonima fizike - a to znači istovremeno i
kršenje zakona ekonomije. Ništa u fizici ne zahteva toliko mnogo rada, kao
stvaranje visokih ili niskih temperatura, sem u slučaju rada protiv zakona
gravitacije i inercije. Integralni proces dobijanja čelika stvara četiri puta visoke
temperature samo da bi opet morao da ih snižava. Isto tako, on uključuje i
stalno dizanje velikih masa vrućih materijala i njihovog prenošenje na znatnu
udaljenost.
Tokom mnogih godina, bilo je jasno da bi prva inovacija u tom
proizvodnom procesu, koja bi otklonila te očigledne slabosti, znatno smanjila i
same troškove. To je upravo ono što postiže “mini - čeličana”. To nije “malo”
postrojenje, da se odmah razumemo: minimalan ekonomičan kapacitet mora
da obezbedi proizvodnju vrednu bar 100 miliona dolara. To je još uvek samo
između jedne šestine i jedne desetine minimalnog ekonomskog kapaciteta
jedne integralne čeličane. Stoga, “mini - čeličana” može da se podigne da
obezbedi ekonomičnu dodatnu proizvodnju čelika, za koju već postoji
obezbeđeno tržište. “Mini - čeličana” stvara visoke temperature samo jednom i
ne mora da je “gasi” nego je koristi za ostatak prozvodnog procesa. Ona
počinje od čeličnih otpadaka, umesto od rude gvožđa, a zatim se koncentriše
87
na dobijanje jednog finalnog proizvoda: lima, gredice ili šipke. Dok je integralna
čeličana visoko radno intenzivna, “mini - čeličana” čak može biti većim delom
automatizovana. Na taj način, njeni troškovi prizvodnje su upola manji od
tradicionalnog procesa dobijanja čelika.
4.1.2.2. Nepodudarnost između realnosti i predpostavke
o njoj
Uvek kada ljudi iz jedne prizvodne ili uslužne delatnosti pogrešno
opažaju realnost, uvek kada oni zbog toga prave pogrešne pretpostavke o njoj,
njihovi napori biće usmereni u pogrešnom pravcu. Oni će se koncentrisati na
oblast gde rezultati i ne mogu postajati. Tada postoji nepodudarnost između
realnosti i ponašanja, nepodudarnosti koja ponovo pruža mogućnost za
uspešnu inovaciju, svakome ko je opazi i iskoristi.
Najprostiji primer je onaj stari teretni konj svetske trgovine,
prekookeanski brod za generalni teret. Pre pedeset godina, početkom 1950 ih, taj teretnjak je smatran umirućim. Sve važnije prognoze govorile su o tome
da će on biti zamenjen vazdušnim transportom, osim u slučaju rasutog tereta.
Troškovi okeanske vozarine rasli su brzo, dok je sve više vremena bilo
potrebno za isporuku robe u lukama koje su redom bile sve više zagušene. To
je opet izazvalo porast krađa robe sa dokova, jer se sve više i više robe na
njima gomilalo, čekajući da bude utovarena, dok brodovi nisu mogli da
pristanu.
Glavni razlog bio je u tome što je brodarstvo, pogrešno usmeravalo svoje
napore godinama u pravcu nepostojećih rezultata. Ono je pokušavalo da
projektuje i gradi brže brodove, kao i brodove koji troše manje goriva i imaju
manju posadu. Ono se koncentrisalo na ekonomičnost brodova dok su u
plovidbi na moru ili se nalaze u tranzitu između dve luke.
Međutim, brod je kapitalno dobro; za sva kapitalna dobra važi pravilo da
prave najveće troškove onda kada nisu u aktivnoj upotrebi, odnosno u vreme
kada i dalje teče otplata kamate za njih a oni ne donose nikakvu zaradu.
Svako u brodarstvu vrlo dobro zna da je glavni trošak u vezi sa kupljenim
dobrom upravo kamata na takvu investiciju. Pa ipak, brodarstvo se
koncentrisalo na ekonomičnost broda dok je na moru, dok radi, odnosno
upravo u trenucima kada su troškovi inače na dosta niskom nivou.
Rešenje je bilo jednostavno: odvojiti utovar od ležanja tereta. Pravite
utovar na kopnu, gde ima dovoljno prostora i gde se to može izvršiti pre nego
brod dođe u luku, tako da jedino što ostaje da se uradi jeste da već na taj način
pripremljen teret bude odmah utovaren i brod može da isplovi. Drugim rečima,
koncentrišite se na troškove broda “dok ne radi”, a ne na one “dok radi”.
Odgovor je nađen u formuli brodova “roll - on, roll - off” i brodova kontejnera.
Rezultati tih prostih inovacija bili su iznenađujući. Teretni pomorski
transport povećan je u poslednjih pedeset godina skoro pet puta. Troškovi su
istovremeno smanjeni u proseku za 60 procenata. U mnogim slučajevima
88
vreme zadržavanja u lukama bilo je skraćeno za tri četvrtine, a samim tim i
zagušenja luka, kao i štete od krađa.
Nepodudarnost između opažene realnosti i stvarne realnosti često se
sama objavljuje, primećuje. Međutim, uvek kada dođe do situacije da ozbiljni i
koncentrisani napori ne dovedu do poboljšanja, nego naprotiv, čak pogoršaju
stvari - kada brži brodovi znače samo veće zagušenje luka i duže rokove
isporuke robe - skoro je sigurno da su napori bili usmereni pogrešno. U svim
takvim slučajevima, ponovo preusmeravanje na mere koje donose rezultate,
svakako će značiti i brzi povraćaj uloženih sredstava.
U stvari, nepodudarnost između opažene i stvarne realnosti veoma retko
zahteva “herojsku” inovaciju. Razdvajanje utovara tereta od njegovog samog
prikupljanja za utovar zahteva zaista malo, ali prilagođeno metodama plovidbe
prekookeanskih brodova, koji su znatno ranije bili razvijeni za kamione i
železnicu.
Nepodudarnost između opažene i stvarne realnosti obično karakteriše
čitav sektor proizvodnje ili usluga. Rešenje, međutim, uvek treba da bude
jednostavno, usmereno i veoma specifično.
4.1.2.3. Nepodudarnost između opaženih i stvarnih
vrednosti i očekivanja klijenata
Hruščov, koji je u to vreme bio na čelu SSSR, nije mogao da zamisli da
automobil nije “stvar” kada je, tokom svoje posete, Sjedinjenim Državama
1956. godine, rekao da “Rusi nikada neće želeti da poseduju automobile; jeftin
taxi ima mnogo više smisla”. Svaki tinejdžer u Americi mogao mu je tada reći
da “točkovi” nisu samo obično sredstvo transporta nego simbol - izraz slobode,
pokretljivosti, moći, romantike. Upravo to pogrešno opažanje jednog Hruščova
stvorilo je jednu od najdivljijih preduzetničkih mogućnosti: nedostatak
automobila u Rusiji stvorilo je najveće i najživlje crno tržište.
Jedna od najbrže rastućih američkih finansijskih ustanova zadnjih
nekoliko godina, bila je firma za trgovinu hartijama od vrednosti, locirana ne u
Njujorku, nego u predgrađu grada na srednjem Zapadu. Ona danas ima dve
hiljade filijala širom Sjedinjenih Država. Ona duguje svoj uspeh i rast upravo
iskorišćavanju jedne nepodudarnosti.
Velike finansijske institucije, “Meril Linč” i “Din Viters” i “E. F. Hatons”
pretpostavljaju da njihovi klijenti imaju ista merila vrednosti kao i one. Za njih je
toliko očigledno, ako ne i aksiomatski da ljudi ulažu da bi se obogatili. To je,
najzad, i ono što motiviše članove Njujorške berze i određuje ono što oni
smatraju “uspehom”. Međutim, ta pretpostavka važi samo za deo tih
investitora, ali svakako ne i za većinu. Oni su “finansijski ljudi”. Oni znaju da, u
cilju da se neko “obogati” putem investicija, mora da radi puno radno vreme na
poslovima upravljanja novcem i da pri tome bude dosta obrazovan u tom
smislu. Lokalne zanatlije, lokalni mali biznismeni, lokalni veliki farmeri,
međutim, nemaju ni toliko vremena ni toliko znanja; oni su suviše zauzeti
zarađivanjem novca da bi imali vremena da i njime upravljaju.
89
To je upravo nepodudarnost koju iskorišćava firma za trgovinu hartijama
od vrednosti sa srednjeg Zapada. Spolja posmatrano, ona izgleda upravo kao i
svaka druga firma za trgovinu vrednosnim papirima. Ona je članica Njujorške
berze. Međutim, na berzanske poslove otpada samo oko jedne osmine njenih
ukupnih poslova. Ona ostaje podalje od poslova kojima se najviše bave velike
trgovinske kuće u Volstritu: opcijama, robnim terminskim transakcijama, i tako
dalje, umesto čega je privlače poslovi koje ona naziva “inteligentnim
investitorom”. Ona ne obećava - i to je upravo ta prava inovacija među
američkim ustanovama finansijskih usluga - da će njeni klijenti stvoriti
bogatstvo. Ona čak i ne želi mušterije koje se i same bave trgovinom. Ona želi
mušterije koje zarađuju više novca nego što ga troše, što je tipično za uspešne
privatne profesije, velike farmere, biznismene iz malih gradova, manje zbog
toga što su njihovi dohoci visoki, a više zbog toga što su njihovi običaji trošenja
novca prilično skromni. Tada, ova firma odgovara za njihovu psihološku
potrebu da zaštite svoj novac. Ono što ta firma prodaje jeste šansa da njihov
ušteđeni novac očuva svoju vrednost - putem investiranja u kupovinu
obveznica i akcija, svakako, ali i odložnih anuiteta, udruživanja zbog poreskih
ušteda, konzorcijuma za nekretnine itd. “Proizvod” koji firma isporučuje je uvek
različit i onaj koji se nikada pre nije mogao prodati na Volstritu: duševni mir. To
je upravo ono što zaista predstavlja “vrednost” za “inteligentnog investitora”.
Velike kuće sa Volstrita ne mogu čak ni zamisliti da uopšte postoje takve
mušterije, pošto oni na neki način prkose svemu u onome u šta te kuće veruju i
smatraju istinitim. Sada se u ovoj uspešnoj kući u javnosti mnogo zna. Ona se
nalazi na svim listama velikih rastućih firmi sa Njujorške berze. Ipak, viši
rukovodioci velikih finansijskih firmi još uvek ne prihvataju postojanje tako
velikog konkurenta, pogotovo ne i njegovu uspešnost.
Verovatno je od nepodudarnosti najopštija i najčešća ona između
opažene i stvarne realnosti. Proizvođači i dobavljači skoro uvek pogrešno
zamišljaju šta kupac stvarno kupuje. Oni moraju da pretpostave da je ono što
predstavljaju “vrednost” za proizvođača i dobavljača, isto tako jednaka
“vrednost” i za potrošača. Da bi se uspelo u bilo kom poslu, mora se verovati u
taj posao i uzimati ga ozbiljno. Ljudi koji prave kozmetiku moraju da veruju u
nju; u suprotnom slučaju, oni će praviti proizvode lošeg kvaliteta i ubrzo izgubiti
mušterije. Ljudi koji vode bolnicu moraju verovati u zdravstvenu zaštitu kao u
nešto apsolutno dobro, ili će se kvalitet njihove usluge pacijentima ubrzo
pogoršati. Pa ipak, nijedna mušterija nikada, u stvari, ne vidi u sebi kupca
onoga što isporučuje prozvođač ili dobavljač. Njihova očekivanja i “vrednosti”
su uvek različiti.
4.1.2.4. Nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa
Krajem 1950-ih, jedan prodavac u farmaceutskoj kompaniji doneo je
odluku da počne samostalno da radi. Stoga je potražio postojanje
nepodudarnosti u okviru procesa medicinske prakse. Jednu je našao skoro
odmah. Jedna od najuobičajenih hiruških operacija jeste operacija staračke
90
katarakte na oku. Tokom godina, praksa i sam postupak operacije bili su
usavršeni, rutinizirani i instrumentizirani u toj meri, da su se odvijali u ritmu
savršeno uvežbanog plesa - i pod potpunom kontrolom. Međutim, postojao je
jedan trenutak u toj operaciji koji je bio van tog karaktera ritma: u toj fazi
operacije očni hirurg je morao da iseče ligament, da poveže krvne sudove, i
time rizikuje krvarenje, koje onda ugrožava i samo oko. Taj postupak bio je
uspešan u više od 99 procenata svih operacija: u stvari, on i nije bio suviše
težak. Ali je on ipak veoma smetao hirurzima. On ih je primoravao da promene
ritam procesa rada i u njima izazivao uznemirenost i zebnju. Bez obzira koliko
su često vršili operaciju, očni hirurzi su se plašili te jedine kratke i brze faze
čitavog procesa.
Vilijam Konor - tako se zvao prodavac farmaceutske kompanije zaključio je bez mnogo istraživanja, da je još tokom 1890-ih godina bio
izolovan jedan encim, koji skoro trenutno rastvara taj posebni ligament. Jedino
tada, pre šezdeset godina, niko nije bio u stanju da očuva taj encim, čak i uz
pomoć rashlađivanja, duže od par sati. Tehnika očuvanja, međutim, znatno je
napredovala od 1890. godine. Tako je Konor, za nekoliko meseci, sam vršeći
probe, uspeo da nađe sredstvo za očuvanje, koje je encimu znatno produžilo
“život na polici”, bez uništavanja njegovih potencijala. U roku od nekoliko
godina svi očni hirurzi u svetu koristili su Konorovo patentirano jedinjenje.
Evo još jednog rečitog primera. Firma “O. M. Skot & Co.” je lider među
američkim proizvođačima artikala za održavanje travnjaka: semena trave,
đubriva, pesticida itd. Iako je sada samo filijala velike korporacije (ITT), ta firma
je pomenuto liderstvo osvojila još dok je bila mala samostalna kompanija, u
oštroj konkurenciji sa mnogo puta većim i jačim firmama poput “Sirsa”,
“Ribaka”, do “Dom Kemikalsa”.
Njeni proizvodi su dobri, ali su isto tako dobri i oni njenih konkurenata.
Međutim, njeno liderstvo počiva na prostoj, mehaničkoj spravi nazvanoj
“rastresač” (“spreader”), malim, lakim kolicima sa točkovima i rupama koje se
mogu podesiti da propuštaju tačno odgovarajuće količine Skotijevih proizvoda
da padaju u jednakim mlazevima. Proizvodi za travnjake su po pravilu “naučni”
i dobijeni na bazi ekstenzivnih testova. Svi se prepisuju u tačno utvrđenim
količinama, u zavisnosti od uslova i vrste zemljišta, kao i temperatura. Svi ti
“recepti” nastoje da ubede potrošača da je gajenje travnjaka jedan veoma
“precizan”, “kontrolisan”, ako ne i čisto “naučan” metod i posao. Međutim, pre
pojave Skotovog “rastresača” nijedan dobavljač proizvoda za negu travnjaka
nije potrošaču mogao da ponudi oruđe za kontrolu tog procesa. Bez tog oruđa
postojala je “interna nepodudarnost” u samoj logici procesa, koja je
uznemiravala i frustrirala mušterije.
Nepodudarnost uokviru procesa, njegovog ritma ili njegove logike, nije
sasvim suptilna stvar. Korisnici su je uvek svesni. Svaki očni hirurg znao je za
svoj osećaj nelagodnosti kada je morao da seče očni mišić - i govorio je o
tome. Svaki prodavac u radnji sa gvožđarskom robom znao je za frustracije
svojih mušterija koji su gajili travnjake - i koji su o tome govorili. Ono što je ipak
nedostajalo, bio je neko ko bi bio spreman da sluša, neko ko bi ozbiljno
91
razmotrio problem koji je svako isticao: “svrha postojanja nekog proizvoda ili
usluge jeste da zadovolji mušteriju”. Ukoliko se taj aksiom zaista prihvati i po
njemu postupi korišćenje nepodudarnosti kao mogućnosti za inovaciju postaje
dosta lako - i visoko efikasno.
Postoji ipak, jedno ozbiljno ograničenje. Naime, nepodudarnost je obično
na raspolaganju jedino ljudi koji se nalaze u okviru datog sektora proizvodnje ili
usluga. To nije nešto što bi neko spolja mogao da primeti, da razume i da zbog
toga bude u stanju i da to iskoristi.
4.1.3. Potreba procesa
Potreba, koju ćemo razmatrati kao izvor inovativne mogućnosti, je veoma
specifična: Druker je naziva “potrebom procesa”. Ona nije neodređena niti
uopštena, nego sasvim konkretna. Kao i neočekivano, ili kao i nepodudarnosti,
ona postoji u okviru procesa poslovne aktivnosti, proizvodnje ili usluga. Neke
inovacije, zasnovane su na potrebama procesa, iskorišćavaju nepodudarnosti,
druge iskorišćavaju demografske statistike. U stvari, potreba procesa, za
razliku od ostalih izvora inovacija, ne počinje događajem u okruženju, bilo
internom ili eksternom. Ona počinje sa poslom koji treba da se uradi. Ona je
pre usmerena na radni zadatak, nego na situaciju. Ona usavršava proces koji
već postoji, zamenjuje vezu koja je slaba, ponovo projektuje stari proces na
osnovu novih raspoloživih saznanja. Ponekad, ona čak omogućuje odvijanje
samog procesa, time što mu “isporučuje nedostajuću vezu”.
U inovacijama zasnovanim na potrebi procesa, svako u oraganizaciji
uvek zna da ta potreba postoji. Ipak, o njoj niko ništa ne zna. Međutim, kada se
inovacija pojavi, ona je odmah prihvaćena kao “očigledna” i ubrzo postaje
“standard” - model.
Evo sledećeg primera slične inovacije procesne potrebe. Otmar
Mergentaler projektovao je linotip za slovoslaganje 1885.godine. Tokom
prethodnih decenija štampani materijali svih vrsta - magazini, novine, knjige rasli su po eksponencijalnoj stopi, zajedno sa širenjem pismenosti i razvojem
transporta i komunikacije. Svi ostali elementi procesa štampanja već su bili
izmenjeni. Postojale su štamparske prese visokih brzina, na primer, dok su se
novine štampale na brzim mašinama za tu vrstu papira. Jedino je proces
slovoslaganja praktično ostao nepromenjen, još od vremena Gutenberga, pre
četiri stotine godina. To je ostao spor i skup ručni rad, koji zahteva visoku
stručnost i duge godine praktične obuke. Mergentaler je, poput Konora, utvrdio
šta je bilo potrebno: tastatura koja bi omogućila mehaničku selekciju pravog
slova iz garniture štamparskih slova, mehanizam za slaganje slova i njihovo
ujednačavanje u liniju sloga; i - ono što je, uzgred rečeno bilo najteže mehanizam za povraćaj slova na njihovo sopstveno mesto gde stoji do
ponovne buduće upotrebe. Svaki od tih “pronalazaka” zahtevao je više godina
napornog rada i znatan stepen dovitljivosti. Ali, nijedan nije zahtevao neka
nova znanja, a kamoli nova naučna znanja. Mergentalerov linotip postao je
92
“standard” za manje od pet godina, uprkos velikom otporu starih zanatlija slovoslagača.
Nepodudarnosti i demografski problemi mogu da budu najčešći uzroci
potreba procesa (proizvodnje). Međutim, postoji još jedna kategorija tih uzroka,
mnogo težih i rizičnijih, a u mnogim slučajevima čak i važnijih: to je ono što se
danas naziva istraživanjem programa (za razliku od tradicionalnog “čistog
istraživanja” kojim se bave isključivo naučnici) i tu postoji “slaba karika” i ona
se može jasno definisati, videti i osetiti. Da bi se, međutim, zadovoljila potreba
procesa, mora se proizvesti znatna količina “novih” znanja.
Sredinom 1880-ih godina, međutim, došla su nova saznanja, koja su
omogućila Džordžu Istmenu, osnivaču kompanije “Kodak” da teške staklene
ploče zameni celuloznim filmom koji je bio praktično bez težine, neosetljivim
čak i na grubo rukovanje. Istmen je uspeo i da projektuje odgovarajuću, mnogo
lakšu kameru za svoj film. U roku od deset godina “Istmen Kodak” je preduzeo
primat u svetu fotografije, koji i danas uspešno čuva.
“Programsko istraživanje” je često neophodno da bi se neki proces iz
mogućnosti pretvorio u stvarnost. Opet se mora osetiti ta potreba procesa i
mora se identifikovati. Tada se mora doći do novih znanja. Prototip te vrste
inovatora bio je Edison. Tokom dvadeset dugih godina svi su znali da će doći
do nastanka “industrije, proizvodnje električne energije”. Tokom poslednjih pet
do šest godina tog perioda postalo je sasvim jasno koja “karika nedostaje”: bila
je to sijalica. Bez nje, jednostavno nije moglo da bude ni čitave industrije,
proizvodnje električne energije. Edison je definisao novo znanje, potrebno da
se ta potencijalna proizvodnja električne energije konvertuje u stvarnu, krenuo
da radi i došao do sijalice u roku od dve godine.
Programsko istraživanje sa ciljem pretvaranja potencijala u stvarnost,
postalo je tada centralna metodologija svih prvoklasnih industrijskih
istraživačkih laboratorija, i naravno, svih istraživanja u oblasti odbrane,
poljoprivrede, medicine i zaštite životne sredine.
Japan je veoma kasno počeo da gradi asfaltne puteve, naime, sve negde
do 1965.godine on uopšte nije imao takvih puteva u unutrašnjosti zemlje, van
većih gradova. Međutim, zemlja je bila iznenada zahvaćena talasom
motorizacije, što je vladu primoralo da užurbano radi na asfaltiranju puteva.
Novi automobili mogli su, pa i jesu, da razvijaju velike brzine. Ali, putevi su bili
isti oni stari, građeni još od desetog stoleća - dovoljno široki jedva za dva
vozila, puni “mrtvih uglova” i skrivenih sporednih ulivanja u glavne puteve, sa
raskrsnicama na svakih nekoliko kilometara, gde se ukrštalo nekoliko puteva, i
to, pod često nemogućim uglovima. Nesreće su počele da se događaju takvom
uzlaznom stopom, posebno noću, da je to izazvalo veliku zabrinutost u zemlji.
Štampa, radio i TV, kao i opozicione partije u parlamentu, počeli su sa velikim
pritiskom na vladu “da nešto učini”. Naravno, da izgradnja potpuno novih
puteva, nije dolazila u obzir, za to bi trebalo najmanje dvadeset godina.
Naravno da uopšte nisu urodile plodom ni masovne kampanje upozorenja
vozačima, da “voze oprezno”.
93
Mladi Japanac, Tamon Ivasa, video je u toj krizi mogućnost za inovaciju.
On je izvršio projektovanje tradicionalnih “reflektora - mačjih očiju” na
drumovima, tako što je u njih ugradio mala staklena ležišta, koja su bila tako
podešena, da “reflektuju” farove dolazećeg vozila iz bilo kojeg pravca. Vlada je
požurila da Ivasine “reflektore” ugradi na stotine hiljade mesta duž puteva. I
zaista, broj nesreća odmah je bio drastično smanjen.
Svi navedeni primeri, a posebno Ivasina priča, pokazuju da uspešne
inovacije, zasnovane na potrebama procesa, zahtevaju zadovoljavanje pet
osnovnih kriterijuma:
- da to bude samodovoljan procec;
- da postoji jedna “slaba” ili “nedostajuća” karika;
- da postoji jasno definisan cilj;
- da postoji jasno utvrđena mogućnost i specifikacija traženog rešenja;
- da postoji rašireno i opšte prihvaćeno shvatanje da “može postojati bolji
način”, odnosno visok stepen prijemčivosti za traženje odgovarajućeg rešenja.
Postoje, međutim, i neka važna ograničenja i upozorenja:
Potreba se “mora razumeti”. Nije dovoljno da se ona “oseti”. U
suprotnom, ne mogu se definisati specifikacije traženog rešenja.
Ponekad možemo čak potpuno da shvatimo proces, odnosno njegovu
potrebu, pa da ipak nemamo znanja potrebna za izvršenje zadatka i posla.
Rešenje mora da odgovara načinu na koji ljudi rade svoj posao i hoće da
ga rade.
Mogućnosti za inovacije zasnovane na potrebi procesa mogu se
sistemski tražiti i naći.
Kada, međutim, potreba procesa bude nađena, onda ona treba da bude
testirana na osnovu pet osnovnih, gore navedenih kriterijuma. Posle toga,
mogućnost potrebe procesa takođe treba da bude testirana i u odnosu na tri
pomenuta ograničenja. Da li zaista razumemo šta je potrebno? Da li
raspoložemo odgovarajućim znanjima ili se ona mogu obezbediti u okviru
“dostignutog nivoa razvoja tehnologije?” Najzad, da li rešenje odgovara ili
povređuje moralne druge vrednosti potencijalnih korisnika?
4.1.4. Privredne i tržišne strukture
Privredne i tržišne strukture ponekad ostaju nepromenjene godinama i
izgledaju potpuno stabilne. U svetskoj industriji cigareta još od 1920-ih godina
do danas pojavila se samo jedna nova firma, grupa iz Južne Afrike,
Južnoafrički Rembrant. Tokom čitavog stoleća među vodećim svetskim
proizvođačima električnih aparata pojavile su se samo dve nove kompanije
“Filips” iz Holandije i “Hitači” iz Japana. Strukture privrede i tržišta izgledaju
tako čvrste, da ih ljudi unutar samih industrija izgleda smatraju unapred datim,
delom prirodnog reda stvari i svakako onim koje će večno trajati.
U stvarnosti, privredne i tržišne strukture su dosta krte, lomljive. Jedna
mala “ogrebotina” je dovoljna da često i brzo dođe do njihovog dezintegrisanja.
Kada se to zaista desi, svaki pripadnik te industrije (ili tržišta) mora da deluje.
94
Nastavljanje poslova kao da se ništa nije desilo, znači skoro garantovanu
propast i zaista može osuditi kompaniju na gašenje i nestanak sa tržišta. U
najmanju ruku, kompanija će izgubiti svoju vodeću poziciju, u grani proizvodnje
ili na tržištu; kada se ta pozicija jednom izgubi, skoro nikada više ne može se
povratiti. Međutim, promena u strukturi privrede ili tržišta takođe predstavlja
važnu mogućnost i priliku za inovaciju.
U strukturi industrije, promena zahteva preduzetništvo od svake
kompanije u toj grani industrije. Ona zahteva da se svako ponovo upita “šta je
naš posao?” Svaki član moraće da pruži različit, ali iznad svega i pre svega,
nov odgovor na to pitanje.
4.1.4.1. Tržište automobila
Primer, tri male i skoro marginalne kompanije, koje su videle važnu
mogućnost za inovacije: “Volvo”, “BMW” i “Porše”.
Negde oko 1960. godine, kada se tržište automobila iznenada promenilo,
informisani bi se uglavnom kladili da će ove tri kompanije nestati tokom
dolazećeg “potresa”. Umesto toga, desilo se da su sve tri dobro reagovale i za
sebe čak stvorile sigurne niše na tržištu, u kojima su bile neprikosnoveni lideri.
One su to učinile putem inovirane strategije, koja ih je, sa svoje strane, izdelila
i preobratila u raznovrsne poslove. “Volvo” je 1965. godine bio mala kompanija,
koja se jedva izborila za opstanak. Tokom nekoliko kritičnih godina ona je
zaista izgubila velike sume novca. Ali, “Volvo” je nastavio da radi, ponovo
“pronalazeći sebe”. Postao je agresivna, svetska marketing firma - posebno
jaka u Sjedinjenim Državama - prodajući uslovno rečeno “osetljiva kola, ne
suviše luksuzna, daleko od toga da budu jeftina, ni najmanje po poslednjoj
modi, ali zato snažna koja šire osećaj zdravog razuma i “bolje vrednosti”.
“Volvo” se reklamirao kao kola za profesionalce koji ne moraju kroz kola da
demonstriraju koliko su uspešni, ali čija vrednost pokazuje da su njihovi
vlasnici bili sposobni da izvrše “dobru procenu”.
“BMW”, pojednako marginalna firma u 1960. godini, bila je isto tako
uspešna, posebno u zemljama kao što su Italija i Francuska. Njena osnovna
marketinška poruka glasila je, da su to kola za “mlade koji dolaze”, odnosno za
ljude koji sebe smatraju još uvek mladim, ali koji su već postigli značajne
uspehe u radu i profesiji, ljudi koji hoće da pokažu da “znaju razliku”, da su
spremni za to da plate. “BMW” su bestidno luksuzna kola za imućne, ali ona
pozivaju one među bogatima koji hoće da izgledaju “vaninstitucionalno” (kao
da ne pripadaju strukturama u društvu). Dok su “mercedes” i “kadilak”
(Cadillac) kola za predsednike kompanije i šefove država, “BMW” je “mug
macho” i sebe prodaje kao “poslednju mašinu za vožnju.
Najzad, “porše” (prvobitno “folksvagen” sa ekstra stilom), sebe je ponovo
pronašao kao “sportska kola”, jedna i jedina kola za one ljude, koji još uvek u
automobilu ne vide sredstvo za trnsport, već sredstvo za uživanje i uzbuđenje.
95
Međutim, oni manji proizvođači automobila, koji nisu ostvarili inovacije i
nisu sebe predstavili kao nešto različito, posebno - oni koji su nastavili da rade
“po starom“ - postali su problem i žrtve.
Britanski “MG”, na primer bio je pre trideset godina ono što je danas
postao “porše”, sportska kola “par excellence” . Danas je skoro nestao sa
tržišta. Gde je sada “citroen”? Pre trideset godina to su bila kola koja su imala
odličan inovativni inženjering, snažnu konstrukciju, pouzdanost srednje klase.
“Citroen” je izgleda idealno postavljen za osvajanje niše na tržištu, koju je
preuzeo “Volvo”. Ali, “Citroen” je propustio da razmišlja o novim poslovima i
mestu na tržištu, odnosno da vrši inovacije; kao rezultat toga, on je danas u
mnogo podređenijem položaju u odnosu na prethodno pomenute uspešne
firme za proizvodnju automobila.
4.1.4.2. Mogućnosti
Promena u strukturi privrede, posebno industrije, nudi izvanredne
mogućnosti, veoma vidljive i sasvim predvidljive za ‘’ljude spolja’’. Međutim,
‘’ljudi unutra’’ u tim promenama vide pre svega opasnosti za sebe. Iz tog
razloga, autsajderi koji vrše inovacije, mogu tako postati važan faktor u
značajnoj industriji ili drugoj oblasti privrede veoma brzo, i uz relativno mali
rizik.
Evo nekih primera.
Krajem 1950-ih godina u Njujorku su se srele skoro slučajno tri mlada
čoveka. Svaki od njih radio je za jednu od finansijskih ustanova, uglavnom
kuća sa Volstrita. Oni su se složili oko jedne tačke: poslovi sa hartijama od
vrednosti - nepromenjeni još od vremena velike depresije dvadeset godina
ranije - bili su zreli za brze strukturne promene. Oni su odlučili da te promene
moraju pružiti mogućnosti. Zato su počeli da sistematski proučavaju finansijsku
“industiju” i finansijska tržišta, kako bi našli mogućnost za “novodošle” sa
ograničenim resursima kapitala i praktično bez pravih poslovnih veza. Rezultat
tog traganja bila je nova firma: “Donaldson, Luftein Jenrette”. U roku od pet
godina posle osnivanja (1959.) firma je postala jedna od vodećih na Volstritu.
Ono što su ta tri mladića pronašla bilo je da se na tržištu finansijskih
usluga veoma brzo pojavljuje čitava nova grupa mušterija: administratori
penzionih fondova. Ti novi klijenti nisu tražili ništa što bi bilo posebno teško
ponuditi ni kao uslugu, ali im je bilo potrebno nešto različito i novo. Međutim,
nijedna od postojećih firmi nije se tako organizovala da im to pruži.
“Donaldson, Luftein i Jenrette” osnovali su brokersku firmu, upravo sa fokusom
na te nove mušterije i sa ciljem da im daju potrebna “istraživanja”.
Negde u isto vreme, jedan drugi mladi čovek, koji je, takođe, radio sa
vrednosnim papirima, isto tako je shvatio da se taj sektor nalazi u mukama
strukturnih promena i da mu to može pružiti mogućnost da pokrene sopstveni
novi posao u tom sektoru. Mogućnost koju je on našao zvala se “inteligentni
investitor”, pomenut ranije u ovom tekstu. Na tom konceptu on je tada stvorio
ono što je danas velika i još uvek brzo rastuća firma.
96
Tokom ranih ili srednjih šezdesetih, počela je brzo da se menja struktura
sistema zdravstvene zaštite u Americi. Troje mladih ljudi, najstariji je jedva
imao 30 godina, radili su kao mlađi rukovodioci u velikoj bolnici srednjeg
Zapada, odlučili su da im to pruža mogućnost da započnu sopstveni inovativni
posao. Zaključili su da će bolnicama sve više biti potrebna ekspertiza - iskustvo
u vođenju takvih “kućnih poslova” kao što su kuhinja, perionica, radionica itd.
Zatim su sistematizovali rad koji treba obaviti. Tada su bolnicama ponudili
zaključenje ugovora po kojima bi njihova nova firma dala svoje stručne ljude za
vođenje pomenutih poslova, dok bi naknada firme za tu uslugu bila samo deo
ostvarenih ušteda. Dvadeset godina kasnije ova kompanija beleži promet te
vrste usluga od skoro milijardu dolara godišnje.
4.1.4.3. Indikatori promene privredne strukture
Mogu se sa dosta sigurnosti odrediti četiri skoro izvesna, veoma vidljiva
indikatora predstojeće promene u privrednoj strukturi.
Najsigurniji i najlakše primetljiv od ovih indikatora jeste brz rast određene
grane privrede. To je upravo ono što je zajedničko svim navedenim primerima
(ali i svim primerima iz automobilske industrije). Ukoliko neka privredna grana
raste znatno brže od privrede u celini ili stanovništva, može se predvideti sa
velikom verovatnoćom da će se njena struktura drastično menjati - najkasnije u
fazi kada ona ostvari dvostruko veći obim. Postojeće prakse su još uvek
veoma uspešne, pa niko ne traži da ih bez potrebe menja. Pa ipak, one postaju
zastarele.
U vreme kada jedna grana koja brzo raste, udvostruči obim svog
poslovanja, po svemu sudeći postaje neodgovarajući način na koji ona opaža i
opslužuje svoje tržište. To naročito važi za načine na koje tradicionalni lideri
određuju i segmentiraju tržište, koji više ne održavaju stvarnost nego istoriju,
prošlost. I pored toga, većina izveštaja i podataka još uvek predstavlja
tradicionalni pogled na tržište. Time se objašnjava i uspeh dvaju tako različitih
inovatora, kao što su “Donaldson, Lufkin i Jenerette” i srednjezapadna
brokerska kuća “Inteligentni investitor”. Svaki od njih pronašao je segment
tržišta koji postojeće finansijske servisne ustanove nisu zapazile i zato ga nisu
na adekvatan način ni “pokretale”, penzione fondove, jer su bili sasvim novi, a
“inteligentnog investitora” zato što nije odgovarao stereotipu Volstrita.
Jedan drugi razvoj koji će predvidljivo dovesti do iznenadnih promena u
privrednoj strukturi, jeste konvergencija tehnologija koje su do tada smatrane
kao potpuno odvojene.
Jedan takav primer odnosi se na interne telefonske centrale (PBX) za
veća preduzeća, ustanove i druge velike korisnike telefona. U osnovi, čitav
naučni i tehnički rad na tome u Sjedinjenim Državama su izvršile “Bell Labs”,
istraživačka filijala “Bell Systema”. Međutim, od tog rada najveću korist su
izvukle neke “novodošlice”, kao što je “ROLM Corporation”. U novom PBX
sistemu dolazi do konvergacije - povezivanje dveju različitih tehnologija:
telefonske tehnologije i kompjuterske tehnologije. PBX se može smatrati kao
97
telekomunikacioni instrument koji koristi kompjuter, ili kao kompjuter koji se
koristi u telekomunikacijama. Tehnički posmatrano, “Bell System” bi mogao da
bude savršeno sposoban da to obavi, u stvari on je uvek paralelno i bio pionir
rada na kompjuteru. Ali u svom viđenju tržišta i korisnika tih usluga, “Bell
System” je kompjuter video kao nešto sasvim daleko i različito. On je, u stvari, i
projektovao i stvarno uveo kompjuterski tip PBX-a, ali ga nikad nije iskoristio
na pravi način. Kao rezultat, totalni novodošlica postaje glavni konkurent. U
stvari, “ROLM” su osnovala četiri mlada inženjera, sa ciljem da sagrade mali
kompjuter za lovački avion, a potpuno slučajno su se “spotakli” na poslove sa
telefonima. “Bell System” sada nema mnogo više od jedne trećine tržišta,
uprkos svom i daljem tehničkom liderstvu.
Pre trideset godina većina američkih lekara imala je sopstvenu privatnu
praksu. Oko 1980. godine, samo 60 procenata je tako radilo. Sada 40
procenata (čak 75 procenata mlađih lekara) radi grupno, bilo kao partneri sa
drugim lekarima, bilo kao zaposleni u Organizaciji za održavanje zdravlja, bilo
u bolnici. Nekoliko ljudi, koji su rano primetili šta se događa, negde oko 1970
godine, shvatili su to kao mogućnost za inovaciju. Uslužna kompanija mogla bi
da projektuje biroe za grupu lekara, da im kaže kakva im oprema treba, da
rukovodi njihovom grupnom praksom ili da obučava njihove menadžere za tu
funkciju.
Inovacije koje koriste u privrednoj strukturi posebno su efikasne ukoliko
tom delatnošću i njenim tržištima dominira jedan veoma veliki proizvođač ili
dobrovoljac, ili samo njih nekoliko takvih. ^ak i kada nema pravog monopola, ti
veliki, dominantni proizvođači i dobavljači pokazuju tendenciju da budu
uzurpatori, pošto su godinama bili uspešni i neugroženi. Oni najpre otpuštaju
“došljaka”, kao nevažnog partnera, i zaista amatera u poslu. Međutim, čak i
kada taj “došljak” preuzme sve veći i veći deo njihovog posla, oni se teško
mobilišu za kontranapad. “Bell Systemu” je trebalo skoro deset godina, pre
nego što je odgovorio na akcije novih konkurenata, diskontnih kuća za
međugradske pozive, kao i na izazov prozvođača PBX-a.
Kada se menjaju strukture tržišta ili privrede, često se dešava, da
proizvođači i dobavljači, koji su trenutni lideri, jednostavno zanemare upravo
najbrže rastuće segmente tržišta. Oni će tada prionuti na praksu koja ubrzo
postaje disfunkcionalna i prevaziđena. Nove mogućnosti rasta veoma retko
odgovaraju načinu na koji je privredna delatnost “uvek” prilazila tržištu, na koji
je bila organizovana za tržište i načinu na koji je definisala tržište. U toj oblasti i
u takvim uslovima dakle, inovator ima dobre izglede da bude prepušten sebi.
Još neko vreme stari akteri na tržištu u tom sektoru moći će i dalje dobro da
rade, opslužujući staro tržište na stari način. Oni po svemu sudeći obraćaju
malo pažnje na nove izazove, bilo da ih tretiraju sa udostojenjem, bilo da ih
potpuno ignorišu.
98
4.1.5. Demografska kretanja
Od svih spoljnih promena, demografska kretanja definisana kao promene
u stanovništvu, njegovom obimu, starosnoj strukturi, sastavu, zaposlenosti,
obrazovnom statusu i dohotku - su najjasnija vrsta tih promena. Ona su
nedvosmislena. Ona imaju najlakše predvidive posledice.
Ona su takođe poznata i skoro uvek “prednjače” vremenu. Svako ko će
biti pripadnik armije američke radne snage u 2015. godini, sada je živ (iako i ne
živi obavezno u Sjedinjenim Državama; dobar deo američkih radnika kroz 15
godina trenutno su možda deca iz meksičkog “puebloa”, na primer). Svi ljudi
koji će u 2030. godini ispuniti uslove za penziju u razvijenim zemljama, već
danas su deo aktivne radne snage, u većini slučajeva i u već određenoj grupi
zanimanja, u kojoj će i ostati do penzije ili smrti. Uspesi u obrazovanju
današnjih ljudi u njihovim ranim ili srednjim dvadesetim godinama, u velikoj
meri će odrediti staze njihove karijere u sledećih četrdeset godina.
Demografska kretanja imaju veliki uticaj na to šta će ubuduće biti
kupovano, od koga i u kojim količinama. Američki tinedžeri, na primer, kupuju
mnogo pari jeftine obuće godišnje; oni kupuju zbog mode, a ne zbog trajnosti
ali su njihovi “novčanici” ograničeni. Isti ti ljudi, deset godina kasnije, kupovaće
samo nekoliko pari cipela godišnje - otprilike šest puta manje, nego kada su
imali 17 godina - ali će ih kupovati zbog udobnosti i trajnosti, pre svega, a tek
zatim i zbog mode.
Ljudi u šezdesetim i sedamdesetim u razvijenim zemljama - tj. ljudi u
prvim penzijskim godinama čine glavno tržište putovanja i odmora. Deset
godina kasnije, ti isti ljudi biće glavni klijenti društva penzionera staračkih
domova i sveobuhvatne (i skupe) medicinske nege.
Sve ovo je toliko očigledno, neko bi mogao da pomisli, da nikome nije
potrebno podsećanje na značaj demografskih kretanja. Zaista su poslovni ljudi,
ekonomisti i političari uvek bili svesni kritične važnosti populacionih trendova,
kretanja i dinamike. Međutim, oni su takođe verovali da u okviru svog
svakodnevnog procesa donošenja odluka ne moraju posebnu pažnju obraćati
na demografska kretanja. Naime, oni su smatrali da se sve te populacione
promene dešavaju tako sporo i tokom dugih vremenskih intervala, da su zbog
toga bez većeg praktičnog značaja, bez obzira o kojim se takvim promenama
konkretno radi - promenama u stopama nataliteta ili mortaliteta, stepenu
obrazovanja, sastavu i učešću u strukturi radne snage, ili u lociranju i kretanju
ljudi. Velike demografske katastrofe kao što su bila Crna smrt u Evropi u
četrnaestom stoleću po pravilu imaju neposredan i veliki uticaj na društvo i
privredu. U principu međutim, demografska kretanja su “sekularne” promene,
interesantnije za istoričare i statističare, nego za biznismene i administratore.
Upravo takvo gledište uvek je bilo opasna greška. Masovne migracije
devetnaestog stoleća iz Evrope u Severnu i Južnu Ameriku, kao i u Australiju i
Novi Zeland, donele su neočekivano velike promene u ekonomskoj i političkoj
geografiji sveta. To je stvorilo čitavo obilje preduzetničkih mogućnosti. To je
učinilo prevaziđenim geopolitičke koncepte na kojima su se stolećima
99
zasnivale evropske političke i vojne strategije. Pa ipak, sva ta velika
demografska kretanja i promene zbila su se za samo pedesetak godina, negde
od sredine 1860-ih do 1914.godine. Svi oni koji na to nisu obraćali pažnju, bili
su na neki način “pregaženi događajima”.
Tako su se demografske promene pokazale izuzetno brzim, izuzetno
snažnim, čak brutalnim i izuzetno uticajnim. Tim se pokazalo i to da je
verovanje da su populacione promene u prošlosti bile spore, čist mit. Drugim
rečima, statične populacije, koje dugo vremena ostaju na jednom istom mestu,
istorijski posmatrano, pre su izuzetak nego pravilo.
Nagle i oštre demografske promene u savremenom svetu mogu da budu
po prirodi nepredvidljive, ipak, one zaista imaju dosta duge periode najave, pre
nego što počnu da vrše uticaj, s tim što su upravo ti periodi najave uglavnom
predvidljivi. Proći će pet godina, na primer, pre nego što novorođenčad
postanu deca uzrasta za obdaništa i vrtiće, kada im već trebaju, to se zna,
učionice, igrališta i učitelji. Proći će petnaest godina, pre nego što oni postanu
značajni kao mušterije, a devetnaest do dvadeset godina pre nego što se
pridruže radnoj snazi kao odrasli. Stanovništvo Latinske Amerike počelo je da
raste veoma brzo, čim je mortalitet beba počeo da opada. Međutim, još uvek
se zna da će bebe koje su preživele postati školska deca za pet - šest godina,
odnosno mlađi odrasli koji traže posao za petnaest - šesnaest godina.
Potrebno je najmanje deset do penaest godina, pre nego što se bilo kakva
promena u obrazovnim dostignućima pretvori u odgovarajući deo ponude na
tržištu rada.
Evo nekoliko primera uspešnog korišćenja demografskih promena.
Jedan američki prodavac na malo, koji je prihvatio činjenicu “buma
beba”, bio je tako mali i nepoznat lanac obuće “Melril”. Ranih 1960-ih godina
upravo kada su prve gomile generacije “buma beba” dostigle punoletstvo
“Melril” se usmerio na to novo tržište. On je stvorio nove i različite radnje u
odnosu na postojeće, namenjene isključivo tinejdžerima. On je preprojektovao
svoju robu. On je pravio reklamu i promociju svojih proizvoda za mušterije
stare šesnaest i sedamnaest godina. Proširio je svoj asortiman za mlade sa
obuće i na odeću, mušku i žensku. “Melril” je ubrzo postao, posle svih tih
poteza, jedan od najbrže rastućih i najprofitabilnijih maloprodavaca u Americi.
Deset godina kasnije, to su shvatili i drugi maloprodavci i počeli da se bave
opsluživanjem tinejdžera, upravo kao centra demografske gravitacije uz
istovremeni početak usmeravanja pažnje i na segment “mladih punoletnika”,
odnosno starih između dvadeset i dvadeset pet godina. U to vreme, “Melril” je
većinu svojih snaga već bio koncentrisao na osvajanje tog novog segmenta
tržišta, čak dominantnog sastava potrošača.
Evo sada primera iskorišćavanja demografskih kretanja u cilju inovacija
na planu stvaranja visoko produktivne radne snage. Ekspanzija njujorške
“Sitibanke” (Citibank) najvećim delom je zasnovana na njenom
blagovremenom shvatanju kretanja mladih, visokoobrazovanih i veoma
ambicioznih žena, u pravcu tržišta rada. Mnogi veliki američki poslodavci
smatrali su te žene za “problem”, čak sve do 1980.godine; mnogi to i dalje
100
smatraju. “Sitibanka” je, međutim, skoro jedina među velikim poslodavcima
videla u njima mogućnost za inovaciju. Ona je tokom 1970-ih počela agresivno
da ih regrutuje u svoje potrebe, da ih obučava, i da ih zatim šalje širom zemlje,
kao visoke činovnike na bazi iznajmljivanja drugim bankama. Ove ambiciozne
mlade žene imaju najveću zaslugu što su od “Sitibanke” stvorili vodeću
nacionalnu banku i zaista prvu “nacionalnu” banku u SAD. U to isto vreme,
nekoliko štedno-kreditnih asocijacija (po prirodi delatnosti nesklona
inovacijama i rizičnim poslovnim potezima) primetilo da nešto starije udate
žene, koje su ranije napustile posao zbog negovanja i čuvanja male dece, čine
skupinu veoma dobrih i vrednih radnika, kada se ponovo zaposle, posle dužeg
vremena, uglavnom u svojstvu stalnih honorarnih, sa skraćenim radnim
vremenom. “Svi su znali” da su one “privremeno” zaposlene i da se, pošto su
jednom napustile stalni posao, nikada više ne vraćaju u taj status; oba pravila
su zaista važila u ranija vremena. Ali su ih demografska kretanja učinila
prevaziđenim. Spremnost da se prihvati ta činjenica - što opet nije bila
posledica čitanja statistika, nego izlaženja na teren i ispitivanja ljudi omogućila štedno-kreditnim udruženjima da dobiju izuzetno lojalnu, izuzetno
produktivnu radnu snagu.
4.1.6. Promene u opažanju
4.1.6.1. “Čaša je do pola puna”
U matematici nema razlike između “čaša je do pola puna” i “čaša je do
pola prazna”. Međutim, značenje tih dveju izjava je potpuno različito kao što su
različite i njihove posledice. Ako se opšte opažanje promeni od viđenja čaše
kao “do pola pune” do njenog viđenja kao “do pola prazne”, tu postoje važne
inovativne mogućnosti.
Evo primera takvih promena u opažanju i inovativnih mogućnosti koje se
time otvaraju - u poslovnim aktivnostima, u politici, u obrazovanju, itd.
Sve činjenice potvrđuju da je tokom druge polovine dvadesetog veka, od
ranih 1960-ih do danas došlo do dosad nezabeleženog napretka i poboljšanja
opšteg zdravstvenog stanja Amerikanaca. Bilo da pogledamo stope mortaliteta
novorođenčadi, ili stope preživljavanja starih ljudi, broj slučajeva bolesti raka
(sa izuzetkom raka pluća) ili broj izlečenja od raka, itd.... svi indikatori fizičkog
zdravlja i funkcija znatno su poboljšani. Pa ipak, nacija je zahvaćena
kolektivnom hipohondrijom. Nikad ranije nije bilo toliko izražene zabrinutosti i
straha zbog zdravlja. Iznenada sve izgleda kao da izaziva rak ili srčana
oboljenja ili prerano gubljene pamćenja. ^aša je očigledno “do pola prazna”.
Ono što sada vidimo nije nikakvo značajnije poboljšanje opšteg zdravstvenog
stanja, nego pretpostavka da smo više nego ikad udaljeni od besmrtnosti,
odnosno da nismo učinili ni najmanji korak u tom pravcu. U stvari može se
sasvim opravdano tvrditi da, ukoliko uopšte postoji neko pravo poboljšanje u
oblasti zdravlja Amerikanaca tokom zadnjih 20 godina, ono se nalazi upravo u
101
krajnjoj zabrinutosti za zdravlje i fizičku sposobnost, dugotrajnim bolestima i
senilnošću. Pre 25 godina, čak i manja poboljšanja u opštem zdravstvenom
stanju nacije bila su viđena kao važni koraci napred. Danas, čak i značajna
poboljšanja jedva privlače pažnju.
Način ishrane ljudi tradicionalno je zavisio najvećim delom od klase kojoj
pripadaju, odnosno grupe po ostvarenom dohotku. Običan narod je “jeo” dok
su bogati ljudi “obedovali”. Tokom zadnjih dvadeset godina i to se opažanje
promenilo. Sad isti ljudi i “jedu” i “obeduju”. Postoji trend u pravcu “hranjenja”,
što znači uzimanje neophodnih sredstava za prehranjivanje, na najlakši i
najjednostavniji mogući način: “pogodna” klima, večere uz TV “Mekdonaldovi”
hamburgeri ili Kentaki pečeni pilići, itd. Ali isti potrošači takođe su postali i
gurmanski kuvari, TV programi o gurmanskom kuvanju postali su izuzetno
popularni; knjige o gurmanskom kuvanju postale su bestseleri na masovnom
tržištu; otvoreni su čitavi novi lanci radnji sa gurmanskom hranom. Najzad, i u
okviru tradicionalnih supermarketa, kod kojih 90 procenata prometa otpada
upravo na prehrambene artikle za “prehranjivanje”, otvoreni su “gurmanski
butici”, koji su u mnogim slučajevima daleko profitabilniji od običnih prodavnica
prehrambene robe. Ovo novo opažanje nikako ne važi samo za Sjedinjene
Države. Nedavno mi je u Zapadnoj Nemačkoj, jedna mlada žena, lekar
rekla:”mi se prehranjujemo šest dana u nedelji, ali jedan dan u nedelji mi
želimo zaista da jedemo”. Sve do nedavno, “essen” je bilo ono što je običan
narod radio sedam dana nedeljno, a “speisen” ono što je elita, bogati i
aristokratija činila takođe sedam dana nedeljno.
Jedan slučaj, iz ranih 1950-ih godina, pokazuje slučnu vrstu korišćenja
promene u opažanju. Oko 1950.godine Američko stanovništvo je sebe u
ogromnoj većini opisivalo kao pripadnike “srednje klase”, i to skoro pri tom ne
uzimajući u obzir podelu po ostvarenom dohotku ili po zanimanju. Bilo je jasno
da su Amerikanci promenili svoje opažanje svog sopstvenog socijalnog
položaja. Ali, šta je ta promena značila? Jedan od rukovodioca u sektoru
oglašavanja, Vilijam Bauton izašao je napolje i pitao ljude šta im znače reči
“srednja klasa”. Rezultati su bili nedvosmisleni: ”srednja klasa”, za razliku od
“radničke klase” znači verovanje u sposobnosti i mogućnosti nečije dece da
rastu i napreduju putem dobrih performansi u školi. Bauton je odmah zatim
kupio kompaniju “Enciklopedija Britanika” i počeo da prodaje “Enciklopediju”,
uglavnom preko nastavnika u srednjim školama, roditeljima čija su deca bila,
prva generacija u familiji koja obavezno ide u srednju školu. “Ako hoćete da
budete “srednja klasa”, govorio bi prodavac, “vaše dete mora imati “Britansku
enciklopediju”, da bi postiglo uspeh u školi. Za tri godine Bauton je potpuno
preokrenuo sudbinu skoro otpisane kompanije. Deset godina kasnije,
kompanija je počela da primenjuje potpuno istu strategiju u Japanu, sa istim
razlozima i sa istim uspehom.
Kad se dogodi promena u opažanju, činjenice se ne menjaju. Menja se,
međutim, njihovo značenje. Ono što određuje da li je čaša “do pola puna” ili “do
pola prazna”, jeste pre raspoloženje nego činjenice. Ono proizilazi iz iskustva,
koja bi se mogla nazvati “egzistencijalnim”. Bez obzira da li sociolozi ili
102
ekonomisti to mogu da objasne, fenomen opažanja je irelevantan. On ostaje
činjenica. Veoma često on se ne može kvantifikovati ili pre u vreme kad se
može kvantifikovati, već je kasno da posluži kao mogućnost za inovaciju.
Međutim, on svakako nije nešto egzotično ili neopipljivo. On je konkretan:
može se definisati, testirati, i iznad svega, iskorišćavati.
4.1.6.2. Problem proračuna vremena
Rukovodioci kompanija i upravnici ustanova priznaju postojanje
patentnosti inovacija zasnovanih na percepcijama. Ali, oni pokazuju da zaziru
od njih kao “nepraktičnih”. Samog inovatora na bazi opažanja oni smatraju
čudakom ili baš ludakom. Svakako da uspešni inovatori na bilo kojem polju
teže da budu što bliže polju na kojem vrše inovacije. Jedina stvar koja ih drži
po strani jeste njihova svest o mogućnosti.
“Sitibanka” je postala svesna mogućnosti koje su se nudile ulaskom žena
na tržište rada, kada su njeni ljudi “zavrbovani” na fakultetima počeli da
izveštavaju da više ne mogu da uspešno izvršavaju njene instrukcije, koje su
značile “uzimanje” najboljih muških studenata poslovnih škola iz oblasti
finansija i marketinga. Oni su, naime, izveštavali da su u tim oblastima najbolji
studenti sve više žene. I “predstavnici” drugih kompanija na fakultetima,
uključujući i banke, pričali su rukovodstvima kompanija istu priču. Odgovori
rukovodstava uglavnom su glasili: “Ipak pokušajte sve da nađete muškarce!” U
“Sitibanci” vrhovno rukovodstvo je shvatilo promenu kao mogućnost inovacija i
tako i postupilo.
Sve takođe ukazuje na kritični problem u inovacijama zasnovanim na
opažanju: tajming - proračunu vremena potrebnog za efikasno iskorišćavanje
neke inovativne mogućnosti.
Ipak, nema ništa opasnije nego prerano krenuti u iskorišćavanje promene
u opažanju. Na prvom mestu, mnogo onoga što izgleda kao promena u
opažanju, ispostavi se da su, ustvari, modne novosti kratkog veka. One prođu
za godinu ili dve dana. Međutim, nije uvek jasna razlika između prolazne mode
i prave promene. Dečje igre kompjuterskih igara bile su ta prolazna moda.
Kompanije koje su kao “Atari” u njima videle promenu u opažanju, trajale su
jednu ili dve godine - a onda postale žrtve. Međutim, kada su njihovi očevi
potražili kućne kompjutere, to je bila prava promena.
Pa ipak, tajming je od bitnog značaja. “Kreativna imitacija” ne funkcioniše
u procesu iskorišćavanja promena u opažanju. Neko mora da bude prvi.
Međutim, upravo zbog toga što je ona toliko neizvesna, bilo da je promena u
opažanju samo prolazna stvar ili permanentna pojava, i koje su posledice
zaista postojale, inovacija zasnovana na opažanju mora da počne kao mala i
da bude veoma specifična.
103
4.1.7. Novo znanje
Inovacija zasnovanja na znanju je “superzvezda” preduzetništva. Ona
dobija veliki publicitet. Ona donosi novac. To je upravo ono što ljudi obično
misle kad govore o inovaciji. Naravno da nisu važne sve inovacije zasnovane
na znanju. Neke od njih su zaista trivijalne. Međutim, u okviru inovacija koje
“pišu istoriju” ove, zasnovane na znanju vidno se rangiraju. Samo znanje,
međutim, nije obavezno naučno ili tehničko. Socijalne inovacije zasnovanje na
znanju mogu da imaju jednak ili čak veći uticaj.
Inovacija zasnovanja na znanju razlikuje se od svih drugih inovacija,
osnovnim karakteristikama: vremenskom rasponu, stopi slučajnosti i
predvidljivosti i izazovima koje postavlja preduzetnicima. Kao većina
“superzvezda”, inovacija zasnovana na znanju je temperamentna., kapriciozna
i teška za upravljanje.
4.1.7.1. Karakteristike inovacije zasnovane na znanju
4.1.7.1.1. Vreme realizacije
Inovacija zasnovana na znanju ima najduže “vreme realizacije” od svih
inovacija. Postoji prvo dugi vremenski raspon između pojave novog znanja i
primenjivosti na tehnologiju. Zatim, postoji još jedan dugi period, pre nego što
se nova tehnologija preobrati u proizvode, procese, ili usluge na tržištu.
Rudolf Dizel projektovao je 1897.godine motor, koji nosi njegovo ime. Svi
su odjednom shvatili da se radi o velikoj inovaciji. Pa ipak, godinama nije bilo
njegove značajnije praktične primene. Onda je, 1935.godine, Amerikanac, ^arls
Ketering potpuno preprojektovao Dizelov motor, osposobivši ga za upotrebu,
kao pogonski deo raznih brodova i lokomotiva, kamiona, autobusa, i putničkih
kola.
Veći broj znanja, skupljenih zajedno, omogućilo je pojavu kompjutera.
Najstariji od tih znanja, binarna teorema, matematička teorija koja datira još iz
sedamnaestog stoleća i omogućuje da svi mogući brojevi budu izraženi sa
svega dva broja: jedinicom i nulom. Ona je bila primenjena u konstrukciji
računske mašine ^arlsa Babidža u prvoj polovini devetnaestog stoleća.
Herman Holerit pronašao je 1890.godine karticu, zasnovanu opet na
pronalasku Francuza J. M. Žakarda s početkom devetnaestog stoleća. Kartica
omogućuje pretvaranje brojeva u “instrukcije”. Amerikanac, Li de Forest
pronašao je 1906.godine cev zvučne reprodukcije, a time i otvorio eru
elektronike.
Između 1910. i 1913. godine, Bertrand Rasel i Alfred Nort svojim delom
“Principi matematike”, stvorili su simboličnu logiku, koja nam omogućuje da sve
logične koncepte izrazimo brojevima. Najzad, tokom I svetskog rata razvijeni
su koncepti programiranja i dobijanja podataka o rezultatima, prvenstveno za
potrebe protiv-avionske artiljerije. Oko 1918.godine, drugim rečima, bila su
104
raspoloživa sva potrebna znanja za razvoj kompjutera. Prvi kompjuter bio je
operativan 1946. godine.
Dugo “vreme realizacije” inovacija zasnovanih na znanju, bez sumnje nije
ograničeno samo na nauku ili tehnologiju. Ono podjednako važi i za inovacije
koje su zasnovane na “nenaučnim” i “netehnološkim” znanjima.
Graf de Sen-Simon razvio je teoriju preduzetničke banke za svrsishodno
korišćenje kapitala u cilju generisanja privrednog razvoja odmah posle
Napoleonovih ratova. Do tada, bankari su davali novac na zajam, uglavnom da
bi za nadoknadu dobili “sigurnost” (tj.poresku vlast vladara). Sen-Simon bankar
bio je “investitor”, odnosno on je stvarao nove kapacitete za proizvodnju
bogatstva. Sen-Simon je imao izuzetan uticaj u njegovo vreme, dok je posle
njegove smrti 1826.godine, nastavio da živi kult njegove ličnosti, odnosno
njegovih ideja. Ipak, tek 1852.godine, dva njegova učenika braća Jakob i Isak
Pereire (Jacob i Isaac Pereire) osnovali su prvu preduzetničku banku Credit
Mobilier, i sa njom uveli u život ono što danas zovemo finansijskim
kapitalizmom.
“Vreme realizacije”, odnosno vreme potrebno da jedno znanje postane
primenjiva tehnologija koja će biti prihvaćena na tržištu, kreće se između
dvadeset pet i trideset pet godina, sa tendencijom smanjivanja.
4.1.7.1.2. Konvergencije
Druga karakteristika inovacija zasnovanih na znanju - i zaista jedinstvena
- jeste da one skoro nikad nisu zasnovane na jednom faktoru, nego na
konvergenciji više raznih vrsta znanja, među kojima ima i onih koja nisu
naučna ili tehnološka.
Malo je inovacija zasnovanih na znanju, koje su u ovom stoleću više
koristile čovečanstvu, nego što je to bila hibridizacija semenja i stoke. Ona je
omogućila zemlji da ishrani mnogo više stanovništva nego što je iko mogao i
da pomisli pre pedeset godina. Prvo uspešno novo seme bio je hibrid
kukuruza. Hibridni kukuruz ima dva korena u znanjima. Jedan je delo
mičigenskog odgajivača biljaka, Vilijama Bila, koji je oko 1880. godine otkrio
hibridnu snagu, sposobnost. Drugi koren je ponovo otkriće Mendelove
genetike, a otkrio ga je holandski biolog Huga de Vrisa. Ta dva čoveka nisu
znala ništa jedan o drugom. Njihov rad bio je potpuno različit kako u nameri,
tako i po sadržaju. Međutim, jedino njihovim spajanjem mogao je da bude
stvoren hibridni kukuruz.
I avion braće Rajt imao je takođe dva korena znanja. Jedan je bio
benzinski motor, projektovan sredinom 1880-ih godina, da bi pokrenuo prve
automobile koji su napravili Karl Benc i Gotfrid Daimler. Drugi koren je bio
matematički: aerodinamika, razvijena prvenstveno u eksperimentima sa
jedrilicama. Oba su bila razvijena potpuno nezavisno. Nastanak aviona bio je
moguć jedino spajanjem tih dvaju korena.
Kao što je već pomenuto kompjuter je zahtevao konvergenciju čak pet
različitih znanja: naučnog pronalaska, cevi za reprodukciju zvuka; značajnog
105
matematičkog otkrića, binarne teoreme; nove logike; dizajn - koncept bušene
kartice; i koncepti programa i podataka o rezultatima. Sve dok ta znanja nisu
bila raspoloživa, nije mogao da bude sagrađen nikakav kompjuter. Engleski
matematičar ^arls Babidž, često se naziva “ocem kompjutera”. Jedino što je
Babidža sprečavalo da sagradi kompjuter, smatra se da je bilo nepostojanje
odgovarajućih metala i električne energije u to vreme. Međutim, tu je ipak u
pitanju nesporazum. ^ak i da je imao prave materijale, Babidž bi u najboljem
slučaju mogao da napravi mehanički kalkulator, koji danas zovemo registar kasom. Bez logike, dizajn - koncepta bušene kartice i koncepta programa i
podataka o rezultatima, od kojih nije nijedan posedovao, Babidž bi mogao
samo da zamišlja kompjuter.
Braća Pereire su 1852. godine osnovali prvu preduzetničku banku. Ona
je propala za nekoliko godina, jer su oni imali samo jedan faktor inovacija
zanovan na znanju, dok su pravoj preduzetničkoj banci bila potrebna najmanje
dva takva faktora. Oni su kao osnovu imali teoriju kreativnog finansiranja, koja
im je omogućila da budu briljantni kapitalisti u domenu riziko-kapitala. Ali, njima
je nedostajalo sistematično znanje bankarstva, koje je upravo u isto vreme
razvio i kodifikovao Britanac Volter Begihot u svom klasičnom delu “Lombard
Street” (Ulica Lombard).
Inovacija zasnovana na znanju pokazuje se prevremenom i po pravilu
promašenom, ukoliko se za nju ne obezbede sva potrebna znanja. U većini
slučajeva, inovacija se zaista dešava samo onda kad su ti razni njeni faktori
već poznati, već raspoloživi i već negde u upotrebi. To je bio slučaj sa
“univerzalnom” bankom iz perioda 1865. - 1975. godine. To je bio slučaj sa
kompjuterom posle II svetskog rata . Ponekad inovator može da identifikuje
nedostajuće delove i da pristupi radu na njihovoj proizvodnji. Jozef Pulicer,
Adolf Oks i Vilijem Randolf Harst uglavnom su stvorili modernu ekonomsku
propagandu, reklamu. Ona je zatim stvorila ono što danas zovemo medijima,
odnosno integraciju informisanja i reklame u “masovnim komunikacijama”.
Braća Rajt su identifikovala delove znanja koji su nedostajali uglavnom
matematikama - a zatim ih sami razvili, izgradnom aerodinamičkog tunela i
stvarnim testiranjem matematičkih teorija. Međutim, sve dok se ne skupe
zajedno sva potrebna znanja za datu inovaciju zasnovanu na znanju, ta
inovacija neće zaživeti.
4.1.7.2. Zahtevi inovacija zasnovani na znanju
Same njene karakteristike daju inovaciji zasnovanoj na znanju specifične
zahteve. Ti zahtevi se razlikuju od svih ostalih zahteva kod bilo koje druge
vrste inovacija.
1. Na prvom mestu, inovacija zasnovana na znanju zahteva pažljivu
analizu svih neophodnih faktora bilo samog znanja, bilo socijalnih,
ekonomskih, ili perceptivnih faktora. Analiza mora da utvrdi koji faktori još
nedostaju, tako da preduzimač može da odluči da li se ti nedostajući faktori
mogu proizvesti - kao što su braća Rajt odlučila u pogledu nedostajućeg
106
faktora matematike - ili da zaključi da bi bilo bolje odložiti inovaciju, kao još
neizvodljivu.
Braća Rajt su na najbolji način konkretizovali metod. Oni su maksimalno
pažljivo promislili koje znanje je potrebno za gradnju aviona sa ljudskom
posadom i odgovarajućim motorom. Posle toga su prikupili na jednom mestu
potrebne delove znanja, koristeći raspoložive informacije, testirajući ih prvo
teoretski, zatim i same delove u aerodinamičkom tunelu, da bi zatim to isto
proverili u stvarnim probnim letovima, sve dok nisu dobili matematičke
proračune potrebne za konstruisanje krilaca, za oblikovanje krila, itd.
Ista analiza potrebna je za inovaciju zasnovanu na netehničkim
znanjima. Ni J. P. Morgan ni Georg Simens nisu objavili svoje radove; ali
Japanac Šibusava jeste. Tako i mi saznajemo da je on svoju odluku da napusti
briljantnu državnu karijeru i osnuje banku, zasnovao na brižljivoj analizi
raspoloživog i potrebnog znanja za jednu takvu inovaciju. Slično tome, Jozef
Pulicer je pažljivo analizirao potrebno znanje kada je lansirao ono što je
postalo prvim modernim novinama, i pri tom odlučio da se ekonomska
propaganda i publicitet moraju izmisliti i mogu izmisliti.
Drugi zahtev inovacije zasnovane na znanju jeste jasna koncentracija
pažnje na stratešku poziciju. Ona se ne može uvesti kao probni pokušaj. Sama
činjenica da uvođenje inovacije izaziva uzbuđenje i privlači mnoge druge ljude,
znači da inovator mora da bude u pravu već prvi put. Verovatno da drugu
šansu neće imati. U svim ostalim vrstama inovacije, o kojima smo do sada
raspravljali, inovator, pošto je već jednom bio uspešan sa svojom inovacijom,
može očekivati da neko vreme bude ostavljen na miru. Međutim, to pravilo ne
važi za inovaciju zasnovanu na znanju. Tu inovatori skoro trenutno dobijaju
mnogo više “društva nego što su to želeli”. Dovoljno je da se samo jednom
“spotaknu”, pa da neko drugi osvoji njihovu poziciju.
U osnovi postoje samo tri glavna fokusa za inovaciju zasnovanu na
znanju. Prvi je onaj koji je Edvin Lend uzeo sa “Polaroidom”, koncentracija
pažnje na razvoj “kompletnog sistema”, koji će imati dominantan položaj u
sektoru. To je upravo bilo ono što je uradio IBM, u svojim ranim godinama,
kada je izabrao metod da ne prodaje kompjutere, nego da ih izdaje u zakup
svojim mušterijama. On ih je snabdevao tada raspoloživim softverom,
programima i instrukcijama na kompjuterskom jeziku za programere, kao i sa
instrukcijama za rukovanje kompjuterima od strane rukovodilaca firmi klijenata, uz obavezno servisiranje. To isto radio je i G. E. početkom ovog
stoleća, kada je već bio postao lider u inovaciji zasnovanoj na znanju, u
domenu velikih parnih turbina.
Drugi jasno izražen fokus jeste “tržišni fokus”. Inovacija zasnovana na
znanju može imati za cilj stvaranje tržišta za svoje proizvode. To je “Dipon”
uradio sa najlonom. On nije “prodavao” najlon; on je stvorio tržište potrošača
najlona za žensku pletenu robu i žensko donje rublje, tržište za automobilske
gume koje koriste najlon, itd. Tek tada on je počeo da isporučuje najlon
prozvođačima pomenutih i dr. artikala, za koje je “Dipon” u suštini već stvorio
tražnju na tržištu, odnosno već prodao te proizvode. Slično tome, u sektoru
107
aluminijuma, od samog početka, odmah posle otkrića procesa dobijanja
aluminijuma, od strane ^arlsa M. Hola 1888. godine, počelo je stvaranje tržišta
za posuđe od aluminijuma za šipke, ploče i dr. proizvode od tog metala.
Aluminijumska kompanija je u stvari odmah ušla u proizvodnju tih finih
proizvoda i njihovu prodaju. Ona je stvorila tržište koje je sa svoje strane (iako
ga ona u celini nije držala) obeshrabrilo potencijalne konkurente.
Treći fokus je u pokušaju da se “zauzme strateška pozicija”, putem
koncentrisanja na ključnu funkciju. Koja će pozicija omogućiti inovatoru znanja
da postane u velikoj meri imun na ekstremne promene u privrednoj grani
zasnovanoj na znanju, tokom njenog početnog perioda razvoja? Tako je,
upravo, mislio “Pfizer” u Sjedinjenim Državama, kada je čvrsto odlučio da se
koncentriše na ovladavanje procesom fermentacije, što mu je zaista i
omogućilo da osvoji od početka vodeću poziciju kod penicilina, koju još od tada
drži.
Moć jasnog fokusa najbolje je demonstrirao Edisonov uspeh. Edison nije
bio jedini koji je identifikovao pronalaske koji su morali da budu učinjeni da bi
se proizvela sijalica. Engleski fizičar Džozef Sven, takođe je učinio takav
pronalazak. Sven je razvio svoju sijalicu tačno u isto vreme kad i Edison.
Tehnički posmatrano Svenova sijalica bila je čak superiornija, tako da je čak
Edison otkupio Svenove patente i koristio ih u sopstvenim fabrikama sijalica.
Međutim, Edison nije samo “promislio” izum u skladu sa tehničkim zahtevima,
on je taj pronalazak “promislio” kroz sam fokus. Pre nego što je i započeo
tehnički posao izvođenja staklenog omotača, vakuuma, zatvaranja i usijanog
vlakna on je već doneo odluku o “sistemu” koji će prihvatiti i primeniti. Njegova
sijalica je projektovana tako da bude prilagođena potrebama kompanije za
proizvodnju električne energije, za koju je obezbedio finansiranje, prava na
polaganje žice za napajanje strujom kupaca njegovih sijalica, i sistem
distribucije električne energije. Sven je, kao naučnik, pronašao proizvod,
Edison je od njega napravio čitavu industriju. Tako je Edison već bio u poziciji
da prodaje i instalira uređaje za korišćenje električne energije, dok je Sven još
uvek pokušavao da zamisli ko bi mogao da bude zainteresovan za njegovo
tehničko dostignuće.
Najzad inovator baziran na znanju - a posebno onaj čija se inovacija
zasniva na naučnom ili tehnološkom znanju treba da uči i praktikuje
preduzetnički menadžment. U stvari, preduzetnički menadžment je bitniji za
inovaciju zasnovanu na znanju, nego za bilo koju drugu vrstu inovacije. Njeni
rizici su veliki, čime donose i mnogo višu premiju na predviđanja, kako
finansijska tako i menadžerska i time što su tržišno fokusirana i tržišno vođena.
Pa ipak, inovacija zasnovana na znanju, a posebno ona u sektoru visoke
tehnologije, teži da poseduje manje preduzetničkog menadžmenta. Visoka
stopa neuspeha privredne delatnosti zasnovane na znanju u velikoj meri je
posledica grešaka samih preduzetnika iz te delatnosti, posebno u domenu
visoke tehnologije. Oni su dosta skloni omalovažavanju svega onoga što ne
znači “unapređeno znanje” a posebno svakog onog ko nije specijalista u
njihovoj sopstvenoj oblasti. Oni teže zaluđenosti sopstvenom tehnologijom,
108
često verujući da “kvaltitet” znači ono što je tehnički savršeno, a ne ono što
predstavlja vrednost za korisnika. U tom pogledu, oni su još uvek pre, sve u
svemu, pronalazači devetnaestog stoleća nego preduzetnici dvadesetog
stoleća.
U stvari, danas svuda ima dosta kompanija čiji primer dosta pokazuje da
se rizik kod inovacije zasnovane na znanju uključujući inovacije u domenu
visoke tehnologije, može značajno smanjiti, ukoliko se preduzetnički
menadžment dosledno primenjuje. Švajcarska farmaceutska kompanija,
“Hofman-Laroš“, jeste takav primer; “Hjulit-Pakard” je drugi, a takođe i “Intel”.
Upravo zbog toga što su rizici svojstveni inovacijama zasnovanim na znanju
tako visoki, preduzetnički menadžment je i izuzetno potreban i izuzetno
efikasan.
4.1.7.3. Jedinstveni rizici
^ak i kad je zasnovana na brižljivoj analizi, opremljena jasnim fokusom, i
dosledno vođena, inovacija zasnovana na znanju još uvek pati od jedinstvenih
rizika i što je još gore od urođene nepredvidljivosti.
Prvo, po samoj svojoj prirodi, ona je nemirna kombinacija, dveju
karakteristika inovacija zasnovanih na znanju - dugog “vremena realizacije” i
konvergencija - što daje toj vrsti inovacija njihov poseban ritam. Tako, već duže
vreme postoji svest o tome da će se desiti neka inovacija, ali se ona ne
dešava. Tada, ođednom dolazi skoro do eksplozije praćene sa nekoliko kratkih
godina ogromnog oduševljenja, ogromne “početne” aktivnosti, ogromnog
publiciteta. Pet godina kasnije, dolazi “potres” sa malo preživelih.
Godine 1856. Verner Simens je u Nemačkoj primenio električne teorije
koje je razvio Majkl Faradej oko 1830-te (dvadeset pet godina ranije), na
projekat preteče prvog električnog motora, prvog dinama. To je izazvalo
svetsku senzaciju. Posle toga, postalo je sasvim izvesnim da će doći do pojave
“elektroindustrije”, koja će biti istovremeno i glavna grana industrije. Desetine
naučnika i pronalazača bacili su se na posao. Ali, ništa se nije dogodilo, čitave
dvadeset dve godine. Nedostajalo je znanje: Maksvelov razvoj Faradejevih
teorija.
Tokom 1920-ih godina, bukvalno stotine kompanija proizvodilo je radioprijemnike, dok su takođe stotine drugih krenule u osvajanje svojih sopstvenih
radio - stanica. Oko 1935. godine, kontrola nad radio - difuzijom prešla je u
ruke tri velike “mreže”, dok je ostalo samo desetak proizvođača radio prijemnika. Isto tako došlo je do eksplozije broja novinskih kuća, osnovanih u
periodu 1880. i 1900. U stvari, novine su bile među glavnim industrijama rasta
tog vremena. Međutim, posle I svetskog rata broj novina u svim razvijenim
zemljama počeo je naglo da opada. Isti je bio slučaj i sa bankama. Posle
pojava osnivača velikih banaka - Morganovih, Simensovih, Šubusavinih - došlo
je do skoro eksplozivnog rasta novih banaka u Sjedinjenim Državama kao i
Evropi. Međutim, oko 1890. godine, samo dvadeset godina posle pojave prvih
većih banaka dolazi do konsolidacije. Banke uglavnom počinju da napuštaju
109
posao ili da se međusobno integrišu. Krajem II svetskog rata u svakoj od
važnijih zemalja ostaje samo šaka banaka, koje su imale značaj veći od
lokalnog, bilo kao komercijalne, bilo kao privatne banke, (neakcionarskog tipa).
Ali svaki put, bez izuzetka, “preživela” kompanija bila je ona koja je
započela svoj rast u ranom “eksplozivnom” periodu. Kada je taj period prošao,
ulazak u skoro svaku granu privredne delatnosti bio je isključen, u smislu
ostvarivanja bilo kakve praktične koristi. Postojao je “prozor” od nekoliko
godina, tokom kojih je novi poslovni poduhvat (preduzeće) morao sebe da
učvrsti u bilo kojoj privrednoj grani zasnovanoj na novim znanjima.
Danas veoma mnogo zemalja ima ono što su pre storinu godina imala
samo neka mala mesta: velike kadrovske potencijale obučenih ljudi, koji mogu
odmah da stupe na rad u bilo kojoj oblasti inovacija zasnovanih na znanju, a
posebno inovacija zasnovanih na nauci i tehnologiji.
Ove činjenice imaju dve važne implikacije:
Prvo, inovatori sa znanjem zasnovanim na nauci ili tehnologiji
podjednako doživljavaju činjenicu da vreme radi protiv njih. U svim inovacijama
zasnovanim na bilo kojem drugom izvozu - neočekivanom, nepodudarnostima,
potrebi procesa, promenama u privrednoj strukturi, demografskim kretanjima,
ili promenama u opažanju - vreme je na strani inovatora. Kod bilo koje druge
vrste inovacija inovatori mogu razumno da očekuju da budu ostavljeni na miru.
Ukoliko naprave grešku, po svemu sudeći, oni će imati vremena da isprave.
Postoji više trenutaka u vremenu, u kojem oni mogu da lansiraju svoj novi
poslovni poduhvat. Istina, ne toliko, u slučaju inovacija zasnovanih na
naučnom i tehnološkom znanju. U tom sektoru inovacija postoji samo jedan
kratak vremenski period - “prozor” - tokom kojega je uopšte moguć ulazak. Tu
inovatori ne dobijaju drugu šansu; oni moraju biti u pravu već prvi put. Okolina
je gruba i ne prašta. Kada se “prozor” jednom zatvori, mogućnost je zauvek
izgubljena.
U nekim privrednim granama i delatnostima, zasnovanim na znanju
dešava se ipak, da se otvori i drugi “prozor”, nekih dvadesetih ili tridesetih
godina posle zatvaranja prvog. Takav primer su kompjuteri.
Prvi “prozor” za kompjutere važio je od 1949. do 1955. godine otprilike.
Tokom tog perioda, svaka kompanija u svetu, koja proizvodi električne aparate,
otišla je u poslove sa kompjuterima - “G. E.” , “Vestinghaus”, “RCA” u
Sjedinjenim Državama; britanska “GEC”, “Plesi”; “Feranti”, u Velikoj Britaniji;
“Simens” i “AEG” u Nemačkoj; “Filips” u Holandiji i tako dalje. Oko 1970.
godine svi do jednog od tih “velikih” bili su izbačeni iz kompjutera na sramotan
način. Njihovo mesto zauzele su kompanije koje, ili uopšte nisu postojale 1949.
godine, ili su tada bile sasvim male i marginalne: “IBM”, i “Sedam patuljaka”,
sedam malih kompjuterskih kompanija u Sjedinjenim Državama; “CL” ostatak
kompjuterskog dela “Dženeral Elektrik” kompanije “Plesia” i “Ferantia” u Velikoj
Britaniji; neki delovi starih kompanija ostali su, zahvaljujući velikim državnim
subvencijama u Francuskoj; tu je, najzad, i totalni došljak “Niksdorf”, u
Nemačkoj. Japanske kompanije dugo vremena su se održavale, opet na
osnovu vladine podrške i pomoći. Tada, krajem sedamdesetih, otvorio se drugi
110
“prozor”, sa otkrićem mikročipa, što je dovelo do procesora za obradu reči, mini
kompjutera, ličnih kompjutera, i integrisanja kompjutera i telefonske centrale.
Međutim, kompanije koju su “promašile” u prvoj rundi nisu se vratile na
scenu u drugoj. ^ak su i one, koje su preživele prvu rundu, ostale van druge
runde ili su došle kasno i protiv svoje volje. Ni “Univak” ni “Kontrol Data”, ni
“Hanivel”, ni “Birofs”, ni “Fudžicu”, ni “Hitači”, nisu preuzeli primat u sektoru
mini kompjutera ili ličnih kompjutera. Jedini izuzetak bio je “IBM”,
neprikosnoveni šampion prve runde. Njegov uspeh je svakako primer
blagovremenih inovacija zasnovanih na znanju.
S obzirom da je sada “prozor” mnogo više natrpan, bilo koji inovator koji
se oslanja na znanje, ima daleko manje šanse da preživi. Izgleda da je broj
onih koji ulaze tokom perioda “prozora”, mnogo veći. Međutim, struktura
pojedinih privrednih grana i delatnosti, u trenucima kada one ostvare
stabilizaciju i zrelost, po svemu sudeći, ostaje upadljivo nepromenjena već
najmanje jedno stoleće. Naravno da postoje velike razlike u strukturi između
raznih privrednih grana, u zavisnosti od tehnologije, zahteva u pogledu
kapitala, kao i lakoće ulaza, odnosno da li se proizvod može isporučivati ili
distribuirati samo lokalno, itd. Međutim, u bilo koje dato vreme, bilo koja data
privredna grana ima tipičnu strukturu: na bilo kojem datom tržištu ima toliko
mnogo kompanija zajedno, toliko mnogo velikih, toliko mnogo srednjih, toliko
mnogo malih, toliko mnogo specijalizovanih. Međutim, i sve više, postaje samo
jedno “tržište” za bilo koju privrednu granu zasnovanu na novim znanjima, bilo
da se radi o kompjuterima ili savremenom bankarstvu - to je svetsko tržište.
Prema tome, broj inovatora baziranih na znanju, koji će preživeti kada
dođe do sazrevanja i stabilizacije (čitaj: stagnacije) jedne privredne grane,
neće biti ništa veći, nego što je slučaj u tradicionalnim privrednim granama.
Međutim, uglavnom zbog pojave svetskog tržišta i globalnih komunikacija,
znatno se povećava broj onih koji ulaze na tržište tokom “prozor” perioda. Zato
je i stopa propadanja firmi mnogo veća, nego obično, u vreme kada dođe do
“potresa”. A, taj potres uvek dolazi i to je neizbežno.
4.1.7.3.1. Potres
“Potres” se dešava, čim se “prozor” zatvori. Većina novih firmi i poslova,
koji su započeti u toku “prozor” perioda, ne preživi taj potres kao što je već
pokazano u slučajevima takvih grana visoke tehnologije “od juče”, kao što su
bile železnice, proizvođači električnih aparata, proizvođači automobila.
Međutim, sasvim je nepredvidljivo - koje će od tih kompanija preživeti, koje će
umreti, a koje će postati trajno “sakate” - nesposobne ni da žive ni da umru. U
stvari, uzaludno je tu razmišljati. Prava veličina mogla bi da obezbedi opstanak
kompanije. Ali, ni ona ne može da garantuje uspeh u potresu, jer bi, danas
trebala “Elaid Kemikal”, a ne “Dipon”, da bude najveća i najuspešnija svetska
kompanija.
Niko 1949. godine nije mogao da predvidi da bi se “IBM” mogao pojaviti
kao kompjuterski džin, a kamoli da bi tako iskusni lideri, poput “Dženeral
111
Elektrika”, “Simensa”, mogli potpuno da omanu. NIko u periodu od 1910. do
1914. godine nije mogao predvideti kada su automobilski lageri bili favoriti
Njujorške berze da će “Dženeral Motors” i “Ford” preživeti i napredovati, dok će
takvi univerzalni favoriti, kao što su bili “Pakard” ili “Hapmobil”, potpuno nestati
sa scene. Niko tokom 1870-ih i 1880-ih godina, u periodu u kojem su rođene
savremene banke, nije mogao predvideti da će Nemačka banka progutati tuce
starih komercijalnih banaka u Nemačkoj i pojaviti se kao vodeća banka u
zemlji.
Ovaj ritam - period velikog poleta, u kojem ima isto tako i velikog
špekulativnog začina praćen ozbiljnim “potresom” - posebno je izražen u
industrijama visokih tehnologija.
Na prvom mestu, takve privredne grane su uvek u centru pažnje i zbog
toga privlače mnogo više novih kompanija i daleko više kapitala nego ostale,
više ovozemaljske oblasti. Kod njih su i očekivanja daleko veća. Verovatno se
više ljudi obogatilo, baveći se tako prozaičnim poslovima kao što je proizvodnja
paste za obuću ili proizvodnja satova, nego poslovima iz sektora visokih
tehnologija. Pa ipak, niko ne očekuje od prozvođača paste za obuću da
napravi “posao vredan milijardu dolara”, niti smatra promašajem ako oni stvore
samo skromnu, ali zdravu, porodičnu kompaniju. Nasuprot tome, visoka
tehnologija je “igra na sve ili ništa”, u kojoj se srednji ulog i srednji dobitak
smatraju bezvrednim. To istovremeno čini inovaciju u domenu visokih
tehnologija po prirodi veoma rizičnom.
Postoji samo jedan recept za preživljavanje tokom “potresa”:
preduzetnički menadžment. Ono što je “Nemačku banku” razlikovalo od drugih
“vrućih” finansijskih institucija toga doba, bilo je to što je Georg Simens
promislio i izgradio prvi svetski vrhunski menadžerski tim. Ono što je “Dipona”
razlikovalo od “Elaida Kemikala”, bilo je to što je “Dipon” tokom ranih
dvadesetih stvorio prvu sistematski organizovanu proizvodno - poslovnu
strukturu u svetu i prvo dugoročno planiranje u svetu, kao i prvi sistem
informacija i kontrole menadžmenta u svetu. Suprotno tome, “Elaid Kemikal”
vodio je arbitrarno jedan briljantan egomanijak. Međutim, to nije cela priča. Za
mnoge, odnosno za većinu velikih kompanija koje nisu uspele da prežive
najnoviji potres u industriji kompjutera - “Dženeral Elektrik” i “Simens”, na
primer - obično se mislilo da imaju prvoklasni menadžment.
Na taj način dolazimo do zaključka da je preduzetnički menadžment
verovatno preduslov opstanka, mada ne i njegova garancija. U vreme potresa,
jedino “ljudi koji su unutra”, koji rade u samim kompanijama “možda, čak ne ni
oni”, mogu zaista da sagledaju i znaju da li je inovator na bazi novih znanja koji
ostvaruje brži rast tokom nekoliko kratkih godina buma bio dobro vođen kao
što “Dipon” jeste, ili u osnovi loše vođen, kao “Elaid Kemikal”. U vreme kada to
saznajemo, po svemu sudeći izgleda da je već suviše kasno.
112
4.1.7.3.2. Prijemčivost
Da bi bila uspešna, inovacija na znanju zasnovana, mora da bude
“zrela”; mora da postoji prijemčivost na nju. Taj rizik svojstven je inovaciji na
znanju zasnovanoj i zaista čini funkciju njene jedinstvene moći. Sve ostale
inovacije iskorišćavaju promenu koja se već dogodila. One zadovoljavaju
potrebu koja već postoji. Međutim, kod inovacija zasnovanih na znanju sama
inovacija donosi promenu. Ona ima za cilj stvaranje potrebe, želje. Niko ne
može unapred da kaže da li će korisnik biti prijemčiv, ravnodušan ili aktivno
otporan.
Naravno da i tu ima izuzetaka. Bilo ko da proizvede lek protiv raka, ne
treba da brine o “prijemčivosti” svoje inovacije. Međutim, takvi izuzetci su
zaista retki. Kod većine inovacija zasnovanih na znanju, prijemčivost je kocka.
Prepreke su nepoznate i zaista misteriozne. Može se čak desiti da postoji
velika prijemčivost, a da to niko ne shvati. Isto tako, može se desiti da uopšte
nema prijemčivosti, odnosno da postoji čak i težak otpor, upravo kada su svi
gotovo sigurni da društvo, u stvari, nestrpljivo očekuje inovaciju.
Ima puno priča o glupostima, i potpunom nerazumevanju važnih i moćnih
ljudi, suočenih sa inovacijama zasnovanim na znanju. Tipična je, u tom smislu,
anegdota koja govori o tome kako je pruski kralj predviđao skoro siguran
promašaj železnice "nove modne izmišljotine”, iz razloga što “niko neće hteti
da plati dosta novaca da bi došao za jedan sat od Berlina do Potsdama, kada
to isto može učiniti besplatno, jašući svog konja jedan dan”. Međutim, pruski
kralj nije bio jedini koji je pogrešno gledao na prijemčivost železnice kao
inovacije: većina “eksperata” njegovog vremena bila je sklona da deli njegovo
mišljenje. Isto tako, kada se pojavio kompjuter nije bilo ni jednog “stručnjaka”
koji je mogao da zamisli da će kompanijama i poslovnim ljudima ikada
zatrebati takva “čudna sprava”.
I greška u suprotnom smeru je, međutim, isto tako uobičajena. “Svako
zna” da postoji stvarna potreba, stvarna tražnja, U isto vreme kada u toj
stvarnosti postoji totalna ravnodušnost ili otpor. Isti oni autoriteti, koji 1948.
godine nisu mogli da zamisle da će poslovni svet ikad poželeti kompjuter,
samo nekoliko godina kasnije, oko 1955. godine, su predviđali da će kompjuter
u roku od jedne decenije “revolucionisati škole”.
Nemci su za pronalazača telefona smatrali Filipa Rajsa, a ne Aleksandra
Grahama Bela. Rajs je zaista 1861. godine napravio instrument koji je mogao
da prenosi muziku i bio sasvim blizu mogućnosti da prenosi govor. Ali, onda je
odustao potpuno obeshrabren. NIje bilo nikakve prijemčivosti za telefon,
nikakvog interesa za njega, nikakve želje za njim. Preovlađujući stav je bio:
“telegraf je dovoljno dobar za nas”. Pa ipak, kada je Bel, petnaest godina
kasnije, patentirao svoj telefon, odmah je naišao na oduševljeni prijem. I
upravo najbolje je bio primljen u Nemačkoj.
Ne postoji način da se eliminiše elemenat rizika, čak ni način da se taj
rizik umanji. Tu ne dolazi u obzir ni istraživanje tržišta - jer se jednostavno
takvo istraživanje ne može vršiti o nečemu što ne postoji. Istraživanje menja
113
(mišljenja) verovatno nije samo beskorisno, nego bi moglo da bude i štetno. U
najmanju ruku to je ono što bi pokazalo iskustvo sa “mišljenjem stručnjaka” u
vezi sa prijemčivošću inovacija zasnovanih na znanju.
Pa ipak, nema izbora. Ako želimo inovacije zasnovane na znanju,
moramo staviti na kocku njihovu prijemčivost.
Rizici su najveći kod inovacija zasnovanih na novim saznanjima u nauci i
tehnologiji. Oni su naročito visoki, naravno, kod inovacija u oblastima koje su u
sadašnje vreme “vruće” - personalni kompjuteri ili biotehnologija. Nasuprot
tome, oblasti koje nisu u centru pažnje, nose daleko manje rizike, bar utoliko
što imaju više vremena dok ne dođu u žižu interesovanja javnosti. Još su manji
rizici kod inovacija čija osnova znanja nisu nauka i tehnologija, na primer, kod
socijalnih inovacija. Visok rizik je, dakle, svojstven inovacijama zasnovanim na
znanju. On predstavlja cenu koju moramo da platimo za njihov uticaj, a iznad
svega, za njihovu sposobnost da donesu promenu, ne samo kod proizvoda i
usluga, nego i u načinu na koji vidimo svet, naše mesto u njemu, pa
eventualno, kako vidimo i sami sebe.
Pa ipak, rizici čak i u domenu inovacije visokih tehnologija mogu se
znatno smanjiti, putem integrisanja novih znanja kao izvor inovacija, sa jednim
od ostalih izvora ranije opisanih, poput: neočekivanog, nepodudarnosti, a
posebno potrebe procesa. U svim tim oblastima, prijemčivost za inovacije već
je formirana ili se veoma lako može testirati sa velikim stepenom pouzdanosti.
U tim oblastima takođe, mogu se sa velikom preciznošću utvrditi znanje ili
znanja, koja bi trebalo proizvesti, da bi se kompletirala jedna inovacija. To je
upravo razlog zbog kojeg postoje tako popularan “istraživački program”.
Međutim, čak i istraživački program zahteva mnogo sistema i samodiscipline, i
mora biti organizovan i svrsishodan. Drugi inovatori mogu da stvore bogatstvo.
Inovator baziran na znanju pored toga, može se nadati i slavi.
4.1.8. Sjajna ideja
Inovacije zasnovane na sjajnim idejama verovatno po broju prelaze sve
ostale kategorije inovacija, uzete zajedno. Tako, na primer, sedam ili osam od
svakih deset patenata dolaze u tu kategoriju inovacija.. Veoma veliki udeo svih
novih poslovnih poduhvata, koji su opisani u knjigama o preduzetnicima i
preduzetništvu sagrađen je na bazi neke “sjajne ideje”: patentni zatvarač rajsferšlus, hemijska olovka, aerosol sprej boce, pokretni poklopac za
otvaranje konzervi, piva ili bezalkoholnih pića, i mnogi drugi. Ono što se u
mnogim poslovima naziva istraživanjem, sastoji se u traganju i pronalaženju, a
zatim iskorišćavanju sjajnih ideja, bilo da se radi o novom ukusu ili mirisu
žitarica za doručak, bilo o bezalkoholnim pićima, boljim patikama za trčanje ili
nekoj novoj vrsti nezapaljivih tkanina i odeće.
Pa ipak, sjajne ideje su istovremeno i najrizičniji i najmanje uspešan izvor
inovativnih mogućnosti. Stopa promašaja (u smislu finansijskih efekata) je
ogromna. Samo jedan od čitavih stotinu patenata za ovu vrstu inovacija ostvari
dovoljno sredstava da njima isplati troškove razvoja i registracije patenata.
114
Daleko manji procenat, verovatno jedan od pet stotina, ostvari novčanu dobit
veću od troškova “džeparca” vlasnika patenta.
Niko ne može da zna koje ideje za inovaciju zasnovanu na sjajnoj ideji
imaju izgleda na uspeh, a koje kod njih verovatno propadaju. Zašto je, na
primer, uspela aerosol boca? A zašto je tuce drugih sličnih inovacija moralo
bespovratno da propadne? Zašto se jedan univerzalni ključ prodaje, dok mnogi
drugi nestaju sa scene? Zašto je rajsferšlus naišao na takvo ogromno
prihvatanje i praktično zamenio dugmad , iako pokazuje tendenciju da se
zaglavi? (Zaista, zaglavljeni rajsferšlus na haljini, žaketu ili pantalonama može
da bude izuzetno neprijatan). Sva nastojanja da se poboljša predvidljivost
uspešnosti inovacija zasnovanih na sjajnim idejama nisu bila posebno
uspešna.
Podjednako neuspešna bila su nastojanja da se identifikuju lične
osobine, ponašanja ili navike, koje nekog čine uspešnim inovatorom. Jedna
stara poslovica kaže: “uspešni pronalazači stalno rade na pronalascima”. Oni
igraju na kartu preimućstva. Ukoliko dosta često pokušavaju, oni će i uspeti.
Verovanje da ćete pobediti samo zato što stalno pokušavate da
ostvarujete sjajne ideje nije međutim ništa manje racionalno od popularne
zablude da je za dobitak na “jednorukom” Džeku u Las Vegasu dovoljno
potezati ručicu automata. Ali, avaj, mašina je tako tempirana da kući donosi 70
procenata dobitnih povlačenja ručice. Što više povlačite, dakle, to vi više
gubite.
Neki uspešni pronalazači imali su samo jednu briljantnu ideju, a zatim su
odustali: pronalazač rajsfešlusa, na primer, ili hemijske olovke. Oko nas ima na
stotine pronalazača koji imaju registrovanih i preko četrdeset patenata na svoje
ime, ali bez ijednog pravog, pobedničkog. Inovatorima, svakako, ide u prilog i
vreme i praksa. Međutim, i to je uslovljeno praktikovanjem, primenjivanjem
pravog metoda, što znači da svoj rad moraju zasnivati na sistematskoj analizi
izvora inovativnih mogućunosti.
Dosta su očigledni razlozi, kako za nepredvidljivost uspeha, tako i za
visoku stopu neuspeha ovih inovacija. Sjajne ideje su dosta često nejasne i
neuhvatljive.
Stoga se smatra kao dobar savet svakom preduzetniku da se odrekne
inovacije zasnovane na sjajnim idejama, odnosno da ne podlegne uticaju
“uspešnih priča”. Najzad, neko redovno i pobedi “jednorukog Džeka” u Las
Vegasu svake nedelje, što ne znači još uvek da nije istina da najbolje što može
da uradi svaki od tih igrača na mašinama za mašinama za kockanje, jeste da
pokuša da ne izgubi više nego što može da podnese. Sistematični preduzetnici
u svakom slučaju pristupaju analiziranju oblasti koje treba sistematski istražiti,
odnosno analizi sedam izvora koje smo prethodno naveli.
Sve što neko može da učini za inovatore koji tragaju za sjajnim idejama,
jeste da im kaže šta treba da urade, ukoliko njihove inovacije, uprkos svim
nepoznatim preprekama, budu uspešne.
Pa ipak, obim takvih inovacija zasnovanih na “sjajnim” idejama je tako
veliki da čak i mali procenat uspešnih među njima predstavlja značajan izvor
115
novih poslova, novih radnih mesta, i novih proizvodnih kapaciteta i performansi
privrede.
4.2. Pricnipi inovacija
Postoje inovacije koje ne proizilaze iz izvora opisanih u prethodnim
odeljcima ove knjige, inovacije koje nisu razvijene na bilo kakav organizovan,
svrsishodan i sistematičan način. Postoje inovatori “koje su poljubile Muze”,
odnosno čije su inovacije rezultat “svetlosti genija” pre nego teškog,
organizovanog svrsishodnog rada. Međutim, takve inovacije se ne mogu
reprodukovati. One se ne mogu naučiti niti drugima prenositi. Zaista nema
poznatog načina kako nekoga naučiti da bude genijalan. Ali, takođe, suprotno
popularnom verovanju u romantičnost pronalazaka i inovacija, zaista su
neuobičajeno retki slučajevi “Svetlosti genija”.
Najveći pronalazački genije u pisanoj istoriji čovečanstva, svakao je bio
Leonardo da Vinči. Na svakoj strani njegovih sveski obavezno ćete naći bar po
jednu ideju od koje zastaje dah - podmornica, helihopter ili automatska
kovačnica. Međutim, nijedna od tih sjajnih pojedinačnih ideja nije mogla ni
slučajno da bude realizovana u inovaciju, uz tehnologiju i materijale koji su
postojali oko 1500. godine. S druge strane, nijedna od tih inovacija nije mogla
da naiđe na prijemčivost u društvu i privredi tog vremena.
Pravi “pronalazač” mašine - motora sa unutrašnjim sagorevanjem,
odnosno onoga što mi danas nazivamo modernom tehnologijom, nije bio ni Vat
ni Njukomen. Bio je to veliki englesko - irski hemičar, Robert Bojl, koji je to
uradio inspirisan “trenutkom genijalnosti”. Jedino Bojlova mašina nije radila, niti
je mogla da radi. Zbog toga što je Bojl koristio eksploziju na bazi baruta da bi
pokrenuo klip, što je toliko uprljalo cilindar, da je on morao redovno da se
izdvaja i čisti, posle svakog udara. Bojlova ideja je omogućila Deni Papenu
(koji je bio Bojlov pomoćnik prilikom građenja motora na bazi paljenja baruta),
zatim Njukomenu, i najzad Vatu, da razvija pravi model motora sa
sagorevanjem. Sve što je genijalni Bojl imao, bila je samo jedna briljantna
ideja. Ona međutim, pripada istoriji ideja, a ne istoriji tehnologije i inovacija.
Koji su, dakle, principi inovacija, koji predstavljaju pravo jezgro te
discipline? Ima brojnih “da” stvari koje treba uraditi. Isto tako, ima brojnih “ne”
stvari, koje bi bilo bolje ne uraditi. Najzad, ima i onih stvari, koje bi smo nazvali
“uslovima”.
4.2.1. Stvari koje treba uraditi
Svrsishodna sistematična inovacija počinje analizom mogućnosti. Ona
počinje promišljanjem onoga što smo nazvali izvorima inovativnih mogućnosti.
U razlličitim oblastima, različiti izvori imaće različit značaj u različita vremena.
Demografska kretanja, na primer, mogu da budu od veoma malog interesa za
inovatore u oblasti fundamentalnih industrijskih procesa, za nekoga koji,
recimo, traži “nedostajuću kariku” u procesu kao što je proizvodnja papira gde
116
postoji očgledna nepodudarnost između ekonomskih realnosti. Novo saznanje,
na isti način može da bude od veoma malog značaja za nekoga ko vrši
inovaciju nekog socijalnog instrumenta, u cilju zadovoljavanja potrebe stvorene
promenjenim demografskim uslovima. Međutim, svi izvori inovativnih
mogućnosti treba da budu sistematski analizirani i sistematski proučavani. Nije
dovoljno da se digne uzbuna u vezi njihovog postojanja. Istraživanje mora da
bude urađeno na regularnoj, sistematskoj osnovi.
Inovacija je istovremeno konceptualna (misaona) i perceptivna
(opažajuća) pojava. Stoga je drugi imperativ inovacije da se izađe napolje, da
se traži, da se pita, sluša. To se ne može činiti suviše često. Uspešni inovatori
podjednako koriste i levu i desnu stranu mozga. Oni posmatraju podatke, ali
oni posmatraju i ljude. Oni zaključuju na analitički način, kakva inovacija treba
da bude, da bi zadovoljila jednu mogućnost. Zatim, oni izlaze u svet,
posmatraju mušterije, korisnike, da bi videli koje su i kakve njihove stvarne
vrednosti, potrebe i očekivanja.
Prijemčivost se može opažati kao što mogu i vrednosti (za ljude). Može
se opaziti da ovaj ili onaj pristup neće odgovarati očekivanjima ili navikama
ljudi koji treba da ga koriste. I tada se može postaviti pitanje: “Šta ova inovacija
treba da odrazi da bi ljudi, koji treba da je koriste, zaista želeli da je koriste i da
u njoj vide svoju mogućnost? U protivnom, ljudi rizikuju da imaju pravu
inovaciju u pogrešno vreme ili u pogrešnom obliku - kao što se to desilo sa
vodećim proizvođačem kompjuterskih programa za nastavu u Američkim
školama, čiji izvanredni i efikasni programi nisu bili korišćeni od strane
nastavnika, uplašeni kopjuterom, koji su tu mašinu videli kao nešto što ih
direktno ugrožava, a nikako kao nešto što im pomaže.
Da bi bila efikasna, inovacija mora da bude jednostavna i treba da bude
uočena, da dođe u žižu javnosti. Ukoliko ne radi samo jednu stvar, ona izaziva
zabunu. Ukoliko nije jednostavna, ona neće raditi, funkcionisati. Sve što je
novo, upada u probleme, ukoliko je komplikovano, ono se ne može opraviti ili
učvrstiti. Sve efikasne inovacije su zapanjujuće jednostavne. Bez sumnje je
najveće priznanje koja neka inovacija može da dobije, kada ljudi kažu: “To je
očigledno Zašto nisam o tome mislio?”
^ak i ona inovacija koja kreira nove upotrebne vrednosti i nova tržišta
treba da bude usmerena u pravcu tačno određene, jasne i projektovane
primene. Ona treba da se koncentriše na specifučnu potrebu koju zadovoljava,
na specifičan krajnji rezultat koji proizvodi.
Efikasne inovacije počinju od malog. One nisu grandiozne. One
pokušavaju da urade jednu tačno utvrđenu stvar. Takva inovacija, na primer,
može da omogući vozilu da se kreće pomoću električne energije duž šina - to
je bila inovacija koja je omogućila pojavu tramvaja. Ona može biti i tako
elementarna, kao što je radnja stavljanja istog broja šibica u kutije (obično ih je
pedeset) što je omogućilo automatsko punjenje kutija sa šibicama i švedskim
tvorcima te ideje omogućilo posedovanje svetskog monopola na šibicama u
trajanju od skoro pola stoleća. S druge strane, grandiozne ideje, planovi koji za
117
cilj imaju “revolucionisanje čitave jedne industrije”, obično teško ili nikako ne
“prorade”.
Bolje je da inovacije u početku budu male, da zahtevaju malo novca,
malo ljudi u realizaciji pa i malo i ograničeno tržište. Inače, neće biti dovoljno
vremena da se izvrše prilagođavanja i promene, koje su skoro uvek uslov za
uspeh, jedne inovacije. Prvobitne inovacije su retko nešto više od “skoro
pravih”. Potrebne promene mogu se učiniti jedino ako je skala tih promena
mala, a zahtevi za angažovanjem ljudi i novca dosta skromni.
Međutim - i to je ono poslednje “da” - uspešna inovacija obično teži
liderstvu. Njen cilj nije obavezno da postane eventualno “veliki posao”; u stvari,
niko unapred ne može reći da li će data inovacija završiti kao veliki biznis ili
kao sasvim skromno ostvarenje. Međutim, ako i jedna inovacija od početka ne
pokazuje težnju ka liderstvu u svom domenu, verovatno je da ona ni neće biti
dovoljno nova ni sposobma da sebe učvrsti na tržištu. Strategije u velikoj meri
variraju, od onih koje za cilj imaju dominaciju u jednoj privrednoj grani ili
delatnosti, odnosno na njihovom tržištu, pa do onih čiji je cilj pronalaženje i
ostvarivanje male “ekološke niše” u nekom procesu ili na nekom tržištu.
Međutim, sve preduzetničke strategije, to jest sve one strategije koje za cilj
imaju iskorišćavanje jedne inovacije, moraju da ostvare vodeću poziciju u
okviru date sredine. U protivnom one će jednostavno stvoriti mogućnost za
pojavu konkurencije.
4.2.2. Stvari koje ne treba uraditi
Nabrojaćemo nekoliko značajnih stvari koje ne treba uraditi (“ne” stvari):
Prva takva stvar jeste da jednostavno ne treba pokušavati da se bude
“pametan”. Inovacijama treba da rukuju obična ljudska bića ukoliko uopšte
mogu da budu od nekog većeg značaja ili obima, da ne kažemo da ih ponekad
treba da koriste i kreteni ili polukreteni. Nesposobnost je, najzad, jedina stvar
kod koje postoji preobilna i nikad nedostajuća ponuda. Sve što je suviše
“pametno”, bilo u projektu ili izvršenju, skoro po pravilu je osuđeno na
promašaj.
Ne treba stvari suviše diverzifikovati, nemojte ih suviše usitnjavati, ne
pokušavajte da odjednom učinite suviše mnogo stvari. To je svakako posledica
jedne stvari koju treba uraditi: doći u centar pažnje! Inovacije koje lutaju dalje
od suštine verovatno će postati difuzne, suviše rasplinute. U tom slučaju, one u
stvari, ostaju ideje i ne postaju inovacije. Njihova suština ne mora da bude
tehnologija ili novo saznanje. U stvari, poznavanje tržišta obezbeđuje čvršću
osnovu jedinstva preduzeća, bilo onog u privredi ili instituciji javnih službi, nego
što to mogu da obezbede znanje ili tehnologije. Ali, mora da postoji suštinsko
jedinstvo u preduzimanju inovativnih napora, ili će oni verovatno ostati
beskorisni. Inovacija zahteva koncentrisanu energiju ujedinjenih napora i za
sebe. Ona, takođe, zahteva od ljudi, koji je ostvaruju, da se međusobno
razumeju, a to opet znači suštinsko jedinstvo njihovog delovanja. To je takođe,
ugroženo diverzifikovanjem ili usitnjavanjem inovacije.
118
Najzad, ne pokušavajte da vršite inovacije za budućnost. Pravite
inovacije za sadašnjost! Jedna inovacija može da ima veoma dugoročan i širok
uticaj: ona možda neće dostići svoju potpunu zrelost za sledećih dvadeset
godina. Kao što smo videli, kompjuter zaista nije počeo da dobija pravo mesto i
ima širi uticaj na privredu i poslovne aktivnosti sve do ranih 1970-ih godina, i
ako su njegovi prvi modeli bili na tržištu dvadeset pet godina pre toga.
Međutim, kompjuter je od prvog dana svoje pojave na tržištu imao neke
specifične tekuće primene, bilo u domenu naučnih kalkulacija, pravljenja
platnog spiska ili simulacije za obuku pilota za upravljanje avionima. Nije
dovoljno dobro da neko može da kaže “za dvadest pet godina biće toliko
mnogo veoma starih ljudi, kojima će ovo biti neophodno”. Taj neko bi morao da
bude sposoban da kaže, “Danas ima toliko starih ljudi kojima ovo može da
znači vrednost. Naravno, vreme je na našoj strani - za dvadeset pet godina
biće ih mnogo više.” Međutim, sve dok nema mogućnosti za neposrednu
primenu u praksi i u sadašnjosti, inovacija više liči na one creže iz sveski
Leonarda da Vinčija - na “briljantnu ideju”. Izuzetno mali broj nas ima
Leonardov genij, da bi mogao da očekuje da će same sopstvene sveske moći
da nam obezbede besmrtnost.
Prvi inovator koji je potpuno razumeo ovo treće upozorenje verovatno je
bio Edison. Svaki drugi inovator u oblasti elektriciteta tog vremena počeo je
negde između 1980. i 1865. godine da radi na onome što je trebalo da
eventualno postane sijalica. Edison je čekao deset godina, sve dok određena
saznanja već nisu postala raspoloživa: sve do tog trenutka, naime, svaki rad
na dobijanju sijalice bio je rad “za budućnost”. Ali, kada su znanja postala
raspoloživa - kada je drugim rečima sijalica mogla da postane “sadašnjost” Edison je organizovao svoju ogromnu ličnu energiju i veoma sposoban tim i
koncentrisao se tokom nekoliko godina na tu jednu jedinu inovativnu
mogućnost.
Inovativne mogućnosti ponekad imaju dosta dugo “vreme realizacije”. U
oblasti farmaceutskih istraživanja, na primer deset godina istraživačkograzvojnog rada su, bez sumnje, neuobičajeno ili izuzetno dug period. Pa ipak,
ni jedna farmaceutska kompanija ne bi ni sanjala da započne neki istraživački
projekat za nešto čega nema, ako već postoji uspešna trenutna primena leka
za lečenje neke zdravstvene potrebe - bolesti.
4.2.3. Uslovi
Na kraju, postoje tri uslova. Sva tri su očigledna, ali često prolaze
neprimećena.
Inovacija je rad. On zahteva znanje. On često zahteva veliku genijalnost.
Ima bistrih ljudi, koji su talentovaniji inovatori od nas ostalih. Takođe, inovatori
retko rade u više od jedne oblasti inovacije. Bez obzira na svoju ogromnu
inovativnu sposobnost i energiju, Edison je radio jedino pa polju elektriciteta.
Isto tako, teško je pretpostaviti da bi inovator u oblasti finansija, “Sitibanka” iz
Njujorka, mogla da bude uspešna u inovacijama u domenu trgovine na malo ili
119
zdravstvene zaštite. Kao i u svakom drugom poslu, i u inovaciji postoji talenat,
postoji genijalnost, postoji predispozicija. Međutim, i onda kada je sve rečeno, i
učinjeno, inovacija postaje težak koncentrisan, svrsishodan rad, koji postavlja
veoma visoke zahteve u pogledu marljivosti, istrajnosti, i privrženosti tom radu.
Ukoliko ti uslovi nedostaju, nikakav talenat, genijalnost ili znanje neće biti
dovoljni.
Da bi uspeli, inovatori moraju graditi na svojoj snazi. Uspešni inovatori
posmatraju mogućnosti sa mnogo aspekata. Ali se onda zapitaju: “Koja od ovih
mogućnosti odgovara meni, mojoj ili ovoj kompaniji, koja omogućuje da
funkcioniše ono što je dobro kod nas (kod mene) i koja pokazuje sposobnost
za određene performanse?” U tom pogledu, naravno, inovacija se ne razlikuje
od drugog rada. Međutim, može da bude važnije u inovaciji to što je izgrađena
na nečijoj snazi (duha), upravo zbor rizika koje ona sobom nosi i zbog
rezultirajuće nagrade koja dolazi do sposobnosti performansi i znanja. U
inovaciji, kao i u svakom drugom poduhvatu, mora takođe da postoje i
temperamentne “spremnosti”. Poslovni poduhvati nikada ne uspevaju u
nečemu što zaista ne cene. Nijedna farmaceutska kompanija - vođena kako
treba, od strane naučno sklonih ljudi koji sebe smatraju “ozbiljnim” - nije uspela
da napravi ništa uspešno u domenu tako “frivolnom” kao što su ruževi za usne
ili parfemi. Slično tome, inovatori treba da budu temperamentno “uklađeni” sa
mogućnošću inovacije. Ona mora da bude važna za njih i da ima smisla za
njih. Inače oni neće biti spremni ni voljni da se predaju istrajnom, teškom i
frustrirajućem radu, koju uvek zahteva jedna uspešna inovacija.
Najzad, inovacija postiže određeni uticaj u privredi i društvu, promenu u
ponašanju potrošača, nastavnika, farmera, očnih hirurga - ljudi uopšte. Ili
donosi promenu u nekom procesu, odnosno načinu na koji ljudi rade i
proizvode nešto. Inovacije stoga uvek treba da budu bliske tržištu, usmerene
na tržište i zaista tržišno orjentisane.
4.3. Konzervativni inovator
Mnogi se slažu kada govore o “preduzetničkoj ličnosti” , koju karekteriše
“sklonost ka preduzimanju rizika”.
U vezi sa tim tvrdnjama, zamoljen je za komentar jedan veoma poznati i
uspešni inovator i preduzetnik, koji je od inovacije zasnovane na potrebi
procesa stvorio svetsku kompaniju u toku dvadest pet godina. On je rekao:
“Vaši papiri - analize su me zbunili. Mislim da znam o čemu se ovde radi, kao
što znaju i svi uspešni inovatori i preduzetnici. Nikada nisam nabasao na
“preduzetničku ličnost”. Međutim, svi oni uspešni koje lično poznajem imaju
jednu stvar - samo jednu zajedničku stvar - oni nisu skloni preuzimanju rizika.
Oni uvek pokušavaju da utvrde rizike koje bi morali da preuzmu i da ih odmah
maksimalno minimiziraju. Inače, niko od nas ne bi mogao da uspe. Što se
mene tiče, da sam hteo da budem čovek koji preuzima rizike, otišao bih u
poslove sa nekretninama ili trgovine robom, ili bih postao profesionalni fotograf,
kao što je to “moja majka želela”.
120
Popularna predstava o inovatorima - pola pop-psihološka, pola
holivudska - čini da nam oni izgledaju kao neka bića ukrštena između
supermena i vitezova okruglog stola. Na sreću, najveći deo njih u stvarnom
životu su sasvim neromantične ličnosti i daleko spremniji da svoje radno vreme
utroše na projekcije sticanja gotovog novca, nego na trčanje za “rizicima”.
Naravno da je inovacija po svojoj prirodi rizična. Ali, ona je to utolikoj meri
koliko i ulazak u svoj automobil da bi se odvezli do supermarketa i kupili hleb.
Po samoj svojoj definiciji, sve ekonomske aktivnosti su “visokorizične”. Braniti
jučerašnicu - što znači, ne vršiti inovacije - daleko je rizičnije nego praviti
sutrašnjicu. Inovatori koje poznajemo, uspešni su do mere u kojoj su uspeli da
utvrde rizike i svedu ih na što manju meru. Oni su uspešni do mere u kojoj
sistematski analiziraju izvore inovativnih mogućnosti, zatim da tačno utvrde tu
mogućnost i počnu da je iskorišćavaju - bez obzira da li se radi o mogućnosti
koja nosi mali i jasno definisani rizik, kao što su mogućnosti iskorišćavanja
faktora neočekivanog ili potrebe procesa, ili se radi o mogućnosti koja nosi
znatno veći, ali još uvek definisani rizik, kao što je slučaj sa inovacijom
zasnovanom na znanju.
Uspešni inovatori su, po pravilu, konzervativni. Oni to i moraju da budu.
Oni nisu “koncentrisani na rizik” ; oni su “koncentrisani na mogućnost”.
Pitanja
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Koji su izvori inovativnih mogućnosti i objasnite neočekivani
uspeh?
Šta je neočekivani promšaj?
Šta je neočekivani spoljni događaj?
Objasnite nepodudarnost kao izvor inovativnih mogućnosti?
Šta su nepodudarne ekonomske realnosti i navesti primer?
Šta su nepodudarnosti između realnosti i pretpostake o njoj i
navesti primer?
Objasniti nepodudarnost između opaženih i stvarnih vrednosti i
očekivanja klijenata?
Objasniti nepododudarnost u okviru ritma ili logike procesa?
Prikazati potrebu procesa kao izvor inovativne mogućnosti?
Prikazati privredne i tržišne strukture kao izvor inovativnoh
mogućnosti na primeru tržišta automobila?
Navesti indikatore promene privredne strukture?
Objasniti demografska kretanja kao izvor inovativnih mogućnosti?
Objasniti promene u opažanju kao izvor inovativnih mogućnosti?
Objasniti problem proračuna vremena?
Objasniti vreme realizacije kao karakteristiku? inovacija
zasnovanih na znanju?
Objaniti konvergenciju kao karakteristiku inovacija zasnovanih na
znanju?
121
o
o
o
o
o
o
o
122
Navesti zahteve inovacija zasnovanih na znanju?
Izložiti jedinstvene rizike inovacija zasnovanih na znanju?
Sjajna ideja kao izvor inovacija?
Objasniti principe inovacije?
Stvari koje treba uraditi da bi inovacija bila uspešna?
Stvari koje ne treba uraditi da bi inovacija bila uspešna?
Konzervativni inovator?
5. PRAKSA PREDUZETNIŠTVA
Ciljevi izlaganja
•
•
•
•
•
•
Prikazati preduzetničke prakse
Izložiti sličnost preduzetničkih praksi kod kompanija i kod javnih
preduzeća
Navesti praksu preduzetništva u postojećim privrednim kompanijama,
institucijama javnih službi i potpuno novim preduzećima ili kompanijama
Obraditi preduzetničke poslove, politike, prakse, ostvarenja, strukture i
upozorenja
Dati preduzetničke politike u ustanovama javnih službi i kod novih
poslova i preduzeća
Prikazati preduzetništvo i zajednička ulaganja sa stranim partnerima
Preduzetništvo zahteva različiti menadžment od postojećeg. Međutim,
kao i postojeći, i preduzetnički menadžment treba da bude sistematičan,
organizovan i svrsishodan. Dok su osnovna pravila ista za svaku
preduzetničku organizaciju, postojeće preduzeće, postojeća ustanova javnih
službi, i novi poslovni poduhvati (preduzeća) suočeni su sa različitim
izazovima, imaju različite probleme i moraju se čuvati od različitih
degenerativnih tendencija. Postoji potreba kod pojedinačnih preduzeća da se
suoče sa odlukama koje se odnose na njihove sopstvene uloge i njihove
sopstvene obaveze.
Preduzetništvo se zasniva na istim principima, bez obzira da li je
preduzetnik već postojeća velika privredna organizacija ili ustanova javnih
službi, ili pak samo pojedinac koji počinje svoj novi poslovni poduhvat, bez
ikakve tuđe pomoći. Postoji veoma mala, ili skoro nikakva razlika u tome, bez
obzira da li je preduzetnik privredna ili vanprivredna (na primer, iz sektora
javnih usluga) organizacija, kao ni da li je to državna ili nedržavna institucija.
Pravila su veoma slična, postoje stvari koje funkcionišu i one koje ne
funkcionišu, koje su takođe skoro iste, a da su i vrste inovacija i mesta gde se
mogu naći. U svakom slučaju, postoji disciplina koju možemo nazvati
preduzetničkim menadžmentom.
Postojeća preduzeća suočavaju se sa različitim problemima,
ograničenjima i prinudama u odnosu na pojedinca - preduzetnika, pa im je
potrebno da nauče razne stvari. Postojeće preduzeće, da previše uprostimo,
zna kako da vodi svoje poslove, ali treba da nauči kako da bude i kako da se
ponaša preduzetnički, i kako da vrši inovacije. Vanprivredna ustanova (iz
sektora javnih službi) takođe se suočava sa različitim problemima, ima različite
123
potrebe učenja, i sklona je da pravi različite greške. Nova preduzeća treba da
nauče da budu preduzetnička, da vrše inovacije, ali iznad svega, ona treba da
nauče kako da vode poslove i upravljaju svojom organizacijom.
Poseban vodič, sa uputstvima za praksu preduzetništva, mora se
napraviti za svaku od te tri vrste preduzeća:
- postojeće privredno preduzeće,
- institucija javnih službi,
- nova preduzeća.
Današnja preduzeća, naročito ona velika, jednostavno neće moći da
prežive ovaj period brzih promena i inovacija, ukoliko ne pribave preduzetničku
kompetenciju i sposobnost. U tom pogledu, kraj dvadesetog stoleća je potpuno
različit od poslednjeg velikog preduzetničkog perioda u ekonomskoj istoriji,
perioda koji je obuhvatio pedeset ili šezdeset godina i bio okončan izbijanjem
Prvog svetskog rata. U tim godinama nije bilo mnogo velikih preduzeća, pa čak
ni mnogo onih srednje veličine. Danas, nije samo u sopstvenom interesu
mnogih velikih preduzeća da nauče da budu vođena u stilu preduzetništva; ona
imaju i širu, društvenu odgovornost da tako rade. U oštroj suprotnosti sa
situacijom od pre jednog stoleća, brzo uništavanje postojećih preduzeća posebno onih velikih - pomoću inovacija, “kreativne destrukcije” inovatora, u
stilu čuvene rečenice Jozefa Šumpetera, predstavlja pravu društvenu opasnost
danas, posebno za zaposlenost, za finansijsku stabilnost, za društveni poredak
i za vladinu odgovornost.
U mnogim slučajevima, preduzetništvo zaista može da dođe samo na
bazi već postojećih poslova, preduzeća. Neki od sadašnjih džinova možda
uopšte neće opstati sledećih dvadeset pet godina. Međutim, mi danas, ipak,
znamo da je preduzeće srednje veličine u posebno dobrom položaju i sa
dobrim izgledima da bude uspešan preduzetnik i inovator, samo ako se bude
organizovalo na bazi preduzetničkog menadžmenta. Postojeća preduzeća - i to
ona srednje veličine, pre nego mala - upravo jesu ta koja imaju najveću
sposobnost da budu vođena na preduzetnički način. Ona imaju neophodne
resurse, posebno ljudske, kadrovske potencijale. Ona imaju već stečenu
menadžersku sposobnost, kompetentnost, kao i izgrađen menadžerski tim.
Ona dakle, imaju kako mogućnost, tako i odgovornost za efikasno ostvarivanje
preduzetničkog menadžmenta.
Isto važi i za institucije javnih službi, a posebno za one koje su
oslobođene nepolitičkih funkcija, bilo da su u državnom vlasništvu, i finansirane
iz poreskih prihoda, ili ne; za bolnice, škole i univerzitete; za javne službe
lokalnih vlada; za agencije i dobrovoljne organizacije, kao što su Crveni krst,
skauti (izviđači); za crkve i crkvene organizacije; ali, isto tako, i za
profesionalna trgovačka udruženja, kao i mnoge druge institucije. Period brzih
promena čini prevaziđenim, zastarelim, mnoge stare institucije i preduzeća, ili
ih bar čini manje efikasnim u mnogim sferama njihove aktivnosti. Istovremeno,
taj period stvara mogućnosti za izvršenje novih zadataka, u cilju
eksperimentisanja i socijalnih inovacija.
124
Najzad, postoji i novi poslovni poduhvat, novo preduzeće. Ono će
nastaviti da bude glavno oruđe i izvor inovacija, kao što je bilo i u svim
dosadašnjim preduzetničkim periodima, a to jeste i danas, u novoj
preduzetničkoj ekonomiji Sjedinjenih Država. Zaista se ne može reći da danas
u Sjedinjenim Državama nedostaju tobožnji preduzetnici, niti nova preduzeća.
Međutim, većina od njih, naročito ona iz sektora visokih tehnologija ima mnogo
toga još da nauči iz preduzetničkog menadžmenta, i moraće to da nauči
ukoliko hoće da preživi.
Kod sve tri kategorije preduzeća postoji ogroman jaz između
radnoposlovnih performansi prosečnog praktičara i onih kod lidera
preduzetništva i inovacija.
5.1. Preduzetnički poslovi
“Veliki poslovni sistemi ne vrše inovacije”, kaže klasična mudrost. To
zvuči dovoljno ubedljivo. Zaista je tačno da glavne inovacije ovog stoleća nisu
došle iz kruga starih, velikih poslovnih sistema i organizacija svog vremena.
Železnice nisu izrodile automobil ili kamion; one to nisu čak ni pokušale da
urade. Međutim, iako su automobilske kompanije pokušale (“Ford” i “Dženeral
Motors” su obe bile pioniri u pokušajima razvoja avijacije i aeronautike) to da
učine, sve današnje značajnije i veće avio i aerokosmičke kompanije nastale
su iz potpuno novih i posebnih poslovnih poduhvata. Slično, današnji džinovi
farmaceutske industrije uglavnom su nastavljači pre pedeset godina skoro
nepostojećih i sasvim malih kompanija iz vremena kada su razvijeni prvi
savremeni lekovi. Sve kompanije džinovi u elektroindustriji - “Dženeral
Elektrik”, “Vestinghaus” i RKA u Sjedinjenim Državama; “Simens” i “Filips” u
Evropi; “Tošiba” u Japanu - pohrlili su u kompjutere tokom 1950-ih godina.
Niko od njih nije uspeo. Tu je dominantan ostao jedan IBM, kompanija koja je
pre četrdeset godina bila jedva srednje veličine, a sasvim sigurno ne i ona iz
domena visokih tehnologija.
Pa ipak, skoro univerzalno verovanje da veliki poslovni sistemi i
preduzeća ne mogu i ne vrše inovacije, u najmanju ruku nije ni do pola istina;
pre bi se moglo reći da je to nesporazum.
Na prvom mestu, ima mnogo izuzetaka, mnogo velikih kompanija, koje
su se pokajale i dokazale kao veoma dobri preduzetnici i inovatori. U
Sjedinjenim Državama na primer, takvi su slučajevi kompanija “Džonson i
Džonson” u sektoru artikala za negu kože, higijenu i zaštitu zdravlja, zatim
primer kompanije “3M” - proizvođača iz domena visoke tehnologije za tržišta
industrije i široke potrošnje. “Sitibanka”, najveća američka i svetska nedržavna
finansijska institucija, stara znatno više od jednog stoleća, bila je i ostala važan
inovator u mnogim oblastima bankarstva i finansija. “Hehst” u Nemačkoj, jedna
od najvećih svetskih hemijskih kompanija i starija od 125 godina, postala je
veoma uspešan inovator u sektoru farmaceutske industrije. Kompanija “ASEA”
u Švedskoj, osnovana 1884.godine, već šezdeset ili sedamdeset godina
sigurno veoma velika kompanija, istinski je inovator, kako u sektoru
125
dalekovoda za prenos električne energije, tako i u robotici za automatizaciju
fabrika.
Drugo, nije istina da je “veličina” prepreka za uspeh u domenu
preduzetništva i inovacija. Prilikom rasprava o preduzetništvu, dosta često se
može čuti negativna ocena “birokratije” u velikim organizacijama, ili njihovog
“konzervativizma”. Sigurno da obe pojave postoje, i sigurno je da su one
ozbiljna smetnja razvoju preduzetništva i inovacija - ali su to svakako i za sve
ostale performanse jednog preduzeća, u istoj meri. Pa ipak, podaci pokazuju
nedvosmisleno, da su među postojećim preduzećima, bilo da se radi o
privrednim organizacijama ili institucijama javnih službi, najmanje
preduzetnička i najmanje inovativna upravo ona najmanja. Među postojećim
preduzetničkim preduzećima zaista ima mnogo velikih. Verovatno da su
najviše preduzetnička ipak preduzeća iz grupe srednjih kompanija, kao što
pokazuje slučaj jedne velike američke kompanije iz te grupe, koja je sredinom
1980.-ih godina imala promet od 500 miliona dolara godišnje.)
Svakako da sama “veličina” nije po sebi prepreka za preduzetništvo i
inovacije; to je sam način operativnog vođenja i funkcionisanja preduzeća, a
posebno postojeći način tog vođenja. Tu prepreku zaista lakše može da
savlada veća ili bar kompanija srednje veličine, nego neko malo preduzeće.
Operativno vođenje bilo čega - proizvodnog pogona, tehnologije, proizvodne
trake, distributivnog sistema - zahteva konstantni napor i neprestanu pažnju.
Jedina stvar koja se može garantovati da će postojati u bilo kojoj vrsti
operativnog delovanja, jeste dnevna kriza. Dnevna kriza se ne može odložiti,
ona se mora rešavati onog časa kada se pojavi. Postojeće operativno
funkcionisanje zahteva visok stepen prioriteta i zaslužuje ga.
Na taj način, postojeće preduzeće mora da ulaže posebne napore, da bi
postalo preduzetničko i inovativno. “Normalna” reakcija bila bi u tome da se
raspoloživi proizvodni resursi raspodele za postojeće poslove, na rešavanje
dnevnih kriza, i na dobijanje samo malo nečeg više nego što već imamo.
Iskušenje pred kojim se nalazi postojeći posao, delatnost, jeste uvek u tome
što treba “hraniti” jučerašnjicu, da bi se sutra umiralo od gladi.
Preduzeće koje ne vrši inovacije, neizbežno stari i opada. to opadanje
biće veoma brzo u periodu brzih promena, kao što je sadašnji period, koji je
istovremeno i preduzetnički period. Kada jedno preduzeće, pa čak i čitava
grana industrije, počne da se osvrće unazad, tada je kasnije veoma teško, ako
ne i nemoguće, da se to ispravi. Međutim, zaista je prava prepreka
preduzetništvu i inovacijama uspeh postojećeg preduzeća, odnosno njegovog
načina poslovanja. Problem je upravo u tome što je takvo preduzeće zaista
uspešno što je zaista “zdravo”, a ne pati od degenerativnih promena izazvanih
delovanjem birokratije, samodopadanja i loših poslovnih rezultata.
To je upravo ono što čini tako važnim primere postojećih preduzeća, koja
zaista uspevaju da vrše inovacije, a posebno primere postojećih velikih većih
srednjih preduzeća, koja su istovremeno i uspešni preduzetnici i uspešni
inovatori. Ta preduzeća pokazuju da se prepreka postojećih, a ipak uspešnih
može prevladati. A, ona se može savladati tako što će i postojeće preduzeće,
126
kao i novo preduzeće, imati koristi od inovacije i na osnovu nje ostvariti
napredak. Velike kompanije, koje su istovremeno i uspešni preduzetnici i
uspešni inovatori - “Džonson i Džonson”, “Hehst”, “ASEA”, “3M”, ili stotinu
kompanija srednje veličine, koje su istovremeno i “rastuće” kompanije očigledno znaju kako to treba uraditi.
Tamo gde konvencionalna mudrost greši jeste njena pretpostavka da su
preduzetništvo i inovacije nešto prirodno, kreativno i spontano. Ukoliko
preduzetništvo i inovacije ne donose napredak i korist jednoj organizaciji, u
kojoj se primenjuju, onda sigurno postoji nešto što ih koči. Tada se lako dolazi i
do pogrešnog zaključka da samo manji deo postojećih uspešnih preduzeća
ima preduzetnički i inovativni karakter, odnosno da većina njih u stvari sputava
preduzetnički duh.
Međutim, preduzetništvo isto tako nije ni “prirodno”; ono nije ni
“kreativno”. Ono je rad, trud, napor. Odatle i potiče nesporazum, odnosno
korektan bi zaključak trebalo da bude suprotan onome koji je obično šire
poznat i prihvaćen. On bi glasio: činjenica da značajan broj postojećih
preduzeća, a među njima i značajan broj većih srednjih i velikih preduzeća, kao
i onih veoma velikih, jesu uspešni preduzetnici i inovatori, pokazuje da se
preduzetništvo i inovacije mogu primenjivati u svakom preduzeću, bez obzira
na njegovu veličinu i vrstu. Međutim, za sve njih važi jedan uslov: moraju da
svesno rade na njihovoj primeni. Ona se mogu tome i učiti, ali to zahteva
određene napore sa njihove strane. Preduzetnička preduzeća zaista tretiraju
preduzetništvo kao svoju preventivnu obavezu. Ona su disciplinovana u
odnosu na njegovu primenu ... ona rade na tome... ona ga praktikuju.
Detaljnije posmatrano, preduzetnički menadžment zahteva usvajanje i
sprovođenje određenih “politika” i “prakse” u četiri glavne oblasti.
Prvo, organizacija se mora učiniti prijemčivom za inovacije i spremnom
da opazi promenu kao mogućnost, a ne kao opasnost, pretnju. Ona mora da
bude organizovana da obavlja težak posao preduzetnika. Da bi se u
organizaciji stvorila “klima za preduzetništvo”, neophodno je postojanje i
sprovođenje određene politike i prakse.
Drugo, obavezno je sprovesti sistematsko merenje, ili bar ocenjivanje
ostvarenih performansi kompanije kao preduzetnika i inovatora, kao i
“ugrađeno” učenje kako se mogu poboljšati te performanse.
Treće, preduzetnički menadžment zahteva postojanje, i primenu
određene prakse prilagođene organizacionoj strukturi preduzeća, politici
stvaranja rukovodećeg kadra i upravljanja preduzećem, kao i politici davanja
kompenzacija, subvencija i nagrada.
^etvrto, postoji nekoliko stvari koje ne bi trebalo raditi: stvari koje “ne
treba činiti” u jednom preduzetničkom menadžmentu.
5.2. Preduzetničke politike
Latinski pesnik nazvao je ljudsko biće “rerum novarum cupidus”, što će
reći “pohlepnim na nove stvari”. Preduzetnički menadžment mora od svakog
127
menadžera u postojećem preduzeću da napravi upravo takvim “rerum novarum
cupidus”.
Rukovodeći ljudi u preduzećima često postavljaju pitanje: “Kako možemo
da prevaziđemo otpor prema inovacijama u postojećoj organizaciji?”. ^ak i da
znamo pravi odgovor, to je još uvek pogrešno pitanje. Pravo pitanje bi glasilo:
“Kako možemo da organizaciju učinimo prijemčivom za inovacije, željnom
inovacija, kako da učinimo da ona stalno traga za inovacijama, da radi na
njihovom stvaranju?”. Kada jedna organizacija posmatra ili opaža inovaciju kao
nešto što ide protiv volje organizacije, kao što se pliva protiv struje, sem
ukoliko to nije slučajno ostvarenje nekog herojskog podviga, onda u takvoj
organizaciji zaista neće biti inovacija. Inovacije moraju da budu deo običnog,
svakodnevnog i operativnog delovanja organizacije, čak u neku ruku i rutinski
deo njenih aktivnosti.
To, opet, zahteva usvajanje i sprovođenje specifičnih, posebnih
poslovnih politika. Prvo, inovacija se mora učiniti atraktivnom za menadžere u
organizaciji, pa i direktno korisnom, odnosno ne bi se smelo zadržavati stalno
na onom što već postoji. U čitavoj organizaciji mora da postoji jasno saznanje
da je inovacija najbolje sredstvo za očuvanje i stalno unapređivanje rada
organizacije, kao i da je ona osnova na kojoj počivaju sigurnost radnog mesta i
uspeh svakog pojedinog rukovodioca preduzeća.
Drugo, moraju se tačno definisati i objasniti, kako značaj stvaranja,
negovanja potrebe za inovacijama, kao i dimenzije vremenske osnove
nastajanja i razvoja tih inovacija.
Najzad, potreban je i plan rada na inovacijama, koji će sadržati tačno
utvrđene ciljeve i modalitete njihovog ostvarivanja.
Postoji samo jedan jedini način da se inovacije učine atraktivnim za
menadžere: postojanje i sprovođenje sistematske politike odbacivanja svega
onoga što je zastarelo, prevaziđeno, neproduktivno, kao i svega onoga što čine
greške, promašaje i pogrešno usmerene napore u radu i organizaciji
preduzeća. Svake treće godine ili slično, preduzeće bi moralo da stavi na
probu, na proveru sposobnosti opstanka i daljeg rada - svaki pojedini proizvod,
proces, tehnologiju, tržište, kanal distribucije, da i ne govorimo o svakoj
pojedinačnoj internoj aktivnosti rukovodstva. U okviru te probe mora se
postaviti pitanje: da li treba da idemo sada u ovaj proizvod, na ovo tržište, kroz
ovaj distributivni kanal, sa ovom tehnologijom? Ukoliko je odgovor negativan,
na njega se ne sme reagovati predlogom “hajde da uradimo još jednu studiju istraživanje”. Sledi pravo pitanje: “Šta zaista treba da uradimo, da bismo
zaustavili rasipanje resursa na ovaj proizvod, na ovo tržište, na ovaj
distributivni kanal, na ovu aktivnost rukovodećeg tima?
Ponekad ni napuštanje nekog od tih segmenata ne znači i pravi odgovor,
a može biti i nemoguće. Međutim, u takvim slučajevima ljudi bar mogu u
najmanju ruku da ograniče svoje dalje napore i obezbede sigurnost da se
ljudski i novčani produktivni resursi više neće nepotrebno rasipati kao juče.
Ništa ne može toliko snažno da koncentriše mozak menadžera na inovaciju,
128
kao saznanje da će sadašnji proizvod ili usluga njegove kompanije biti
napušten u doglednoj budućnosti.
Inovacije zahtevaju velike napore. One traže težak rad sposobnih,
kreativnih kadrova u preduzeću - koji su istovremeno i najređi resurs u svakoj
organizaciji.
Da bi neko preduzeće stvarno moglo da radi na inovacijama, ono mora
da bude sposobno da oslobodi svoje najbolje kreativne kadrove da se
koncentrišu na izazove inovacija. Isto tako, ono mora da bude sposobno da
izdvaja finansijska sredstva za inovacije. Ukoliko izvršni rukovodioci
organizacije znaju da je politika kompanije definitivno usmerena na
odbacivanje tih starih tereta, onda će pre svega oni sami, a zatim i ostali
radnici, biti motivisani da traže novo, da podstiču preduzetništvo, pa će i sami
prihvatiti potrebu da rade i ponašaju se preduzetnički. To je prvi korak stvaranje “organizacione higijene”.
Drugi korak, drugi oblik poslovne politike koja je potrebna preduzeću da
bi ono postalo “gramzivo za novim stvarima”, jeste suočavanje sa činjenicom
da svi postojeći proizvodi, usluge, tržišta, kanali distribucije, procesi,
tehnologije, imaju ograničen - i obično kratak - vek trajanja i zdravog trajanja.
Od 1970-ih godina postala je popularna analiza životnog ciklusa
postojećih proizvoda, usluga i tako dalje. Iz tih analiza proistekle su i neke
predložene strategije i koncepti, zastupani prvenstveno od Bostonske
konsultantske grupe; tu su i knjige o strategiji profesora Majkla Portera, sa
Poslovne škole Harvardskog univerziteta, kao i takozvani “portfolio
menadžment”
”Rendgenski snimak biznisa” (preduzeća ili dela aktivnosti preduzeća)
snabdeva nas informacijama potrebnim da se definiše koliko i kakvih inovacija
je neophodno našem preduzeću ili poslu koji obavljamo, u kojim oblastima su
potrebne te inovacije, i u kojim vremenskim okvirima. Najbolji i najjednostavniji
pristup toj vrsti analize razvio je Majkl J. Kami, u svojstvu učesnika Seminara o
preduzetništvu na Visokoj poslovnoj školi Univerziteta u Njujorku.
U okviru tog pristupa, kompanija sastavlja listu svih svojih proizvoda i
usluga pojedinačno, ali isto tako i paralelno, i odgovarajuće liste tržišta i
distributivnih kanala, koje odgovaraju svakom datom proizvodu ili usluzi, a sve
to s ciljem da se oceni pozicija svakog tog proizvoda ili usluga u odnosu na
njihov “životni ciklus”. Koliko će još dugo ovaj proizvod beležiti rast? Koliko
dugo će se on još uvek zadržati na tržištu? Kada se može očekivati da će on
početi da “stari” i opada - i koliko brzo? Kada će on postati zastareo? Takva
analiza, odnosno odgovori na gore postavljena pitanja, omogućuju kompaniji
da sagleda svoju buduću poziciju na tržištu, ukoliko se odluči da zadrži
sadašnju strukturu proizvoda i usluga. To zatim pokazuje jaz između onoga što
se realno može očekivati, i onoga što kompanija još uvek mora da uradi da bi
ostvarila svoje postavljene ciljeve, bilo da se oni nalaze u sferi prodaje, u
održavanju tržišnih pozicija, ili u nivou profitabilnosti.
Taj jaz, koji se mora popuniti, jeste istovremeno i minimum zahteva koje
kompanija mora da ispuni, ukoliko ne želi da krene “nizbrdo”. U stvari, prava
129
dilema i ne postoji. Taj jaz se mora popuniti, ili će kompanija ubrzo početi da
umire. Upravo zato i preduzetnička ostvarenja tu moraju da budu dovoljno
velika i značajna, sposobna da popune jaz, i dovoljno dobro vremenski
usklađena, pre nego što stari proizvodi i usluge zaista postanu prevaziđeni.
Stoga, kompanija mora da ima najmanje tri vremenska intervala na stalnom
raspolaganju, u okviru kojih će inovativni napori, ukoliko se pokažu uspešnim,
moći da popune pomenuti jaz. Zato je samo elementarna mera predostrožnosti
- zahtev da inovativni napori donesu bar trostruke minimalno očekivane
rezultate, ukoliko inače sve ostalo ide po planu.
Sistematsko odbacivanje (zastarelih, prevaziđenih stvari); “rendgenski
snimak postojećih poslova, proizvoda, usluga, tržišta, tehnologija; kao i
utvrđivanje inovativnog jaza i inovativne potrebe - sve to zajedno omogućava
kompaniji da formuliše “preduzetnički plan”, zajedno sa njegovim ciljevima za
ostvarivanje inovacija, kao i rokovima u kojima to treba uraditi.
Takav plan obezbeđuje da i budžet namenjen inovacijama bude
odgovarajući. I, ono što je najvažnije, takav plan utvrđuje koliko ljudi je
neophodno za njegovo ostvarivanje, sa kakvim sposobnostima i radnim
kapacitetima. Jedan takav pravi plan imaćemo tek onda kada ljude sa
dokaznim performansama radnih sposobnosti budemo rasporedili na određene
projekte, kada ih budemo snabdeli potrebnim oruđima, potrebnim novcem, i
informacijama neophodnim za izvršenje takvih zadataka, kao i datim i
nedvosmislenim rokovima za to izvršenje. Sve do tada, mi imamo samo “dobre
namere”, a čemu one mogu konkretno da služe i koriste, to svi znamo.
To su fundamentalne vrste i oblici politika, neophodnih svakom poslu,
odnosno preduzeću, da bi stekli preduzetnički menadžment; da bi bili
upravljani, vođeni na preduzetnički način; da se preduzeće i njegovo
rukovodstvo učini zainteresovanim za nove stvari; da mu se omogući da gleda
na inovaciju kao na zdrav, normalan i neophodan pravac svih akcija
kompanije. Iz razloga što se zasniva na “rendgenskom snimku poslova” odnosno na analizi i dijagnozi tekućih poslova, proizvoda, usluga, i tržišta tog
preduzeća - ovaj pristup takođe obezbeđuje da postojeći poslovi neće biti
zanemareni u okviru procesa traganja za novim poslovima, kao i da
mogućnosti koje su “ugrađene” u postojeće proizvode, usluge i tržišta, neće biti
žrtvovane, samo zbog opčinjenosti novim mogućnostima.
“Rendgenski snimak poslova” je oruđe za donošenje poslovnih odluka.
On nam, u stvari, omogućuje, još bolje rečeno on nas primorava da
raspoložive resurse alociramo u skladu sa rezultatima koje postižu postojeći
poslovi preduzeća. Ali, on nam takođe omogućuje da utvrdimo koliko nam je i
šta nam je potrebno da stvorimo poslove za sutra, nove proizvode, nove
usluge, nova tržišta. On nam omogućuje da inovativne namere pretvorimo u
inovativne performanse, ostvarenja.
Da postojeći posao, postojeće preduzeće, učini preduzetničkim,
menadžment mora da preuzme vođstvo u donošenju odgovarajućih bitnih
poslovnih odluka, on mora sam da učini svoje stare proizvode i usluge
prevaziđenim, odnosno ne sme da čeka da to učini neka konkurentska
130
kompanija. Svaki posao i preduzeće moraju biti vođeni na takav način, da u
novom vide mogućnost, a nikako opasnost, ugrožavanje sopstvenog posla,
odnosno sopstvenog preduzeća. Oni moraju biti vođeni tako da rade “danas”
na onim proizvodima, uslugama, procesima i tehnologijama, koji će učiniti da
sutrašnjica bude različita od današnjice, da bude bolja.
5.3. Preduzetničke prakse
Preduzetništvo u postojećim poslovima i preduzećima takođe zahteva
ostvarivanje, sprovođenje preduzetničke prakse.
Prva, i najjednostavnija među njima, jeste praksa fokusiranja
menadžerske vizije na mogućnost. Ljudi vide šta im se prezentira; ono što se
ne prezentira, obično se i gubi iz vida. Ono što se prezentira većini menadžera,
jesu “problemi” - naročito problemi u oblastima u kojima su ostvarenja
preduzeća ispod očekivanja - što drugim rečima znači da menadžeri obično i
ne vide mogućnosti. Te mogućnosti im se jednostavno ne prezentiraju zajedno
sa problemima.
Rukovodstvo čak i u malim kompanijama, obično dobija jednom mesečno
izvešaj o operativnim rezultatima - ostvarenjima preduzeća. Prva strana tog
izveštaja obavezno navodi oblasti u kojima su poslovni rezultati pali ispod
očekivanja, odnosno ispod planiranog budžeta, rashoda i prihoda, dakle,
oblasti u kojima se pojavljuju “nedostaci” (nedovoljni rezultati), u kojima postoji
“problem”. Na mesečnim sastancima rukovodećeg tima kompanije zato svi i
nastoje da se bave tim, takozvanim problemima. Rasprava o njima obično traje
čitavo pre podne, a zatim se prekida zbog pauze za ručak.
Naravno da se tim problemima treba posvetiti pažnja, da se uzmu
ozbiljno i rešavaju na vreme. Međutim, ukoliko oni budu jedini predmet
rasprave na pomenutim sastancima rukovodstva preduzeća, onda će
mogućnosti jednostavno umreti, nestati, zbog zanemarivanja. U poslovima i
preduzećima koji hoće da stvore prijemčivost za preduzetništvo u svojoj
sredini, mora se zato posebna pažnja posvetiti mogućnostima, koje se tu
negde u blizini nalaze.
U takvim kompanijama operativni izveštaj o poslovanju ima dve “prve
strane”: jedna, tradicionalna, navodi probleme u poslovanju; druga navodi sve
one oblasti poslovanja u kojima su rezultati bili bolji od očekivanih, planiranih,
ili u budžetu predviđenih. Zbog toga je, kako smo ranije naveli, neočekivani
uspeh u sopstvenom poslu, odnosno u redovnoj poslovnoj aktivnosti
preduzeća, zaista važan znak i simptom inovativne mogućnosti. Ukoliko se
takav uspeh ne vidi na taj način, odgovarajući posao ili preduzeće ne mogu se
smatrati preduzetničkim.
Zato je i sasvim normalna praksa kod kompanija koje su upravljane na
preduzetnički način, da postoje dva posebna sastanka kod analize poslovnih
izveštaja i operativnih rezultata: jedan je posvećen problemima, dok se drugi
koncentriše na mogućnosti.
131
Jedna kompanija srednje veličine, dobavljač proizvoda za zdravstvenu
zaštitu, odnosno snabdevač privatnih lekara - pojedinaca i bolnica, kompanija
koja je ostvarila vodeću poziciju u brojnim novim i perspektivnim oblastima, drži
“operativni sastanak” svakog drugog i poslednjeg ponedeljka u mesecu. Prvi
sastanak posvećen je problemima - dakle svim onim stvarima, koje su tokom
proteklog meseca, bile lošije nego što se iščekivalo, ili su još uvek lošije nego
što je planirano da budu pre šest meseci. Taj sastanak se ni za dlaku ne
razlikuje od bilo kojeg drugog operativnog sastanka. Međutim, drugi sastanak onaj koji se drži zadnjeg ponedeljka - ima za predmet rasprave upravo one
oblasti poslovanja u kojima je kompanija postigla bolje rezultate od očekivanih;
prodaja nekog proizvoda bila je bolja od očekivane; porudžbine novog
proizvoda sa tržišta kojima inače taj novi proizvod nije bio namenjen; i slično.
Vrhovno rukovodstvo kompanije (koja je tokom zadnjih dvadeset godina
povećala svoju proizvodnju i promet za deset puta) veruje da je uspeh njihove
kompanije pre svega rezultat ugradnje ovog fokusiranja mogućnosti na te
redovne mesečne sastanke rukovodstva. Glavni izvršni rukovodilac kompanije
mnogo puta je rekao: “Mogućnosti koje smo tamo otkrili, nisu ni približno toliko
važne, koliko je bilo važno stvaranje preduzetničkog ponašanja, stavova i
navike da se traga za mogućnostima na svim nivoima rukovodećeg tima
kompanije”.
Ta kompanija sledi drugu praksu u cilju stvaranja preduzetničkog duha u
okviru rukovodeće garniture čitave grupe kojoj kompanija pripada. Svakih šest
meseci grupa drži dvodnevni sastanak svih izvršnih rukovodilaca, zaduženih
za odeljenja, tržišta i glavne proizvodne linije - što čini grupu od oko četrdeset
ili pedeset ljudi. Pre podne prvog dana posvećen je izveštajima koji čitavoj
grupi podnose trojica ili četvorica rukovodilaca, čije su jedinice ostvarile
izuzetne rezultate u smislu preduzetništva i inovacija, tokom protekle godine.
Od njih se tom prilikom očekuje da iznesu svoje viđenje uzroka njihovog
uspeha: “šta smo naučili i kakav preduzetnički i inovacijski plan sada imamo u
rukama?”
Treba ponovo naglasiti da je samo izveštavanje o ostvarenim rezultatima
na ovim sastancima, manje važno od njegovog uticaja na stvaranje klime
ponašanja, stavova i vrednosti, do kojih kompanija može doći korišćenjem
mogućnosti koje joj se ostvaruju primenom preduzetništva i inovacija.
Operativni menadžeri stalno ističu koliko su mnogo naučili na svakom od tih
sastanaka, koliko mnogo ideja su dobili, kako su se posle tih sastanaka vraćali
kući (u svoja preduzeća) puni planova i nestrpljivi da ih pokušaju ostvariti.
Preduzetničke kompanije uvek traže ljude i poslovne jedinice, koji rade
bolje i rade drugačije od ostalih. One ih izdvajaju, uobličavaju i stalno pitaju:
“Šta radite, čime objašnjavate svoj uspeh?” “Šta radite, što mi ostali ne radimo,
a šta ne radite, što mi ostali radimo?”
Treća praksa je ona, koja je naročito značajna u velikoj kompaniji. To je
neformalni ali unapred planiran i dobro pripremljen sastanak, na kojem zajedno
sede članovi vrhovnog rukovodstva grupe i mlađi ljudi (po godinama i rangu) iz
sektora istraživanja, inženjeringa, proizvodnje, marketinga, knjigovodstva, itd.
132
Oni su izvanredno sredstvo za postizanje “komuniciranja odozdo nagore”,
najbolje sredstvo pomoću kojega mlađi ljudi, i to stručnjaci, mogu da sagledaju
čitavo preduzeće iz svojih uskih specijalizovanih struka i pozicija. Mlađim
ljudima ona omogućuju da shvate čime se vrhovno rukovodstvo kompanije
bavi, i zašto. Zauzvrat, oni višim rukovodiocima pružaju izuzetno koristan i
potreban pogled “iznutra” na vrednosti, vizije, i predmete interesovanja njihovih
mlađih kolega. Iznad svega, takvi sastanci su jedan od najefikasnijih načina za
uvođenje i ustaljivanje preduzetničkih vizija u žitavoj strukturi kompanije.
Taj proces ima jedan “ugrađeni” zahtev. Od onih koji predlažu bilo šta
novo ili čak promenu u načinu obavljanja stvari, bez obzira da li se radi o
proizvodima, procesima, tržištu ili uslugama, očekuje se da sami “krenu na
posao”. Od njih se može tražiti da predsedavajućem višem rukovodiocu
dostave u razumnom roku, radni papir, a kopiju i svim ostalim učesnicima
zasedanja, u kojem će pokušati da iznesu i razviju svoju ideju.
Sama direktna korist od preduzetničkih ideja iz svega ovoga ne mora da
bude i njihov najvažniji produkt - iako je ta korist u nekim organizacijama zaista
stalno na visokom nivou. Najvrednije ostvarenje može sigurno da bude
preduzetnička vizija, prijemčivost za inovacije, kao i “pohlepa za novim
stvarima”, što sve zajedno treba da “struji” širom čitave organizacije.
5.4. Merenje inovativnih performansi - ostvarenja
Da bi jedan posao, odnosno preduzeće, bilo prijemčivo za
preduzetništvo, inovativne performanse, odnosno ostvarenja pomoću inovacija,
moraju da budu uključena u mere kojima preduzeće kontroliše samo sebe,
odnosno svoje poslovanje. Preduzetništvo će zaista postati akcija, samo onda
kada ocenjujemo preduzetničke performanse našeg posla, odnosno
preduzeća. Ljudska bića teže da se ponašaju onako kako se to od njih
očekuje.
U okviru procesa normalnog, redovnog ocenjivanja uspešnosti nekog
posla ili kompanije, vidno je odsustvo inovativnih performansi. Ipak, nije
naročito teško izgraditi sistem merenja, ili bar procenjivanja preduzetničkih i
inovativnih performansi, u okviru sistema redovne kontrole poslovanja.
Prvi korak sastoji se u ugrađivanju povratnih informacija od rezultata do
očekivanja, u svaki inovativni projekat jedne kompanije. To označava kvalitet i
pouzdanost, kako naših planova za inovacije, tako i naših napora u pravcu
ostvarivanja tih inovacija.
Rukovodioci istraživanja odavno su naučili da na početku bilo kojeg
istraživačkog projekta postave pitanje: “Kakve rezultate očekujemo od ovog
projekta? Kada očekujemo te rezultate? Kada treba da ocenimo napredak
ostvaren u toku realizacije projekta, čime držimo istraživanje i projekat pod
kontrolom?”
Prvi zadatak jeste da pronađemo ono što smo dobro radili, iz razloga što
neko može stalno da ide napred i da stalno radi više, ali istu stvar, čak i u
slučaju da obično nemamo ni slučajno ideju zašto nešto dobro radimo u datoj
133
oblasti. Dalje, svako se ponekad nađe u situaciji da dođe do granica svoje
snage, svojih mogućnosti: na primer, kada neko teži da, bilo potceni dužinu
vremena potrebnog za obavljanje nečega, bilo da proceni; ili, u slučaju
tendencije procenjivanja obima neophodnog istraživanja u datoj oblasti, uz
istovremeno potcenjivanje resursa potrebnih za razvoj rezultata istraživanja u
dati proizvod ili proces. Pojavljuje se i tendencija, veoma česta i veoma štetna,
da se usporavaju napori novog poslovnog poduhvata ili preduzeća na planu
marketinga i promocije, upravo u trenucima kada ti napori treba da daju prve
rezultate.
Jedna od najuspešnijih svetskih velikih banaka duguje svoj uspeh upravo
povratnim informacijama, koje je ugradila u sve svoje nove napore, bez obzira
da li banka ide na neko novo tržište, kao što je Južna Koreja, bilo da ide u
posao lizinga opreme, ili u posao izdvajanja kreditnih kartica. Izgrađujući
sistem povratnih informacija na bazi analize od rezultata do očekivanja, u svim
njenim novim poduhvatima, banka i njen vrhovni menadžment takođe su
naučili šta mogu da očekuju od novih poslovnih poduhvata: koliko brzo se od
novog poslovnog napora mogu očekivati prvi rezultati, i kada taj novi poduhvat
treba da bude podržan većim naporima i većim resursima.
Sledeći korak sastoji se u razvoju sistematskog pregleda svih mogućih
inovativnih napora kompanije, uzetih zajedno. Preduzetnički menadžment
redovno, svakih nekoliko godina vrši pregled svih inovativnih napora učinjenih
u kompaniji. Koje od njih treba više podržati na toj stepenici razvoja i dalje ih
podsticati? Koji od njih otvaraju nove mogućnosti? Koji na drugoj strani ne
ostvaruju rezultate koje smo od njih očekivali, ovakvu akciju zašto treba
preduzeti? Da li je došlo vreme da se oni odbace, ili, naprotiv, da li je došlo
vreme da udvostručimo naše napore - naravno, sa kakvim očekivanjima i
kakvim vremenskim rokovima?
Vrhovni menadžerski tim jedne od najvećih svetskih farmaceutskih
kompanija, istovremeno i jedne od najuspešnijih u tom sektoru, sastaje se
jednom godišnje da sagleda i analizira preduzete inovativne napore i rezultate
tih napora. Prvo, oni preispituju pojavu i razvoj svakog novog leka koji lansira
njihova kompanija, postavljajući pitanja: “Da li taj razvoj ide u pravom smeru i
pravom brzinom? Da li taj razvoj vodi nečemu što smo i sami hteli da stavimo u
našu proizvodnu liniju, ili se on kreće u smeru nečega, što ne bi moglo da
zadovolji potrebe našeg tržišta, pa bi stoga bilo bolje da licencu za njegovu
proizvodnju ustupimo nekoj drugoj farmaceutskoj kompaniji - proizvođaču? Ili,
možda bi trebalo da sasvim odustanemo od tog projekta, odnosno proizvoda?
Posle toga, isti rukovodioci kompanije posmatraju i analiziraju sve ostale
inovativne napore kompanije, posebno one u domenu marketinga, postavljajući
potpuno ista pitanja. Najzad, oni pristupaju podjednako brižljivoj analizi i
ispitivanju inovativnih performansi - ostvarenja njihovih glavnih konkurenata.
Ova kompanija se svrstava samo u srednju kategoriju svetskih kompanija, u
odnosu na veličinu njenog budžeta namenjenog istraživanjima, kao i u odnosu
na ukupne rashode posvećene inovacijama. Međutim, njeni rezultati kao
inovatora i preduzetnika, su zaista izvanredni.
134
Najzad, preduzetnički menadžment obavezno preduzima ocenjivanje
ukupnih inovativnih performansi kompanije u odnosu na inovativne ciljeve,
kompanije, u odnosu na njene performanse i poziciju na tržištu, i u odnosu na
njene performanse kao preduzeća u celini posmatranog.
Svakih pet godina, ili tako nešto, vrhovno rukovodstvo kompanije sedne
za sto sa svojim saradnicima u svakoj od važnijih oblasti ukupne aktivnosti
kompanije i pita: “Šta je bio vaš doprinos ovoj kompaniji tokom proteklih pet
godina, što se zaista može smatrati posebnim doprinosom i korišću za
kompaniju? Šta, u tom smislu, planirate kao svoj doprinos tokom sledećih pet
godina?”
5.5. Strukture
Odgovarajuće poslovne politike, prakse i merenja omogućuju
preduzetništvo i inovacije. Oni uklanjaju ili smanjuju moguće smetnje. Oni
formiraju odgovarajuća ponašanja, izgrađuju neophodne stavove i obezbeđuju
prava oruđa. Međutim, inovacije ipak proizvode sami ljudi. A, ljudi rade u okviru
određenih struktura.
Da bi postojeće preduzeće bilo sposobno za inovacije, ono mora da
formira, stvori odgovarajuću strukturu, koja će ljudima dozvoliti i pomoći da
budu preduzetnički orijentisani i da deluju u tom cilju. Preduzeće mora da
pronađe odnose koji će se koncentrisati na preduzetništvo. Ono mora da
osigura da sve njegove nagrade i podsticaji, sve njegove kompenzacije
zaposlenima, sve odluke u okviru kadrovske politike, sve odluke u okviru
poslovne politike budu pravi odraz pravog preduzetničkog ponašanja, koje ni u
kom slučaju ne sme nigde da bude kažnjeno, nego samo stimulisano.
To znači, prvo, da novo, preduzetničko u okviru ukupne strukture
preduzeća mora da bude organizovano posebno, odvojeno od starog i
postojećeg. Uvek kada smo pokušavali da od stare, postojeće jedinice u
preduzeću učinimo nosiocem novog, preduzetničkog projekta, promašili smo.
To je posebno tačno, naravno, u slučajevima velikih preduzeća, ali to je isto
tako prisutno i kod srednjih preduzeća, pa čak i kod onih sasvim malih.
Jedan od najvažnijih razloga za takvu situaciju svakako je (kao što je
ranije već rečeno) u tome, što postojeće preduzeće, jedinica ili posao uvek
zahteva određeno vreme i napore na strani ljudi koji su za to odgovorni, i što
zaslužuje prioritet.
Postoji još jedan razlog zbog kojeg je najbolje da se novi, inovativni
napor konstituiše kao odvojena jedinica: da bi se držao po strani od mogućih
teškoća i smetnji, koje još ne bi bio u stanju da savlada. Zbog toga, na primer,
ne bi trebalo ni investicije u novu proizvodnu liniju, ni njihove dobiti, uključivati
u analizu tradicionalnih prihoda od investicija, sve dok proizvodna linija ne
bude na tržištu više godina.
Oblast u kojoj je izdvajanje nove, inovativne organizaciono-radne jedinice
od tekućih poslova kompanije najvažnije, jeste oblast kompenzacija - naknada
i nagrada ključnim ljudima. Ono što najbolje funkcioniše u starom, tekućem
135
poslu i organizaciji, veoma lako može da ubije “novorođenče” - a da opet ne
bude odgovarajuća kompenzacija za njegove ključne ljude. Zaista, šema
kompenzacija, koja je najpopularnija među velikim kompanijama obično
zasnovana na zaradi od uloženih sredstava ili investicija, predstavlja skoro
potpunu barijeru za inovacije.
Jedan od metoda, koji veoma efikasno koriste kompanije “3M” i
“Džonson”, jeste obećanje da će lice, koje uspešno razvije novi proizvod, novo
tržište, ili novu uslugu, a zatim i izgradi posao, odnosno radnu jedinicu na toj
osnovi, postati i šef takve radne i organizacione jedinice: generalni direktor,
potpredsednik, ili direktor odeljenja, sa rangom, kompenzacijom, bonusima
(premijama), i akcijskim opcijama, odgovarajući tom nivou u hijerarhiji
kompanije. To može da bude pozamašna nagrada, a ona ipak, ništa ne
obavezuje kompaniju unapred, sem u slučaju ostvarenog uspeha.
Sledeći metod - a koji će biti i primamljiviji, zavisiće najvećim delom od
poreskih zakona tada važećih - sastoji se u tome što će se ljudima koji
preuzimaju razvoj novih projekata, obezbediti udeo u budućim profitima
kompanije. Nova radna i poslovna jedinica, na primer, može se tretirati kao
posebna kompanija, u kojoj preduzetnički menadžeri imaju udeo, recimo od 25
procenata.
Još jedna stvar je ovde potrebna: ljudi koji preuzimaju rizik rada na
inovacijama, u postojećem preduzeću, takođe “smetaju”. Zato je jedino
pošteno rešenje u toj situaciji, da i njihov poslodavac podeli sa njima taj rizik.
Oni bi morali da imaju opciju da budu vraćeni na svoja stara radna mesta koja
mora da “ishrane” borbu za inovaciju. Međutim, “kriza” u današnjim poslovima i
preduzećima takođe treba da bude prisutna u toj borbi. Zato će, obično, ljudi
odgovorni za postojeći posao ili preduzeće uvek težiti da odlože akciju na
stvaranju bilo čega novog, preduzetničkog, ili inovativnog, sve dok ne bude
suviše kasno za tako nešto.
Ovo, takođe, znači da mora postojati neko specijalno, posebno mesto za
novi posao, novi poduhvat u okviru same organizacije, i da ono treba da bude
dosta visoko u hijerarhijskoj strukturi preduzeća. Iako se taj novi projekat,
meren svojim tekućim obimom, ostvarenim prihodima za kompaniju, osvojenim
tržištima, neko od vrhovnih rukovodilaca kompanije mora da ima specijalna
ovlašćenja da na njemu radi za sutrašnjicu, i to da radi u svojstvu preduzetnika
i inovatora.
To ne mora obavezno da bude rad sa punim radnim vremenom; u
manjim poslovima i preduzećima, to čak i ne može da bude takav rad. Ali, to
mora da bude jasno definisan rad i takav za koji neko od autoriteta i prestiža u
preduzeću, u potpunosti odgovara. Takvi ljudi će, normalno, biti odgovorni za
odgovarajuću vrstu neophodne poslovne politike, kojom se izgrađuje
preduzetništvo u postojećoj kompaniji, za izradu analiza u vezi eventualnog
odbacivanja proizvoda ili projekta, za formiranje “rendgenskog snimka tog
posla”, kao i za razvoj inovativnih ciljeva, koji mogu da popune jaz između
onoga što se može očekivati od postojećih proizvoda i usluga kompanije, i
onoga što je potrebno za sam opstanak i rast čitave kompanije.
136
Stariji rukovodioci zaduženi za postojeće poslove i proizvode, neće imati
ni vremena, ni razumevanja za novorođeni projekat. Oni ne mogu da podnesu
da budu ometani u poslu, da ih nešto gnjavi na poslu.
Zanemarivanje tog pravila koštalo je velikog proizvođača mašina-alatljika
- vodeće pozicije u robotici. Ta kompanija imala je u posedu osnovne patente
mašina-alatljika za automatizovanu masovnu proizvodnju. Imala je izvanredan
inženjering, izvanrednu reputaciju i prvoklasnu proizvodnju. Svi su u tim ranim
godinama automatizacije fabrika - negde oko 1975. - bili uvereni i očekivali da
će upravo ta kompanija ubrzo postati lider na tržištu. Međutim, deset godina
kasnije, ona je potpuno ispala iz trke za lidersku poziciju. Kompanija je, naime,
postavila svoju novu radnu jedinicu, zaduženu za razvoj mašina-alatljika za
automatizovanu proizvodnju, negde tri do četiri nivoa ispod potrebnog u toj
organizaciji, a zatim ju čak obavezala da svoje izveštaje podnosi ljudima
zaduženim za projektovanje, proizvodnju i prodaju tradicionalnih linija mašina
alatljika, u okviru kompanije. Bili su to ljudi koji su inače podržavali ideju i novu
jedinicu; međutim, u stvarnosti oni su i bili tvorci ideje rada na razvoju robotike.
Međutim, oni su bili daleko više zaposleni na zadacima odbrane njihovih
tradicionalnih proizvodnih linija od sve brojnijih novih konkurenata, kao što su
Japanci, odnosno najveći deo vremena su jednostavno trošili na
preprojektovanje svojih mašina, da bi mogle da odgovore novim zahtevima
tehničkih specifikacija, demonstriranja, marketinga, finansiranja i servisiranja.
Kad god su ljudi zaduženi za “novorođenče” dolazili kod svojih šefova, u cilju
donošenja neke poslovne odluke dobijali su odgovor: “Sada nemam vremena,
dođite ponovo sledeće nedelje”. Najzad, robotika je tada predstavljala ipak,
samo jedno obećanje; postojeće linije mašina alatljika proizvodile su milione
dolara godišnje. Na nesreću, to je upravo uobičajena greška. Najbolji, i možda
jedini način, da se izbegne ubijanje novog, pre svega putem njegovog
zanemarivanja, jeste da se inovativni projekat od samog početka izdvoji kao
poseban posao, kao posebna radna i organizaciona jedinica, celina.
Obično novi pokušaji i napori već duže vreme (godinama, u mnogo
slučajeva) ne pokazuju nikakav profit, niti rast. Oni samo apsorbuju resurse.
Međutim, posle protoka tog vremena, oni bi morali da rastu veoma brzo, u
dužem vremenskom periodu i da tom prilikom vraćaju uloženi novac investiran
u njihov razvoj, najmanje petostruko - ako ne i po mnogo većoj stopi - ili je
takva inovacija jednostavno promašila. Inovacija počinje od malog, ali ona
treba da se završi velikim. Ona treba da rezultira u novom poslu, novom
preduzeću, a ne samo u nekoj novoj “specijalnosti” ili “dostojnom” dodatku
postojećoj proizvodnoj liniji.
Jedna kompanija može da odredi koja su njena odgovarajuća i realna
očekivanja od inovacija, u odnosu na njeno mesto u industriji i na tržištu, jedino
na osnovu analize sopstvenog iskustva kompanije na planu inovacija, odnosno
na osnovu povratnih informacija između njenih performansi - ostvarenja i
njenih očekivanja. Koji su to odgovarajući vremenski rasponi za to potrebni?
Koja je i kakva bi trebalo da bude optimalna distribucija uloženih napora? Da li
u početku rada na inovacijama treba forsirati velika ulaganja ljudi i novca, ili
137
napor u početku treba da bude poveren samo jednom licu, sa jednim ili
dvojicom njegovih pomoćnika, koji bi radili sami i odvojeno od drugih delova
kompanije? Kada bi onda trebalo napor proporcionalno povećati? Najzad, kada
bi “razvoj” trebao da postane “biznis”, da proizvodi velike, ali nekonvencionalne
dobiti?
Jedini način, međutim, da se te stvari znaju i da se njima “vlada” jeste
sistematsko analiziranje performansi kompanije i njihovo poređenje sa
ostvarenjima najvažnijih konkurenata, odnosno sprovođenjem sistematskog
sistema povratnih informacija, koji će ići od rezultata ostvarenih inovacija
nazad do inovativnih očekivanja, kao i redovnim ocenjivanjem performansi
kompanije kao preduzetnika.
Kada kompanija jednom shvati kakve rezultate može i treba da očekuje
od svojih inovativnih napora, tek onda ona može da pristupi projektovanju
odgovarajućih mehanizama kontrole. Te mere kontrole istovremeno
obuhvataju kontrolu izvršenja i performansi svih posebnih radnih jedinica koje
se bave inovacijama, kao i merenje rezultata rada njihovih rukovodilaca, na
osnovu čega se zatim određuje koji će se inovativni napori dalje podržavati,
podsticati, a koji će se preispitati, odnosno eventualno i odbaciti.
Poslednji strukturalni zahtev za preduzetništvo u okviru postojećeg posla
ili preduzeća sastoji se u tome što će se lice ili grupa ljudi koji rade na tim
poslovima učiniti odgovornim.
U kompanijama “srednje veličine koje ostvaruju rast”, koje su već
pominjane u ovoj knjizi, to je obično prvenstvena odgovornost glavnog izvršnog
rukovodioca. U velikim kompanijama to će najverovatnije biti neki od visokih
rukovodilaca - članova vrhovnog rukovodećeg tima. U manjim preduzećima, taj
izvršni rukovodilac obično je onaj isti koji je zadužen za preduzetništvo i
inovacije, s tim što je obično zadužen i za druge poslove.
Najčistija organizaciona struktura pogodna za preduzetništvo jeste
potpuno izdvojena jedinica za inovacije ili čitava kompanija za inovacije, mada
je takva struktura podesna samo za veoma velike kompanije.
Prvi primer jedne takve kompanije potiče iz perioda od pre više od stotinu
godina, nastale 1872.godine, kada je velika nemačka industrijska kompanija
“Simens” zaposlila na tim zadacima prvog fakultetski obrazovanog inženjera,
Hefnera Alteneka. Hefner je, u stvari, stvorio i prvu “istraživačku laboratoriju”
uopšte u industriji. Njegovi ljudi - istraživači bili su zaduženi za pronalaženje
novih i različitih proizvoda i procesa. Međutim, oni su takođe bili odgovorni i za
identifikovanje novih i različitih krajnjih upotreba određenih proizvoda, kao i za
nova i različita tržišta. Oni nisu radili samo tehničke poslove; oni su bili
odgovorni za razvoj proizvodnog procesa, kao i za uvođenje novih proizvoda
na tržište i njihovu istovremenu profitabilnost.
Sve rasprave o preduzetništvu pokazuju tendenciju da pažnju
koncentrišu na ličnost i stavove ljudi iz vrhovnog rukovodstva kompanija a
posebno na ličnost i stavove generalnog direktora. Naravno da svaki
rukovodilac u kompaniji može i naneti štetu, odnosno sprečavati
preduzetništvo. To je dovoljno lako postići. Sve što je za to potrebno jeste da
138
on uvek kaže “ne” na svaku predloženu ideju o novim stvarima, i da takav stav
zadrži nekoliko godina - kada će se već moći i da uveri da oni, koj su mu
dolazili sa novim idejama, nikada nisu dobili nagradu ili unapređenje i čak
prilično lako postali “nekadašnji” radnici kompanije. Dakako je manje izvesno,
međutim, da same ličnosti i stavovi vrhovnog rukovodstva, mogu po sebi bez
odgovarajuće poslovne politike i prakse - da stvore preduzetnički organizovan
i vođen posao, odnosno preduzeće, što najveći broj knjiga o preduzetništvu
tvrdi, u najmanju ruku implicite. U nekoliko takvih slučajeva, gde su kompanije i
kratko živele, one su bile osnovane, razvijene i dalje vođene od strane samog
osnivača. ^ak i tada, kada takva kompanija i uspe da bude uspešna, ona ubrzo
prestaje da bude i preduzetnička, sve dok ne usvoji i ne počne da sprovodi u
život pravu politiku i praksu preduzetničkog menadžmenta. Razlog zbog kojega
same ličnosti i stavovi vrhovnog rukovodstva kompanije nisu dovoljni, sem u
nekim sasvim mladim ili sasvim malim preduzećima, leži naravno u tome što
su čak i srednja preduzeća u osnovi ipak dosta velike organizacije. Jer takva
organizacija zaista zahteva dosta ljudi, koji znaju šta bi trebalo da rade, koji
hoće to da rade, koji su motivisani to da rade, i koji su opremljeni, kako
neophodnim alatima, tako i stalnom reafirmacijom. U protivnom slučaju,
umesto prave preduzetničke organizacije, imaćemo samo prazna obećanja;
preduzetništvo tada ubrzo postaje samo sastavni deo govora najvišeg
rukovodioca kompanije.
Isto tako, ne poznajemo preduzeće, koje je ostalo preduzetničko i posle
odlaska njegovog osnivača, ukoliko taj osnivač nije u organizaciju ugradio
politiku i praksu preduzetničkog menadžmenta. Ukoliko one nedostaju,
preduzeće ubrzo postaje “plašljivo”, koje gleda unazad i zatim ga vreme gazi,
već posle nekoliko godina u najboljem slučaju. Te kompanije često nisu čak
dovoljno ni svesne, po pravilu, su u stvari, izgubile svoj suštinski, bitan kvalitet,
jedan elemenat koji im je omogućavao da žive, a sada im to upravo
onemogućuje. Da bi jedna kompanija to mogla na vreme da shvati, ona mora
da izvrši blagovremena merenja svojih preduzetničkih performansi.
U tom smislu su veoma dobri primeri dve kompanije, koje su i pod
rukovodstvom svojih osnivača bile izvanredne, par excellence preduzetničke
kompanije: “Produkcija Volta Diznija” i “Mekdonalds”. Njihovi osnivači, Volt
Dizni i Rej Krok, bili su ljudi ogromne imaginacije i stremljenja, svaki za sebe
oličenje kreativnog, preduzetničkog i inovativnog mišljenja. Obojica su u svoje
kompanije ugradili snažan menadžment koji je savršeno funkcionisao svakog
dana istim intenzitetom. Međutim, obojica su za sebe zadržali preduzetničku
odgovornost u okviru kompanija. Obojica su zavisila od “preduzetničke
ličnosti”, tako da nisu sputavala preduzetnički duh nekim posebnim poslovnim
politikama i praksom. U roku od nekoliko godina posle smrti tih ljudi, njihove
kompanije su postale dosadne, povučene, okrenute prošlosti i defanzivne.
Kompanije koje su ugradile preduzetnički menadžment u svoje
organizacione strukture - “Prokter i Gembl”, “Džonson i Džonson”, “Marks i
Spenser” - nastavile su da budu inovatori i preduzetnički organizovani i vođeni
139
lideri deceniju za decenijom, bez obzira na promene rukovodećih ljudi u njima
ili na promene ekonomskih uslova poslovanja.
5.6. Upozorenja
Postoje neke stvari koje preduzetnički menadžment u okviru postojećeg
posla ili preduzeća, ne bi trebalo da čini.
Najvažnije upozorenje glasi da ne treba mešati menadžerske jedinice sa
preduzetničkim jedinicama. Nikada nemojte da stavite preduzetničku
komponentu u postojeću menadžersku komponentu. Nemojte ljudima
zaduženim za održavanje, eksploataciju, optimizaciju onoga što već postoji
nikada kao cilj postaviti pravljenje inovacija. Međutim, takođe je nepreporučljivo
- u stvari, skoro da je to garancija promašaja - pokušati da se od posla ili
preduzeća napravi preduzetnički ili preduzetničko, bez istovremene promene
njegovih osnovnih oblika i vrsta politike i prakse. Retko kada može da uspe i
da funkcioniše - biti preduzetnik “sa strane”.
Tokom poslednjih deset ili petnaest godina veliki broj velikih američkih
kompanija pokušao je da ide u “joint venture” (zajednička ulaganja i
preduzeća) sa pravim preduzetnicima. Nijedan od tih pokušaja nije se pokazao
uspešnim; naime, preduzetnici su se našli u neugodnom položaju zbog
delovanja politike, osnovnih pravila i “klime” poslovanja, koje su smatrali
birokratskim, nefleksibilnim i reakcionarnim. Istovremeno, međutim, njihovi
partneri, ljudi iz velike kompanije, nisu mogli da zamisle šta to preduzetnici
pokušavaju da rade i stoga su ih smatrali nedisciplinovanim, divljim i
vizionarima u negativnom smislu.
Sve u svemu, velike kompanije pokazale su se uspešnim preduzetnicima
jedino u onim slučajevima kada su sopstvene ljude koristili za gradnju nekog
novog poslovnog poduhvata ili jedinice.
Inovativni napori koji izvlače postojeće preduzeće iz njegovog normalnog
i redovnog polja aktivnosti, veoma retko uspevaju. Bolje je za inovacije da nisu
bile “diverzifikovane”. Bez obzira kolike eventualno bile koristi od diverzifikacije,
ona se ne meša sa preduzetništvom, niti sa inovacijama. Novo je uvek
dovoljno teško ostvarivo u oblasti koju ljudi ne razumeju. Postojeće preduzeće
obično vrši inovacije u oblastima u kojima ima iskustva i znanja, bez obzira da
li se radi o poznavanju tržišta ili poznavanju tehnologije.
Najzad, skoro uvek je uzaludno izbegavati da se sopstveni posao ili
preduzeće učine preduzetničkim putem “kupovina iznutra”, što će reći putem
pribavljanja u svojinu malih preduzetničkih poslova. Sticanje drugih poslova ili
preduzeća retko uspeva da funkcioniše, ukoliko kompanija koja stiče,
preduzima drugi posao ili kompaniju, nije spremna i sposobna da za relativno
kratko vreme obezbedi menadžment za preuzeti posao ili kompaniju. Naime,
menadžeri, koji su preduzeti zajedno sa tim poslovima ili kompanijom, retko
kada duže ostaju na tim svojim mestima. To se naročito pokazuje istinitim, u
slučajevima kada nepreduzetnička kompanija kupuje preduzetničku.
Rukovodeći ljudi u novo preuzetoj kompaniji obično veoma brzo zaključuju da
140
više ne mogu da rade zajedno sa ljudima u njihovoj novoj matičnoj kompaniji, i
obrnuto.
Preduzeće koje želi da bude sposobno za inovacije, koje želi da stekne
šanse za uspeh i prosperitet u vremenu brzih promena, mora da ugradi
preduzetnički menadžment (preduzetničko rukovodstvo i način rukovođenja) u
svoj poslovni sistem, odnosno svoju organizaciju. Ono mora da usvoji takvu
poslovnu politiku koja će u čitavoj organizaciji stvarati želju za inovacijama i
navike preduzetništva i rada na inovacijama. Što se postojećih poslova i
preduzeća tiče, oni moraju bez obzira da li su mali ili veliki, biti vođeni kao
preduzetnički poslovi i preduzeća, da bi istovremeno mogli da postanu i
uspešni preduzetnici.
5.7. Preduzetništvo u sektoru javnih usluga
Ustanove iz sektora javnih usluga, kao što su državne agencije, sindikati,
crkve, univerziteti, škole, bolnice, komunalne i dobrotvorne ustanove i
organizacije profesionalna i trgovačka udruženja i slične ustanove treba da
budu što je moguće više preduzetničke i inovativne, kao i sve druge poslovne
organizacije. Brze promene koje se dešavaju u današnjem društvu, tehnologiji i
privredi, istovremeno predstavljaju čak i veću pretnju tim organizacijama nego
privrednim preduzećima, ali im pružaju isto tako i veće mogućnosti.
Pa ipak, za ustanove javnih usluga u praksi se pokazuje da im je znatno
teže da budu inovativne, nego i najviše "birokratizovanoj" privrednoj
kompaniji."Postojeće" se ponekad pokazuje još većom preprekom u tom
pogledu. Svakako da svaka ustanova iz sektora javnih usluga želi i teži da
bude što veća. U odsustvu profita kao testa uspešnosti, za ustanovu iz javnih
usluga taj kriterijum je veličina, dok je rast već ugrađen u sam sistem
organizacije. Tada se, naravno, u praksi pokazuje da uvek ima nešto novo i
nešto više da se uradi. Međutim, i samo stopiranje uslužnih ustanova da rade
"ono što su uvek i radile" i od toga pređu na nešto novo, takođe predstavlja za
njih podjednako veliku osudu, ili u najmanju ruku bolno iskušenje.
Najveći broj inovacija u ustanovama javnih službi jednostavno im je
nametnut, bilo spolja, bilo unutrašnjom "katastrofom". Tako je, na primer, novi
univerzitet stvorio jedan potpuni autsajder, pruski diplomata, Viljem fon
Humbolt. On je osnovao Berilinski univerzitet, 1809. godine, odnosno u vreme
kada je tradicionalni univerzitet iz sedamdesetog i osamdesetog stoleća bio
potpuno uništen francuskom revolucijom i Napoleonovim ratovima. Šezdeset
godina kasnije, osnovan je moderni američki univerzitet, u vreme kada su
tradicionalni nacionalni koledži i univrziteti umirali, jer više nisu bili u stanju da
privlače studente.
Slično tome, sve osnovne inovacije u vojnom sektoru tokom ovog
stoleća, bilo da su bile u domenu strukture ili strategije, došle su kao pratnja uz
i posle sramnih nefunkcionalisanja ili teških poraza: tako je došla nova
organizacija i strategija američke armije, koju je kreirao njujorški advokat, Elihu
Rut, ministar rata u vladi Teodora Ruzvelta, posle njenog zaista sramnog
141
ostvarenja u špansko-američkom ratu; takva je bila i reorganizacija britanske
armije, nekoliko godina kasnije, koju je sproveo državni sekretar rata, lord
Haldan, još jedan civil, posle isto tako sramnog rezultata Britanaca u Burskom
ratu; slično je bilo i sa nemačkom armijom, odnosno njenom strukturom i
strategiujom, posle poraza u I svetskom ratu.
U oblasti državne uprave, najveće inovativno razmišljanje, odnosno plod
takvog razmišljanja u vidu Nju Dila, 1933 - 1936. godine, najveća inovacija u
nedavnoj političkoj istoriji bila je izazvana Depresijom, tako ozbiljnom, da je
skoro uništila društveno tkivo zemlje.
Kritičari birokratije svaljuju krivicu za otpor ustanova javnih službi
uvođenja preduzetništva i inovacija na "plašljive birokrate", na "štediše
vremena" (oportuniste) koji "nikada nisu videli platni spisak", ili ne "političare
gladne vlasti i moći". To je zaista stara litanija - u stvari, ona je već bila
prastara, kada ju je Makijaveli držao pre skoro pet stotina godina. Jedina stvar
koja se od tada promenila, bila je u tome ko je intonira. Početkom ovog stoleća
ona je bila slogan takozvanih liberala, a danas je slogan takozvanih
neokonzervativaca. Na sreću, stvari nisu tako jednostavne, tako da "bolji ljudi"
- ta dugogodišnja panaceja reformista - predstvljaju fatamorganu. ^ak i oni,
dotad najviše preduzetnički i inovativno orijentisani ljudi, počinju da se
ponašaju kao najgori oportunisti i birokrati ili moći željni političari, pošto samo
šest meseci provedu na rukovodećim mestima u nekoj ustanovi javnih službi,
posebno ako se radi o vladinoj agenciji. Snage koje najviše sprečavaju razvoj
preduzetništva i inovacija u ustanovama javnih službi, su jednostavno
nerazdvojno vezane za njih, čine njihov integralni deo, neodvojive su od njih.)
Najbolji dokaz za ovu tvrdnju čine interne kadrovske službe u samim
privrednim organizacijama, koje su, u stvari, "ustanove javnih službi" u okviru
poslovnih korporacija. Te službe obično na čelu imaju ljude koji su došli spolja,
odnosno nisu ranije radili direktno u takvim službama, nego su se dokazali na
zaista operativnim funkcijama i zadacima ostvarenim na konkurentskim
tržištima. Pa ipak, interne kadrovske službe nisu poznate kao inovatori. One su
dobre na zadatku stvaranja imperija - i oni uvek žele da urade nešto više na
tom planu (širenja administracije). Oni se suprotstavljaju odbacivanju bilo čega
čime se oni sami bave. Ali, oni sami veoma retko donose inovacije, kada se
jednom "ustoliče".
Postoje uglavnom tri glavna razloga zbog kojih postojeće preduzeće
predstavlja znatno veću prepreku inovacijama u ustanovama javnih usluga,
nego što to čini tipična privredna organizacija-preduzeće.30
Prvo, ustanova javnih službi bazira se na "budžetu", odnosno po pravilu
uopšte nije plaćena u zavisnosti od postignutih rezultata. Ona je plaćena
isključivo za napore koje preduzima i to iz fondova koje neko drugi stvara, bilo
da su to poreski obveznici, darodavci ili dobrotvorne ustanove, il privredno
preduzeće za čiji račun kadrovsko odeljenje ili služba marketinga radi. Što
veće radne napore čini ustanova iz sektora javnih usluga, to će i njen budžet
30
Drucker P. H.: Inovacije i preduzetništvo, Beograd, 1991., strana 228-229.
142
biti veći. "Uspeh" u ustanovi javnih službi meri se i definisan je više dobijanjem
većeg budžeta, nego ostvarivanjem boljih rezultata. Samim tim svaki napor,
odnosno pokušaj da se smanje "aktivnosti" ustanova javnih službi, znači i
njihovo sopstveno smanjivanje. To im jednostavno izaziva gubitak prestiža i
ugleda. Promašaj ne može da bude ni potvrđen ni priznat. Još gore, ne može
se priznati ni činjenica da je neki cilj stvarno i postignut.
Drugo, uslužna ustanova zavisi od mnoštva sastavnih delova. U
privrednom preduzeću, koje prodaje svoje proizvode na tržištu, samo jedan
takav sastavni elemenat, potrošač može da nađača sve ostale. Takvo
preduzeće može da bude uspešno i kada osvoji samo jedan mali deo jednog
malog tržišta. Već tada, ono može da zadovolji ostale svoje konstitutivne
delove, bilo da su to akcionari, radnici, društvo, ili neko treći. Međutim, upravo
zbog toga što ustanove javnih službi - a one obuhvataju i kadrovske službe u
okviru poslovnih, privrednih organizacija - nemaju nikakvih "rezultata" na
osnovu kojih bi bile plaćene, svaki njihov konstitutivni deo, ma kako marginalan
bio, ima u stvari snagu veta. Ustanova javnih službi mora svakog da zadovolji;
zbog toga, ona sigurno ni ne može sebi da dozvoli da bilo koga odbaci.
U trenutku kada jedna ustanova javnih službi počinje svoju aktivnost, ona
sebi pribavlja "biračko telo", odnosno "izbornu jedinicu", koja, zatim, odbija bilo
koji program kojim se ta ustanova na bilo koji način ukida ili menja. Međutim,
sve ono što je novo, uvek je istovremeno i kontroverzno. To znači da se takva
ustanova, u stvari, brani postojećim "izbornim jedinicama, a da ipak, svoju
sopstvenu "izbornu jedinicu" još nije ni formirala.
Treće, najvažniji razlog je ipak taj, što ustanove javnih službi postoje, na
kraju krajeva da bi "činile dobro". To znači da one teže da vide svoju misiju kao
moralni čin, a manje kao ekonomski čin a pogotovu ne onaj koji treba da
podleže obračunu troškova u odnosu na učinak-ostvarene rezultate
(cost/benefit analiza). Ekonomija uvek zahteva i traži različite alokacije istih
resursa da bi se ostvarile što veće koristi-dobiti. Sve što je ekonomsko, dakle,
istovremeno je i relativno. U ustanovama javnih službi ne postoje takve stvari
kao što su "više koristi". Ukoliko neko "radi dobro", onda nema "boljeg". Tako
posmatrano, zaista izgleda da promašaj kod pokušaja ostvarenja ciljeva u
traganju za "dobrim", znači samo to da napore treba udvostručiti. Snage zla
mora da su mnogo moćnije nego što smo očekivali, pa ih zato moramo još jače
pritisnuti i savladati.
To znači da ustanove javnih službi, teže da maksimiziraju stvari, a ne da
ih optimiziraju. "Naša misija neće biti završena" uverava jedan od šefova
"Krstaškog rata protiv gladi", sve dok na zemlji bude postojalo i jedno dete koje
gladno ide u krevet". Da je on rekao "Naša misija biće zuvršena onda kada
najveći mogući broj dece do kojih možemo doći putem postojećih kanala
distribucije, ne dobije dovoljno hrane, da ne umre", on bi sigurno bio izbačen
nogom u zadnjicu iz svoje kancelarije. Međutim, ukoliko se kao cilj postavi
maksimalizacija, ona se ne može nikada dostići. Zaista se pokazuje tačnim, da
je sve više napora neophodno činiti, što se čovek više približava nekom
postavljenom cilju. Upravo iz razloga, što, kada se optimizacija jednom
143
dostigne (a, optimum u većini napora leži negde između 75 i 80 procenata
teoretskog maksimuma), dopunski troškovi rastu eksponencijalno, dok
dopunski rezultati upravo eksponencijalno opadaju. Stoga, što je ustanova
javnih službi bliža u nastojanju da postigne svoj postavljen cilj, ona će biti sve
više frustrirana i sve više će raditi na onome što već inače i radi.
Ona će se ipak, ponašati na potpuno isti način, čak i onda kada sve
manje postiže. Bilo da uspeva ili promašuje, ona će svaki zahtev za
inovacijama i za činjenjem koje je različito od njenog dotadašnjeg načina i
oblika rada osećati kao napad na njeno osnovno angažovanje, na sam razlog
njenog postojanja, kao i na njena uverenja i vrednost.
To su zaista ozbiljne prepreke inovacijama. Sve u svemu, to su
objašnjenja zašto inovacije u sektoru javnih službi pokazuju tendenciju da
dolaze-potiču od novih poslovnih poduhvata, nego od postojećih ustanova.
Primer najekstremnijeg takvog slučaja danas možemo naći kod sindikata.
To je možde najuspešnija institucija čitavog stoleća bar kada se radi o
razvijenim industrijskim zemljama. Ona je očigledno ostvarila svoje prvobitne,
originalne ciljeve. Zaista se realno ne može tržiti nešto "više" u situaciji kada je
udeo radne snage u bruto nacionalnom proizvodu zapadnih razvijenih zemalja
danas oko 90 procenata - a u nekim zemljama, poput Holandije, sasvim blizu
100 procenata. Pa ipak, radnički sindikati su nesposobni čak i da pomisle o
nekim novim izazvovima, novim ciljevima, novim doprinosima. Sve što su oni u
stanju da urade jeste da ponavljaju stare parole i biju stare bitke. Sve to, opet
iz raloga što je "stvar rada"jedno apsolutno dobro. Naravno da se ona ne sme
dovoditi u pitanje, a kamoli definisati na neki novi, drukčiji način.
Međutim, ni univerzitet nije mnogo različit od radničkog sindikata,
delimično iz istog razloga - jer mu je nivo dostignutog rasta i uspeha po rangu
drugi u ovom stoleću, odmah posle sindikata.
Ipak ima dovoljno izuzetaka među institucijama javnih službi (iako,
moram dodati, ne mnogo među državnim agencijama) da bi pokazali tačnost
tvrdnje da su inovacije moguće i u takvim institucijama, bez obzira da li su one
i stare i velike.
Jedna rimokatolička nadbiskupska dioceza u Sjedinjenim Državama, na
primer, čak je dovela svetovne ljude da vode diocezu, uključujući i jednu ženu,
bivšeg potpredsednika za kadrove u jednom lancu robnih kuća, koju je čak
postavila za generalnog direktora. Sve što ne uključuje obavljanje svetih tajni
(krštenje, pričest i sl.) i učestvovanje u crkvenim skupovima, kongregacijama,
povereno je laičkim stručnjacima-profesionalcima i menadžerima. Iako postoji
nedostatak sveštenika u čitavoj Američkoj katoličkoj crkvi, ta nadbiskupska
dioceza još uvek ima dovoljno sveštenika za raspoređivanje na funkcije i u
misije koje su značajne za širenje uticaja te crkve, za širenje crkvenih obreda i
kongregacija.
Jedno od najstarijih američkih naučnih udruženja, Američko društvo za
unaprednje nauke, promenilo je svoju orgnizacionu strukturu u periodu između
1960. i 1980. godine da bi postalo "masovna organizacija", a da ipak pri tom ne
izgubi svoj karakter lidera u toj kategoriji institucija. Ona je potpuno izmenila
144
svoj mesečni časopis "Nauka", da bi postao zagovornik nauke i širim
krugovima naroda i državne adminstracije, i da bi postao autoritativni reporter o
svim aspektima naučne politike. Ono je stvorilo jedan solidan naučni časopis,
ali sasvim pristupačan širokom krugu laika, tako da je ubrzo dostigao i
masovne tiraže.
Velika bolnica na zapadnoj obali SAD shvatila je još negde oko 1965
godine, da sam sistem zdravstvene zaštite promenio, kao rezultat sopstvenog
uspeha. Dok su ostale velike gradske bolnice pokušavale da izađu na kraj sa
takvim trendovima kao što su bili oni u pravcu stvaranja velikih lanaca bolnica
ili samostalnih centara za ambulantno lečenje pacijenata, ta institucija postala
je inovator i lider u tom novom sistemu zdravstvene zaštite. Ona je zaista i bila
prva koja je izgradila samostalni centar za majku i dete, u kojem je buduća
majka mogla da dobije posebnu sobu na nivou motela, po sasvim pristupačnoj
ceni, pa ipak uz obezbeđenje svih neophodnih medicinskih usluga. Ona je bila
i prva koja je osnovala samostalne hirurške centre za negu pacijenata na nivou
ambulanti. Ali, ona je takođe započela da gradi svoj sopstveni dobrovoljni
lanac bolnica, u kojem je mogla da ponudi menadžerske ugovore manjim
bolnicama u čitavom regionu.
Negde oko 1974. godine, organizacija devojka-izviđača u SAD, velika
organizacija koja datira još iz prvih godina ovog stoleća, sa više miliona
učlanjenih devojaka i mladih žena, uvela je inovacije koje su se odnosile na
članstvo, programe i dobrovoljce - dakle, na tri osnovne dimenzije organizacije.
Ona je počela aktivno da regrutuje devojke iz novih gradskih srednjih klasa,
odnosn crnce, Azijate, Latinoamerikance; te manjine sada već čine jednu
petinu ukupnog članstva. Organizacija je shvatila da su, sa sve većim
kretanjem žena u pravcu stručnih i menadžerskih poslova i radnih mesta, sada
potrebni i novi programi i modeli novih uloga, koji odgovaraju više
profesionalnim i poslovnim karijerama žena, nego njihovim tradicionalnim
ulogama domaćica ili bolničarki. Rukovodeći ljudi organizacije devojaka-skaut
shvatili su da presušuju tradicionalni izvori regrutovanja dobrovoljaca koji bi
radili na lokalnim akcijama, jer mlade majke više ne sede kod kuće, tražeći za
sebe neki posao ili aktivnost. Međutim, oni su, takođe, shvatili da nova,
profesionalka, majka-radna žena predstavlja tu novu mogućnost za njihovu
organizaciju, koja, sa svoje strane, ima i njoj nešto da ponudi; za svaku
društvenu organizaciju dobrovoljci predstavljaju kritično ograničenje. Oni su
stoga krenuli od ideje da učine rad u organizaciji doborovljnim ali istovremeno
privlačnim za žene-izviđače koje su i zaposlene majke, odnosno da im
obezbede dobar način da imaju i dovoljno vremena da posvete zabavi sa
detetom kao i da doprinesu samom razvoju svog deteta. Najzad organizacija
žena-skauta shvatila je da zaposlena žena, koja nema dovoljno vremena za
svoje dete, predstavlja još jednu inovativnu mogućnost: oni su počeli da
regrutuju devojke-skaute čak i za predškolsku decu. Na taj način, organizacija
devojaka-skauta uspela je da obrne u svoju korist trend opadanja broja
članova, kako u delu nižeg, dečjeg uzrasta, tako i u delu dobrovoljaca, dok je
145
organizacija dečaka i mladića-skauta - veća, starija i neuporedivo bogatija - još
uvek "prepuštena vetrovima" neizvesnosti u pogledu budućnosti.
5.7.1. Preduzetničke politike u ustanovama javnih službi
Prvo, ustanova javnih službi treba da ima jasnu definiciju svoje uloge i
misije. Šta ona, u stvari, pokušava da radi? Zašto ona uopšte postoji? Ona
treba da se koncentriše na ciljeve, pre nego na programe i projekte. Programi i
projekti predstavljaju sredstva koja treba da budu okončana. Oni uvek treba da
se posmatraju kao privremeni, i u stvari, kratkoročni.
Drugo, ustanova javnih službi treba da ima realan pregled i izveštaj o
ciljevima. Ona pre treba da kaže "Naš posao je da ublažimo glad", nego "Naš
posao je da eliminišemo glad". Njoj je potrebno nešto, što je zaista i dostižno,
odnosno što može da bude postavljeno kao realni cilj pred službu, tako da
eventualno ustanova može i da kaže "naš zadatak je završen".
Naravno da ima ciljeva koji se nikada ne mogu ostvariti. Uređivanje
pravde u bilo kojem ljudskom društvu je očigledno jedan beskrajan zadatak, cilj
koji se nikada ne može u potpunosti ostvariti, čak i ako se zadovoljimo i
najskromnijim standardima. Međutim, većina ciljeva se može i treba da bude
izražena u optimalnim izrazima i granicama, a ne u maksimalnim. Tada je
moguće reći: "Ostvarili smo ono što smo pokušali da uradimo".
Sigurno da bi to trebalo reći kada se misli na tradicionalne ciljeve, na
primer, jednog uprvnika škole: da svako treba da sedi u školi jedno duže
vreme. Taj cilj je zaista i ostvarivan veoma dugo u razvijenim zemljama. Šta bi
obrazovanje trebalo danas da radi, odnosno, šta je danas pravo značenje
pojma "obrazovanje" u odnosu na obično školovanje.
Treće, neuspeh u ostvarivanju ciljeva trebalo bi smatrati za indikaciju da
je taj cilj bio pogrešan, pogrešno postavljen ili izabran, ili je u najmanju ruku bio
pogrešno definisan. Tada treba da važi i pretpostavka da cilj treba da bude
ekonomski, a ne moralni. Ukoliko se neki cilj ne postigne i posle više
ponovljenih pokušaja, čovek treba da pretpostavi da je taj cilj bio pogrešan.
Drugim rečima, nije racionalno smatrati promašaj dovoljnim i dobrim razlogom
da se opet i opet pokuša sa ostvarivanjem istog cilja. Verovatnoća da će se u
tim pokušajima uspeti matematičari su to znali još pre tri stotine godina, opada
sa svakim novim pokušajem: u stvari verovatnoća u svakom sledećem
uzastopnom pokušaju nikada nije veća od jedne polovine verovatnoće iz
prethodnog pokušaja. Na taj način neuspeh u ostvarivanju ciljeva jeste
"primena facie" razlog da se čovek upita odnosno dovede u pitanje samu
vrednost i važnost cilja - što je upravo suprotno onome što veruje većina
institucija javnih službi.
^etvrto, najzad institucije javnih službi zaista bi trebalo da u svoju
poslovnu politiku i praksu ugrade konstatno istraživanje inovativnih
mogućnosti. Njima je drugim rečima, potrebno da u promeni vide mogućnost, a
ne pretnju koja ih ugrožava na bilo koji način.
146
Inovativne institucije javnih službi, pomenute na prethodnim stranicama,
bile su uspešne, upravo zato što su primenjivale ova osnovna pravila
ponašanja i delovanja.
U godinama posle II svetskog rata, Rimokatolička crkva u Sjedinjenim
Državama bila je prvi put suočena sa iznenadnom pojavom dobro obrazovanih
katoličkih laika. Većina katoličkih nadbiskupskih dioceza, pa i većina institucija
u okviru Rimokatoličke crkve u celini videla je u toj pojavi pretnju, ili bar
problem. Sa obrazovanim katoličkim laicima, neosporno prihvatanje biskupa i
sveštenika bi svakako bilo dovedeno u pitanje. Pa ipak, nije se našlo mesta za
katolike-laike u strukturama i upravi Crkve. Slično tome, sve rimokatoličke
nadbiskupske dioceze u Sjedinjenim Državama, počevši negde od 1965. ili
1970. godine, bile su suočene sa naglim padom broja mladih ljudi koji su
dolazili u sveštenstvo - i to su smatrale kao veliku pretnju čitavoj crkvenoj
organizaciji. Jedino je jedna nadbiskupska dioceza obe pojave videla i shvatila
kao mogućnosti. (Kao posledica tih pojava te dioceze, za nju se pojavio jedan
novi, drukčiji problem. Mladi sveštenici iz svih krajeva Sjedinjenih Država želeli
su da uđu baš u nju; jer su samo u toj diocezi, sveštenici mogli da rade stvari
za koje su i bili obučavani, stari zbog kojih su oni i prišli sveštenstvu, jer su
želeli da ih rade.)
Počev od 1970. ili 1975. godine, sve američke bolnice videle su
promene, koje su nastajale u vršenju zdravstvene zaštite. Većina njih se i
organizovala tako da se uspešno nosi sa tim promenama. Većina od njih bi
svima govorila da će "te promene biti katastrofalne". Samo jedna bolnica u
njima je videla mogućnosti.
Američko društvo za unapređenje nauke u ekspanziji ljudi sa naučnim
obrazovanjem i radom na naučnim istraživanjima, videlo je ogromnu
mogućnost za sebe da postane lider kako u okvirima naučne zajednice, tako i
van nje.
Isto tako, organizacija devojaka-izviđača primetila je promene u
demografskim kretanjima i rekla: "Kako ove populacione trendove možemo da
pretvorimo u nove mogućnosti za nas?"
^ak i u okviru državne administracije, moguće su inovacije, ako se
poštuju sasvim jednostavna prvila. Evo jednog takvog primera.
Grad Linkoln, u državi Nebraska, bio je, pre 120 godina, prvi grad u
zapadnom svetu, koji je preuzeo u opštinsko vlasništvo javne službe, kao što
javni transport, električna energija, gas, vodovod itd. Tokom zadnjih deset
godina, pod ženom-gradonačelnikom Helen Busalis, taj grad je počeo
privatizaciju takvih usluga, kao što su skupljnje smeća, prevoz školske dece,
kao i nekih drugih. Grad obezbeđuje novac, s tim što se privatne firme
nadmeću za dobijanje ugovora na javnoj licitaciji; dolazi do znatnih ušteda na
troškovima, pa čak i do poboljšanja kvaliteta tih usluga.31
^etiri gore opisana pravila čine sastvni deo "specifične" politike i prakse
koja je neophodna za instituciju javnih službi, ukoliko ta institucija hoće sebe
31
Isto, strana 235.
147
da učini preduzetničkom i inovativnom. Pored toga, međutim, njoj je potrebno
da usvoji i takvu politiku i praksu koja je neophodna svakoj postojećoj
organizaciji, ukoliko hoće da bude preduzetnička.
5.8. Novi poslovi i preduzeća
Kod postojećih preduzeća, bez obzira da li se radi o privrednim
organizacijama ili institucijama javnih službi, kontrola (reč koja kontroliše
suštinu jedne aktivnosti) reč u terminu “preduzetnički menadžment” je reč
“menadžment”. Kod postojećih preduzeća glavnu prepreku preduzetništvu
predstavlja upravo to “postojećih”. Kod novih poslova i preduzeća glavna
prepreka je samo nepostojanje preduzetništva.
Novi posao ili preduzeće, uglavnom počiva na jednoj određenoj ideji. To
je obično neki proizvod ili neka usluga, koje treba proizvesti i zatim, plasirati na
tržištu. Novo preduzeće može već da ima unapred obezbeđenu prodaju svog
proizvoda ili usluge, ponekad i u veoma značajnom obimu. Naravno da tu mora
biti i troškova poslovanja. Preduzeće može da ostvari dohodak, pa čak i profit.
Ono što preduzeće nema obezbeđeno, može se nazvati “poslom”, koji znači
operativnu, organizovanu i za život sposobnu “sadašnjost”, u kojoj ljudi znaju
kuda idu, šta treba da rade i kakvi bi rezultati iz toga trebalo da proizađu.
Međutim, sve dok novo preduzeće sebe ne razvije u nove poslove i ne
obezbedi da bude dobro “vođeno”, ono neće preživeti, bez obzira kakvom
briljantnom preduzetničkom idejom raspolagalo, koliko novca bilo u stanju da
privuče, kako da su dobri njegovi proizvodi, pa čak ni koliko je velika tražnja za
tim proizvodima na tržištu.
Odbijanje da se prihvate te i takve činjenice uništilo je svaki pojedinačni
posao i preduzeće, koje bi osnivao najveći pronalazač devetnaestog stoleća,
Tomas Edison. Edisonova ambicija bila je da postane uspešan poslovni čovek
i šef velike kompanije. On bi trebalo da uspe, jer je zaista bio izvanredan
planer poslova. On je tačno znao kako treba osnovati jednu kompaniju za
proizvodnju električne energije, koja bi eksploatisala njegovo otkriće sijalice.
On je tačno znao kako da nabavi sav mogući novac, potreban za pokretanje
njegovih poslova, odnosno za osnivanje njegovih kompanija. Njegovi proizvodi
bili su trenutni uspeh, a tražnja za njima praktično neograničena. Međutim,
Edison je ostao samo preduzetnik, drugim rečima, on je mislio da “rukovoditi”
kompanijom znači biti njen gazda. On je odbio da formira rukovodeći tim. I tako
je svaka od njegovih četiri ili pet kompanija doživela sramni kolaps čim bi
postala kompanija srednje veličine, da bi najzad bila spašena tek onda kada je
sam Edison bio iz nje izbačen i zamenjen profesionalnim rukovodiocima.
Preduzetnički menadžment u novim poslovima i preduzećima ima svoja
četiri osnovna zahteva:
- prvo, on zahteva koncentraciju pažnje na tržište,
- drugo, on zahteva sposobnost finansijskog predviđanja, posebno
sposobnost planiranja priticanja “cash flow” (stalno svežeg, gotovog novca) i
planiranja i zadovoljavanja potreba u kapitalu,
148
- treće, on zahteva formiranje vrhovnog rukovodećeg tima, daleko ranije
nego što se pokaže potreba za njegovim postojanjem u okviru novog
preduzeća, i daleko pre nego što to preduzeće sebi može da dozvoli da ima, i
- četvrto, on zahteva od osnivača - preduzetnika, donošenje odluke o
sopstvenom položaju, ulozi, oblasti rada i angažovanja, i odnosima prema
ostalim rukovodiocima kompanije.
5.8.1. Potreba za fokusiranjem tržišta
Kada novo preduzeće zaista uspe, pokazuje se da se to češće dešava
na tržištu, za koje se to preduzeće u početku nije pripremalo, odnosno njegovi
proizvodi ili usluge našli su drugo tržište. To isto važi i za same proizvode i
usluge. ^esto se dešava da na tržištu budu uspešniji neki drugi, a ne oni sa
“kojima se računalo da će sigurno uspeti”. Isto tako, veliki deo mušterija nije
baš iz kruga onih na koje je preduzeće računalo u početku. Najzad, ispostavlja
se da određeni proizvodi mogu pre i bolje da posluže nekoj drugoj nameni od
prvobitno planirane. Ukoliko novo preduzeće sve to ne anticipira, ukoliko se ne
organizuje tako da može da iskoristi prednosti neočekivanih i “nevidljivih”
trižišta; ukoliko ono nije u potpunosti fokusirano na tržište, ukoliko nije tržišno
orijentisano, tada može da uspe jedino u tome što će stvoriti mogućnost svojim
konkurentima.
Naravno da u tome ima izuzetaka. Proizvod koji je projektovan za neku
specifičnu upotrebu, naročito ako je to naučna ili tehnička upotreba, često
ostaje na tržištu kojem je bio namenjen, kao i u prvobitno predviđenoj nameni
korišćenja. Ali, ni to nije pravilo. ^ak i lek koji je tačno propisan za lečenje
određene bolesti i testiran u te svrhe, ponekad završi kao sredstvo za sasvim
drugu vrstu lečenja, odnosno bolesti. Jedan takav primer je lek koji se efikasno
koristi u lečenju čira na želucu. Isto važi i za lek koji je prvobitno bio namenjen
lečenju ljudi, da bi zatim svoje glavno tržište našao u veterinarskoj medicini.
Sve što je istinski novo, stvara sebi takva tržišta, koja niko pre nije
mogao ni da zamisli. Niko nije znao da mu je u kancelarijama uopšte potreban
aparat za kopiranje, dok se ne tržištu nije pojavila prva mašina te vrste, iz
kompanije “Kseroks”, negde oko 1960.godine; pet godina kasnije, nijedan
posao nije mogao da se zamisli bez upotrebe kopiranja. Kada su prvi mlazni
putnički avioni počeli da lete, najbolja istraživanja tržišta pokazivala su da
nema dovoljno putnika ni za tada već postojeće transatlantske linijske avione,
a kamoli na nove. Pet godina kasnije, ti isti mlaznjaci prevozili su (naravno
njihov veći broj) pedeset do stotinu puta više putnika svake godine, nego što je
ikad ranije prelazilo Atlantik. Inovator je imao ograničenu viziju, u stvari, on je
imao tzv.”tunelviziju”, suženu mogućnost predviđanja obima i domašaja
potencijalnog tržišta.
Slično tome, kompanija “3M” nije primetila da bi njena lepljiva traka, koju
je napravila za potrebe industrije, mogla da nađe bezbrojne primene u
domaćinstvu i u kancelarijama - postavši tako čuveni u svetu selotejp. “3M” je
takođe, godinama bila glavni dobavljač industrije abraziva i sredstava za
149
lepljenje, ali relativno umereno uspešna na tim tržištima. Ona nikada nije ni
pomišljala da bi ti njeni proizvodi mogli biti namenjeni tržištu široke potrošnje.
Bio je to puki slučaj koji je naveo jednog inženjera, koji je projektovao
industrijski proizvod koji nijedan korisnik u industriji nije hteo, na shvatanje da
bi se tkanina možda mogla prodavati na tržištu široke potrošnje. Kako priča
kaže, on je odneo kući nekoliko uzoraka, kada je kompanija već donela odluku
da odbaci taj proizvod. Na njegovo veliko iznenađenje, njegove ćerke tinejdžerke počele su da koriste te trake za uvijanje kose, odnosno držanje
uvojaka preko noći. Jedina neobična stvar u toj priči bila je da su on i njegove
gazde u kompaniji “3M” priznali da su se “spotakli” o novo tržište.
Preduzetnici zaista “znaju” šta bi njihova inovacija trebala da “radi”.
Ukoliko se pojavi neka druga moguća upotreba za tu njihovu inovaciju, oni
pokazuju tendenciju da je potcenjuju ili ignorišu. Oni verovatno neće odbiti da
ta njihova inovacija posluži mušterijama koje oni nisu “planirali”, ali će oni
verovatno, isto tako, jasno staviti do znanja tim mušterijama, da ipak nisu
dobro došli.
To se upravo dogodilo sa kompjuterom. Kompanija koja je imala prvi
kompjuter, “Univak”, znala je da je njena savršena mašina projektovana za
naučni rad. Zbog toga, ona čak nije ni poslala svog prodavca u privredne
organizacije, koje su pokazale interes za njen novi proizvod; njeni argumenti za
takvo ponašanje, naravno da su bili: Šta ti ljudi uopšte hoće? Da li oni uopšte
znaju nešto o kompjuteru? IBM je takođe i podjednako bio ubeđen da je
kompjuter pre svega instrument za naučni rad i istraživanja; njegov sopstveni
kompjuter bio je projektovan isključivo za astronomska merenja i kalkulacije.
Međutim, IBM je ipak pokazao spremnost da prihvati porudžbine preduzeća i
da ih zaista zadovolji. Deset godina kasnije, negde oko 1960., “Univak” je još
uvek imao daleko najbolju i najusavršeniju mašinu. Ali, IBM je imao tržište
kompjutera.
Zbog svega toga, novo preduzeće treba da pođe od pretpostavke da će
njegov proizvod ili usluga moći da nađe mušterije na tržištima o kojima niko
nije ni mislio, moći da nađe upotrebnu vrednost koju niko nije mogao da
predvidi, prilikom projektovanja tog proizvoda ili usluge, kao i da će biti
kupovani od mušterija, koje su van polja njihovog redovnog interesovanja i
sagledavanja, ili su čak potpuno nepoznati novom preduzeću.
Ukoliko novo preduzeće nema takav pristup i fokus u odnosu na tržište,
od samog početka svog delovanja na tržištu, onda će ono, sasvim verovatno,
jedino stvoriti tržište za nekog od svojih konkurenata. Posle nekoliko godina, “ti
ljudi” će doći i od nas preuzeti “naše tržište”, ili će “oni drugi ljudi” koji su “počeli
da prodaju mušterijama nešto za šta mi nikada nismo ni čuli”, iznenada i zaista
osvojiti tržište na koje smo “imali preče pravo”.
Ugraditi fokusiranje tržišta u poslovnu politiku i praksu novog preduzeća,
u stvari, nije posebno teško. Međutim, ono što se traži tom prilikom, obično ide
u suprotnom smeru od uobičajenih sklonosti prosečnog preduzetnika. To, pre
svega, zahteva da novo preduzeće sistematski traži i neočekivani uspeh i
neočekivani promašaj kao nove inovativne mogućnosti. Umesto da se pojava
150
neočekivanog (uspeha ili promašaja) odbaci kao neki “izuzetak”, čemu dosta
često naginju preduzetnici, neophodno je izaći napolje i tražiti te mogućnosti
veoma pažljivo.
Ubrzo posle II svetskog rata, mala indijska inženjering kompanija kupila
je licencu za proizvodnju evropski - projektovanih bicikala, sa dodatnim lakim
motorom. Izgledao je kao proizvod idealan za Indiju; pa ipak, nikada nije
postigao uspeh. Vlasnik te male kompanije ipak je primetio, da znatan broj
porudžbina dolazi u kompaniju, ali ne za sam bicikl, nego samo za motor koji
ide u njega. U početku je imao nameru da odbaci takve porudžbine; šta bi neko
mogao da uradi sa tako malim motorom? Samo iz puke radoznalosti krenuo je
putem tih porudžbina, da bi utvrdio izvor interesa za motor, odnosno gde se on
to primenjuje. Ubrzo je došao do saznanja da većina tih porudžbina dolazi od
seljaka-farmera, koji su te male motore skidali sa bicikla i koristili ih za pogon
pumpi za navodnjavanje, kojima su do tada morali da ručno upravljaju. Taj isti
proizvođač danas je najveći svetski proizvođač malih irigacionih pumpi,
prodajući ih na milione. Njegove pumpe su čak izvršile pravu revoluciju u
poljoprivredi svih zemalja jugoistočne Azije.
Prvo i pre svega, ljudi koji vode nove poslove i preduzeća morali bi da
provode vreme “napolju”: na tržištu, sa potrošačima i sa svojim prodavcima,
slušajući i gledajući. Novo preduzeće moralo bi da ugradi u svoju poslovnu
politiku i praksu sistematsko uverenje i shodno tome i ponašanje, koje će ga
stalno podsećati na činjenicu da “proizvod” ili “uslugu”, ne definiše proizvođač,
nego potrošač. Ono mora da radi kontinuirano na stalnom samoizazovu u
odnosu na moguću korist i vrednost, koje potrošači pripisuju njegovim
proizvodima ili uslugama.
5.8.2. Finansijsko predviđanje
Nedostatak odgovarajućeg finansijskog fokusa i prave finansijske politike
predstavlja, suprotno, najveću pretnju novom preduzeću u sledećoj fazi
njegovog razvoja i rasta. To je, iznad svega, pretnja brzo rastućem novom
preduzeću. Što je uspešnije novo preduzeće, to je opasniji nedostatak
finansijskog predviđanja.
Pretpostavimo da je novo preduzeće uspešno lansiralo svoje proizvode ili
usluge i da ostvaruje brzi rast. Ono izveštava o “brzo rastućim profitima” i
izdaje ružičaste prognoze. Tržište akcija tada “otkriva” novo preduzeće
naročito ako se radi o preduzeću iz sektora visokih tehnologija ili nekog drugog
sektora koji je trenutno u modi, odnosno atraktivan na tržištu. Postavljaju se
brojna predviđanja da će prodaje novog preduzeća dostići fantastičnih milijardu
dolara u roku od pet godina. Osamnaest meseci kasnije, novo preduzeće
doživljava kolaps. Ono možda neće potpuno nestati ili bankrotirati. Ali, ono
iznenada dolazi “ispod crvene linije”, otpušta 180 od ukupno 275 zaposlenih,
otpušta predsednika, ili biva prodato po veoma niskoj ceni nekoj većoj
kompaniji. Uzroci su uvek isti: nedostatak gotovog novca; nemogućnost da se
dobije dodatni kapital, neophodan za dalju ekspanziju; i, gubitak kontrole nad
151
poslovima, praćen troškovima, zalihama i efektima za naplatu u potpunom
haosu. Te tri finansijske boljke obično se pojavljuju istovremeno. Pa ipak,
dovoljna je i svaka za sebe pojedinačno, da ugrozi zdravlje, ako ne i sam život
novog preduzeća.
Kada jednom izbije svom svojom silinom takva finansijska kriza, ona se
može lečiti jedino uz velike teškoće i uz znatne patnje. Međutim, ona se u
velikoj meri može sprečiti.
Preduzetnici koji započinju poslovne aktivnosti svog novog preduzeća,
retko kada ne vode računa o novcu; naprotiv, oni pokazuju tendenciju da budu
čak i “gramzivi”. Stoga su oni zaista koncentrisani na ostvarivanje profita.
Međutim, upravo to pogrešno fokusiranje u slučaju novih preduzeća, ili, u
najmanju ruku, ono treba da dođe kao poslednje fokusiranje, a ne kao prvo.
Mnogo ranije koncentracija pažnje treba da bude usmerena na obezbeđenje
gotovog novca, kapitala i kontrole ukupnog poslovanja. Bez tih prethodno
ispunjenih uslova, profit ostaje samo pusta fikcija - odnosno eventualno može
da se ostvaruje još nekih dvanaest do osamnaest meseci, posle čega potpuno
nestaje.
Svaki rast treba da se “pothranjuje”. U finansijskom smislu, to znači da
svaki rast u novom preduzeću zahteva dodatne finansijske resurse, a nikako
njihovo trenutno otuđivanje. Rast zahteva više gotovog novca i više kapitala.
Ukoliko rastuće novo preduzeće odmah počne da iskazuje “profit”, onda je to,
u stvari, samo fikcija: knjigovodstvena knjiženja vode se na taj način, samo da
izbalansiraju račune. Pošto se porezi u većini zemalja plaćaju na tu fikciju, time
se stvara obaveza-pasiva i odliv gotovog novca, a ne bilo kakav “višak”. Što je
novo preduzeće zdravije i što brže raste, tim više finansijskih resursa i podrške
zahteva. Nova preduzeća koja su miljenici novina i izveštaja sa berze, nova
preduzeća koja pokazuju brzi rast profita, pa čak i “rekordne profite”, upravo su
ona koja će najverovatnije upasti u beznadežne probleme i nevolje nekoliko
godina kasnije.
Novo preduzeće zahteva preduzimanje analize priliva gotovog novca,
pravljenje prognoza o kretanju gotovog novca i rukovođenje i raspolaganje
gotovim novcem. ^injenica da su nova američka preduzeća tokom nekoliko
poslednjih godina (sa značajnim izuzetkom - novih kompanija u sektoru visokih
tehnologija) ostvarila mnogo bolje poslovne rezultate, nego što je to uobičajeno
za nova preduzeća, najvećim delom je posledica toga što su novi preduzetnici
u Sjedinjenim Državama naučili i shvatili da preduzetništvo zahteva finansijski
menadžment.
U nekim novim preduzećima planiranje kapitala i njegove strukture je
relativno laka stvar. Kada se preduzeće sastoji iz jednoobraznih i potpuno
lokalnih jedinica - restorana u jednom njihovom lancu, samostalnih hirurških
centara ili individualnih bolnica u raznim mestima, građevinara stanova sa
posebnim poslovnim jedinicama u raznim mestima, specijalizovanim robnim
kućama u lancu, i slično, - svaka takva jedinica može se finansirati kao
posebno preduzeće. Jedno od mogućih rešenja i oblika finansiranja je i
franšizing (koji u suštini, predstavlja način i metod finansiranja brze ekspanzije
152
nekog posla, odnosno preduzeća). Sledeći mogući način je uspostavljanje
svake lokalne radne jedinice kao kompanije, sa posebnim često lokalnim
investitorima kao “ograničenim” partnerima. Kapital potreban za ostvarivanje
rasta i ekspanzije na taj način se može obezbeđivati korak po korak, tako da
uspeh prethodne poslovno-radne jedinice na tom planu, bude istovremeno i
podsticaj za investitore iz sledeće, da krenu u taj posao, na bazi dostavljene
dokumentacije od “uspešnog prethodnika”. Međutim, taj sistem funkcioniše
jedino kada: (a) se svaka lokalna jedinica što pre oslobodi, postane
samostalna, u roku od dve do tri godine; (b) kada se ta operacija može obaviti
rutinski, tako da i ljudi sa veoma malo menadžerskog iskustva i znanja - kao
što je prosečan posednik franšize ili poslovni rukovodilac lokalnog samostalnog
hirurškog centra - mogu kvalitetno i dostojno izvršiti takav zadatak, bez mnogo
nadzora; i, (c) kada pojedinačna radno-poslovna jedinica dostigne optimalni
obim, iznad kojeg njoj više nisu potrebna dalja kapitalna ulaganja, nego sama
može da proizvodi višak gotovog novca i time pomogne finansiranje novih
dopunskih jedinica, koje počinju da rade.
Najzad, novo preduzeće treba da planira takav finansijski sistem, koji je
neophodan za upravljanje rastom preduzeća. Ponovo i ponovo, rastuće novo
preduzeće počinje sa izvanrednim proizvodom, izvanrednim položajem na
tržištu i izvanrednim perspektivama rasta. Tada, iznenada, sve izmiče kontroli:
sve vrste priliva sredstava, zalihe, troškovi proizvodnje, administrativni troškovi,
usluge, distribucija, jednom reči - sve. ^im jednom jedna od tih oblasti izmakne
kontroli, to se ubrzo dešava i sa svim ostalim. Preduzeće se nalazi u situaciji u
kojoj je samo “prevaziđeno” svojom kontrolnom strukturom. Za vreme koje je
potrebno da se ta kontrola ponovo uspostavi, već su izgubljena tržišta,
mušterije su postale u najmanju ruku nezadovoljne, ako ne i neprijateljski
raspoložene, distributeri su izgubili poverenje u kompaniju. Najgore od svega,
poslodavci su izgubili veru u rukovodstvo kompanije, u menadžment, i to sa
zaista mnogo razloga.
Brzi rast uvek čini prevaziđenim postojeću vrstu i oblik kontrole.
Ponovimo, izgleda po svemu sudeći, da je rast obima poslova od 40 do 50
procenata, ta kritična granica, na kojoj se gubi kontrola. Pa ipak, gubitak
kontrole može se dosta lako sprečiti. Prvo što je potrebno učiniti jeste da se
dobro sagledaju i promisle kritične oblasti u datom preduzeću. U jednom
preduzeću, to može da bude kvalitet proizvoda; u drugom, kvalitet usluge; u
trećem, naplate i zalihe; u četvrtom troškovi proizvodnje. Retko se dešava da u
jednom preduzeću ima više od četiri ili pet kritičnih oblasti.
5.8.3. Stvaranje vrhunskog upravljačkog tima
Novo preduzeće uspešno se plasiralo i zadržalo svoje pozicije na pravom
tržištu, zatim je takođe uspešno stvorilo svoju finansijsku strukturu i finansijski
sistem koji mu je potreban za dalju poslovnu ekspanziju. I pored svega toga,
posle nekoliko godina ono još uvek pokazuje sklonost da upadne u ozbiljnu
krizu. Upravo kada izgleda da se ono našlo na pragu “zrelosti” - na pragu toga
153
da postane uspešno, čvrsto postavljeno i napredno preduzeće - ono upada u
teškoće i probleme, koje niko ne može da razume. Njegovi proizvodi su
prvorazredni, poslovne perspektive izvanredne, pa ipak, preduzeće
jednostavno ne može da ostvari rast. Ne ostvaruje očekivane rezultate ni
ostale glavne oblasti poslovanja, profitabilnost, kvalitet i druge.
Razlog svemu tome je uvek isti: nedostatak vrhunskog upravljačkog tima.
Poslovi su prevazišli snage, znanja i sposobnosti jedne osobe, ili dve, koje su
ih do tada vodili. Sada, tim poslovima treba jedan rukovodeći tim sposobnih
upravljača. Ukoliko preduzeće nije imalo već na licu mesta i u pravo vreme
jedan takav tim, onda je već sasvim kasno - u stvari, obično je suviše kasno da
se nešto učini. Najbolje čemu se u toj situaciji preduzeće može nadati, jeste
mogućnost da preživi. Međutim, i ako preživi, postoji velika verovatnoća da će
ono ostati “bogalj” za trajno, ili će bar teško patiti još mnogo godina. Moral u
preduzeću je slomljen, dok su zaposleni u čitavoj kompaniji izgubili iluzije i
postali najvećim delom cinični. Ljudi koji su osnovali to preduzeće, skoro po
pravilu završavaju napolju, ogorčeni i razočarani.
Lek je, međutim, sasvim jednosavan: treba stvoriti vrhunski menadžerski
tim pre nego što preduzeće dostigne tačku na kojoj ga bezuslovno mora imati.
Takvi timovi stručnjaka ne mogu se formirati preko noći. Oni zahtevaju mnogo
vremena, pre nego što mogu da funkcionišu. Timovi se zasnivaju na
uzajamnom poverenju i uzajamnom razumevanju, a to zahteva godine rada.
Na osnovu mog ličnog iskustva, taj period iznosi najmanje tri godine.
Uvek kada objektivni ekonomski indikatori novog preduzeća - pregledi istraživanja tržišta, na primer ili demografske analize - pokažu da se obim
poslova preduzeća može udvosručiti u roku od tri do pet godina tada se
pojavljuje obaveza osnivača, jednog ili više njih, da stvore upravljački tim za
novo preduzeće, jer će ga ono uskoro bezuslovno trebati. To je preventivna
medicina, da se tako izrazimo.
Pre svega, osnivači preduzeća, zajedno sa svojim ključnim ljudima,
moraće dobro da analiziraju i sagledaju ključne aktivnosti i poslove preduzeća.
Koje su to specifične oblasti od kojih zavisi opstanak i uspeh datog preduzeća?
Većina tih oblasti naći će se na svakoj listi odgovora okupljenih rukovodećih i
ključnih ljudi u preduzeću. Međutim, ukoliko se pojave razlike i nesporazumi u
pogledu tih najvažnijih oblasti - a, one bi i trebalo da se pojave u odnosu na
tako važna pitanja - oni se moraju veoma ozbiljno uzeti u razmatranje. Svaka
ona aktivnost za koju bilo koji član grupe smatra da tu pripada, treba da se
nađe na zajedničkoj listi.
Sledeći korak za sve članove grupe, počev od samog osnivača
preduzeća, sastoji se u postavljanju pitanja: “Koje su to aktivnosti, koje dobro
obavljam? Koje su to aktivnosti, koje svaki od mojih ključnih saradnika u ovom
poslu i preduzeću, zaista dobro obavlja? Opet mora doći do sporazumnog
zaključka većine prisutnih članova grupe i to sporazuma u pogledu većine
njihovih ovlašćenja. Svako neslaganje, opet, ne sme se zanemariti, nego
ozbiljno uzeti u obzir.
154
Zatim sledi nečije pitanje: “Koje od ovih ključnih aktivnosti za preduzeće,
bi trebalo, dakle, svako od nas da uzme kao svoja lična zaduženja i glavne
odgovornosti, a koje su opet najbliže našoj pojedinačnoj i ličnoj sklonosti i
sposobnosti? Kojem od nas pojedinačno najviše odgovara koja od ovih ključnih
aktivnosti preduzeća?
Tek tada može da započne organizovani rad na formiranju rukovodećeg
tima. Osnivač preduzeća počinje sebe da disciplinuje u smislu da ne preuzima
za sebe vođenje ljudi i njihovih problema, ukoliko oni ne dolaze objektivno u
domen ključne aktivnosti koja bi trebalo upravo njemu da pripadne u
nadležnost, pošto i najviše odgovara njegovim ličnim sklonostima i
sposobnostima. Možda je to ključna oblast ona koja obuhvata nove proizvode i
novu tehnologiju. Možda ta ključna aktivnost preduzeća obuhvata operativno
poslovanje, proizvodnju, fizičku distribuciju, servisne službe. A, možda je to
oblast novca i finansija, dok se neko drugi pokazao boljim za upravljanje
ljudima. Međutim, sve ključne aktivnosti preduzeća treba da budu pokrivene
nečijim ličnim angažovanjem i odgovornošću, naravno pod uslovom da je to
čovek sa dokazanim sposobnostima u obavljanju takvih poslova i radnih
zadataka.
Oprez nalaže da se u početku organizovanje vrhovnog upravljačkog tima
uradi na neformalnoj osnovi. Nema nikakve potrebe da se ljudima u novom
preduzeću odmah podele titule, niti da se o tome daju posebna obaveštenja u
javnosti, niti da se oni čak za to posebno i nagrade. Sve to može da sačeka
godinu ili tako nešto, odnosno dok ne postane jasno da novo preduzeće
uspešno funkcioniše i kako funkcioniše. U međuvremenu, svi članovi
rukovodećeg tima imaju mnogo toga da nauče; svoj posao (na svom radnom
mestu); kako da rade zajedno sa drugim rukovodećim ljudima - da rade timski;
i, kako i šta oni treba da rade da bi omogućili glavnom izvršnom rukovodiocu i
svojim kolegama da uspešno obave svoj posao. Na taj način, dve ili tri godine
kasnije, kada novo preduzeće bude trebalo da ima vrhunsko rukovodstvo zbog
potrebnog rasta, ono će ga, u stvari, već imati.
Međutim, ukoliko ono propusti da sebi obezbedi vrhunsko rukovodstvo
pre nego što mu ono stvarno zatreba, ono će izgubiti sposobnost da sobom
upravlja daleko ranije nego što se stvarno ukaže potreba za njim. Osnivač
novog preduzeća postaće toliko preopterećen, da će mu važni poslovi “izmaći”,
odnosno važne zadatke jednostavno neće obaviti. U tom trenutku, kompanija
može da krene u dva pravca. Prva mogućnost sastoji se u tome da se osnivač
kompanije koncentriše na jednu ili najviše dve oblasti rukovođenja koje mu
najviše odgovaraju sa aspekta njegovih sklonosti, sposobnosti i interesa. To će
sigurno biti ključne oblasti, ali one na žalost svakako nisu i jedine takve oblasti,
pa u tom slučaju više nema nikoga drugog da kontroliše te druge važne oblasti.
Dve godine kasnije, te važne oblasti su “oslabljene”, skoro napuštene, pa se i
odgovarajući poslovi tada nalaze u procepu. Druga, gora mogućnost je da je
osnivač savestan. On zna da su ljudi i novac ključne aktivnosti, o kojima se
mora voditi briga. Međutim, njegove lične sposobnosti i sklonosti, kao i interesi,
koji su u stvari i stvorili kompaniju, u domenu projektovanja i razvoja novih
155
proizvoda. Međutim, pošto je savestan, osnivač preuzima na sebe brigu o
ljudima i finansijama. Pošto nije mnogo nadaren ni za jednu od tih aktivnosti,
on u obe postiže loše rezultate. To mu takođe, oduzima beskrajno mnogo
vremena, da bi doneo bilo kakvu odluku, ili učinio bilo kakav posao u tim
oblastima, tako da je, zbog nedostatka vremena, potpuno zanemario ono za
šta je zaista dobar i sposoban, i u čemu kompanija zaista bukvalno zavisi od
njega, a to su oblasti razvoja nove tehnologije i novih proizvoda. Tri godine
kasnije, kompanija će ostati bez proizvoda od kojih živi, ali i bez pravog
rukovođenja ljudima i upravljanja novcem, koji su joj takođe veoma potrebni.
U prvom primeru, kompanija se još i može spasiti. Najzad ona ima
proizvode. Međutim, osnivač se mora bezuslovno povući, odnosno biti
zamenjen bilo kim ko će moći da radi na spasavanju kompanije. U drugom
slučaju, kompanija se obično ne može spasiti nikako i mora da bude prodata ili
likvidirana.
Novo preduzeće mora da stvori vrhovni menadžerski tim, mnogo ranije
nego što dođe do tačke na kojoj će joj bezuslovno biti potreban taj tim, radi
ravnoteže u upravljanju. Mnogo pre nego što dođe vreme kada upravljanje
preduzećem od strane jedne osobe više ne funkcioniše i postaje čak pogrešno
upravljanje, ta jedna osoba mora da počne da uči kako da radi i sarađuje sa
kolegama, mora da nauči da veruje ljudima, ali i kako da ih učini odgovornim
za sudbinu preduzeća. Osnivač preduzeća mora da nauči da bude vođa tima,
a nikako samo “zvezda” sa “pomoćnicima”.
5.8.4. Maksimiziranje ličnog doprinosa
Zajedno sa rastom i razvojem novog preduzeća, neumoljivo se menjaju i
uloge i odnosi prvobitnih preduzetnika u novom preduzeću. Ukoliko osnivači
kompanija odbiju da prihvate tu činjenicu, oni će dovesti do zakržljavanja
poslova, pa čak i do njihovog potpunog uništenja.
Međutim, čak i među osnivačima koji mogu da prihvate potrebu da se i
sami menjaju, veoma mali je broj onih koji zaista znaju šta treba da učine u
smislu promene svoje uloge i svojih odnosa u preduzeću. Oni obično počinju
da pitaju: “Šta bih ja trebao da uradim?” ili, u najboljem slučaju, “Gde najbolje
mogu da pružim svoj doprinos?” Međutim, pravo pitanje za početak bi glasio:
“Šta je objektivno potrebno preduzeću u pogledu menadžmenta danas i
posebno šta će mu biti potrebno sutra?”. U rastućem novom preduzeću
osnivač mora da postavi to pitanje uvek kada preduzeće (ili institucija javnih
službi) ostvaruje značajan rast, ili menja pravac svoje aktivnosti ili karakter
poslovanja, odnosno kada menja svoje proizvode, usluge, tržišta, ili vrstu ljudi kadrova koji su mu potrebni.
Sledeće pitanje, koje osnivač kompanije mora da postavi, jeste: “U čemu
sam, u kojim stvarima sam dobar za kompaniju? Šta je od svega toga zaista
potrebno preduzeću, da li ja to mogu da obezbedim, i to da obezbedim na
odličnom nivou?”. Tek kada dobro razmisli o tim pitanjima, osnivač kompanije
bi mogao da upita: “Šta ja zaista hoću da uradim, verujući u to što radim? Na
156
šta sam spreman da utrošim još mnoge godine, ako ne i čitav ostatak svog
života? Je li to nešto što je zaista neophodno preduzeću? Je li to onaj pravi,
glavni, suštinski, neophodan doprinos?”
Tako je, na primer, Edvin Lend, čovek koji je pronašao polaroid-staklo i
polaroid-kameru, vodio svoju kompaniju tokom prvih dvanaest ili petnaest
godina njenog postojanja, negde do ranih 1950-ih. Tada je njegova kompanija
počela da beleži brzi rast. Lend je odmah zatim projektovao vrhunski
menadžerski tim i brzo ga formirao. Što se njega lično tiče, on je zaključio da
nije pravi čovek za mesto u timu vrhunskih menadžera u kompaniji: ono što je
on i jedino on mogao da doprinese kompaniji bile su naučne inovacije.
Saglasno tom saznanju i zaključku, Lend je sebi podigao laboratoriju, a sebe
postavio za direktora za konsalting kompanije, u domenu baznih naučnih
istraživanja. Samu kompaniju, odnosno njene dnevne operacije i vođenje
poslova, prepustio je drugima.
Pitanje “Gde ja zaista pripadam?” jeste upravo ono koje u potpunosti
zaslužuje da bude postavljeno od strane osnivača - preduzetnika, čim se
pokaže da njegovo preduzeće počinje sigurno da ostvaruje prve znake i
rezultate uspeha. Međutim, sa tim pitanjem se može i valja suočiti mnogo
ranije. U stvari, sa njim se valja najbolje suočiti još pre nego što je novo
preduzeće i počelo da radi.
To je bilo ono što je upravo uradio Soiširo Honda, osnivač i graditelj
čuvene “Honda Motor” kompanije u Japanu, kada je odlučio da stvori malo
preduzeće, u najmračnijim danima, posle poraza Japana u II svetskom ratu.
On, u stvari, nije ni započeo poslove svog novog preduzeća dok nije našao
pravog čoveka da bude njegov partner i da vodi poslove administracije,
finansija, distribucije, marketinga, prodaje, i kadrovske politike, odnosno
politike zapošljavanja. Sve je to bilo zbog toga što je sam Honda, od početka
odlučio da njegovo mesto u okviru kompanije bude vezano isključivo za razvoj
inženjeringa i proizvodnje, a ne za nešto drugo. Upravo ta i takva odluka
omogućila je nastavak i razvoj jedne “Honda Motor Kompanije.”
5.8.5. Potreba za savetom sa strane
Važan faktor za preduzetnika u okviru novog i rastućeg preduzeća je
potreba traženja i prihvatanja jednog nezavisnog, objektivnog saveta koji dolazi
spolja, van kompanije.
Novo preduzeće koje ostvaruje rast, možda i nema toliku potrebu za
formalnim osnivanjem upravnog odbora direktora.
Štaviše, prosečan upravni odbor direktora kompanije i nije u stanju da
obezbedi pravi savet potreban osnivaču. Međutim, osnivaču trebaju ljudi, sa
kojima može da raspravlja osnovne probleme i predloge poslovnih odluka, koje
će da sluša. Takve ljude retko kad je moguće naći u samom preduzeću. Neko,
naime, mora da se suprotstavi, naravno argumentovano, ocenama osnivača
kompanije u odnosu na osnovne potrebe te kompanije, kao i u odnosu na
sposobnosti samog osnivača. Neko ko nije opterećen samim problemom “u
157
kući”, može i mora da postavlja prava pitanja, da preispituje donete odluke, i
da, pre svega, stalno podstiče razmišljanja o vođenju računa o dugoročnim
potrebama kompanije, koje će biti izražene u poslovnim odlukama vezanim za
fokusiranje tržišta, obezbeđivanje finansijskih prognoza, kao i stvaranje
uspešnog vrhunskog menadžerskog tima, odnosno njegovog uspešnog
funkcionisanja. To je konačni zahtev koji pred novo preduzeće postavlja
preduzetnički menadžment.
Novo preduzeće, koje ugradi takav preduzetnički menadžment u svoju
poslovnu politiku i praksu postaće zaista veoma uspešno i veliko preduzeće.
U veoma brojnim novim preduzećima, posebno onima u sektoru visokih
tehnologija, tehnike poslovanja raspravljane u ovom odeljku, sa prezirom se
odbijaju, pa čak i potpuno ignorišu. Glavni argument za takve stavove jeste da
one čine “menadžment”, dok “smo mi preduzetnici”. Međutim, to nije samo
neformalnost; to je neodgovornost. Takvi stavovi brkaju ponašanja i suštinu.
Stara mudrost kaže da nema slobode, sem one koja je regulisana zakonom.
Sloboda bez zakona jeste samo dozvola, koja ubrzo prelazi u anarhiju, a ubrzo
opet u tiraniju. To je tako, upravo iz razloga što novo preduzeće mora da
održava i jača preduzetnički duh, koji će mu stalno govoriti da su mu
neophodni predviđanja i disciplina. Ono se mora pripremati za zahteve koje će
njegov sopstveni uspeh postaviti pred njega. Iznad svega, njemu treba
odgovornost - a to je, u poslednjoj analizi, upravo ono što preduzetnički
menadžment obezbeđuje novom preduzeću.
5.9. Preduzetništvo i zajednička ulaganja sa
stranim partnerima
5.9.1. Karakteristike zajedničkih ulaganja sa stranim
partnerima
Zajednička ulaganja predstavljaju poslovni poduhvat trajnijeg karaktera u
kojem se angažuju partneri iz različitih zemalja, na osnovu zajedničkog
ulaganja sredstava, zajedničkog preduzetništva, snošenje rizika i podele dobiti.
Radi se o ulaganju kapitala i tehnologije uz zajedničko upravljanje i zajedničko
snošenje rizika u poslovanju.
U periodu posle drugog svetskog rata, a naročito od šezdesetih godina,
posebno mesto i ulogu zauzima ovaj vid međunarodnog investiranja. Stoga su
i u Jugoslaviji doneti zakonski propisi koji regulišu zajednička ulaganja.
Zajednička ulaganja su se prvo afirmisala između zemalja čije su
privrede jako razvijene, da bi kasnije bila primenjivana i između razvijenih i
manje razvijenih zemalja.
U analizi zajedničkog ulaganja profesor Žarko Mrkušić definiše sledeće
sastavne elemente ovakvog vida međunarodnog kretanja kapitala:
158
„ kod ovakvog međunarodnog ulaganja učesnici u poslu su devizni
rezidenti različitih zemalja;
„ ulaganje je zajedničko, što znači da oba partnera ulaze u posao od
koga očekuju koristi i snose zajednički rizik;
„ od ulaganja se očekuje poslovni rezultat, pa se radi o
preduzetništvu izraženo u partnerstvu ali partnerstvu koje je
ujedinjeno zajedničkim poslom.
Kod poslova zajedničkih ulaganja moramo imati u vidu i vremensku
komponentu. Ovakvi poslovi imaju trajniji karakter, za razliku od klasičnih
direktnih investicija ili portfolio investicija za koje je osnovna karakteristika
novčani prihod a ne preduzetnička delatnost.
Obim uloženih sredstava u zajedničkim ulaganjima i odnos kapitala u
zajedničkom poslovnom poduhvatu (prvi u smislu limitiranosti minimuma ispod
koga bi bilo bez značaja tretirati poslovni poduhvat, a drugi u smislu
limitiranosti maksimuma učešća stranog partnera), predstavljaju, po nekim
autorima, samo formalne kriterijume za definisanje zajedničkih ulaganja.
Zajednička ulaganja omogućavaju uspešno rešavanje ne samo
finansijskih i tehnoloških problema, već i problema prodaje, plasmana i
organizacije savremenog marketinga.
Kada je u pitanju zajedničko ulaganje u jugoslovensku privredu,
karakteristično je da je najmanje učešće domaćeg partnera moralo da bude
51%, da bi se najnovijim izmenama Zakonom o ulaganju sredstava stranih lica
u domaća preduzeća dozvolilo da učešće stranog lica može da bude i veće.
Strani ulagač pri ulaganju sredstava i sprovođenju zajedničkog
poslovanja ima punu zaštitu svih prava koja iz toga proističu.
To podrazumeva i jednak tretman sa domaćim partnerom u uslovima
privređivanja, a izuzetak je oporezivanje sredstava koja strani ulagač ostvari po
osnovu učešća u dobiti iz zajedničkog poslovanja, što je regulisano republičkim
i pokrajinskim zakonima.
Sažeto, osnovne karakteristike zajedničkog ulaganja u Jugoslaviji sa
neophodnim uslovima bile bi sledeće:
„ strano lice može uložiti sredstva u domaću organizaciju društvenu ili
privatnu uz zajedničko snošenje rizika i sa pravom učešća u
dohotku;
„ za obaveze iz zajedničkog poslovanja strano lice odgovara samo do
visine uloženih sredstava;
„ strano lice stiče pravo na povraćaj vrednosti uloženih sredstava i
pravo na naknadu za privređivanje ovim sredstvima.
„ strano lice učestvuje u dobiti ostvarenoj zajedničkim poslovanjem
srazmerno svom doprinosu:
„ prava stranih lica imaju posebnu zaštitu u pogledu uloženih
sredstava (ne mogu se umanjiti naknadno donetim propisima);
„ strano lice ima pravo na transfer uloženih sredstava, saglasno
važećim deviznim propisima;
159
„ strana lica mogu u domaća preduzeća uložiti devize, prava
industrijske svojine, reprodukcioni materijal i sirovine;
„ uloženim sredstvima raspolaže i upravlja organizacija određena
ugovorom o zajedničkom ulaganju;
„ u slučaju prestanka ili raskida ugovora o ulaganju, Zakonom je
„
„
„
„
„
„
„
obezbeđena repartijacija vrednosti uloženih stvari stranog
sagovarača i stvari stečenih u zajedničkom poslovanju;
zajednički organ poslovanja može odlučivati o pitanjima koja se
odnose na organizaciju rada, poslovanje i povećanje produktivnosti
rada i o svim drugim pitanjima koja se tiču zajedničkog poslovanja;
ugovor o zajedničkom ulaganju, zatim izmene, dopune i produženja
važenja tog ugovora podležu odobrenju nadležnog organa;
vrednost ukupnih ulaganja stranog lica u domaću organizaciju može
biti jednaka, veća ili manja od iznosa sredstava koje ulaže domaće
preduzeće;
u okviru učešća u dobiti ostvarenom zajedničkim poslovanjem
strano lice stiče pravo na povraćaj vrednosti uloženih sredstava i
pravo na naknadu za privređivanje uloženim sredstvima;
stranom licu prestaje pravo na učešće u dobiti po povraćaju
uloženih sredstava zajedno sa naknadom ostvarenom privređivanju
uloženim sredstvima;
strano lice može preneti pravo i obaveze iz ugovora na drugo strano
lice ili drugu domaću orgnizaciju - preduzeće;
sporove između domaćeg partnera i stranog lica mogu rešavati
institucije u zemlji ili, ako je to ugovorom predviđeno, neka strana
arbitraža.
Strani ulagač može ulagati sredstva u:
1. društveno preduzeće;
2. mešovito preduzeće (deoničko društvo, društvo sa ograničenom
3.
4.
5.
6.
7.
8.
odgovornošću, komanditno društvo i društvo sa neograničenom
solidarnom odgovornošću);
privatno preduzeće i privatnu radnju;
ugovorno preduzeće;
banku i drugu finansijsku organizaciju;
zadrugu;
organicaciju za osiguranje;
druge oblike saradnje i zajedničko poslovanje utvrđeno saveznim
zakonom.
Izložene osnovne karakteristike zajedničkih ulaganja stranih lica u
jugoslovenska preduzeća - partnere, predstavljaju dinamičku kategoriju čiji se
elemeti modifikuju ili obogaćuju novim sadržajem u skladu sa međunarodnom
politikom i ekonomskim odnosima. Očiti primer za to je i mogućnost da se u
160
Jugoslaviji može vrštiti strano ulaganje u oblast zdravstveno-rekreativog
turizma, kao i da ulog stranog partnera bude veći od 49% ukupnog uloga.
Sedamdesetih godina, kada smo naizgled jeftine inostrane kredite
koristili za investicije sumnjive ekonomske osnove, a dobar deo ovih sredstava
odlivao se u neproduktivnu potrošnju. Očigledno je da smo na repu tehničkotehnološkog progresa u Evropi i svetu. To je razlog više da se naš privredni
sistem pozabavi zajedničkim ulaganjima vodeći računa o međunarodnoj
konjukturi i globalnoj strategiji sopstvenog razvoja. Zajedničko ulaganje
verovatno je jedan dosta efikasan metod povezivanja i integrisanja
jugoslovenske privrede sa svetskom. Zajednička ulaganja mogu predstavljati
značajno oruđe za osetno racionalizovanje privrede. U uslovima relativno
dinamičkog razvoja Jugoslavija je bila prinuđena da inostranim kapitalom
stvara dopunske izvore akumulacije, pošto je domaća akumulacija bila
nedovoljna. Strani izvori akumulacije bili su različito kombinovani i korišćeni.
Među značajnim oblicima uvoza kapitala bili su krediti finansijskih organizacija.
Deo industrijskog i proizvodnog razvoja Jugoslavije vezan za uvoz inostrane
akumulacije zasnivao se na klasičnim formama transfera tehnologije, odnosno
na pribavljanju prava korišćenja industrijske svojine, kao i znanja i iskustva.
Zajednička ulaganja imaju za Jugoslaviju poseban značaj i određenu
prednost u odnosu na klasične oblike uvoza inostrane akumulacije. Kroz
zajednička ulaganja postiže se povećanje domaće akumulacije, zatim
doprinosi razvoju tehnološke opremljenosti i značajno utiče na povećanje
efikasnosti proizvodnje.
Sa makroekonomskog aspekta zajednička ulaganja mogu da povoljno
utiču na platni bilans zemlje. Znamo da Jugoslavija ima hroničnu potražnju
konvertibilnih valuta sa ne tako svetlim perspektivama za narednu.
Zajednička ulaganja imaju znatne prednosti u odnosu na korišćenje
inostranih kredita. Naime, zajednička ulaganja, pri pravilnom tretiranju
unošenja stranog kapitala, znatno smanjuju teret zaduženosti zemlje odnosno,
strani kaital unet zajedničkim ulaganjem ne povećava zaduženost zemlje, a
uvek postoji mogućnost reinvestiranja tog kapitala već jednom unetog u
zemlju.
Za relativno male zemlje, kao što je Jugoslavija, prodor na strana tržišta
je ekonomski imperativ.
Posmatrano sa stanovišta domaćeg partnera zajednička ulaganja
omogućavaju:
„ pribavljanje savremene tehnologije, kako proizvodne tako i one u
savremenim uslovima podjednako važne za obradu tržišta i
plasmana proizvodnje (marketing);
„ bolji plasman svojih proizvoda, naročito na svetsko tržište;
„ bolju snabdevenost domaćeg tržišta i smanjenje uvoza;
„ veću sigurnost za realizaciju projekta kako za vreme investicione
izgradnje tako i u proizvodnji i plasmanu gotovih proizvoda,
odnosno usluga;
„ obezbeđenje deficitarnih sirovina i materijala;
161
„ šire i dugoročnije uključivanje u međunarodnu podelu rada.
Za mesto i ulogu zajedničkih ulaganja u privredu Jugoslavije, bez obzira
na ove navedene razloge, postoji jedan, naročito značajan preduslov. To je
društveno određivanje prioriteta zajedničnih ulaganja. Bez ovakvog pristupa
zajednička ulaganja mogla bi se odvijati stihijski i sa pozicija strogo lokalnih
interesa, pa bi to moglo imati i negativne efekte.
5.9.2. Ciljevi koji se žele postići zajedničkim ulaganjem sa
stranim partnerima
Svi složeniji tokovi u međunarodnoj podeli rada, kao i sve komplikovanije
međuindustrijske veze u složenoj jugoslovenskoj privredi zahtevaju da se u
poslove zajedničkih ulaganja uključe sve komponente neophodne za
usklađivanje pojedinačnih poslovnih efekata.
Domaći partner već u pristupu zajedničkih ulaganja treba da eliminiše
metode “parcelizacije” ekonomskih veza sa inostranstvom i da na
preduzetničkoj osnovi iznađe takav organizacioni i sistemski pristup koji će
omogućiti i ubrzati kompleksnu manifestaciju efekata tih odnosa. Motivi
domaćeg partnera za pristupanje poslovima zajedničkih ulaganja sa stranim
licima, mogu biti:
„ proširivanje sopstvene i već postojeće proizvodnje;
„ formiranje novog ili sličnog pogona za proizvodnju profitabilnu za
oba parnera;
„ želja za nastavljanjem i produbljivnjem kroz zajedničko ulaganje
postojeće saradnje sa istim partnerom;
„ težnja za pribavljanjem tehničkog znanja konkretnog partnera i
kapitala u cilju boljeg korišćenja domaćih izvora sirovina i ostalih
oblika prirodnog bogatstva;
„ korišćenje državnih stimulansa u podsticanju industrijalizacije na
bazi zajedničkog ulaganja.
Pored uključivanja u međunarodnu podelu rada, zajednička ulaganja
omogućavaju uticaj u nekoliko pravaca:
a) u efektima koji se ostvaruju na nivou firme,
b) u uticajima na promene položaja proizvođača,
c) u promenama odnosa kod međuindustrijskih veza,
d) u međuregionalnim efektima,
e) u efektima koji se ostvaruju na poslovno - privrednom planu.
Efekti zajedničkih ulaganja i promene odnosa u međuindustrijskim
vezama treba da se manifestuju u sledećem:
„ u daljoj diverzifikaciji industrijske matrice što će omogućiti uvođenje
efikasnijih formi mrežnog planiranja, kao i drugih organizaciono162
tehničkih inovacija, što sve treba da omogući visoke uštede u
proizvodnim procesima;
„ u efikasnijem povezivanju agrarne sa industrijskom sferom, što je
za dalji razvoj naše zemlje od naročite važnosti;
„ u stimulisanju procesa proizvodno-prometnog udruživanja uz
uvođenje savremenih metoda kako kod organizacija proizvodnje
(specijalizacija i kooperacija), tako i kod distribucije gotovih
proizvoda;
„ u mogućnosti efikasnijeg organizovanja sistema naučnih, tehničkih i
poslovnih informacija.
U vezi sa međuregionalnim efektima zajednička ulaganja treba da se
prvenstveno usmere na sledeće:
„ na ubrzanje razvijanja onih industrijskih sektora koji se zasnivaju na
domaćoj sirovinskoj osnovi; ovo će u našoj zemlji imati naročito
povoljne efekte na aktiviranje ljudskih i prirodnih resursa manje
razvijenih područja;
„ zajednička ulaganja ubrzavaju integracione procese, specijalizaciju,
podelu rada i ujedno stimulišu proces udruživanja sredstava i
između domaćih partnera. Zbog toga treba razmotriti mogućnost
“višestepenog” udruživanja sredstava, pri čemu bi učestvovalo više
domaćih i stranih partnera. U našim uslovima ovakvi novi oblici
zajedničkih ulaganja imali bi posebno povoljne regionalne efekte;
„ širi oblici zajedničkih ulaganja obezbeđuju i nužne preduslove za
povećanje mobilnosti investicionih sredstava i za njihvu racionalnu
proizvodno-teritorijalnu alokaciju. Na taj način tehničko-tehnološki
proces ubrzaće i spontano prelivanje sredstava u manje razvijene
regione, bez krute i često pogrešne administrativne intervencije.
Efekti zajedničkih ulaganja na društvenom planu treba, pre svega, da se
ogledaju u sledećem:
„ u povećanju fleksibilnosti industrijske proizvodnje, što razvija
osnovicu za brži opšti društveno-ekonomski razvoj i za sve
intenzivnije učešće neposrednih proizvođača u unapređenju
proizvodnih procesa i u osvajanju novih proizvoda;
„ u proširenju domaće industrijske sirovinske osnove, što treba da
omogući pozitivan uticaj na spoljno trgovinski bilans, tj. na
smanjenje uvoza reprodukcionog materijala;
„ u prisnijem uključivanju jugoslovenske industrije u međunarodne
tokove transfera tehnologije i međunarodnu podelu rada.
163
5.9.3. Pregovaračka pozicija domaćeg partnera kao izvod
ostvarenog nivoa preduzetništva
Kada se domaći partner opredeli za potencijalnog stranog partnera,
neophodno je uspostavljanje međusobnog kontakta i utvrđivanje namera
stranog lica za zajedničko ulaganje.
Sa druge strane domaći partner, za sve kontakte i za ispitivanje i
utvrđivanje želje stranog partnera za zajednički poduhvat, treba da obezbedi
odgovarajuću pregovaračku legitimnost.
To znači treba da vodi računa o zahtevima Zakona o zajedničkom
ulaganju i drugim propisima koji su direktno vezani za ovu oblast. Zatim da
uporedi svoj dugoročni i razvojni program sa osnovnim ciljevima razvoja šire i
uže društveno političke zajednice i privredne grupacije kojoj pripada.
Neophodno je da pomenuti proizvodni i razvojni program čini sastavni i
razrađeni deo dugoročnog plana razvoja. To bi uglavnom bili takozvani opšti
uslovi za pregovore koji se baziraju na društveno opredeljenoj razvojnoj politici,
određenom proizvodnom programu i saglasnošću sa propisima.
Drugi deo predstavljaju uslovi materijalnog karaktera. Tu spada
posedovanje odgovarajuće opreme, odnosno sredstava kao osnove za
nameravanu saradnju, spremnost sopstvenog kadra kao garancija za
prihvatanje nove, odnosno tehnologije stranog partnera. Posedovanje stručnih
kadrova ili preuzimanje mera za obezbeđivanje kadrova spada u ovu vrstu
uslova. Najzad, posedovanje odgovarajućih finansijskih sredstava ili plan
obezbeđivanja istih predstavlja jedan od bitnih uslova.
Pomenutim uslovima ne iscrpljuju se elementi koji su od važnosti pri
pregovorima, već njima treba dodati i osnovne podatke o domaćoj organizaciji.
Koliko je domaći partner zainteresovan da budući strani partner bude
ekonomski solidan, toliko je inostrani partner zainteresovan da sredstva uloži
sa partnerom koji je solidan i pouzdan. To znači da će za stranog partnera biti
veoma važni pokazatelji o ekonomskoj moći domaće organizacije. Tu pre
svega spadaju i poslovni rezultati, ugled domaćeg preduzeća na domaćem
tržištu kao i zastupljenost istog na međunarodnom tržištu. Domaći partner
mora uzeti u obzir da će strani partner studiozno proučiti dokumentaciju koja
se javno publikuje u Jugoslaviji (na primer: izveštaji SPP, izveštaji banaka kao i
informacije privrednih časopisa) iz kojih će pronaći pokazatelje o veličini i
ekonomskoj moći domaće organizacije. Ukoliko domaća organizacija
predstavlja značajnog učesnika u privredi Jugoslavije, kao i poznato ime na
pojedinim međunarodnim tržištima, onda može računati na povećano
interesovanje stranog partnera. Agresivna prodajna politika i dobro
organizovan marketing na stranom tržištu predstavlja posebno cenjen faktor.
Preporučljivo je da domaće preduzeće u fazi iniciranja pregovora dostavi
stranom partneru objašnjenje Zakona o ulaganju, kao i razjašnjenja osnova
našeg privrednog sistema. Takođe je potrebno dostaviti objašnjenje
spoljnotrgovinskog, deviznog, carinskog i poreskog sistema i načina rada
pojedinih institucija. Prikazi i analize stranih partnera koji već učestvuju u
164
zajedničkom ulaganju u Jugoslaviji ukazuju da strani partner kad prihvati
pregovore onda organizuje stručnjake za tu oblast i to multidisciplinirano. Za
oblasti koje proističu iz jugoslovenskog propisa angažuje institucije ili pojedince
iz Jugoslavije koji su se specijalizovali za pojedine oblasti koje tangiraju kako
pregovore tako i zakonsku regulativu. Ovo se ističe zbog mišljenja, svojstvenog
našem mentalitetu, da strani partner ne poznaje dovoljno naše propise, pa je
domaćoj organizaciji odnosno domaćim pregovaračima dopušteno da
improvizuju. To ne sme da bude prisutno kod pregovaranja. Domaća
organizacija treba da, pre samih pregovora, kompletno razradi strategiju samih
pregovora i odredi lice koje će biti glavni predstavnik. Podrazumeva se da,
ukoliko je angažovan institut ili određeni stručnjak za ovu oblast od strane
domaćeg partnera, i on treba da prisustvuje pregovorima i učestvuje u pripremi
strategije pregovaranja, ali sa jasno definisanim statusom u toku samih
pregovora. Neophodnost nesmetanog komuniciranja prilikom samih pregovora
ne rešava se samo angažovanjem prevodioca. Domaći partner, čak ukoliko
njegov predstavnik vlada jezikom stranog partnera, treba da obezbedi
prevodioca koji vlada temom i terminologijom samih pregovora. Prevodilački
problemi i primedbe često su prisutni, pa su kao takvi isticani u analizama
stranih partnera.
Domaći partner će samo detaljnom pripremom i ispunjavanjem
pomenutih uslova moći da pregovara sa povoljnim izgledima da dođe do
zajedničkog dogovora. Sam čin pregovaranja zahteva napore da se jasno
definišu želje i pravci saradnje ili i prevaziđu konflikti pri zajedničkom ulaganju.
Pregovori ne moraju prestati činom potpisivanja ugovora o zajedničkom
ulaganju između partnera. Pošto takav ugovor treba da odobri Savezni komitet
za energetiku i industriju, dešava se da ova institucija pre odobravanja ugovora
zahteva pojedine izmene. Ovi zahtevi za izmenu moraju stranom partneru da
se predstave i da se od njega traži saglasnost. To praktično znači produžetak
dogovora do konačnog rešenja svih pomenutih izmena.
Priprema i sami pregovori su često kako za domaćeg tako i za stranog
partnera naporan posao koji za uspešno okončanje zahteva solidnu
pregovaračku poziciju domaćeg partnera i dobro izučenu pregovaračku
strategiju.
5.9.4. Ulaganje sredstava domaćeg i stranog partnera
Domaći partner može u zajedničko poslovanje uložiti novčana sredstva,
stvari i prava i može uložiti i nekretnine (zemljište, zgrade). Treba napomenuti
da kada je u pitanju ulog u formi zemljišta i zgrada domaći partner može
računati sa odbijanjem stranog partnera da prihvati knjihovodstvenu vrednost
odnosno drugu vrednost koju predstavi domaći partner, za pomenuti ulog. U
principu, knjigovodstvena vrednost ne mora da bude isključivi pokazatelj, jer
pitanje je koliko će to odgovarati i domaćem partneru. Tu sada treba da
partneri dogovorno izvrše procenu tog uloga i utvrde odgovarajuću vrednost.
165
Najčešći slučaj u praksi je da domaći partner uglavnom ulaže u zemljište,
zgrade, opremu, novčana sredstva, a ređe u materijalna prava. Raznim
propisima bilo je određeno da vrednost uloga domaćeg partnera može da
iznosi do 90% zajedničkog ulaganja jer je vrednost uloga stranog partnera bila
lmitirana donjom granicom do 10% vrednosti ukupnog uloga. Sada nema
ovakvih ograničenja, ali domaći partner treba dobro da razmisli ukoliko želi da
prihvati minorno učešće partnera.
Ulog stranog partnera može biti: a) devize, b) stvari, c) prava. Stvari i
prava mogu biti ulog stranog partnera, ukoliko se radi o sredstvima koje će
radnici, u koju su uložena sredstva, koristiti u radu. Treba napomenuti da od
1984.godine nije više obaveza da kao ulog mogu biti samo one devize koje su
od značaja za devizni i platni bilans zemlje. To znači da se ulog stranog
partnera može ostvariti ulaganjem bilo kojih deviznh sredstava.
U okviru vrednosti uloženih sredstava utvrđene u ugovoru strani partner
može uložiti opremu, reprodukcioni materijal ili sirovine ali samo onda ako se
oni u odgovarajućoj količini i vrednosti i po odgovarajućim cenama ne
proizvode u Srbiji. Moguće je da strani partner uloži pravo na patent, pravo na
proizvodno tehničku dokumentaciju, znanje i iskustvo, a sve u skladu sa
propisom. Domaći partner mora da zna da ponekad prava se ustupaju na
korišćenje zajedničkom poslovanju dok prava i dalje ostaju stranom partneru.
Takođe su moguće razne kombinacije statusa uloženih prava stranog partnera,
a u vezi regulisanja uloga, odn. naknada za uloženo pravo iskoršćavanja
industrijske svojine.
Svojine i prva moraju se realno proceniti prilikom zajedničkog ulaganja.
Pri ovome nije bitna njihova knjigovodstvena vrednost već ona koju partneri
utvrde ugovorom.
Dogovoreni obim uloga sa ulozima partnera zavisno od planirane
dinamike treba ulagati u zajedničko poslovanje. Ako su u pitanju pretežno
novčana sredstva kao ulog stranog partnera, onda će ulaganje biti relativno
jednostavno. U skladu sa terminima, zajednički odabranim u studiji
izvodljivosti, vršiće se ulaganje sredstava. Domaći partner treba da omogući
nesmetano ulaganje ugovorenih deviznih sredstava stranog partnera i za to
treba pripremiti organizaciju, a u skladu sa deviznim propisima i potrebama
zajedničkog poslovanja. Kada je u pitanju oprema kao ulog stranog partnera
onda, uz ispunjavanje uslova u vezi dozvole uvoza, njeno pristizanje i
prihvatanje treba organizovati zavisno od toga da li se gradi novi pogon ili se
ista montira u postojeći radni prostor. Oblici industrijske svojine ko i znanje i
iskustvo stranog partnera ulagaće se po programu. Logično je da pri ulaganju
bude, pre svega, prva gotovina, zatim zemljište i zgrade (zavisno od toga da li
su u postupku gradnje ili već postoje), oprema a zatim proizvodno tehnička
dokumentacija, znanje i iskustvo. Ovaj redosled u ulaganju bi važio bilo da je u
pitanju ukupan ulog stranog ili domaćeg partnera. Ugovor bi sadržao tačnu
dinamiku i način ulaganja ukupnih sredstava. Ukoliko dođe do eventualnih
poremećaja u dinamici ili oblicima ulaganja, onda se partneri mogu pozvati na
ugovor i utvrditi odgovornost za neispunjavanje obaveza.
166
5.9.5. Rukovođenje i zastupanje preduzeća u koje su
partneri uložili sredstva
Strani partner može uticati na rukovođenje u preduzeću učešćem u
poslovanju svojih predstavnika koji su zaposleni u toj orgnizaciji. Sve ove
mogućnosti treba predvideti i statutom preduzeća, u koje su strana sredstva
uložena. Preporučljivo je da statut sadrži rešenja za konkretne situacije, kao
što je na primer odluka upravnog organa koja je protivna ugovoru o ulaganju ili
odluci zajedničkog poslovnog odbora. Kao posledica nerešavanja ovakvih
mogućih konflikata može doći u pitanje i dalje sprovođenje ugovora o
zajedničkom ulaganju.
Interes stranog partnera je u tome da organizacija u koju su uložena
njegova sredstva u svojim opštim aktima osigura sprovođenje onakve
unutrašnje organizacije kakva omogućuje dogovoreno zajedničko poslovanje.
U pogledu ovlašćenja za zastupanje kod preduzeća koje posluje sa
stranim sredstvima primenjuju se domaći propisi.
Ugovorom treba predvideti ko može biti ovlašćena osoba, po nekom od
sledećih osnova, odnosno po više njih kumulativno:
a) na osnovu opšteg akta i upisa u sudski registar,
b) na osnovu zakona (samo supsidijarno ako na prvi naredni način nije
niko ovlašćen) i upisa u sudski registar,
c) na osnovu akta nadležnog organa (izuzetni slučajevi),
d) na osnovu punomoći.
Ugovorom se može predvideti (mada to nije slučaj u praksi) da
preduzeće zastupa strano lice. U tom slučaju ono treba biti radnik organizacije
i zauzimati radno mesto sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima, da
odgovarajućim opštim aktom bude ovlašćen za zastupanje ili da to čini na
osnovu kolegijalnog poslovodnog organa. Ukoliko strana osoba nije u radnom
odnosu u organizaciji onda mu se može dati ovlašćenje za zastupanje.
Ugovorom o ulaganju treba odrediti za zastupnika inokosnog
poslovodnog organa ili predsednika kolegijalnog poslovodnog organa, i to
domaće lice. Jer, moguće je da i strano lice može, u odgovarajućim
slučajevima, dobiti ovlašćenja za zastupanje, a sve u cilju što uspešnijeg
vođenja zajedničkog poslovanja.
U cilju ostvarivanja prava iz ugovora i doprinosa rukovođenja poslovanja
zajedničkog ulaganja i to u skladu sa važećim jugoslovenskim propisima,
partneri obrazuju zajednički organ poslovanja ili poslovodni odbor. Ugovorne
strane moraju sarađivati u procesu proizvodnje, odnosno funkcionisanja
organizacije u koju su uložena sredstva. Preko poslovodnog odbora strani
partner može da doprinese unapređenju proizvodnje, tehnologije i poslovanja
prenošenjem svojih iskustava i delovanjem zajedno sa domaćim partnerom
odn. preduzećem u koje je sredstva uložio.
Partneri ugovorom određuju uslove konstituisanja poslovodnog odbora,
rok formiranja, izbor i sastav članova, kao i broj predstavnika. Uobičajeno je da
se poslovni organ konstituiše odmah po stupanju na snagu ugovora o
167
zajedničkom ulaganju. Kada je u pitanju ulaganje sredstava u preduzeće u
osnivanju, onda predstavnici domaćeg partnera ostaju u poslovnom odboru do
momenta promene njegovog statusa u preduzeću. Posle toga, u poslovni
odbor ulazi i predstavnik preduzeća u kome su sredstva uložena, s tim da se
paritet broja predstavnika domaćeg i stranog partnera ne menja.
Ugovorom se definišu poslovi i zadaci poslovnog organa koji mogu biti:
(A) Davanje preporuka o sledećim pitanjima:
„ komercijalna politika, uključujući politiku marketinga, izvoza,
utvrđivanja cena u vezi sa prodajom proizvoda iz zajedničkog
poslovanja, zatim nabavke sirovina i materijala,
„ finansijska politika (uključujući poslove i granice zaduživanja i
odobravanje sredstava),
„ proizvodne metode, planiranje i programiranje proizvodnje,
„ politika istraživanja, razvoja (uključujući izbor i primenu
tehnologije i pratećih investicionih programa),
„ predlozi za broj kadrova i prirodu njihovih radnih mesta,
„ politiku u pogledu količina proizvoda koji treba da se proizvedu,
„ mere koje treba preduzeti u toku perioda izgradnje (ukoliko se
gradi nova fabrika ili pogon).
(B) Saradnja sa organima u spovođenju ugovorene poslovne politike.
(C) Preduzimanje odgovarajućih mera tako da se zajedničko
poslovanje odvija na najekonomičniji način i da se odražavaju
dogovoreni standardi kontrole kvaliteta.
(D) Nadzor nad finansijskom situacijom zajedničkog poslovanja,
uključujući kvartalne i godišnje finansijske izveštaje, razmatranje
svih predloga reinvestiranja dobiti i dopunskih ulaganja partnera.
(E) Predlaganje sve neophodne kvalifikacije potrebne za rukovođenje i
kvalifikovane kadrove radi održavanja efikasnosti i zajedničkog
poslovanja.
(F) Utvrđivanje stope amortizacije iznad minimalnih stopa predviđenih
zakonom i predlaganje izdvajanja u fond zajedničke potrošnje
upravnim organima.
(G) Vršenje ostalih poslova za koje je po važećim jugoslovenskim
propisima ovlašćen.
Dalje, strani partneri insistiraju da poslovni odbor odlučuje na primer o
izborima žigova za proizvode iz zajedničkog poslovanja. Zatim o utvrđivanju
politike adekvatne zaštite vlasnika tehnologije i trgovačkih tajni koje razvija
zajedničko ulaganje.
Ugovorom se utvrđuju postupci i rokovi rešenja konflikata između
poslovnog odbora i ostalih upravnih organa zajedničkog poslovanja. Domaći
partner treba da funkcionisanjem inokosnog i upravnog organa omogući
168
dosledno sprovođenje preporuka i zadataka poslovnog odbora u skladu sa
zakonskim propisima.
Preduzeće u koje su sredstva uložena i čija se delatnost ostvaruje
zajedničkim poslovanjem u pogledu upravljanja i rukovođenja ima isti status
kao bilo koja druga organizacija. To znači da ona mora imati inokosne i
upravne organe u skladu sa zakonskim propisima.
Međutim, zajednički poslovni odbor, strana lica na radu, u organizaciji
zajedničkog ulaganja i mogućnost da inokosni poslovni organ bude strano lice
koga odredi strani partner u dogovoru sa organizacijom u koju su sredstva
uložena predstavljaju specifičnosti u pogledu upravljanja i rukovođenja.
Odnosi partnera motivisani različitim ili sličnim interesima tokom
zajedničkog poslovanja rešavaju se preko zajedničkog poslovnog odbora.
Zbog toga je i sastav i delokrug odlučivanja zajedničkog poslovnog odbora
prilagođen rešavanju raznih pitanja, interesa i problema u vezi sa zajedničkim
poslovanjem. Interes stranog partnera je bolja organizovanost i efikasnost
poslovanja organizacije u koju su sredstva uložena, a veća dobit bi bila logičan
izvod dobrog upravljanja i rukovođenja. Prilikom razmatranja ovog dela
zajedničkog poslovanja na poslovnom odboru interesi partnera su, može se
reći, indentični. Organizacija rada i poslovanja, povećanje produktivnosti i
sprovođenje osnovnih ciljeva zajedničkog ulaganja su težnja i jednog i drugog
partnera. Sukob interesa može nastati kada zajednički poslovni odbor razmatra
politiku marketinga i istupanje na treća tržišta. Težnja stranog partnera je
ograničavanje izvozne ekspanzije zajedničkog poslovanja pogotovu na tržišta
koja strani partner drži tradicionalno. Oblast istraživanja i razvoja takođe može
predstavljati sporno pitanje jer je težnja stranog partnera da se preneti nivo
tehnologije zadrži, a ulaganja za investicije minimiziraju jer tako ostaju veća
sredstva za raspodelu dobiti. Posebno, sama raspodela ostvarene dobiti
predstavlja oblast koju je potrebno temeljito analizirati i na poslovnom odboru.
Za zajedničko poslovanje pojedinih organizacija u koje su uložena
sredstva stranog partnera neophodno je da u procesu proizvodnje učestvuju
strana lica. Ovo je karakteristično za početak zajedničkog poslovanja prilikom
upoznavanja sa novom proizvodnom tehnologijom. Predstavnici stranog
partnera na radu u zajedničkom poduhvatu su specifikum za sistem upravljanja
i rukovođenja.
Jedan deo problema odnosi se na koordinaciju i upravljanje radom
stranih lica i ostalih radnika. Interesantno je rešavanje pitanja raspodele kod
stranih lica koje posredno utiče i na upravljanje. To je za praksu novina koja se
obično rešava konkretnim dogovorima između poslovnog odbora i inokosnog
organa.
Inokosni poslovni organ može da bude strano lice koga u dogovoru sa
domaćim partnerom odredi strani partner. Ovo se vrlo retko dešava. Obično je
inokosni poslovni organ domaće lice, a kao predstavnik stranog partnera može
da bude strano lice u funkciji zamenika. ^esto je slučaj da se u prvoj fazi
zajedničkog poslovanja za rukovođenje angažuju strana lica, da bi po
uhodavanju proizvodnje strana lica bila potpuno zamenjena domaćim
169
radnicima. Tako se upravljanje stranog partnera zajedničkim poslovanjem vrši
samo putem odlučivanja njegovih predstavnika u zajedničkom poslovnom
odboru.
Pitanja
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
170
Prikazati praksu preduzetništva?
Šta zahteva postojeće preduzeće, javne službe i nova preduzeća od
prakse preduzetništva?
Šta su preduzetničke politike?
Šta su preduzetniče prakse?
Kako preduzeće kontroliše samo sebe?
Šta su strukture?
Kakva upozorenja postoje?
Objasniti preuzetništvo u sektoru javnih usluga?
Kakve trebaju da budu preduzetničke politike u ustanovama javnih
službi?
Šta preduzetnički menadžment znači za nove poslove i nova
preduzeća?
Objasniti potrebu za fokusiranjem tržišta?
Kakvo treba da bude finansijsko predviđanje kod novog preduzeća?
Šta podrazumeva stvaranje vrhunskog upravljačkog tima?
Šta je masimiziranje ličnog doprinosa?
Objasniti potrebu za savetom sa strane?
Koje su karakteritike zajedničkih ulaganja sa stranim partnerima?
Koji su ciljevi zajedničkih ulaganja?
Kako se formira pregovaračka pozicija domaćeg partnera?
U šta se ulažu sredstva domaćeg i stranog partnera?
Kako se rukovodi i zastupa kompanija u koju su partneri uložili
sredstva?
6. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE
Ciljevi izlagnja
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objasniti zahteve preduzetništva u pogledu preduzetničkih
strategija
Izložiti osnovne preduzetničke strategije
Objasniti strategiju “biti prvi i najbolji”
Prikazati strategiju “pogoditi gde neočekuju”
Izložiti strategiju osvajanja ekološke niše sa sledećim
strategijama: strategija naplatne rampe, strategija specijalizovanih
veština i znajna i strategija specijalizovanog tržišta
Prikazati “kreiranje potrošača” kao karakteristiku preduzetničke
strategije
Izložiti stvaranje koristi za klijenta
Objasniti utvrđivanje cena
Prikazati potrošačku realnost
Objasniti isporučivanje vrednosti za klijenta
Upravo
onoliko
koliko
preduzetništvo
zahteva
ostvarivanje
preduzetničkog menadžmenta u preduzeću, što znači usvajanje i sprovođenje
odgovarajuće poslovne politike i prakse u okviru samog preduzeća, ono
(preduzetništvo) takođe zahteva sprovođenje odgovarajuće politike i prakse
van preduzeća, odnosno na tržištu. Drugim rečima, ono zahteva postojanje
preduzetničkih strategija.
Postoje četiri specifične preduzetničke strategije:
1. Biti “prvi, ali istovremeno i najbolji”;
2. “Pogoditi ih tamo gde nisu” (jaki, sigurni, i sl.);
3. Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih “ekoloških niša”;
4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne
grane.
Te četiri strategije uzajamno se ne isključuju. Jedan isti preduzetnik često
kombinuje dve takve strategije, ponekad čak i elemente tri takve strategije,
sjedinjujući ih u jednu strategiju. One se isto tako, uvek i ne razlikuju mnogo;
ista strategija, na primer, može da bude klasifikovana kao “Pogoditi ih tamo
gde nisu” ili kao “Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih ekoloških niša”.
Međutim, svaka od ove četiri strategije ima svoje preduslove. Naime, svaka
odgovara, nekim vrstama inovacija, a ne odgovara nekim drugim. Svaka
zahteva specifično ponašanje preduzetnika. Najzad, svaka od njih ima svoja
ograničenja i svoje rizike.
171
6.1. Biti prvi i najbolji
Biti “prvi, ali istovremeno i najbolji” predstavlja prilaz poslovnoj strategiji,
za kojim mnogi ljudi smatraju
da znači preduzetničku strategiju “par
excellence”. I zaista, ukoliko neko hoće da krene stopama i lekcijama iz
popularnih knjiga on bi trebalo da dođe do zaključka da je biti “prvi, a
istovremeno i najbolji” jedina prava preduzetnička strategija - i zaista, izgleda
da mnogo preduzetnika, posebno onih u oblastima visokih tehnologija, deli isto
mišljenje.
Oni, ipak, greše. Svakako, zaista su mnogi preduzetnici izabrali tu
strategiju. Ipak, biti “prvi, ali istovremeno i najbolji” nije čak ni dominantna
strategija preduzetništva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najveće
proporcije uspešnih rezultata. Naprotiv, ona je najveća “kocka”, odnosno
donosi najveću neizvesnost. Ona je istovremeno ona koja ne prašta, koja ne
dozvoljava pravljenje grešaka i ne omogućava drugu šansu ili priliku. Međutim,
kada se pokaže uspešnom, strategija “biti prvi ali istovremeno i najbolji” donosi
i najveće nagrade svom autoru.
Nekoliko primera pokazuje iz čega se ova strategija sastoji i šta ona
zahteva.
Kompanija “Hofman-LaRoš“ iz Bazela, Švajcarska, već mnogo godina je
najveća svetska i po svoj prilici i najprofitabilnija farmaceutska kompanija.
Međutim, njeni počeci bili su sasvim skromni: Sve do sredine 1920-ih godina
“Hofman-LaRoš“ je bila samo mala hemijska fabrika koja se borila za opstanak
na tržištu nekih tekstilnih boja. Ona je bila u potpunoj senci ogromnih nemačkih
proizvođača boja i dveju ili tri mnogo većih hemijskih kompanija u svojoj zemlji.
Ona je tada zaigrala na kartu novootkrivenih vitamina, u vreme kada naučni
svet još uvek nije mogao sasvim da prihvati činjenicu da takve supstance
uopšte mogu da postoje. Ona je pribavila patente za poizvodnju vitamina - niko
drugi ih jednostavno nije ni hteo. Pronalazače vitamina sa Ciriškog
univerziteta, kompanija je zaposlila za svoje potrebe, dajući im platu nekoliko
puta veću, nego što su mogli da imaju kao profesori univerziteta, odnosno
toliku, koju ni privreda nikada ranije nije mogla da obezbedi. Pored toga, čitav
novac, kojim je rspolagala i koji je mogla da pozajmi, ona je uložila u
proizvodnju i marketing tih novih supstanci.
Šezdeset godina kasnije, dugo vremena pošto je važnost svih patenata
za vitamine istekla, kompanija “Horman-LaRoš“ poseduje skoro polovinu
svetskog tržišta vitamina, koje se danas meri milijardama dolara godišnje.
Kompanija je istu strategiju sledila još dva puta: tokom 1930-ih godina, kada je
krenula u nove sulfapreparate, iako je većina naučnika tog vremena “znala” da
sistemski lekovi ne mogu da budu efikasni protiv infekcija; isto tako, dvadeset
godina kasnije sredinom pedesetih, kada je ušla u proizvodnju sredstava za
umirenje bolova u mišićima, Librijuma i Valijuma - u vreme kada su opet te
supstance isto tako smatrane jeresima i inkopatibilnim sa onim “što je svaki
naučnik znao”.
172
“Dipon” je sledio istu strategiju. Kada se na tržištu pojavio sa najlonom,
prvim pravim sintetičkim vlaknom, posle petnaest godina napornog,
frustrirajućeg rada i istraživanja, “Dipon” je odmah krenuo sa velikim naporima,
podigao je ogromna postrojenja, ušao u masovnu reklamu - kompanija pre
toga nikad nije reklamirala neki od proizvoda široke potrošnje - i najzad,
stvorila industriju koju danas zovemo plastikom, plastičnim materijalima.
Neko će reći: to su sve priče o “velikim kompanijama”. Međutim, “Hofman
LaRoš“ nije bila velika kompanija kada je počela da radi. Evo i nekoliko novijih
slučajeva i primera kompanija, koje su počele ni od čega, primenjujući
strategiju ostvarivanja svog cilja a la “prvi, ali istovremeno i najbolji”.
Savremena mašina za obradu teksta (procesor reči) nije baš mnogo
“naučno” otkriće. Ona se bazira na tri postojeća instrumenta: pisaćoj mašini,
displej-ekranu i sasvim običnom kompjuteru. Međutim, ta kombinacija
postojećih elemenata donela je kao rezultat savršenu inovaciju, koja je
radikalno promenila način kancelarijskog rada i poslovanja. Dr. An Vang bio je
usamljeni preduzetnik kada je smislio tu kombinaciju negde sredinom
pedesetih godina. On uopšte nije posedovao neki važniji rezultat kao
preduzetnik a imao je minimalno finansijsko pokriće za početak posla. Pa ipak,
on je imao pred sobom veoma jasan cilj od samog početka, a to je bilo
stvaranje nove industrije i promenjenog načina rada u kancelarijama - cilj koji
je najzad stvorio “Vangove laboratorije”, veoma veliku kompaniju.
Biti “prvi, a istovremeno najbolji” kao strategija razvoja poslova i
preduzeća ne važi samo za privredna preduzeća. Ona se može primenjivati i u
slučaju institucija javnih službi. Kada je Viljem fon Humbolt 1809.godine
osnovao Berlinski univerzitet - on je sebi jasno postavio za cilj da bude “prvi, ali
istovremeno i najbolji”. Pruska je tada upravo bila poražena od Napoleona, i
jedva izbegla potpuno raspadanje. Ona je bankrotirala, politički, vojno i iznad
svega, finansijski. Ona je tada izgledala veoma slično Nemačkoj posle
Hitlerovog poraza 1945.godine. Ipak, Humbolt je izašao hrabro napolje, sa
ciljem da izgradi najveći univerzitet koji je zapadni svet ikada video ili za njega
čuo - tri do četiri puta veći od najvećeg tada postojećeg. On se pročuo po tome
što je zaposlio vodeće naučnike u svakoj pojedinačnoj naučnoj disciplini,
počevši od najistaknutijeg filozofa toga vremena, Georga V.F.Hegela. On je
svoje profesore i do deset puta više plaćao nego što su ikada ranije bili plaćeni
i to u periodu kada su prvoklasni naučnici išli da prose, posle Napolenovih
ratova, koji su doveli do raspuštanja mnogih starih i čuvenih uniferziteta.
Svi ti primeri pokazuju, prvo, da biti “prvi, ali istovremeno najbolji” kao
strategija podrazumeva i zahteva postavljanje pred sebe jednog ambicioznog
cilja; drukčije, ona je osuđena na neuspeh, na promašaj. Ona uvek ima za cilj
stvaranje nove industrije ili novog tržišta. Ima za cilj stvaranje potpuno
različitog i sasvim nekonvekcionalnog procesa. Diponovi sigurno nisu sebi
rekli, sredinom dvadesetih, kada su doveli Karotersa: “Osnovaćemo industriju
plstičnih masa i materijala” (u stvari, sav taj termin bio je veoma retko
upotrebljiv sve do 1950-tih godina). Međutim, dosta velika broj internih
dokumenata “Dipona” tog vremena bio je objavljen, da bi pokazao da su
173
vrhunski rukovodeći ljudi kompanije zaista imali za cilj stvaranje nove
industrije.
Možda zbog toga što strategija biti “prvi, ali istovremeni i najbolji” za cilj
mora da ima stvaranje nečega potpuno i istinski novog, nečega istinski
različitog, na tom planu ponekad izgleda da nestručnjaci i autsajderi to rade
isto tako uspešno, kao i eksperti, u stvari često i bolje od njih. Kompanija
“Hofman-LaRoš“, na primer, ne duguje svoju strategiju hemičarima, nego
jednom muzičaru, koji je oženio unuku osnivača kompanije, i kojem je trebalo
još novca da pomogne svom orkestru, više nego što mu je kompanija mogla da
obezbedi, kroz mršave dividende. Sve do današnjeg dana, kompaniju nikada
nije vodio hemičar nego uvek finansijski stručnjak, koji bi prethodno napravio
karijeru u nekoj od glavnih Švajcarskih banaka. Sam Viljem fon Humbolt bio je
diplomata, bez prethodnih direktnih veza, niti iskustava u njenom radu. I u
slučaju “Dipona” vrhovni rukovodioci su bili biznismeni, poslovni ljudi, a ne
hemičari ili istraživači. Dok su braća Mejo bili dobro obučeni hiruzi, oni su
istovremeno bili potpuno van medicinskog establišmenta svoga vremena pa
čak izolovani od njega.
Biti prvi “prvi, ali istovremeno i najbolji” veoma je slično pokušaju
ispaljivanja rakete na Mesec: pogreška samo u delić minuta ugla ispaljivanja, i
rezultat je takav da raketa nestaje u spoljnjem prostoru, vasioni. Kada jednom
bude lansirana, strategija biti “prvi, ali istovremeno i najbolji” veoma teško se
može prilagođavati i korigovati.
Jedino sa takvom osnovom u brižljivoj analizi može verovatno da uspe
strategija biti “prvi, ali istovremeno najbolji”. ^ak i tada, ona zahteva izuzetnu
koncentraciju napora. Mora da postoji jasan cilj i svi napori moraju da se
koncentrišu na njega. Kada ti napori počnu da daju rezultate, inovator mora da
bude spreman na masovnu mobilizaciju resursa.
Strategija “prvi, ali istovremeno i najbolji” zatim zahteva značajne i
kontinuirane napore u nastojanju da se zadrži vodeća pozicija; u suprotnom,
sve što je neko do tada uradio, predstavlja samo gotov, pripremljen teren za
konkurenta. Sada, kada već ima lidersku poziciju, inovator mora još više i teže
da radi, da nastavi svoje inovativne napore na veoma širokoj skali. Na primer,
budžet kompanije namenjen istraživanjima mora da bude veći, sada, posle
izvršene inovacije, nego pre njenog uspešnog realizovanja. Moraju se naći
nove upotrebne vrednosti za inovaciju; moraju se identifikovati novi potrošačimušterije i ubediti da probaju nove materijale. Iznad i pre svega preduzetnik
koji je uspeo da bude “prvi, ali isto vremeno i najbolji”, mora svoj proizvod ili
svoj proces da sam učini prevaziđenim i zastarelim pre nego što od njega to
učini konkurencija. Rad na pronalaženju naslednika uspešnom proizvodu ili
procesu mora odmah da počne istom onom koncentracijom napora i resursa
koja je dovela do uspešne realizacije prvobitne inovacije.
Strategija “biti prvi, ali istovreno i najbolji” zaista je toliko rizična da je
čitava jedna druga važna strategija - ona koja će biti razmatrana u sledećem
odeljku ove knjige, pod naslovom “kreativna imitacija” - zasnovana na
pretpostavci da će strategija biti “prvi, ali istovremeno i najbolji” mnogo češće
174
biti promašaj, nego uspeh. Ona će omanuti zbog nedostatka volje. Ona će
omanuti jer napori nisu adekvatni. Ona će omanuti jer, uprkos uspešnoj
inovaciji, nema dovoljnog razvoja resursa, nema dovoljno raspoloživih resursa,
nema dovoljno resursa koji će biti upotrebljivi u radu na iskorišćavanju uspeha,
i tako dalje. Dok je ta strategija zaista ona koja izdašno nagrađuje kada bude
uspešna ona je ipak suviše rizična i suviše teška da bi mogla da se upotrebi za
bilo šta drugo, sem za zaista važne inovacije, za stvaranje novog političkog
poretka, kako je u tome uspeo Humbolt, ili da čitavo novo polje terapije, kao
što je “Hofman-LaRoš“ uradio sa vitaminima, ili za novi prilaz medicinskoj
dijagnostici i praksi uveden na klinici braće Mejo. U stvari, ta strategija
odgovara veoma maloj manjini inovacija. Ona zahteva preduzimanje
produbljenih analiza i istinsko razumevanje izvora inovacija i njihove dinamike.
Ona zahteva izuzetnu koncentraciju napora i značajne resurse. U većini
slučajeva postoje i raspoložive su alternativne strategije, koje su čak i poželjne
- ne samo zbog prvenstvenog razloga što nose manji rizik, nego i iz razloga što
kod većine inovacije mogućnost nije dovoljno velika, da bi opravdala troškove,
napore i ulaganja resursa, koje zahteva strategija “prvi, ali istovremeno i
najbolji”.
6.2. Pogoditi ih gde ne očekuju
6.2.1. Kreativna imitacija
Kreativna imitacija je očigledna kontradikcija u terminima. Ono što je
kreativno, po definiciji, po prirodi stvari mora istovremeno da bude i originalno.
I ako postoji nešto što imitacija nikako nije, to je “original”. Pa ipak, taj izraz,
termin, odgovara. On naime, opisu je strategiju koja predstavlja “imitaciju” po
svojoj suštini. Ono što preduzetnik radi, neko drugi je već ranije radio.
Međutim, sada je ta radnja preduzetnika “kreativna”, iz razloga što preduzetnik,
primenjujući strategiju “kreativne imitacije” razume šta inovacija predstavlja,
bolje od ljudi koji su do nje došli, odnosno koji su pravi inovatori.
Najpoznatiji praktičar te strategije i to najbriljantniji, od svih, jeste IBM.
Međutim, tu vrstu strategije uveliko koristi i jedan “Prokter i Gembl”, u cilju
osvajanja vodeće pozicije na tržištu sapuna, deterdženata, i taoletnih
proizvoda. I japanska kompanija “Hatori” čiji su “seiko” satovi zaista postali
svetski lider, takođe zahvaljuje svoju dominaciju na tržištu upravo kreativnoj
imitaciji.
U ranim tridesetim godinama IBM je naparavio računsku mašinu velike
brzine, ali sa tačno unapred određenim ciljem - da omogući i olakša obavljanje
složenih računskih operacija astronoma na njujorškom Kolumbija univerzitetu.
A nekoliko godina kasnije, IBM je napravio mašinu, koja je već bila
projektovana kao kompjuter - ponovo namenjena astronomskim kalkulacijama,
ovog puta na Harvardu. Krajem II svetskog rata IBM je najzad napravio pravi
kompjuter - uzgred rečeno, prvi koji je imao prave karakteristike kompjutera:
175
“Memoriju” i sposobnost da bude “programiran”. Pa ipak, zaista postoje
opravdani razlozi zbog kojih istorijske knjige posvećuju sasvim malu pažnju
IBM-u kao inovatoru u oblasti kompjutera. Naime, čim je završio rad na
projektovanju svog prvog unapređenog, pravog kompjutera iz 1945.godine prvog kompjutera koji je bio prikazan široj publici u izložbenom salonu
kompanije u centru Njujorka, gde je pobudio ogromno interesovanje - IBM je
odbacio svoj sopstveni dizajn i prebacio se na projekat, odnosno dizajn svog
rivala na tržištu, model ENIAC, razvijen na Univerzitetu u Pelsivaniji. Model
ENIAC bio je daleko pogodniji za neke poslovne primene i operacije, kao što je
platni spisak, samo to njegovi projektanti nisu ni sami videli. IBM je izvršio
prestrukturaciju modela ENIAC na taj način da se može masovno prozvoditi i
servisirati, kao i da može da obavlja “ovozemaljske” (u odnosu na
astronomske) “radnje drobljenja brojeva”. Kada je najzad, 1953.godine izašla
IBM-ova verzija ENIAC-a, ona je odmah uspostavila važeće standarde za
višenamenske upotrebe kompjutera, odnosno bila je to pojava prvih
kompjutera tzv. osnovne linije (main - frame computers).
To je strategija “kreativne imitacije”. Ona čeka da neko drugi izmisli nešto
novo, ali nešto što je ipak, “približno” (konačnoj upotrebnoj vrednosti inovacije).
Tada, ona stupa u akciju. I ubrzo, ona zaista izlazi sa rešenjem , odnosno sa
nečim što bi ono prvobitno “novo” moralo i trebalo da bude da bi zadovoljilo
mušterije, nešto što može na pravi način da obavi posao koji mušterije žele i
plaćaju za to da se obavi. Kreativna imitacija zatim uspostavlja standard i
preuzima tržište.
IBM je ponovo koristio strategiju kreativne imitacije, kada je radio na
stvaranju personalnog kompjutera. Ideja nije bila njegova, nego kompanije
“Epl”. Kao što je već ranije opisano svi su u IBM-u “znali” da je “samostalni”
personalni kompjuter bio greška - neekonomičan, daleko od optimalnog i
relativno skup. Pa ipak, on je doživeo uspeh. IBM je odmah krenuo na posao
projektovanja mašine koja bi postala standard u oblasti personalnih kompjutera
i dominirala ili bar vodila glavnu reč u oblasti. Rezultat tih napora bio je PC (pisi). U roku od dve godine, on je preuzeo od “Epla” primat na polju personalnih
kompjutera, postajući najviše i najbrže prodavan proizvod sa zaštitinim znakom
i važeći standard u toj oblasti.
“Prokter i Gembl” postupa skoro na identičan način, na tržištu
deterdženata, sapuna, toaletnih preparata i prerađenih prehrambenih artikala.
Kada su se pojavili poluprovodnici, svi u industriji satova su znali da se
oni mogu koristiti za pogon satova kao mnogo tačniji, precizniji, sigurniji i
jeftiniji mehanizmi od klasičnih, tradicionalnih mehanizama za pokretanje
satova. Švajcarci su ubrzo napravili digitalni časovnik, pokretan pomoću
kvarca. Međutim, oni su pre toga imali toliko velike investicije u tradicionalnu
proizvodnju časovnika, da su se odlučili za postepeno uvođenje kvarcnih
časovnika u dužem vremenskom periodu tokom kojeg bi ovi novi časovnici
ostali skupa luksuzna roba.
U međuvremenu, kompanija “Hatori” u Japanu već je imala dosta dugu
tradiciju proizvodnje konvencionalnih časovnika za japansko tržište. Ona je
176
sada videla svoju šansu i mogućnost kreativne imitacije, u razvoju kvarcnih
digitalnih časovnika, ali u obliku standardnih ne mnogo skupih modela. Dok su
se Švajcarci osvestili šta se dešava, već je bilo kasno. “Seiko” časovnici postali
su svetski bestseleri, tako da su skoro izbacili Švajcarce sa tržišta.
Slično strategiji “biti prvi, ali istovremeno i najbolji”, tako i strategija
kreativne imitacije ima za cilj osvajanje vodeće pozicije na tržištu ili u
određenoj industriji, ukoliko ne može da obezbedi i potpunu dominaciju na tom
tržištu, ili u toj industriji. Međutim, ona je mnogo manje rizična od prethodne. U
vreme kada se kompanija - kreativni imitator pojavi na tržištu, ono je već
formirano i novo preduzeće može da bude prihvaćeno na njemu.
Kreativni inovator koristi uspeh koji su i drugi ostvarili. Kreativna imitacija
nije “inovacija” u smislu u kojem se taj termin obično upotrebljava. Kreativni
imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu; on ih samo usavršava i
pozicionira na tržištu. Formi u kojoj se obično pojavljuje kreativna imitacija,
obično nešto nedostaje. To mogu da budu neke dopunske karakteristike
proizvoda. To može da bude segmentacija proizvoda ili usluga, u smislu da
samo nešto malo izmenjeni proizvodi ili usluge, više odgovaraju samo nešto
malo izmenjenim tržištima To može da bude pravo pozicioniranje jednog
proizvoda na tržištu. Ili, kreativna imitacija obezbeđuje nešto što još uvek
nedostaje prvobitnoj inovaciji.
Sve u svemu, kreativna imitacija počinje svoj pohod od tržišta, a ne od
proizvoda, kao i od potrošača, a ne od proizvođača. Ona je, dakle,
istovremeno i koncentrisana na tržište i vođena tržišno.
Ovi primeri pokazuju šta strategija kreativne imitacije zahteva: ona
zahteva tržište koje ostvaruje brze stope rasta. Kreativni imitatori ne ostvaruju
uspeh time što će preoteti mušterije od prvobitnih inovatora, koji su prvi uveli
proizvod ili uslugu na tržište; oni, u stvari, opslužuju tržište koje su prvobitni
inovatori stvorili ali ga nisu na odgovarajući način opsluživali. Kreativna
imitacija zadovoljava tražnju koja već postoji, a ne stvara tu tražnju.
I ova strategija ima svoje rizike, i oni su značajni. Kreativni imitatori
relativno lako dolaze u iskušenje da usitne i razbiju na komade svoje napore, u
nastojanju da se obezbede protiv gubitka u opkladama. Druga opasnost sastoji
se u pogrešnom tumačenju trenda, u smislu da se kreativno imitira nešto što
se preokrene u suprotnom smeru od očekivanog pozitivnog trenda i uspešnog
razvoja na tržištu.
IBM, najveći svetski kreativni imitator, pruža primere takvih opasnosti. On
je uspešno imitirao sve glavne razvojne pravce i inovacije na planu
automatizacije kancelarijskog poslovanja. Kao rezultat tog nastojanja, IBM ima
vodeći proizvod u svakoj pojedinačnoj oblasti te automatizacije. Međutim,
pošto svi ti proizvodi nemaju originalno poreklo, nego su samo izuzetno
uspešne imitacije, oni su toliko različiti među sobom, i tako malo kompitabilni
jedan sa drugima, da je jednostavno nemoguće napraviti jedan integralni
sistem automatizovanog biroa-kancelarije, na osnovu sastavnih delova iz
produkcije IBM-a. Na taj način se i pojavljuje sumnja da IBM nije u stanju da
dugoročno održi vodeću poziciju u sektoru automatizacije kancelarijskog
177
poslovanja i obezbedi taj potrebni integralni sistem. Po svim procenama,
međutim, upravo to treba da bude ubuduće najveće tržište. I, taj rizik, ‘’rizik da
se bude suviše pametan’’ upravo je urođen strategiji kreativne imitacije.
6.2.2. Preduzetnički džudo
‘’Belove laboratorije’’ pronašle su 1947.godine tranzistor. Odmah je
svima bilo jasno da će tranzistor zameniti vakuumsku cev, posebno u oblasti
elektronike široke potrošnje, kao što je radio i u to vreme novi hit - televizijski
prijemnik. Svi su to znali, ali niko nije bilo šta preduzeo, niti uradio u vezi sa tim
saznanjem. Vodeći proizvođači radio i TV prijemnika - u to vreme su bili
isključivo Amerikanci - počeli su da proučavaju mogućnost primene tranzistora
‘’negde oko 1970.godine’’. Naime, predviđali su i čak u to bili uvereni, da
tranzistor ‘’do tada neće biti spreman’’. Kompanija ‘’Soni’’ u to vreme uopšte
nije bila poznata van Japana, pa se čak nije tada ni bavila elektronikom široke
potrošnje. Međutim, predsednik ‘’Sonija’’ Akio Morita, pročitao je u novinama
vest o tranzistoru. Veoma brzo, on je otputovao u Sjedinjene Države i kupio
licencu za novi proizvod - tranzistor od ‘’Belovih laboratorija’’, za smešnu sumu
od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije ‘’Soni’’ je izbacio na tržište prvi
portabl tranzistorski radio-prijemnik, koji je težio manje od jedne petine težine
sličnog radio-prijemnika sa vakuumskom cevi, dok mu je cena bila manje od
trećine cene klasičnog prijemnika. Tri godine kasnije ‘’Soni’’ je već bio osvojio i
tržište jevtinih radio-prijemnika u Sjedinjenim Državama; pet godina kasnije,
Japanci su osvojili čitavo svetsko tržište radio-prijemnika.
Tako isto postupila je i ‘’Sitibanka’’, kada je otvorila svoju potrošačku
banku u Nemačkoj, ‘’Familienbank’’ (Porodična banka), koja je za samo
nekoliko kratkih godina uspela da osvoji dominaciju nad nemačkim sistemom
finansiranja potrošača.
Nemačke banke su znale da su obični potrošači sada dobili kupovnu moć
i da su postali kategorija poželjnih mušterija. One su krenule sa predlozima za
saradnju, odnosno nudile su potrošačima razne vrste bankarskih usluga.
Međutim, one ih u suštini nisu želele da pridobiju. Posebno velike banke su
smatrale da su ti klijenti ispod njihovog dostojanstva, naročito u poređenju sa
poslovnim partnerima - velikim preduzećima i firmama, a da i ne govorimo o
bogatim investitorima kao klijentima tih istih banaka. One su smatrale da
običan potrošač može da otvori račun i u poštanskoj štedionici, ukoliko mu je
baš neophodan. Bez obzira na sve propagandne poruke velikih banaka, one
su u praksi veoma nedvosmisleno stavljale do znanja potrošačima koji bi
dolazili u veličanstvene prostorije lokalnih filijala, da nisu nešto posebno
dobrodošli, niti mogu od banke da očekuju neku veću korist.
Upravo takvu situaciju iskoristila je ‘’Sitibanka’’, otvarajući svoju nemačku
filijalu, ‘’Porodičnu banku’’, koja je odmah najavila da će biti na raspolaganju
upravo i jedino pojedinačnim potrošačima, da će svoje bankarske usluge
uskladiti sa njihovim potrebama, i da će im maksimalno olakšati kontakte i
poslove sa bankom. Uprkos ogromnoj snazi nemačkih banaka i njihovoj
178
maksimalnoj prisutnosti u svim delovima zemlje, sa bankom ili filijalom skoro
na svakom uglu bilo koje ulice u centru bilo kojeg grada ‘’Sitibanka’’ je putem
svoje ‘’Familienbank’’ u roku od pet godina ostvarila potpunu dominaciju na
nemačkom tržištu potrošačkih bankarskih usluga.
Sve te novodošlice - Japanci. MCI, ROLM, ‘’Sitibanka’’ - sprovodile su
praksu ‘’preduzetničkog džudoa’’. Od svih preduzetničkih strategija, posebno
onih strategija koje su usmerene na osvajanje vodećih pozicija i dominacije na
određenom tržištu ili određenoj grani industrije, preduzetnički džudo je po svim
procenama najmanje rizična, a istovremeno i ona sa najviše izgleda na uspeh.
Može se posebno označiti pet dosta uobičajnih navika i ponašanja, koja
omogućuju novodošlima da koriste preduzetnički džudo i da time sebe
katapultiraju do vodeće pozicije na jednom tržištu ili u jednoj industriji, u
odnosu na ranije etablirne kompanije.
Prva takva navika jeste ono što se u američkom slengu naziva ‘’NIH’’
(‘’Not Invented Here’’ - za označavanje nečega što ‘’nije ovde pronađeno’’),
oholost koja kompaniju ili čak čitavu industriju vodi ka uverenju da nešto što je
novo ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni (ta kompanija ili čitava
industrija) u to ne uvere, odnosno dok oni sami ne počnu da misle. I tako dolazi
do odbijanja novog pronalaska sa prezirom, kao što je to bio slučaj sa
odbijanjem tranzistora od strane američkih proizvođača elektronike široke
potrošnje.
Drugo je tendencija da se “skine kajmak’’ sa tržišta, odnosno da se
ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme. To je u
osnovi uradio ‘’Kseroks’’ i to ga je učinilo lakom metom japanskih imitatora, u
odnosu na njegove kopir-mašine. ‘’Kseroks’’ je svoju strategiju koncentrisao na
velike korisnike, na kupce velikog broja mašina ili skupih i mašina sa visokim
performansama. On nije odbio ostale mušterije; ali, nije ni išao za njima, nije im
se nametao.
Treća loša navika još više slabi konkurentsku sposobnost kompanije:
verovanje u ‘’kvalitet’’. ‘’Kvalitet’’ proizvoda ili usluga nije ono što njihov
dobavljač misli da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman
da plati. Proizvod nije ‘’kvalitetan’’ zato što ga je teško napraviti i što košta
mnogo novca, kao što to obično misle proizvođači. To je nesposobnost
razumevanja. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i što za njih
predstavlja upotrebnu vrednost. Ništa drugo ne čini ‘’kvalitet’’.
Veoma bliska kako ‘’skidanju kajmaka’’, tako i ‘’kvalitetu’’ je četvrta loša
navika, obmana sa ‘’premijskom’’ cenom. ‘’Premijska’’ cena je uvek samo poziv
za konkurenta
Već pre skoro dve stotine godina, još od vremena J.B. Seja u
Francuskoj, i Davida Rikarda u Engleskoj, tokom ranih godina početka
devetnaestog stoleća, ekonomisti su znali da je jedini put i način da se ostvari
veća profitna marža, sem u slučaju monopola, smanjivanje troškova
proizvodnje. Nastojanje da se veća profitna marža ostvari putem povraćaja
cena svojih proizvoda ili usluga, uvek postavlja siguran put na sopstvenom
179
porazu. Istovremeno, to je otvoreni kišobran nad glavom konkurencije,
odnosno njena zaštita koju sami postavljamo.
Pa ipak, samoobmana da će se veći profit ostvariti putem ‘’premijskih’’
cena (čitaj: viših cena) je skoro univerzalna pojava, iako ona uvek otvara vrata
onima koji su spremni da primene preduzetnički džudo.
Najzad, postoji i peta loša navika, tipična za etablirane poslove i
preduzeća, koja vodi takođe padu poslova, pa nekad i čitavog preduzeća - tu je
‘’Kseroks’’ opet dobar primer. Takva preduzeća po pravilu idu na maksimiranje,
umesto da idu na optimiziranje. Kako tržište raste i razvija se, oni pokušavaju
da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika, ali ponudom koja uvek sadrži isti
proizvod ili uslugu.
Na primer, na tržište je uveden novi analitički instrument za testiranje
hemijskih reakcija. U početku, njegovo tržište je dosta ograničeno, recimo
samo na industrijske laboratorije. Međutim, tada instrument počinju da kupuju i
univerzitetske laboratorije, istraživački instituti i bolnice, ali svako od njih želi
nešto malo različitu verziju tog instrumenta, prilagođenu njegovim potrebama.
Tako, sada proizvođač ugrađuje u instrument jednu novu karakteristiku da
zadovolji jednog klijenta, zatim drugu da zadovolji drugog, i tako dalje, sve dok
ne dođe u situaciju da je nekad jednostavan instrument sada postao
komplikovan. Proizvođač je maksimizirao mogućnosti tog instrumenta,
odnosno ono što taj instrument može da uradi. Rezultat je na kraju takav, da
taj novi, izmenjeni instrument, više ne može nikoga da zadovolji.
Slično, kada su Japanci ušli sa svojim kopir-aparatima u konkurenciju sa
‘’Kseroksom’’, oni su svoje mašine projektovali na takav način da su
prilagođene potrebama specifičnih grupa korisnika - na primer, malim biroima,
bez obzira da li se radi o zubnoj ordinaciji, lekarskoj ordinaciji ili kancelariji
direktora škole. Oni nisu nastojali da se nadmeću sa odlikama ‘’Kseroksovih’’
mašina, kojima su se ponosili njegovi projektanti, kao što su brzina mašine ili
jasnoća kopije. Oni su jednostavno išli za tim da malom birou pruže ono što mu
je potrebno, jednostavnu mašinu, po niskoj ceni. Kada bi se definitivno učvrstili
na tom jednom segmentu tržišta, oni su tek tada krenuli na druga tržišta, s tim
što je svaki njihov proizvod bio projektovan da na najoptimalniji način služi
potrebama specifičnog segmenta tržišta, odnosno tom pojedinačnom tržištu.
Slično je uradio i ‘’Soni’’. Prvo je krenuo u onaj najniži segment ukupnog
tržišta radio-prijemnika, na tržište jevtinih portabl-prijemnika, sa ograničenim
dometom. Kada se učvrstio na tom delu tržišta, on je krenuo u osvajanje drugih
segmenata ukupnog tržišta.
Preduzetnički džudo kao prvi cilj ima obezbeđenje mostobrana, odnosno
stvaranje baze za napad na onaj deo etabliranih lidera na tržištu, koji uopšte
nije branjen, ili je branjen neodlučno - na način kako su reagovali Nemci na
pojavu ‘’Porodične banke’’ koju je na njihovom sopstvenom tržištu lansirala
američka ‘’Sitibanka’’.
Najzad, preduzetnički džudo funkcioniše kao strategija i u slučajevima,
kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta ili neke industrije - za šta je
više nego dobar primer priča o ‘’porodičnoj banci’’. Pošto je Nemačka tokom
180
pedesetih i šezdesetih godina ostala prosperitetna zemlja, i obični ljubi došli su
u situaciju da budu mušterije za razne vrste finansijkih usluga, koje su ipak bile
nešto više od običnih štednih knjižica i računa, odnosno tradicionalnih
hipotekarnih kredita. Međutim, nemačke banke bile su zaljubljene u svoja stara
tržišta.
Da bi uopšte mogla da se koristi strategija preduzetničkog džudoa, mora
se poći od analize odgovarajuće industrije, proizvođača i dobavljača, njihovih
navika, posebno njihovih loših navika, kao i njihove ukupne poslovne i razvojne
politike. Posle toga, treba pogledati odgovarajuća tržišta za proizvode ili
usluge, te industrije i pokušati što tačnije utvrditi mesto i tačke, na kojima bi
alternativna strategija sa najvećim uspehom i uz najmanji otpor, mogla da
odgovori zahtevima tog tržišta.
Kao i u slučaju strategije ‘’biti prvi, ali istovremeno i najbolji’’ i strategije
kreativne imitacije, i strategija preduzetničkog džudoa ima za cilj osvajanje
vodeće pozicije i eventualno potpune dominacije na tržištu, odnosno jednom
njegovom segmentu. Međutim, ona to ne čini na taj način što će ući u direktnu
konfrontaciju sa postojećim liderima - ili bar ne tamo gde su ti lideri svesni ili
vode računa o postajanju konkurentskog izazova. Preduzetnički džudo
‘’pogađa tamo gde oni nisu’’.
6.3. Ekološke niše
Strategija osvajanja ekološke niše ima za cilj osvajanje, sticanje
praktičnog monopola u jednoj manjoj, užoj oblasti tržišta ili proizvodnji. Prve tri
pomenute strategije mogu se nazvati i konkurentnim strategijama, jer svoje
korisnike i praktičare, u stvari, osposobljavaju da budu konkurentski sposobni
na odgovarajućem tržištu ili grani proizvodnje. Strategija ekološke niše ima za
cilj skoro nešto suprotno. Naime, njen osnovni cilj jeste da svoje uspešne
praktičare, realizatore, učini imunim na konkurenciju i bilo kakve konkurentske
izazove. Uspešni realizatori strategija ‘’biti prvi, ali istovremeno i najbolji’’,
kreativne imitacije i preduzetničkog džudoa, uglavnom postaju velike
kompanije, veoma uočljive na tržištu, ako ne i već svakidašnji pojmovi u
javnosti. Uspešni realizatori strategije ekoloških niša ‘’uzimaju gotovinu, a
kredit ostavljaju drugima’’. Oni žive u svojoj anonimnosti. Zaista se pokazuje u
praksi ostvarivanje najuspešnijih rezultata strategije ekološke niše, da je skoro
najvažnije ostati i biti neupadljiv, uprkos tome što se poseduje proizvod veoma
važan za određeni proces ili tržište, tako da niko i ne pokušava da vam
konkuriše.
Postoje tri različite strategije ekoloških niša, svaka sa svojim zahtevima,
ograničenjima i rizicima:
- strategija ‘’naplatne rampe’’;
- strategija specijalizovanih veština-znanja; i
- strategija specijalizovanog tržišta.
181
6.3.1. Strategija ’’naplatne rampe’’
Poziciju ‘’naplatne rampe’’ tokom mnogo godina držala je jedna
kompanija srednje veličine, koja je, pre pedeset ili šezdeset godina, razvila
model zaštitnika protiv eksplozije za naftne bušotine. Troškovi pravljenja jedne
naftne bušotine mogu da iznose više miliona dolara. Međutim, samo jedna
jedina eksplozija može da uništi čitavu bušotinu i sve ono što je u nju bilo
investirano. Iz tog razloga, zaštitnik od eksplozije, koji štiti bušotinu dok je u
radu, predstavlja zaista jevtino osiguranje, bez obzira na njegovu cenu. Opet
se ponavlja priča, odnosno situacija, u kojoj se, zbog ukupnog veoma
ograničenog tržišta, nijednom potencijalnom konkurentu ne isplati da krene u
proizvodnju nekog alternativnog proizvoda. Samo snižavanje cene zaštitnika
od eksplozije na bušotini, koja čini možda negde oko 1 procenat ukupne cene
jedne bušotine, verovatno nikoga ne bi stimulisalo da kopa više bušotina.
Konkurencija bi mogla samo da degradira cenu, bez odgovarajućeg rasta
tražnje.
Dolazimo do zaključka, da je pozicija ‘’naplatne rampe’’ na više načina
istovremeno i najpoželjnija pozicija, koju može da ostvari jedna kompanija.
Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da
bude bitan za čitav proces. Rizik da se proizvod ne koristi - rizik gubitka oka,
gubitka jedne naftne bušotine, ili rizik kvarenja limene konzerve - mora da bude
neuporedivo veći od samih troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište
mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj, koji ga prvi osvoji, automatski
dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. To mora da bude istinski ‘’ekološka
niša’’, koju jedna vrsta specijaliteta, proizvoda, može sama da popuni u
potpunosti, i koja je istovremeno mala i diskretna, dovoljno da ne privlači
pažnju konkurencije.
Strategija osvajanja pozicije ‘’naplatne rampe’’ takođe ima ozbiljna
ograničenja i ozbiljne rizike. To je u osnovu statična pozicija. Kada se jednom
osvoji jedna ‘’ekološka niša’’ na tržištu, ona ne daje mnogo šansi za rast. Ne
postoji ništa što bi kompanija, koja je osvojila jednu ekološku nišu, mogla da
učini da bi povećala obim svojih poslova, ili da bi kontrolisala te poslove. Bez
obzira na to koliko je njen proizvod zaista dobar ili koliko je jevtin, tražnja za
njim zavisi od tražnje za procesom ili proizvodom, čiji je on samo sastavni deo,
sastojak.
Ono što je takođe važno pomenuti, jeste da strategija ‘’naplatne rampe’’
nikada ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju. On ne sme nikada da
postane ono što Nemci nazivaju ‘’raubritter’’, odnosno onaj koji napada, pljačka
i siluje nesrećne putnike, dok prolaze kroz planinske klance i rečne klisure,
iznad kojih vreba njegov zamak. On ne sme da koristi svoj monopol u cilju
eksploatisanja, iznuđivanja, ili maltretiranja svojih mušterija. Ukoliko se on tako
ponaša, korisnici će uvesti u posao drugog dobavljača, ili će se prebaciti na
neki manje efikasan substitut za njegov proizvod, ali takav koji će moći sami da
kontrolišu.
182
6.3.2. Strategija specijalizovanih veština i znanja
Svi poznaju nazive važnih automobila, odnosno njihovih proizvođača.
Međutim, veoma malo ljudi zna imena kompanija koje isporučuju električne i
svetlosne sisteme za te automobile; pa ipak, ima mnogo manje takvih sistema,
nego poznatih proizvođača automobila: u Sjedinjenim Državama to je grupa
‘’Delko’’ u okviru ‘’Dženeral Motorsa’’; u Nemačkoj to je ‘’Robert Boš; u Velikoj
Britaniji to je ‘’Lukas’’; i tako dalje. Praktično niko van same automobilske
industrije ne zna da jedna firma, ‘’A.O. Smit’’ iz Milvokija, već decenijama
proizvodi svaku pojedinačnu šasiju za svaki američki putnički automobil, niti
da, takođe već decenijama, jedna druga firma, ‘’Bendiks’’ pravi svaku
pojedinačnu kočnicu ugrađenu u proizvodnji svih američkih automobila.
To su sve sada već stare i dobro etablirane kompanije, naravno zbog
toga što je i sama automobilska industrija već jedna stara industrija. Međutim,
te kompanije su osvojile svoje kontrolne pozicije, još u periodu početnog
razvoja automobilske industrije, znatno pre I svetskog rata. Takođe je, na
primer, Robert Boš bio savremenik i prijatelj dvojice Nemaca - pionira
automobilske industrije, Karla Benca i Gotfrida Dajmlera, dok je njegova firma
počela da radi tokom 1880-ih godina.
Međutim, kada su jednom ove kompanije uspele da osvoje kontrolne
pozicije u odgovarajućim nišama specijalizovanih veština i znanja, one su ih i
zadržale. Za razliku od niša koje su osvojile kompanije na pozicijama
‘’naplatnih rampi’’ ove niše su bile dosta velike, pa ipak su bile istovremeno i
jedinstvene. One su stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja visoke
specijalizacije u samom početku vremenskog perioda od kojeg počinje i razvoj
čitave industrije.
Da bi se osvojila neka niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva nešto
novo, nešto dodatno, nešto što predstavlja istinsku inovaciju.
Niša osvojena pomoću neke specijalnosti retko se može naći slučajno. U
svakom pojedinačnom slučaju, ona dolazi kao rezultat sistematskog pregleda i
analize inovativnih mogućnosti. U svakom pojedinačnom slučaju, preduzetnik
traži mesto na kojem se može razviti specijalna stručnost, koja može sa svoje
strane da omogući novom preduzeću jedinstvenu kontrolu nad tom tržišnom
nišom.
Prva stvar je, dakle, da u ranim fazama razvoja jedne nove industrije,
jednog novog tržišta, ili novog trenda na tržištu, postoji mogućnost da se
sistematski istražuje mogućnost za specijalnost (specijalna znanja, stručnost,
veštine) - posle čega, obično ima dovoljno vremena da se razvije jedinstvena
stručnost i odgovarajuća specijalnost, koja će obezbediti i određenu nišu na
tržištu.
Druga stvar je u tome, što niša specijalnosti ne zahteva stručnost,
veštinu, koja je istovremeno i jedinstvena i različita. Prvi pioniri razvoja
automobilske industrije bili su, bez izuzetka, mehaničari. Oni su znali veoma
mnogo o mašinama, o metalima i motorima. Međutim, elektrika im je strana.
183
Ona je zahtevala posedovanje teorijskih znanja, koja oni niti su imali, niti su
znali kako do njih da dođu.
Treće, poslovi ili preduzeća, koja se učvrste u niši specijalnosti, moraju
stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti, odnosno
specijalnosti. Oni moraju uvek da prednjače u svojoj poziciji i sektoru. U stvari,
oni sebe moraju redovno da čine zastarelim, prevaziđenim. U ranim danima te
industrije, automobilske kompanije su se obično žalile na firmu ‘’Delko’’ u
Dejtonu, i firmu ‘’Boš‘’ u Štutgartu, da ih stalno ‘’guraju napred’’. Oni su, naime,
proizvodili sisteme za osvetljavanje, koji su bili daleko ispred potreba običnih
automobila, daleko ispred onoga što su proizvođači automobila mislili da treba
mušterijama, onoga što mušterije žele ili mogu da plate, čak daleko ispred
onoga što su proizvođači automobila uopšte znali da urade, kako da montiraju
te sisteme.
Niša osvojena specijalnošću ima svoje jedinstvene prednosti, ona takođe
ima svoja ozbiljna ograničenja. Jedno od tih ograničenja sastoji se u tome što
ona svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište.
Drugo, ozbiljno ograničenje sastoji se u tome što posednik niše
specijalnosti obično zavisi od nekog drugog, koji može njegov proizvod ili
uslugu da iznese na tržište. On na taj način postaje komponenta, sastavni deo
lanca proizvodnje i prometa.
Najzad, najveća opasnost za proizvođača koji poseduje nišu
specijalnosti, sastoji se u tome što ta specijalnost prestaje da bude
specijalnost, odnosno postaje opšte poznato, univerzalno znanje ili stručnost.
6.3.3. Specijalno tržište
Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta u tome
je što je prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili jedne usluge, a druga
oko specijalnog znanja, poznavanja tržišta. Inače, one su dosta slične. Dve
kompanije srednje veličine, jedna u severnoj Engleskoj, a druga u Danskoj,
isporučuju većinu automatizovanih pekarskih peći za kolačiće i tanak dvopek,
koji se danas plasiraju u zapadnim zemljama. Tokom mnogo decenija, dve
kompanije - dve najstarije putničke agencije, ‘’Tomas Kuk’’ u Evropi i
‘’Ameriken Ekspres’’ u Sjedinjenim Državama - praktično su imale monopol na
putničke - treveler-čekove.
Rekli su da zaista nema ništa što bi bilo izuzetno teško ili tehnički
komplikovano kod pekarskih peći. Postoji bukvalno tuce kompanija svuda oko
nas, koje bi mogle da prave kolačiće i kekse isto tako uspešno i dobro kao što
rade dve pomenute firme, iz Engleske i Danske. Međutim, te dve firme poznaju
tržište: znaju svakog pekara, a svaki pekar, opet, poznaje njih. Tržište nije ni
dovoljno veliko ni dovoljno atraktivno da bi neko treći imao interes da pokuša
da im konkuriše sve dok one zadovoljavaju sve potrebe mušterija. Slično tome,
putnički čekovi bili su ‘’ustajala voda’’,sve do perioda masovnih turističkih
putovanja posle II svetskog rata. Oni su bili visoko profitabilni, pošto je izdavač
bilo ‘’Kuk’’ ili ‘’Ameriken Ekspres’’, mogao da slobodno koristi novac i zadrži
184
kamatu na njemu ostvarenu, sve dok držalac ne zatraži gotovinu za ček - što
se ponekad dešava i nekoliko meseci posle izdavanja čeka. Međutim, tržište
opet nije bilo dovoljno veliko da bi izazvalo konkurenciju trećih firmi. Pored
toga, putnički čekovi su zahtevali postajanje organizacije sa mrežom u celom
svetu, koje su ‘’Kuk’’ i ‘’Ameriken Ekspres’’ morali da održavaju, kako su znali i
umeli, da bi u svakom trenutku mogli da usluže svoje putujuće mušterije, što
sve zajedno zaista niko drugi tih dana nije imao računa da izgradi i održava.
Specijalno tržište se nalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja
novih proizvoda i usluga, postavljajući pri tom pitanje: ‘’Kakve mogućnosti tu
postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba
da uradimo, da bismo tu nišu popunili pre svih drugih’’?
Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša specijalizovanih
znanja: sistemsku analizu novog trenda, industrije ili tržišta; specifičan
inovativni doprinos, ukoliko se radi samo o nečemu sličnom ‘’tvistu’’ , odnosno
nekome koji pretvara tradicionalno kreditno pismo u moderne putničke čekove;
kao i kontinuirani rad na poboljšanju proizvoda i naročito usluge, tako da se,
jednom osvojena, vodeća pozicija može i ubuduće zadržati.
Isto tako, ona ima i ista ograničenja. Najveća pretnja osvojene niše na
osnovu specijanosti, jeste sam uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda,
kada specijalno tržište postane masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi
svoju ekskluzivnost.
Putnički čekovi sada su postali obična roba i proizvod kod kojeg vlada
velika konkurencija, pošto je i samo putovanje postalo masovno tržište.
6.4. Promenjene vrednosti i karakteristike
U svim do sada opisanim preduzetničkim strategijama, glavni cilj sastoji
se u uvođenju inovacije. U preduzetničkoj strategiji koju ćemo razmatrati u
ovom odeljku, strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Sam proizvod ili
usluga, koje strategija sobom nosi, mogu da budu prisutni u okolini dugo
vremena - u poštanskoj službi, taj proizvod, odnosno usluga, stara je već skoro
dve hiljade godina. Međutim, strategija pretvara taj stari, etablizirani proizvod ili
uslugu, u nešto novo. Ona, naime, menja njegovu upotrebnu vrednost, njegove
ekonomske karakteristike. Dok fizički tu nema nikakve promene, ekonomski
posmatrano, pojavljuje se nešto različito i novo.
Sve preduzetničke strategije koje ćemo razmatrati u ovom odeljku, imaju
jednu zajedničku stvar, zajedničku karakteristiku. One stvaraju, kreiraju
mušterije, potrošača - a to je, u krajnjoj liniji i ona prava svrha i cilj svake
poslovne aktivnosti, pre svega ekonomske aktivnosti. Međutim, one to čine na
četri različita načina putem:
- kreiranja koristi;
- utvrđivanja odgovarajućih cena;
- prilagođavanja društveno-ekonomskoj realnosti klijenta;
- isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.
185
6.4.1. Stvaranje koristi za klijenta
Sredinom sedamnaestog stoleća, sve evropske zemlje već su imale
organizovanu poštansku službu, po nemačkom modelu, a isto su imale i
američke kolonije stotinu godina kasnije. Zaista je poznato, da su svi veliki
pisci pisama u zapadnoj tradiciji, počev od Cicerona do madam de Sevinje,
lorda ^esterfilda i Voltera, pisali i poštom slali svoja pisma mnogo ranije, nego
što je Roulend Hil ‘’pronašao’’ poštansku službu.
Pa ipak, moramo da priznamo da je Hil stvorio ono, što bismo danas
nazvali ‘’poštom’’. Njegov doprinos nije bio u nekoj novoj tehnologiji, niti u
nekoj novoj ‘’stvari’’, proizvodu, ničemu što bi se na bilo koji način moglo
patentirati. Međutim, poštansku uslugu uvek je plaćao primalac, uz naknadu
čija je visina zavisila od daljine i težine pošiljke. To je poštansku uslugu činilo i
skupom i sporom. Svako pismo moralo je da bude doneto na poštu da bi bilo
izmereno. Hil je predložio da poštarina bude jedinstvena u okviru Velike
Britanije, bez obzira na razdaljinu na koju pošiljka stvarno ide; takođe je
predložio da se svaka poštarina unapred plati; i da se naknada plati na taj
način što će se na pošiljku lepiti odgovarajuća marka, koja se inače već mnogo
godina koristila za plaćanje drugih dažbina i taksa. Preko noći, pošta je postala
laka i pogodna za funkcionisanje; istina, pisma su sada mogla da se bacaju u
poštanske sandučiće. Skoro trenutno, međutim, pošta je postala i apsurdno
jeftina. Pismo koje je ranije koštalo jedan šiling ili čak i više - sada košta samo
jedan peni. Ne zaboravimo da je u to vreme prosečni zanatlija zarađivao
dnevno po jedan šiling. Obim poštanskih pošiljki više nije bio ograničen.
Ukratko rečeno, ‘’pošta’’ je bila rođena.
Hil je, ustvari, stvorio korisnu javnu uslugu. On je postavio pitanje: Šta
korisnici traže, šta im je potrebno od poštanske službe, da bi zaista bila prava
služba koja je njima na usluzi? To je uvek prvo pitanje, koje se postavlja u
preduzetničkoj strategiji promenjenih korisnosti, vrednosti i ekonomskih
karakteristika. U stvari, samo sniženje cena poštarine za jedno pismo, iako je
iznosilo čak 80 procenata, pa i više bilo je nešto sekundarno. Glavni efekat bio
je u tome da se svim ljudima omogući korišćenje pošte na pogodan način i
svima dostupan način. Pisma više nisu morala da budu poverena samo
‘’veoma pismenima’’. Krojač je sada mogao da koristi poštu da pošalje račun
svom klijentu. Pošto je ubrzo došlo do prave eksplozije u obimu poštanskih
usluga, koji se povećao dvostruko tokom prve četri godine novouvedenog
sistema, a učetvorostručio posle deset godina, to je dovelo do takvog sniženja
poštarine da se dugo godina mogla skoro zanemariti.
Cena je zaista, obično skoro irelevantna, u strategiji kreiranja korisnosti,
upotrebne vrednosti. Strategija funkcioniše samim tim što korisnicima
omogućuje da rade upravo ono što ‘’služi njihovoj svrsi’’. Ona funkcioniše zato
što postavlja pitanje: Šta je to prava ‘’usluga’’, prava ‘’korisnost’’ za korisnika,
potrošača?
186
6.4.2. Utvrđivanje cena
‘’Žilletov’’ aparat za brijanje nije bio nimalo bolji od mnogih drugih, a bio
je mnogo skuplji za proizvodnju. Međutim, ‘’Žilet’’ nije ni pokušao da ‘’proda’’
aparat. Praktično odustao je od njegove proizvodnje, prodajući ga, bolje reći
ceneći pedeset pet centi u maloprodaji, odnosno dvadeset centi u veleprodaji,
što je iznosilo samo nešto više od jedne petine njegove proizvodne cene. Ali,
on ga je tako projektovao da se mogao koristiti samo njegov patentirani žilet nožić. Nožić ga je u proizvodnji koštao manje od jednog centa po komadu:
prodavao ih je po pet centi. Kako su se nožići mogli koristiti šest do sedam
puta, omogućavali su da svako brijanje košta manje od jednog centa, odnosno
manje od jedne desetine troškova jednog brijanja kod berberina.
Ono što je ‘’Žilet’’ uradio bilo je da utvrdi pravu cenu za ono što mušterija
kupuje, u ovom slučaju uslugu brijanja, a ne da određuje cenu onoga što
proizvođač prodaje. Na kraju, zarobljeni ‘’Žiletov’’ mušterija možda je platio i
više nego što bi platio da je kupio neki konkurentski aparat za brijanje za pet
dolara, a zatim posebno nožiće za brijanje po jedan ili dva centa. ‘’Žiletove’’
mušterije su svakako to znale; kupci, klijenti su intelegentniji nego što to veruju
oglasne agencije i Ralf Nader. Međutim, ‘’Žiletovo’’ određivanje cene imalo je
za njih smisla. Plaćali su za ono što su hteli da kupe, u ovom slučaju uslugu
brijanja, pre nego samu ‘’stvar’’. I zaista brijanje koje su dobili pomoću
‘’Žiletovog’’ aparata i ‘’Žiletovog’’ nožića bilo je mnogo prijatnije od svakog
drugog načina brijanja koji su mogli sebi da priušte, posebno od onog gde se
koristi opasno oružje, pravi brijač, uz to i mnogo jevtiniji način brijanja od
brijanja u berbernici.
Kompanija ‘’Haloid’’ - današnji ‘’Kseroks’’ - učinila je velike tehničke
napore da bi projektovala konačnu verziju mašine. Međutim, njen najveći
doprinos bio je u određivanju cena. Ona nije prodavala mašinu; prodavala je
ono što je ta mašina proizvodila - kopije. Pri ceni kopije od pet ili deset centi
nema potrebe za zahtevom za opravdanje uloženog kapitala. To je ‘’sitniš‘’ koji
sekretarica može da potroši da bi sebi olakšala posao i izbegla ‘’trčanje goredole po firmi’’.
6.4.3. Potrošačka realnost
Negde tokom 1840-ih godina, projekat proizvoda i procesa koji će
odgovarati potrošačkoj realnosti doveo je do otkrića kupovina na kredit, na
rate. Sairus MekKormik bio je jedan od mnogih Amerikanaca koji su počeli da
proizvode žetelačke mašine - jer je potreba za njima bila ograničena. I on je,
kao i ostali pronalazači sličnih mašina, zaključio da, u stvari, ne može prodavati
svoj proizvod. Naime, običan, prosečan farmer tog vremena nije raspolagao
kupovnom snagom. Svi su znali i prihvatili činjenicu da bi mašina povratila
novac uložen u njenu kupovinu za dve ili tri sezone, ali se ipak nije mogao naći
ni jedan bankar koji bi bio spreman da američkom farmeru pozajmi novac
potreban za kupovinu te mašine. MekKormik je ponudio kupovinu na rate, koje
187
bi bile otplaćivane iz ušteda koje bi žetalac mogao da ostvari tokom te tri
godine. Farmer je sada sebi mogao priuštiti kupovinu mašine - i to je i učinio.
Proizvođači ne žele da pričaju o ‘’iracionalnim mušterijama’’ (kao što to
rade ekonomisti, psiholozi i moralisti). Ali, u stvari, i nema ‘’iracionalnih
mušterija’’. Jedna stara izreka kaže: ‘’Nema takvih mušterija, ima samo lenjih
proizvođača’’. Potrošač mora već po pretpostavci da bude racionalan. Njegova
realnost, međutim, obično je potpuno različita u odnosu na stvarnost
proizvođača. Američki farmeri su verovatno bili vredniji kreditnog rizika nego
što su to mislili američki bankari iz 1840-ih godina. Međutim, činjenica je da
američke banke tog vremena nisu htele da akontiraju novac farmerima za
kupovinu opreme. Inovativna strategija upravo se i sastoji u prihvatanju
činjenice da te realnosti nisu irelevantne u odnosu na proizvode, nego su, u
stvari, pravi proizvodi, bar što se farmera tiče. Sve što mušterije kupuju mora
da odgovara njihovim realnostima, potrebama, ili to što kupuju nema nikakve
upotrebne vrednosti za njih.
6.4.4. Isporučivanje vrednosti za klijenta
Poslednja od ovih inovativnih strategija isporučuje ono što predstavlja
‘’vrednost’’ za mušteriju, a ne ono što predstavlja ‘’proizvod’’ za proizvođača.
Ona se stvarno nalazi samo jedan korak ispred strategije prihvatanja klijentove
realnosti kao dela proizvoda i dela onoga što klijent kupuje i plaća.
Američka kompanija srednje veličine, isporučuje više od polovine svih
količina specijalnih maziva potrebnih ogromnim drumskim građevinskim
mašinama: buldožerima i velikim kopačima za zemlju, koje koriste izvođači
radova na izgradnji auto-puteva; teškim kamionima, koji se koriste za
izvlačenje uglja sa površinskih kopova rudnika uglja, i tako dalje. Ta kompanija
je u direktnoj konkurenciji sa jednom od najvećih petrolejskih kompanija, koja
može da mobiliše čitave bataljone specijalista za maziva. Međutim, ona u toj,
na izgled, neravnopravnoj borbi, ne konkuriše time što će prodavati mazivo
ulje. Ni slučajno. Umesto toga, ona prodaje ono što je, u stvari, osiguranje.
Ono što predstavlja ‘’vrednost’’ za izvođača građevinskih radova nije
podmazivanje: to je ono što obezbeđuje da oprema ispravno funkcioniše. Svaki
sat rada koji taj izvođač radova izgubi, zbog toga što ovaj ili onaj komad
opreme ne može da funkcioniše, košta ga neuporedivo više od onoga što
potroši na maziva tokom jedne godine. U svim tim aktivnostima postoje teški
kazneni poeni za izvođača koji ne ispuni ugovorene obaveze, posebno rokove
- tako da mogu dobiti ugovor jedino na taj način što će maksimalno skratiti rok i
ući u trku sa časovnikom. Ono što je proizvođač maziva sa srednjeg zapada
uradio bilo je da ponudi izvođačima radova analizu neophodnog održavanja
njihove opreme. Zatim, on im nudi program održavanja, na bazi godišnje
pretplatne cene, i istovremeno im garantuje da njihova teška oprema neće biti
van upotrebe, van funkcije, više od određenog broja sati godišnje, zbog
problema podmazivanja. Ne treba ni reći da program obavezno preporučuje
upotrebu upravo maziva tog proizvođača. Međutim, to nije ono što izvođač
188
kupuje. On, u stvari, kupuje dobro funkcionisanje i dobar rad njegove opreme,
što je za njega izuzetno značajno.
Preduzetničke strategije su isto tako značajne kao svrsishodne inovacije i
preduzetnički menadžment. Uzeti zajedno ta tri faktora čine inovacije i
preduzetništno.
Raspoložive strategije su dovoljno razumljive i jasne, a ima ih samo
nekoliko. Međutim, mnogo je lakše biti određeniji i konkurentniji, kada je reč o
preduzetničkim strategijama, nego u slučaju preduzetničkog menadžmenta i
svrsishodnih inovacija. Mi tačno znamo oblasti u kojima se mogu da nađu
inovativne mogućnosti i kako ih treba analizirati. Postoje ispravne politike i
prakse i pogrešne politike i prakse, pomoću kojih se može jedno postojeće
privredno preduzeće ili ustanova javnih službi učiniti sposobnim za
preduzetništvo. Drugim rečima, od toga zavisi da li će se u novom preduzeću
raditi prave stvari ili će se raditi pogrešne stvari. Međutim, preduzetnička
strategija koja odgovara izvesnoj inovaciji, jeste odluka sa visokim rizikom.
Neke preduzetničke strategije bolje su prilagođene datoj situaciji, na primer,
strategija koju nazivamo preduzetničkim džudom, koja predstavlja strategiju
izbora, gde vodeća preduzeća u jednoj industriji istrajavaju jednu godinu
‘’unutra’’ i jednu godinu ‘’van’’, u okviru istih navika oholosti i lažne
superiornosti.
Pre svega, mi znamo da jedna preduzetnička strategija ima više izgleda
na uspeh, ukoliko više kreće od korisnika - njihovih koristi, njihovih vrednosti,
njihovih realnosti. Svaka inovacija predstavlja istovremeno i jednu promenu na
tržištu ili u društvu. Ona donosi velike plodove svome korisniku, veće
kapacitete društvu za proizvodnju bogatstva, veću vrednost ili veće
zadovoljenje neke potrebe.
Najbolji test za svaku inovaciju jeste uvek ono što ona donosi korisniku.
Otuda, preduzetništvo uvek ima potrebu da bude usmereno na tržište,
odnosno da bude vođeno na tržišni način. Pa ipak, preduzetnička strategija
ostaje oblast donošenja odluka od strane preduzetništva, pa stoga i takva koja
sobom nosi rizik.
189
Pitanja
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
190
Šta je preduzetnička strategija “biti prvi i najbolji”?
Objasniti preduzetničku strategiju “kreativna imitacija”?
Šta je suština preduzetničke strategije – preduzetnički džudo?
Nabrojite strategije ekoloških niša?
Kakva je strategija naplatne rampe?
Objaniti strategiju specijalizovanih veština i znanja?
Prikazati strategiju specijalnog tržišta?
Kako promenjene vrednosti karakteristike kreiraju potrošače
Šta je stvaranje koristi za klijenta?
Objasnite utvrđivanje cena?
Prikažite potrošačku realnost?
Šta je isporučivanje vrednosti za klijenta?
7. PREDUZETNIŠTVO I PRESTRUKTURIRANJE
PREDUZEĆA
Ciljevi izlaganja
•
•
•
•
•
•
•
•
Prikazati neophodnost promena
Objasniti različite pristupe promenama i složenost procesa
promena
Objasniti pravce poslovnog prestrukturiranja
Izložiti malo preduzeće i probleme upravljanja rastoma
Prikazati globalno preduzeće sa modelima strateških i
organiacionih promena
Izložiti karakteristike kadrova za preduzetništvo
Istaći inovativnost, preduzetničku kulturu i preduzetničko liderstvo
Objasniti pojam i funkcije preduzetničkog inkubatora
7.1. Neophodnost promena
Sve veći broj preduzeća traži rešenja za sebe u korenitim promenama
svoje pozicije u grani(ama) u kojoj obavlja svoju delatnost. To zahteva da se
ustanovi hitnost i dimenzije promena. Ukoliko u preduzeću prevlađuje
samozadovoljstvo pozicijom u grani mala je verovatnoća da će se ići na
korenite promene. Samozadovoljstvo ima korene ako su performanse
preduzeća bolje u poređenju sa nekim drugim preduzećima u grani. Ukoliko se
ne koriste dobri kriteriji poslovanja samozadovoljstvo vodi ka održavanju status
quo. Teško je ponekad ukazati na urgentnost promena u takvoj situaciji. Iako je
cilj transformacije da se poboljšaju performanse preduzeća brojni napori koji se
čine u tom smeru ne mogu se nazvati transformacijom. Da bi došlo do
transformacije potrebno je da dođe do promene ponašanja većine zaposlenih u
preduzeću. To pretpostavlja promenu u načinu razmišljanja, odlučivanja i
akcije. Potrebna je sposobnost menadžmenta da institucionalizuje promenu
ponašanja potrebnu za dugoročne uspešne performanse preduzeća. Svrha
promene mora biti jasno definisana da svi u preduzeću budu fokusirani na
aktivnosti procesa transformacije. U savremenoj privredi bitna je brzina
promena. Postoji pravo vreme za preduzimanje određenih poslovnih aktivnosti.
Najveći broj transformacija se obavlja ubrzano kao diskontinuelna
promena u svim bitnim aktivnostima preduzeća. Veći broj manjih promena u
određenom vremenskom periodu nema za rezultat transformaciju. Obično
preduzeće u dužem periodu ništa bitno ne menja, a onda u relativno
191
ograničenom periodu vremena nastupa diskoniutet - promena koja znači
transformaciju. Efekti su bolji ako preduzeće samoinicijativno vrši krupne
promene u svojim aktivnostima nego ako je na to prinuđeno promenama u
sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Promene se moraju vršiti
planski u svim poslovnim funkcijama i organizacionim jedinicama, jer parcijalne
promene ne dovode kumulativno do fundamentalne transformacije.
Transformacione promene osposobljavaju preduzeće ne samo da se
bavi različitim aktivnostima, već i da ih obavlja različito. Sve je veći broj
preduzeća u poziciji da uvidi da nije samo "bolje isto" dovoljno, već da su
potrebne akcije za fundamentalne promene sa cilem da se sovoji dominantna
pozicija na tržištu(ima). Transformacija znači promene kako u operacijama i
infrastrukturi, tako i u output-ima i tržišnoj poziciji preduzeća. Sve aktivnosti
moraju biti integrisane od strategijske namere do neposrednih aktivnosti
operacionalizacije u organizacionim jedinicama koje su u neposrednom
kontaktu sa potrošačima na tržištu. Aktivnost mora biti konzistentna - sve
operacije su usmerene i vođene ka istom cilju i svi odgovorni znaju prioritete.
Sve aktivnosti se moraju preduzimati imajući u vidu da je preduzeće poslovna
celina i da ne postoji mogućnost da se u nekim delovima nešto menja bez
razumevanja konsekvenci na celinu. Pri tome, preduzeće se ne sme
posmatrati kao mehanička celina.
Za uspeh transformacije preduzeća veoma je značajno da se ostvare
određene kratkoročni efekti u performansama preduzeća. Ti kratkoročni efekti
treba da budu uočljivi za zaposlene, da su jasni kao argument za ubrzanje
procesa transformacije i da su etapa u ukupnom naporu.
Neophodno je da postoji jasna strategijska namera od strane
menadžmenta da se izvrši transformacija preduzeća. Strategijska namera ne
daje samo pravac akcijama ka željenom cilju, već omogućava i merenje
performansi preduzete akcije. Transformacija je promena u efektivnosti
preduzeća. To znači njegovo osposobljavanje "da radi bolje stvari" nego što je
to sada slučaj. Bazična pretpostavka za to je promena u kompetentnosti
preduzeća. Nije dovoljna samo promena u nekim elementima kompetentnosti,
pa ni u samoj rutini kompetentnosti. Potreban je takva promena u suštini
kompetentnosti koja će imati za posledicu distinktivnu kompetentnost, koja
omogućava dominirajuću strategijsku poziciju na tržištu. To je ona vrsta
kompetentnosti koju uvažavaju potrošači, što vodi preferenciji proizvoda i
usluga preduzeća na tržištu.
Smatra se da je dominantni položaj u grani mali broj preduzeća ostvario
dugoročnim malim promenama, već transformacionim iskorakom u jednom
periodu.32 To im nije omogućilo samo da prežive u sredini, već je predstavljalo
platformu za novi iskorak. Mora se ići na novi iskorak jer nema vremena za
samozadovoljstvo ostvarenim performansama. Uočljive karakteristike
dominacije su anticipiranje i brzo reagovanje na promene na tržištu, proaktivna
atmosfera u kojoj se traže nove mogućnosti, visoka stopa učenja, fleksibilnost i
32
Vollmman T. E.: The Transformation Imperative, Boston, 1996., strana 12.
192
brzina reagovanja, rast sposobnosti i kompetentnosti, rast tržišnog učešća i
uvođenje u proizvodni program novih proizvoda i usluga.
7.1.1. Različiti pristupi promenama
Strategije promene moraju biti podržane odgovarajućim procesima
promene. Ukoliko se ne koriste adekvatni procesi strategije se neće realizovati.
Treba identifikovati koji procesi su uključeni u različite programe promena i
povezati specifične procese promena sa posebnim strategijama. Kao koristan
koncept sugeriše se točak promene, koji može da omogući menadžmentu da
razume gde da fokusira svoj napor, koje procese da koristi, da li su strategije
strategijskih poslovnih jedinica u skladu sa strategijom uprave preduzeća i u
kom smeru da se kreću u budućnosti. U modelu se razmatraju četiri strategije:
1) finopodešavanje; 2) građenje; 3) kriza; i 4) transformacija. Ove strategijske
promene su simultane aktivnosti i stalno se koriste u svakom naporu promene
ne ekskluzivno i ne sekvencionalno.
Strategija finog podešavanja odgovara preduzeću koje ima tzv.
integrisanu kulturu, a pokretač promene je menadžment koji je za kontinuitet.
Opredljenje je za inkrementalne promene u datoj strukturi, sa datim procesima
i postojećom rutinom organizacije. Kozistentno se koristi prošlo iskustvo, a
osnova je postojeća suština kompetentnosti. Usaglašavanje se vrši korekcijom
devijacija od uobičajenih formi, operativnih standarda ili principa poslovanja.
Fino podešavanje je strategija poboljšavanja u kojoj su inkrementalne promene
u procesima i rutinama zasnovane na suštini kompetentnosti. Integrisana
kultura znači da je uniformisana u organizaciji i da odgovara orijentaciji na fino
podešavanje. Da se ostvari fino podešavanje koriste se menadžment tehnike
kao upravljanje totalnim kvalitetom, reinžinjering poslovnih procesa i program
sniženja troškova.
Strategija građenja se zasniva na difuznoj kulturi (postoje lokalne kulture
povezane sa centrom), a pokretač promena je menadžment stručan u
pregovaranju i komuniciranju. Reaktivno se planira na osnovu dobro
proverenih činjenica, postoje formalni programi za poslovne aktivnosti, a
standardi za merenje performansi interno orijentisani za pojedina funkcionalna
područja u okviru postojeće organizacione strukture. Orijentacija za stvaranje
koristi strategijsko planiranje kojim se dalje usavršava suština kompetentnosti
preduzeća. Od menadžment tehnika koriste se sužavanjem aktivnosti,
reinžinjeringom i strategijskim alijansama.
Transformacija se zasniva na kulturi u kojoj zaposleni imaju široka
ovlašćenja i koja omogućava visok stepen tolerancije za razlike u gledanjima
na probleme i njihova rešenja. Pokretač promena je menadžment koji je
interaktivistički orijentisan sa svrhom da inovira. To zahteva eksperimente u
aktivnosti a ne striktno sprovođenje donetih planova. Koriste se eksterni
standardi (poređenje sa vodećim preduzećima u grani). Promene se iniciraju
na svim nivoima u strukturi preduzeća. Strategija transformacije koristi opšti
reinžinjering poslovnih procesa, istraživanje budućnosti i organizaciono učenje.
193
^injenica je da ima preduzeća koja koriste transformaciju sa ciljem da povećaju
rentabilnost i snize troškove, a ne da inoviraju proizvodni program. Da bi
transformacija bila inovativno orijentisana potrebna je promena kulture
organizacije. Promena strategije mora biti podržana korišćenjem pravih
procesa promena.
Kriza se zasniva na kontrkulturi (kada postoji privremena inverzija
postojećih vrednosti), a pokretač promena je menadžment spreman na
revolucionarne promene. Ide se na supstituciju postojećih struktura i rutina.
Stvaraju se standardi koji odstupaju od postojeće strukture i procesa. Koriste
se strategija zaokreta, spajanja i pripajanja, tako da se kompleksno menja
program i strategija preduzeća.
Najveći broj preduzeća pod transformacijom podrazumeva promene
fundamentalnog karaktera. Potrebno je imati mogućnosti i sredstva za
transformaciju. Izneto je stanovište da postoje četiri konstrukcije ili stila
transformacije: reinženjering, restruktuiranje, obnavljanje i regeneracija. Prva
dva stila transformacije vode opipljivim uticajima na sisteme i strukture
organizacije. Treći vodi unapređenju ponašanja organizacije. ^etvrti stil obično
uključuje elemente prethodna tri i usmeren je na promenu transformacionog
procesa u organizaciji koja se stalno adaptira. U stvari, četvrti stil ima u fokusu
transformaciju ne kao preduzeće koje se sporo kreće iz sadašnje u buduću
situaciju, već stvaranje dugoročno održive sposobne organizacije.
Reinžinjering je usmeren na veću efikasnost poslovnih procesa.
Fokusiran je na postojeće mogućnosti proizvod - tržište. Restruktuiranje se
smatra pretežno ispravljanjem grešaka u ranijoj alokaciji faktora proizvodnje.
Fokus je na povećanju vrednosti za akcionare preduzeća. Restruktuiranje ima
dve forme u tržišnoj privredi. Prva je promena u vlasništvu i odnosu u strukturi
aktive između sopstvenog i pozajmljenog kapitala, što se obavlja preko
finansijskog tržišta. Druga je kada menadžment preduzeća vrši bazične
promene u strategiji preduzeća i načinu upravljanja organizacionim jedinicama,
da se poveća sposobnost prilagođavanja preduzeća promenama. Obnavljanje
ima za cilj da se poveća proizvodni potencijal zaposlenih. Ovaj stil
transformacije uključuje poređenje sa konkurentnim preduzećima, upravljanje
totalnim kvalitetom i sl.
Za transformaciju je bitan preduzetnički pristup koji prouzrokuje
promene putem inovacija različitog karaktera. U većim preduzećima bitno
je i interno preduzetništvo. Teško je prekomponovati aktivnost bez izmena
bazičnih funkcija preduzeća. Slika 1 ima za cilj da objasni razliku između četiri
stila transformacije u smislu njihove "instrumentalnosti" i ljudskog
"motivacionog" aspekta.
194
Visoko
RESTRUK TUI RANJE
REGENERACI JA
REI [email protected] NG
Instrumentalno
OBNAVL JANJE
Nisko
Visoko
Nisko
Motivaciono
Slika 1: Stilovi transformacije
Restrukturiranje (finansijsko i preduzeća) je primarno instrumentalni stil.33
Koristi se struktura i merila uspešnosti da se usmerava aktivnost organizacije.
Promene u motivaciji ljudi proizilaze iz promena načina organizovanja i
upravljanja.
Obnavljanje kao stil fokusiran je na motivaciju ljudi da se preduzme
akcija bez pominjanja upravljačke promene. Reinženjering se bavi
instrumentalno sa procesima u organizaciji i nastoji da motiviše pojedince na
akciju. Regenerativna transformacija namerava da ne samo motiviše pojedince
već i da se unapređuju opšti procesi u transformaciji na veoma instrumentalan
način.
33
Mazyka D., Konnigava A., Churchil N.: On Transformation and Adaptation, EMJn4, 1995.,
strana 351.
195
Visoka
REI [email protected] NG
REGENERACI JA
Efikasnost
RESTRUK TUI RANJE
OBNAVL JANJE
Niska
Niska
Visoka
Efektivnost
Slika 2: Stilovi transformacije – karakteri
Na slici 2 ukazuje se na različit karakter četiri stila transformacije sa
stanovišta efikasnosti (poboljšanja racia output/input) i efektivnosti (poboljšanje
sposobnosti da se isporuči veća vrednost tržištu).34 Najveći deo reinženjeringa
je usmeren na povećanje efikasnosti. Restrukturiranje doprinosi kako
efikasnosti tako i efektivnosti. Ljudi se stimuliraju da otkrivaju/obnavljaju
mogućnosti. Konačno, regenerativna transformacija uključuje efekte kako na
efikasnost tako i na efektivnost. Utiče se kako na povećanje mogućnosti tako i
na njihovo efektivno korišćenje.
Redizajniranje poslovnih procesa se sugeriše kao promena
transformacionog karaktera. Naziva se još i poslovni reinženjering i inovacija
procesa. Imaju se u vidu tri aktivnosti. Prvo, radikalni redizajn ili reinženjering
glavnih poslovnih aktivnosti. Drugo, proces se posmatra kao input/output
aktivnosti, ne funkcionalno po odgovornosti ili struktralno stanovište. Treće,
koristi se informaciona tehnologija da se procesi redizajniraju na način koji
odgovara informacionoj eri. Redizajn poslovnih procesa je analiza i dizajn toka
posla i procesa u okviru i između organizacija. "Suština procesa" je ona
aktivnost koja je centralna za funkcionisanje poslovanja i povezana je direktno
sa eksternim kupcima. "Podržavajući procesi" su orijentisani na interne kupce i
podršku "suštini procesa". Mrežu poslovnih procesa čine one aktivnosti koje se
obavljaju van preduzeća sa dobavljačima i kooperantima.
34
Isto, strana 351.
196
Svi tipovi redizajna poslovnih procesa preduzimaju se sa svrhom da se
menja status quo u organizaciji. Ide se na velike promene počinjući neke
aktivnosti ispočetka, što se obavlja u kratkom periodu, što je karakteristika
transformacione promene. Promene ne uvažavaju funkcionalne podele u
organizaciji, a menja se kako struktura tako i kultura preduzeća. Proces
strategijskog planiranja uključuje redizajn poslovnog procesa. Redizajn
poslovnih procesa je složena promena jer ne postoji univerzalna metodologija
za primenu a ima izražen karakter transformacione promene.
7.1.2. Složenost procesa promena
Nije jednostavno izvršiti promene u organizaciji kada nisu jasni mnogi
pravci razvoja privrede, kada prošlo iskustvo gubi vrednost kao pouzdan
oslonac u traženju rešenja i kada je najveći broj faktora van kontrole
preduzeća. Raspoložive inkrementalne promene su brojne ali su njihovi efekti
dosta skromni kako na efikasnost tako i posebno na efektivnost poslovanja
preduzeća. Sniženje troškova poslovanja za par procenata, izaći na tržište sa
proizvodom par nedelja pre konkurenta, povećati tržišno učešće za par
procenata su u suštini promene inkrementalnog karaktera. One su nesumnjivo
pozitivne i dobrodošle, ali ništa bitno ne menjaju u strategijskoj poziciji
preduzeća.
Koreni inkrementalizma su duboki u privredi u kojoj su iskoraci bili
uglavnom posledica velikih kapitalnih ulaganja za koja su sredstva dobijana ili
garantovana od strane države. Menadžment nije sticao naviku da ispituje veći
broj različitih alternativa, već su se tražile strategije koje su se malo razlikovale
od uobičajne prakse. Za strategije koje su se razmatrale sagledavan je manji
broj konsekvenci. Problem o kome se odlučuje se kontinuelno redefiniše tako
da se stvara veći broj parcijalnih programa njegovog rešavanja, nezavisnih
jedni od drugih. To ima za posledicu da se promene transformacionog
karaktera odlažu za neka bolja vremena. U dobrom broju preduzeća javljaju se
dugi periodi inercije kada nema nikakvih promena. S vremena na vreme,
pojave se "krupne poslovne ideje", ali se od njih vrlo brzo odustaje.
Na limitiranu transformaciju se ide kada se dovede u pitanje jedan
segment poslovanja i traže radikalnija rešenja. U nekim slučajevima ide se sa
etapnom transformacijom. Transformacione promene mogu biti inicirane u
pojedinim poslovnim jedinicama, a tek kasnije se dovodi u pitanje
transformacija preduzeća kao celine. Nekada ono što otpočne kao linearna
transformacija sa vrha preduzeća se zaustavi u nekim poslovnim jedinicama,
tako da se proces promena ne dovede do kraja.
Hamel i Prahald tvrde da cilj ambicioznog preduzeća treba da bude
"ponovno predefinisanje tržišnog konkurentnog prostora".35 Smatraju da trajni
rentabilni rast nije rezultat dobrih ugovora, već sagledavanja budućnosti. A
35
Hamel G., Prahald C. K.: Competnig for the Future, Boston, 1996., strana 7.
197
budućnost nije ono što će se desiti, već ono što se dešava. Zbog toga je
potrebna strategija koja oblikuje budućnost.
Izneto je stanovište da svaki napor za većom promenom treba da se
zasniva na razmatranju tri bitna elementa svake savremene organizacije:
kulture preduzeća, liderstva u akciji promene i postojeća mreža moći.36 Za
razliku od većeg broja autora koji sugerišu promenu kulture, menadžmentu se
savetuje da u postojećoj kulturi obave transformaciju preduzeća. Da li se pri
tome kultura menja je sekundarno. Bitno je da se poboljša preduzeće.
Promenu transformacionog karaktera treba da vode menadžeri sa liderskim
osobinama a ne konsultanti preduzeća. Za uspeh je potrebno da se obezbedi
kooperacija, obaveza da se preduzme akcija i kompetentnost. Ključni sektori i
pojedinci moraju se objediniti u akciji promene. Obavezivanje menadžera na
raznim nivoima organizacione strukture i zaposlenih da se uključe u akciju
ostvaruje se adekvatnom vizijon transformacione promene. Kompetentnost
učesnika u procesu promene je bazična pretpostavka za uspeh preduzete
akcije.
Nije realno da samo mala grupa top menadžera ne samo koncipira već i
sprovodi promenu. Kako promena uvek dovodi u pitanje balans moći koji
postoji, mora da se koristi politika da se postojeći balans održava. Politika je
moć u akciji i uključuje razvoj i korišćenje moći da se ostvare ciljevi. Kao dobar
savet može se prhvatiti stav da se ne može promeniti organizacija direktnim i
neposrednim fokusiranjem na kulturi, pošto je ona suviše široka i rezistentna.
Uspešnost akcija na transformaciji moguće je objektivno ocenjivati samo
preko razumevanja potrošačeve percepcije vrednosti proizvoda i usluga
preduzeća. Interni procesi u preduzeću moraju biti povezani sa eksternim
izvorima. Bitne promene u tržišnoj tražnji i konkurenciji zahtevaju promenu
načina razmišljanja menadžmenta. To je pretpostavka da se menja potencijal
(aktiva i stručnost) kako bi se inicirala fundamentalna transformacija. Sve
performanse moraju biti fokusirane na potrošače. Adekvatna strategijska vizija
motiviše i usmerava reagovanje preduzeća da se obavi transformaciona
promena koja omogućava poboljšanje efektivnosti. Organizaciono učenje je
potrebno da se potrošačima obezbeđuje veća vrednost za njihov novac.
36
Clement R.: Culture, Leadership and Power. The Keys to Organizational Change, Business
Horiznots, 1996., strana 33.
198
D I NA M I ^ NE
M asovno prilago| avanje
I nvencija
Strategija: Niski tro{kovi i
prilago| avanje
Strategija: D iferenciranje
M asovna proizvodnja
K ontinuelno pobolj{avanje
Strategija: Niski tro{kovi
Strategija: Niski tro{kovi
visok kvalitet
PROM ENE
PROI Z V OD A
STA BI L NE
STA BI L NE
D I NA M I ^ NE
PROME NE
Slika 3: Model masovnog prilagođavanja37
Uloga menadžmenta nije samo da stavi u fokus i vodi tržištem pokretanu
transformaciju, već i da povezuje različite inicijative i projekte u koherentan i
održiv rezultat. Poželjno je da menadžment inicira transformaciju preduzeća
dok je njegova tržišna pozicija povoljna. Potrebna je sposobnost da se
blagovremeno pređe na novu S krivu pre nego što prethodna počne da opada.
Međutim, teško je preduzeće pokrenuti na transformaciju dok se njegove
performanse ocenjuju kao zadovoljavajuće. Potrebni su snažni argumenti da
se dovede u pitanje ono što se smatra dobrim u razvoju preduzeća. Izazivanje
"strategijske nelagodnosti" je pretpostavka da se postavi pitanje boljeg
korišćenja potencijala preduzeća.
Za razumevanje tržišno fokusirane transformacije koristan je model koji
se naziva "sistematsko prilagođavanje" ili "masovno prilagođavanje". To je
model sa četiri različite faze koje objašnjavaju bazično pomeranje ili
transformaciju. Sama ideja je korisna u objašnjenju prioritetnog načina
evolucija/revolucija i za planiranje etapa transformacije da se uđe u željenu
novu etapu.
Preduzeće se u modelu predstavlja sa proizvodima i procesima koji
mogu biti stabilni i dinamični. U gornjem desnom kvadratu, oboje proizvodi i
procesi su dinamični. To su obično tipične laboratorije ili zanatske radionice čiji
su proizvodi uglavnom prototipi napravljeni sa univerzalnom opremom. To je
slučaj sa gotovo svim preduzećima koja svoj životni vek počinju sa novim
proizvodima. Ta preduzeća počinju u kvadratu koji se zove "Invencija".
Strategija koja im odgovara je diferenciranje i zasniva se na jedinstvenom
novom proizvodu zasnovanom na znanju i stručnosti. Ako je strategija uspešna
i prodaja doživljava ekspanziju ulazi se u fazu kada je potrebna transformacija.
Preduzeće se iz gornjeg desnog kreće u donji levi kvadrat, odnosno ka
masovnoj proizvodnji. Menja se veličina preduzeća, način proizvodnje,
organizaciona struktura i sl. Dolazi do zaokreta u strategiji: od diferenciranja
37
Vollmman T. E.: The Transformation Imperative, Boston, 1996., strana 158.
199
ide se na vođstvu u troškovima odnosno stavlja se akcenat na efikasnost
putem stabilnosti i kontrole.
Druga transformacija je iz donjeg levog (masovna proizvodnja) u donji
desni (kontinelno poboljšavanje) kvadrat. Akcenat u strategiji na niskim
troškovima sa stalnim inoviranjem što se neposredno odražava na kvalitet
proizvoda.
Treća transformacija koja nije neminovna je iz donjeg desnog kvadrata
(kontinuelno poboljšavanje) u gornji levi kvadrat (masovno prilagođavanje). To
bi bila "definitivna" transformacija s obzirom na sadašnje stanje stvari u
savremenoj svetskoj privredi. Masovno prilagođavanje omogućava strategiju
istovremeno niskih troškova i prilagođavanje proizvoda zahtevima potrošača.
Inoviranje proizvoda se vrši u fleksibilnim i stabilnim proizvodnim procesima.
Reagovanje na zahteve potrošača je u fokusu celokupne aktivnosti preduzeća.
To je željena ali ne i lako ostvarljiva pozicija za dobar broj preduzeća.
Kao i kod strategijskog izbora potrebno je identifikovati alternativne
strategije trans-formacije preduzeća. Za svaku alternativu treba proceniti priliv
gotovine i troškove kapitala i izabrati onu koja donosi najveću neto sadašnju
vrednost. To bi bio kraj u analizi kada bi se radilo o vrednovanju alternativnih
investicionih projekata. Međutim, kada se radi o alternativnim pristupima
transformaciji onda odabrana strategija treba da odgovara ciljevima i
vrednostima preduzeća, njegovom potencijalu (aktivi i stručnosti), kao i
njegovoj organizaciji i sistemima.
7.2. Preduzetništvo i pravci poslovnog
prestrukturiranja
Okolnosti u kojima se nalazi naša privreda kao i svetski trendovi na
području globalizacije tržišta i tehnologije, te refokusiranje strategijskih opcija
za sticanje konkurentskih prednosti nameću puno urgentnih izazova na koje je
nužno, uz što manje lutanja i oklevanja u tranzitornom periodu, odgovoriti. Nije
u pitanju samo generisanje novih preduzetničkih ideja, odnosno strategijske
vizije kao realistične i atraktivne slike budućnosti kojom će se pridobiti
sledbenici, već je nužno inoviranje upravljačkog know - how i poslovne kulture
za poslovanje u propulzivnom tržišnom ambijentu. Razume se, potrebna je
znajuća i odgovorna vlada koja će kroz izgradnju adekvatne institucionalne
infrastrukture i mere ekonomske politike, kao aktivni katalizator, pospešivati
tržišnu utakmicu, odnosno "kreativno razaranje". Od menadžmenta preduzeća
se očekuje da u svetlu novih okolnosti, odnosno izazova, stalno traga za
konkurentskim prednostima, te da, kroz transformacione procese: (1)
optimizira poslovni portfolio i smanji troškove upravljanja (rightsizing kroz
dowmsizing), (2) izvrši reinženjering, odnosno da kroz radikalno
preprojektovanje poslovnih procesa, ostvaruje kontinuirano poboljšanje i (3)
200
revitalizuje i kreira novo poslovno područje i tržište i, shodno tome, inovira
strategiju.38
Turbulencije okruženja kao i narastanje saznajućih mogućnosti i ambicija
menadžmenta čine da su promene jedna konstanta u životu preduzeća. Brojni
faktori interne i eksterne prirode, relativiziraju postojeću poziciju i način njenog
obezbeđivanja, te je, kao što je i ranije već rečeno, nužno činiti promene
različitog intenziteta i obima, kako bi se očuvala vitalnost preduzeća. Promene
se, kako ističe I. Adižes, ne mogu zaustaviti, te nam ostaje da se brže
prilagođavamo. Uslov za to jeste da se naučimo kako brže rešavamo probleme
koje oni izazivaju.39 Smisao promena jeste da se preduzeće osposobi da u
novim okolnostima zadrži i poboljša svoju poziciju. To je svojevrstan proces
obnavljanja i kapitalizacije učenja preduzeća, odnosno njegovog
menadžmenta. Promenama se obezbeđuje opstanak i kreira rast preduzeća.
Izazovi na području internacionalizacije poslovanja kao i razvoja
tehnologije i informatike dinamiziraju privrednu arenu, te traže balgovremene i
prave strategijske odgovore preduzeća. Otuda se insistira na novoj
strategijskoj paradigmi koja podrazumeva:
- razumevanje budućnosti i novih načina konkurencije,
- blagovremenu spoznaju budućih šansi,
- mobilizaciju preduzeća da umaršira u budućnost i
- sposobnost preduzeća da, kreirajući diferentne prednosti, prestigne
konkurenciju.
Ako se menadžeri dele na: a) one koji gledaju kako se događaji
odigravaju, b) one koji se sa zakašnjenjem pitaju što se to desilo i c) one koje
čine da se događaji dese, onda nova strategijska paradigma ima u vidu
afirmaciju ovih poslednjih, te insistira na razumevanju budućnosti kroz razvijen
informacioni sistem koji će dešifrovati signale koji nose poruke o šansama i
opasnostima dok su još slabi, te pripremi preduzeće za korišćenje blagodeti
novih okolnosti.
Umesto privrednika koji plivaju niz ili protiv struje, u savrmenim uslovima
privređivanja, a pogotovu zbog tranzitornih izazova, potrebni su oni koji imaju
pretenziju da, kroz razvijeni sistem osmatranja i predviđanje okruženja, plivaju
ispred struje, kao i oni privrednici koji će svojom ingenioznošću i odvažnošću,
preusmeravati struju, odnosno inicirati nove tehnološke, tržišne i društvene
trendove. Brojne okolnosti zahtevaju, kako promenu mentalne mape za
odlučivanje tako i mehanizma za implementaciju strategije. Razvoj
komunikacija i tehnologije, te međukulturno mešanje i relativiziranje granica
nacionalnih tržišta sve više olakšavaju i intenziviraju internacionalizaciju i
globalizaciju poslovanja. Osim toga, zahtevi za jačanje eksterne fleksibilnosti i
kapitalizacijom tehnološkog i menadžerskog know - how, dovede do
diversifikacije delatnosti koja ima implikacije na organizovano strukturiranje i
stil upravljanja. Te procese prati i razvoj informacione tehnologije, obrazovanja,
standarda i promena etničke i kulturne strukture zaposlenih. Gornji momenti
38
39
Hamel G., Prahald C. K.: Competnig for the Future, Boston, 1996., strana 15.
Adi`is I.: Upravljanje promenama, Novi Sad, 1994., strana 2.
201
značajno dinamiziraju i čine kompleksnom i amorfnom poslovnu sredinu i
osložavaju proces upravljanja preduzeća kao organizacijom ljudi, sredstava i
tehnologije.
Tradicionalna paradigma koja je bazirala na stabilnom i predvidivom
okruženju, te ekstrapolativnom planiranju i centralizovanom kreiranju strategije,
pod impaktom dinamičkog okruženja i osložnjavanju preduzeća, sve više
ustupa mesto paradigmi koja uvažava teoriju haosa po kojoj je okruženje
slučajno strukturirano, odnosno u neredu i, kao takvo amorfno sa puno
diskontinuiteta i neizvesnosti. Uključivanjem neizvesnosti i alternativnih
scenaria budućnosti u strategijsku jednačinu, planiranje se, od epizodne,
pretvara u stalno učeći proces kojim se osigurava realnije kreiranje i
implementacija strategije. U tom pogledu, pravi se paralela između tri
prepoznatljive paradigme strategijskog menadžmenta i to:
- racionalističke, koja slično M. Porterovim istraživanjima, bazira na
verovanju da postoji najbolje rešenje, te da je zadatak menadžmenta, odnosno
planera da, za date resurse i druge okolnosti, pronađu strategiju koja je
najbliža optimalnoj soluciji;
- evolucionistička, koja na čelu sa H. Mintzbergom, ukazuje na
kompleksnost poslovnog ponašanja, imanentnost neizvesnosti, te dovodi u
pitanje mogućnost apriornog definisanja strategije. Do strategije se dolazi kroz
proces doživljavanja događaja, konverzaciju, intuiciju i evoluciju, te da se o
karakteru strategije može govoriti iz retrospektive;
- procesna, koja je kombinacija prethodna dva pristupa, te insistira da se
kroz fleksibilan i adaptivan proces učenja na greškama i iniciranju promena,
obezbedi racionalno formiranje strategije.40
Od menadžmenta se očekuje da bude vično da se adaptira kontinuiranim
promenama. Preduzeće treba da pronađe načina da opstane u paradoksu
dvadeset prvog veka u kome se sve kreće i sve menja. Na tim premisama
odavno se zagovara koncept "organizacije koja uči", "inteligentnog preduzeća"
i sl. Učeća organizacija se opisuje kao ona u kojoj je svaki pojedinac
angažovan u identifikovanju i rešavanju problema omogućavajući na taj način
organizaciji da kontinuirano eksperimentiše, poboljšava i povećava svoju
sposobnost. Insistira se na:
Sistematskom pristupu, u smislu da svi zaposleni treba da razumeju
kako funkcioniše kompanija kao celina kao i svoju ulogu u tome,
Kreiranju i usvajanju vizije i prihvaćenog načina njenog ostvarivanja,
Relativiziranju, odnosno dovođenju u pitanje dosadašnje mentalne
mape rasuđivanja,
Timskom učenju i radu kako bi se minimizirali hendikepi po osnovu
soliranja,
Profesionalizaciji, odnosno perfektnom poznavanju posla od strane
svakog zaposlenog.
40
Heiden V. D.: Scenarios, The Art of Strategic Conversation, Wiley, 1996., strana 24-36.
202
Proizilazi da poslovanje u turbulentnom okruženju traži od organizacije
da permanentno uči, odnosno povećava mozak kompanije. U tom smislu kako
je predstavljeno na slici 4, podrazumevaju se promene, odnosno
prilagođavanje:
vođstva,
organizacione
strukture,
stila
upravljanja
informacionog sistema, kreiranja strategije i poslovne kulture. Od lidera se
očekuje da kreira viziju, pomogne zaposlenim da vide preduzeće kao celinu, te
da stvori atmosferu za rad za dobrobit svih. U tom kontekstu, umesto duboke,
odnosno strukture sa puno hijerarhijskih nivoa, preferira se plitka, odnosno
horizontalna organizaciona struktura kojom se želi afirmisati interno
preduzetništvo i odgovornost za rezultate. Povezano sa time je i insistiranje na
decentralizovanom stilu upravljanja, odnosno uvažavanje i uvlačenje ljudi u
proces donošenja relevantnih odluka. Tome se nastoji prilagoditi i informacioni
sistem koji će obezbeđivati blagovremene, kompletne i relevantne informacije
za sve aktere u organizaciji. Na kreiranje strategije se gleda kao na pitanje koje
se razrešava na bazi diskusije i participacije širokog kruga ljudi. Konačno,
poslovna kultura, kao skup prihvaćenih vrednosti, verovanja i normi, nastoji se
promovisati kao vezična nit i katalizator propulzivnog poslovanja.
Na tim premisama se danas iniciraju transformacioni procesi koji
uključuju široku skalu promena, a sa ciljem da se smanji ili eliminiše gep
između faktičkih i potencijalnih performansi u poslovanju preduzeća. Najčešće
se ti procesi opisuju terminom restrukturiranja koje uključuje preuređivanje
poslovnog portfolia, redefinisanje poslovne filozofije, strategije i sistema
menadžmenta kao i redizajniranje makroorganizacione strukture i
preformulisanje tehnološkog portfolia sa ciljem da se uspostavi bolji odnos sa
novonastalim okruženjem i konstelacijom interesa stakeholdera kao i kreiraju
uslovi za ostvarivanje konkurentskih prednosti. Izvođenje promena
podrazumeva prethodno definisanje strategijske vizije i njoj primerenog plana
implementacije koji redovno mora da uključi identifikovanje i alokaciju resursa i
način motivacije ljudi. Pritisci, odnosno podsticaji za promene, mogu dolaziti
od: top menadžmenta, srednjih i nižih menadžera, sistemskog zakonodavstva,
konkurentske sredine, privrednog ambijenta, tehnološkog razvoja i dr.41
Budući da se promene preduzimaju s ciljem da se, kroz
rekonceptualizaciju strategija, redizajniranje organizacione strukture,
prefolmulisanje tehnologije i obnovu znanja i strukture ljudi, i u novim
okolnostima, očuva i poveća zarađivačka sposobnost preduzeća, to je
relevantno da se to prilagođavanje izvede u pravo vreme i na pravi način.
Značajno je, otuda, da se analizom i predviđanjem okruženja blagovremeno
prepoznaju nove realnosti i tendencije u razvoju kritičnih faktora poslovnog
uspeha. U tom pogledu, kako upozoravaju neki istraživači, primetne su sledeće
promene kojih treba biti svestan u koncipiranju i vođenju procesa
restrukturiranja:
-u većini grana snaga se pomera od proizvođača na potrošača
-ekonomija obima nije aprioran izvor prednosti,
41
Vateman T., Zeithaml C.: Management, Irwin, 1990., strana 101.
203
-izčezavaju u geografskom i poslovnom smislu, nacionalne granice i
tržišne barijere,
-olakšava se proces kopiranja tehnologije,
-konstantno je prisutna konkurencija kroz niže troškove,
-informaciona tehnologija za ocenu i predviđanje je značajno
uznapredovala,
-globalizacija biznisa i tržišta otežava upravljanje preduzećem iz jednog
centra.
Vo| stvo
K r eir anj e
str ategij e
I nfor macij e
U^ E] A
ORGANI ZACI JA
Uva` avanj e
zaposlenih
Hor izontalna
str uktur a
Poslovna kultur a
Slika 4: Mreža interakcije u učećoj organizaciji
Zbog toga što se diversifikacijom i internacionalizacijom poslovanja
povećava opseg i struktura delatnosti preduzeća, umnožavaju veze sa bližim i
daljim okruženjem, te širi front sudara sa konkurencijom, predominantno je
značajno blagovremeno spoznati kritične faktore uspeha i njima prilagoditi
204
strategijske odgovore.42 U tom pogledu, treba imati u vidu upozorenja pojedinih
autora da se upravljački fokus u savremenim preduzećima značajno pomera
sa:
-domaćih na međunarodne standarde uspešnosti,
-ekonomije obima na mogućnost opsluživanja više tržišnih segmenata
kroz modularnu proizvodnju, sinergiju u upravljanju i sl.,
-solističkog nastupa prema okruženju na saradnju sa partnerima,
-vlasništva na partnerstva, ukrštene licence poslovne mreže i sl.,
-solucije "proizvoditi" na soluciju "kupovati",
-fiksnih na varijabilne troškove,
-entiteta na unutrašnju konfiguraciju preduzeća,
-duboke na plitku organizacionu strukturu tj. jačanje centara odgovornosti
i proliferaciju internog preduzetništva,
-funkcionalne i divizione na procesnu organizaciju i timski rad,
-kvantiteta na kvalitet rasta preduzeća,
-ekstrapolativnog na kontigentno (više varijantno), uslovno planiranje,
-nezavisnost i samodovoljnost na propulzivnu povezanost kojom će se
afirmisati distinktivne kompetentnosti kao izvori konkurentnih prednosti.
7.2.1. Pretpostavke i pravci proliferacije preduzetništva
U uslovima privređivanja koje karakteriše tržišni konformizam, odnosno
neprestano nadmetanje za naklonost potrošača u menjajućim tržišnim,
tehnološkim i privredni-sistemskim okolnostima, ostvarivanje biznisa
preduzeća podrazumeva kako posedovanje strategijske vizije i kapitala, tako i
upravljačkog know - how da se kroz procese planiranja, organizovanja,
vođenja i kontrole, obezbeđuje superiorna ponuda. Osim, kako je to
svojevremeno isticao P. Kotler, balansiranog fokusa i na potrošače i na
konkurenciju relevantno je imati propulzivan informacioni sistem putem koga
će se upravljati iznenađenjima, odnosno kroz inovativne i blagovremene
odgovore ići u susret sa šokom budućnosti. U tom smislu informacije se
tretiraju kao svojevrstan resurs, a upravljanje se definiše kao proces konverzije
informacija u akcije kroz poslovno odlučivanje. Tokom vremena sa evolucijom
fokusa sa operacija na resurse, zatim na konkurenciju i performanse, evoluirao
je interes od orijentacije na efikasnost, rizik, pozicioniranje i implementaciju kao
i način reagovanja od budžetiranja i procedura, preko dugoročnog planiranja,
do strategije i perfektnosti da bi danas predominantno na značaju dobili fokus
na promene, orijentacija na obnovu i inovativno reagovanje.43
Imajući u vidu tranzicione izazove kao i stanje preduzetništva i
menadžmenta u našoj zemlji, korisno je upozoriti na neke od ključnih premisa
na kojima bazira propulzivno tržišno privređivanje:
42
43
Daft R. L., Marcic D.: Understanding Management, Dryden, 1998., strana 41.
Davidson M.: The Transformation of Management, MacMilan, 1995., strana 87.
205
Preduzeće u tržišnoj ekonomiji ostvaruje svoju misiju u interakciji tri
ključa stakeholdera i to: a) potrošača kao vrhovnog arbitra uspešnosti
njegovog poslovanja, b) konkurencije, koja pretnjom boljom ponudom,
kreativno razara i tera na traganje za diferentnim prednostima i c) vlade, koja
kroz mere na planu uređivanja privrednog ambijenta, figurira kao katalizator
propulzivnog privređivanja.
Umesto oslanjanja na sveznajućeg makro-planera i vladine
koordinacione timove i filozofiju šta je dobro za državu, dobro je i za
preduzeće, menadžment savremenog preduzeća je pozvan da svojom
strategijskom vizijom, poslovnom ingenioznošću i spremnošću preuzimanja
rizika kreira budućnost. Otuda, pokretanje i ostvarivanje aktivnosti preduzeća
podrazumeva spoj preduzetnika, lidera i menadžera, koji kapitalom, sklonošću
ka riziku, idejama, strategijskom vizijom u upravljačkim veštinama, obezbeđuju
njegovu vitalnost.
U tržišnoj privredi, kako ističe M. Kotler i P. Drucker, najvredniju aktivu
čini upravo tržište koje treba ingenioznim marketingom stvarati, održavati i
proširivati.
Uspeh na tržištu predominantno je uslovljen spoosbnošću preduzeća da
analizom aktivnosti u tzv. lancu vrednosti kao i drugim izazovima kreira
konkurentske prednosti. Pri tome, za efektuiranje konkurentskih prednosti bitno
je: a) da se one mogu pretvoriti u beneficije za kupce, b) da budu vidljive od
dovoljno velike grupe kupaca, c) da su kupci spremni da plate za njih i d) da se
iste ne mogu brzo dobiti od drugih ponuđača.
Za racionalno definisanje biznisa, odnosno poslovne misije odavno se
insistira (A. Dereck) na višedimenzionalnom pristupu u kojem je prevashodno
značajno sagledati: a) koristi ili funkciju za kupce, b) grupe kupaca kje će se
servisirati, c) tehnologija koja će se koristiti i d) stadijum u sistemu dodajne
vrednosti (value-aded system) na proizvodu.
Pored tržišta roba i kapitala u savremenim privredama funkcioniše i
tržište preduzeća i menadžera, te se mora računati sa merdžerima,
akvizicijama, divestmentima, spin off, sell of i drugim operacijama na kojma
baziraju transformacioni procesi restrukturiranja preduzeća.
Pod impaktom globalizacije tržišta i tehnologije, te potrebe pacifikacije
okruženja, odnosno smanjivanja fronta konkurentske borbe i jačanja
distinktivnih kompetentnosti, na savremeno preduzeće se sve više gleda kao
na mrežu strategijskih partnerstava između dizajnera, dobavljača, tehnologije,
proizvodnje, trgovine i informacionih specijalista. U tom pogledu karakteristični
su procesi stvaranja tzv. strategijskih alijansi kojim se žele maksimizirati
asimetrične prednosti uključenih partnera, prebroditi granice nacionalnih tržišta
i sl.
Gornji momenti kao i sam razvoj poslovne prakse i njeno uopštavanje u
literaturi iz oblasti menadžmenta, uticali su da se pored ciljeva i menadžera sve
više afirmišu kategorije kao što su: lider, vizija i misija preduzeća. Nastanak i
funkcionisanje preduzeća se opisuje kao interakcija vizionarskih sposobnosti
lidera i veština i know - how menadžera. Preduzeće je proizvod ingenioznosti
206
lidera i njegove vizije da funkcionisanjem preduzeća i na bazi definisane misije
oplođuje kapital, odnosno efikasno i efektivno ostvaruje svoju ulogu u datom
sistemu privređivanja. Lider se opisuje kao čovek, koji ima ideju i snagu da,
bez prisile, utiče na druge da ostvaruju ciljeve preduzeća. On veruje u
promene i inovacije i shvata značaj izazova i pretnji za funkcionisanje
preduzeća. Za razliku od menadžera koji je orijentisan na: znati kako
(efikasnost), lider je orijentisan na: znati zašto i zašto ne (efektivnost). Dok
menadžer prihvata i održava, lider dovodi u pitanje i razvija. Menadžer rešava
problem, a lider identifikuje problem koji treba rešiti. Kao čelnoj ličnosti
preduzeća, lideru se često pripisuju i karakteristike kao što su: poverenje,
sposobnosti razumevanja sredine, katalizator promena, smisao za izbor
pravog pravca i fokusiranje pažnje, uočavanje primarnosti i urgentnosti i sl. U
literaturi ima analiza i rasprava o raznim motivima koje se povezuju sa liderom,
odnosno liderstvom kao što su: da je liderstvo retka stručnost, da je lider
rođen, a ne stvoren, da je to harizmatična osoba, da lider postoji samo na vrhu
preduzeća, da lider kontroliše i manipuliše saradnicima i sl.
Za lidera se vezuje posedovanje vizije, odnosno sposobnosti da kreira i
transformiše viziju u stvarnost. Upravo to transformisanje vizije u stvarnost,
odnosno realno poslovanje preduzeća je iznedrilo potrebu da se pored vizije,
odnosno neposredno uz nju stavljaju kategorije kao što su misija i ciljevi kao
ključni početni elementi strategijskog upravljanja. Zajedničko za viziju i misiju je
da održavaju način gledanja preduzeća na budućnost, te, kao takvi, treba da
prožimaju ostale elemente procesa strategijskog menadžmenta. Smatra se da
se pokretanje i realizacija aktivnosti preduzeća nužno baziraju na kreiranju
ideja i njihovom transformisanju u planske odluke i akcije (vidi sliku 5). Proces
nužno mora početi od lidera koji ima viziju, koja se kroz sagledavanje svrhe
postojanja preduzeća, prevodi u ciljeve, politiku, strategiju taktičke planove za
preduzimanje konkretnih akcija.
L ider
Vizij a
M isij a
Cilj evi
Politika
Str ategij a
Takti~ki
planovi
Akcij e
Slika 5: Pokretanje i realizacija aktivnosti preduzeća
207
U cilju da se naglasi motivacija menadžera u procesu iniciranja promena,
ponekad se u literaturi pravi gradacija menadžera na: preduzetnički
orijentisanog, zadovoljnog, frustriranog i klasičnog birokratu. Dok se
preduzetnički orijentisan opisuje kao čovek sa sposobnostima i željom da
prepoznaje i koristi nove šanse i verom da je uspeh moguć, zadovoljni
menadžer, svoj nivo aspiracije vezuje za umereni i stabilan rast preduzeća.
Frustrirani menadžer je ometan nizom okolnosti u i izvan preduzeća, te,
opterećen time, postaje dekoncentrisan i neaktivan, dok je klasični birokrata
opterećen umišljajem da sve počiva i zavisi od njega.
Birokratizacija, tromost i opterećenost ekonomijom veličine i širine, često
puta sputavaju razvoj preduzetništva u velikim preduzećima. Razvoj, novih
tehnologija, afirmacija tržišnih niša kao i želja ljudi da samostalno dokazuju
svoju ingenioznost, preduzimljivost i hrabrost sve više su afiermisali potrebu za
stvaranje uslova za tzv. interno preduzetništvo (intrapreneurship). U tom
pogledu odavno je postala praksa dobrog broja kompanija da ohrabruju
kreiranje i iniciranje novih preduzetničkih poduhvata. Iniciranje novih
preduzetničkih tvorevina (New Venture Creation) obično se ostvaruje kroz tzv.
spin off operacije i interno preduzetništvo (intrapreneurship). Spin off operacije
se sprovode da bi se određenoj grupi ljudi ili pojedincima omogućilo da se, u
cilju boljeg iskorišćavanja adekvatnog pronalaska, odnosno know - how,
izdvoje u posebno preduzeće, dok se interno preduzetništvo nastoji afirmisati
kroz stvaranje liberalnih uslova, uključujući finansijsku, moralnu infrastrukturnu
i drugu podršku, kako bi se maksimalno omogućio razmah inventivnosti i
preduzetnog duha unutar preduzeća.
Budući da se najčešće radi o inovacijama za čiju realizaciju kao što je
predstavljeno na slici 6, potreban inovator, šampion, sponzor i konstruktivan
kritičar, odnosno verifikator, želja je da se planski osmisle uslovi za propulzivno
i profitonosno preduzetništvo. Najčešće su u pitanju tzv. High-Tech firme koje
karakteriše sofisticirani proizvod i proces, istraživačko-razvojna intenzivnost i
visoka stručnost zaposlenih.
I novator
Razvija i razume
tehni~ke aspete i ideje
Ne zna kako da
dobije podr{ku i
pretvori ideju u
biznis
[ ampion
V eruje u ideju
V idi koristi
Su~eljava
tro{kove i koristi
D obija finansijsku i politi~ku
podr{ku
Savla| uje
prepreke
Sponzor
M enad` er visokog nivoa koji
uklanja organizacione barijere
Odobrava i {titi
ideje u organizaciji
K r iti~ar
Obezbe| uje
testiranje
Sagledava
posledice
D efini{e o{tre
kriterijume
koje ideja
mora pro} i
Slika 6: ^etiri uloge u organizacionim promenama44
44
Daft R. L., Marcic D.: Understanding Management,The Dryden Press, 1998., strana 328.
208
Zbog visoke stope tehnoloških promena, tržišne nestabilnosti i
neizvesnosti, prirode konkurencije i karakteristika zaposlenih, neki autori, ove
firme nazivaju lomljivim visoko rizičnim (Fragile). Pored finansijske i moralne
podrške, osnivači ovih firmi računaju i na tzv. intelektualni kapital po osnovu
znanja koja su stekli u dosadašnjoj firmi, njenu reputaciju, kontakte sa kupcima
i ostvareno pravo na patente. Zavisno od prirode proizvoda, konkurencije,
strategije, potencijala rasta i sl., razlikuju se tipovi firmi kao što su: tržišni
tamponeri, tržišni specijalisti, proizvodni specijalisti, tehnološki specijalisti i sl.
Razume se, za otpočinjanje i vođenje preduzetničkog poduhvata nužan
je biznis plan kroz koji će se sagledati svi uslovi i konsekvence realizacije
dotičnog poduhvata, testirati i uveriti sebe, svoju porodicu, partnere, zadobiti
podršku kreditora, dobavljača i drugih sledbenika. Kao takav, treba da sadrži
odgovor na pitanja kao što su:
- vrste i nivo poslovnih ciljeva koji se nameravaju ostvariti,
- koje proizvode i usluge će proizvoditi i plasirati kojim kategorijama
kupaca,
- na osnovu kojih elemenata će ostvarivati premoć u odnosu na
konkurenciju,
- koju i kada će koristiti strategiju da bi se ostvarila predviđena struktura
performansi, i
- implikacije prethodnih rešenja na zadatke celokupnih poslovnih funkcija
i stil upravljanja.
7.3. Malo preduzeće
Većina novih preduzeća počinju poslovanje kao poslovni poduhvati
skromnih dimenzija u kojima je vlasnik pojedinac i jedini menadžer preduzeća,
a često i izvršilac pojedinih aktivnosti. Organizaciona struktura takvih
preduzeća je jednostavna, odnosi sa zaposlenima su neposredni, često lični, a
upravljački problemi ovih preduzeća su tekući i neposredni po svojoj prirodi. U
takvim preduzećima donošenje odluka sasvim je koncentrisano na osnivače,
odnosno preduzetnike - menadžere.
Sa rastom i razvojem ovih preduzeća menja se priroda upravljačkih
problema, kao i neophodna znanja i veštine da bi se uspešno rešili ovi
problemi. Rast preduzeća nužno se odražava na sve aspekte njegovog
poslovanja. Sa rastom prodaje, rastom broja zaposlenih u preduzeću,
povećanjem zaliha, povećanjem proizvodnih kapaciteta, sve većom
složenošću organizacione strukture preduzeća, permanentnom oskudicom
kapitala i sl. raniji problemi postaju sve složeniji, a nastaju i brojni novi
problemi. I što je brži rast preduzeća to su veće mogućnosti nastanka ovih
problema usled različitih pritisaka, žurbe, nesnalaženja gubitka kontrole i sl.
Tranzicija sa preduzetničkog ka uspešnom preduzeću u fazi intenzivnog rasta
zahteva stalno rešavanje ovih problema. Da bi se ovi problemi uspešno rešili
neophodno je izvršiti odgovarajuće promene u upravljanju preduzećem. Među
najznačajnije promene ove vrste spadaju promene uloge menadžmenta u
209
takvim preduzećima, promene uloge lidera, potrebu proširenja ovlašćenja
zaposlenih, kao i niz promena u posebnim područjima upravljanja preduzećem,
kao što su marketing, proizvodnja i sl.45
7.3.1. Problemi upravljanja rastom preduzeća
Skoro svaki preduzetnik želi da njegovo preduzeće raste i razvija se.
Međutim, najčešće se rast preduzeća odvija stihijno, a retko kao planski
osmišljen i vođen proces. Propuštanje da se upravlja rastom preduzeća
karakteristično je za mnoga preduzeća, kako u početnim, tako i u kasnijim
fazama njegovog životnog ciklusa.
U toku svog životnog ciklusa poslovni poduhvat prolazi uobičajeno
sledeće faze: faza istraživanja i razvoja (pre pojave preduzeća), faza
pokretanja (najčešće 1 - 3 godine od početka rada), faza ranog rasta (4 - 10
g.), faza zrelosti (10 - 15 g.) i faza stabilnosti.46
Priroda upravljačkih problema i njihove manifestacije različite su u
pojedinim fazama rasta preduzeća. Najmanje upravljačkih problema preduzeće
ima u početnim fazama - fazi istraživanja i razvoja i fazi pokretanja, iako razvoj
preduzeća i u tim fazama nailazi na brojne prepreke. U fazi pokretanja
preduzeće mora ulagati napore da se probije na tržištu čak i onda kada uvodi
sasvim originalan proizvod. U ovoj fazi, međutim, preduzetnik neposredno
kontroliše poslovanje preduzeća i blizak je problemima koji nastaju u
poslovanju, tako da može brzo da reaguje na pojavu problema. U fazi ranog
rasta rast preduzeća se ubrzava, a time se ubrzava i nastanak problema, uz
istovremeno skraćivanje raspoloživog vremena za njihovo rešavanje.
Nepripremljen preduzetnik često ne može da drži korak sa ovim problemima.
Do problema najčešće dolazi u vezi sa likvidnošću, kontrolom visine troškova,
kvalitetom proizvoda, vremenom isporuke proizvoda i sl. Nepripremljen
preduzetnik, umesto da reaguje na ove probleme i vrši neophodne promene u
poslovanju, često nastoji da ih zaobiđe. S druge strane, zaoštrava se
konkurencija preduzeću na tržištu. Usled toga prihod preduzeća počinje da
stagnira, pa čak i da opada. Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici
prinuđeni su da zapošljavaju stručnjake za pojedina područja poslovanja. Time
preduzeće ponovo stiče fleksibilnost koju je izgubilo još u fazi ranog rasta, a
preduzeće ulazi u fazu zrelosti.
^injenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspešni u početku svog
životnog ciklusa doživljavaju neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja, upućuje
na potrebu istraživanja uzroka neuspeha. Jedno od objašnjenja je da kvalitet
preduzetnika koji su potrebni za uspeh preduzeća na početku njihovog rasta
nisu dovoljni da preduzeću obezbede uspeh u kasnijim fazama rasta. Stoga
preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i načinu rada kako bi,
ostavši i dalje preduzetnici, uspešno upravljali svojim preduzećem. Da bi u sve
45
Timmons J. A.: New Venture Creation; Enterpreneurship in the 1990s, New York, 1990.,
strana 512.
46
Isto, strana 511.
210
složenijim uslovima mogli uspešno da upravljaju preduzećem neophodno je da
preduzetnici angažuju specijaliste za različite aspekte poslovanja, usklade
veštine tih stručnjaka na efikasan način, uz korišćenje savremenih principa i
metoda poslovnog upravljanja.47
Upravljačka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika, tako da
preduzetnik, koji je istovremeno i menadžer, ne treba da odustaje od svojih
preduzetničkih sklonosti. Naprotiv, preduzetnik treba da nastavi da traga za
novim mogućnostima kako se ne bi desilo da njegovo preduzeće izgubi izglede
za budući rast.
Istraživanje procesa upravljanja malim preduzećima koja imaju visoku
stopu rasta pokazala su da jedan od najvažnijih i, istovremeno najtežih,
zahteva, koji se postavlja u procesu upravljanja da bi preduzeće bilo uspešno,
jeste ostvariti stalno prilagođavanje procesa njegovog rasta. Iako ova
prilagođavanja zavise od niza faktora, počev od delatnosti preduzeća, pa sve
do individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, može se istaći
opšti obrazac ovih prilagođavanja.
Na slici 10 prikazane su promene relativnog značaja pojedinih aktivnosti
preduzetnika u zavisnosti od složenosti preduzeća. Kao što se sa slike može
videti kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik najveći deo
svog vremena posvećuje neposrednom obavljanju niza funkcija. Kako se
složenost preduzeća povećava preduzetnik je sve manje upoznat sa svim
detaljima neophodnim za vođenje poslova, a problemi koji se moraju rešavati
postaju sve složeniji. Pored toga, broj odluka koje se moraju doneti sve je veći,
a broj aktivnosti koje se moraju obaviti se značajno povećava.
47
Siropolis N. C.: Small Business Management, Prentice Hall, 1996., strana 359.
211
100
75
V reme raspolo` ivo
za
aktivnosti
U pravljanje
50
pom. ljudi
25
Strategijsko
upravljanje
Ostale aktivnosti
0
M ala
U merena
Procentualna raspodela vremena preduzetnika
Z na~ajna
V elika
Stepen slo` enosti preduzetni~kog poduhvata
Slika 7: Zavisnost uloge preduzetnika od složenosti preduzeća48
U oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve ove
aktivnosti obave preduzetnik se mora sve više oslanjati na druge ljude. Time
dolazi do suštinskih promena u upravljanju. Preduzetnik sve veći deo svog
vremena mora posvetiti izboru, obuci, motivisanju i oceni svojih saradnika, kao
i naporima da se njihove aktivnosti usklade i povežu kako bi delovali kao
skladan tim. Drugim rečima, preduzetnik sve manje izvršava konkretne
poslove, a sve više upravlja, odnosno upravlja menadžerima. Istovremeno sa
ovim promenama, sa porastom složenosti sve veća pažnja mora se posvetiti
strategijskom planiranju, a na značaju dobijaju i ostale aktivnosti.
Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da
prenese deo svojih ovlašćenja na podređene, a prvenstveno ovlašćenja za
donošenje odluka. U protivnom preduzetnik će se brzo naći u situaciji da
njegove sposobnosti i vreme kojim raspolaže predstavljaju ograničavajući
faktor rasta preduzeća, ili će izgubiti mogućnost praćenja poslova preduzeća.
Mnogi preduzetnici su svesni tih opasnosti i zato, nespremni da se odreknu
svojih ovlašćenja, često namerno sputavaju obim aktivnosti svog preduzeća u
granicama koje mogu kontrolisati. Nema ničeg lošeg u takvoj strategiji, pod
uslovom da je ona zasnovana na realnom sagledavanju rizika koji rast
preduzeća sobom nosi, s jedne strane, i svesnog sagledavanja gubitka
potencijalnih mogućnosti, s druge strane.
Obratno, ukoliko se preduzetnik opredeli za rast svog preduzeća veći od
tržišne stope rasta, a nije spreman na promene u svom pristupu upravljanju,
48
Siropolis, N. C.: Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Misflin,
1990, str. 361.
212
javlja se potencijalno visok rizik neuspeha. Tada se preduzeće susreće sa
opasnošću neuspeha izazvanom nemogućnošću preduzetnika da donese
pravovremene odluke, kao i njegovom nesposobnošću da reši izmenjene i sve
složenije probleme. Osim toga, sa rastom neki ranije neznatni nedostaci
preduzeća sve izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje
dodatni zadatak preduzetnika.
Kako sa složenošću preduzeća raste potreba za strategijskim
planiranjem, sa rastom preduzeća dolazi do izražaja i potreba za
uspostavljanjem ravnoteže između aktivnosti strategijskog i operativnog
karaktera. Delegiranjem autoriteta na zaposlene menadžer oslobađa svoje
vreme i energiju za mnogo značajnije poslove, a istovremeno se stvaraju
pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova. Širenjem
ovlašćenja podređeni postaju odgovorni za sopstvene aktivnosti i aktivnosti
drugih zaposlenih. Time se deluje na liniji zadovoljavanja njihovih motiva za
većom odgovornošću. U preduzećima u kojima zaposleni imaju mogućnosti za
ispoljavanje svojih sposobnosti i u kojima se te sposobnosti stalno razvijaju
povećava se stepen integrisanosti pojedinaca u radni kolektiv preduzeća i
smanjuje fluktuacija zaposlenih. U takvim uslovima, efekti zaposlenih daleko
prevazilaze izdatke za njihovo nagrađivanje. Kako troškovi nagrađivanja
zaposlenih imaju značajno učešće u strukturi troškova preduzeća koje se
nalazi u fazi ubrzanog rasta, to napori kojima se stvaraju pretpostavke za
stalan razvoj najboljih zaposlenih i ispoljavanje njihovih sposobnosti imaju
velike pozitivne efekte.
7.3.2. Značaj liderstva
Pozicija vlasnika ili menadžera ne obezbeđuje sama po sebi
preduzetniku lidersku ulogu u preduzeću. Da bi preduzetnik bio lider mora biti
dobrovoljno i svesno prihvaćen od zaposlenih. Kao i autoritet, liderstvo se stiče
određenim ponašanjem i rezultatima. Nepostoji univerzalni stil vođenja.
Naprotiv, u ulozi lidera preduzetnik mora imati specifičan odnos prema svakom
podređenom, prilagođavajući taj stil specifičnim okolnostima i osobenostima
zaposlenih. Stoga, neuspeh preduzetnika kao lidera obično ukazuje na
odsustvo raznolikosti stilova vođenja ili nespremnost preduzetnika da svoj stil
vođenja prilagodi specifičnim situacijama i osobenostima podređenih. Zbog
toga je, sa rastom preduzeća i zapošljavanjem novih ljudi, potrebno stalno
prilagođavati stil vođenja.
U navođenju zaposlenih na realizaciju ciljeva preduzeća neophodno je
da preduzetnik stalno vodi brigu o individualnim motivima zaposlenih. ^esta
greška mnogih preduzetnika je što, pogrešno pretpostavljajući da su svi
motivisani kao i oni sami, preduzimaju veoma malo kako bi motivisali ljude u
213
svom preduzeću. Pored toga, mnogi preduzetnici pogrešno pretpostavljaju da
će motivisani ljudi na početku karijere i kasnije biti motivisani.49
Kao konkretna aktivnost koja podrazumeva neposredan, stalni rad sa
ljudima, vođenje podrazumeva određenu veštinu, što od preduzetnika zahteva
odgovarajući stil vođenja, kao i niz ličnih osobina preduzetnika kao nosioca
aktivnosti vođenja.
7.3.3. Strategijski izazovi rastućeg tržišta
Rastom i prevazilaženjem problema u inicijalnim fazama rasta preduzeće
dospeva u novu strategijsku zonu u kojoj tržišni faktori postavljaju niz izazova
preduzeću. Sa tim izazovima preduzeće se sreće, kako na prodajnom, tako i
na nabavnom tržištu.
Ne samo da uspeh preduzeća teško može ostati neprimećen od strane
konkurencije, već je to obično indikator profitabilnosti tržišnog segmenta
drugim preduzećima. Stoga preduzeće mora očekivati, sem u retkim
slučajevima kada je njegova konkurentska prednost na određeni način
zaštićena, da će doći do rasta konkurencije. Realno je očekivati da će rast
tržišta privlačiti ne samo konkurenciju u obliku istih proizvoda, već i pojavu niza
supstituta, bilo da su u pitanju manje kvalitetni proizvodi nižih cena, bilo
modifikovani proizvodi.
Zbog toga, preduzeće mora doneti niz strateških odluka kako bi
neutralisalo ili smanjilo negativne efekte izazvane pojavom novih konkurenata.
Da bi u tome uspelo preduzeće, u principu, treba da razvije neke konkurentske
prednosti, kao npr.:50
-da na osnovu efekata ekonomije obima i učenja smanji troškove
proizvodnje i distribucije,
-da premesti fokus aktivnosti sa uvođenja proizvoda i kreiranja vrednosti
za kupce na stvaranje identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca,
-da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznačjanijim distributerima na
području na kome posluje, kao i
-da uspostavlja dugoročne, po mogućstvu ekskluzivne, odnose sa
dobavljačima vitalnih i retkih resursa, kako bi otežao pristup konkurenciji
vitalnim resursima.
Sa rastom tržišta dolazi i do pojave velikih kupaca čija je kupovna moć
daleko veća od kupovne moći drugih kupaca. Pojava ovakvih kupaca može
predstavljati poseban izazov za preduzeće koje se ubrzano razvija, jer je
istovremeno praćena šansama za preduzeće ali i određenim opasnostima.
Vezujući svoju aktivnost za velike kupce preduzeće povećava realizaciju svojih
proizvoda i time povećava mogućnosti rasta profita. Međutim, značajnije
vezivanje za velike kupce krije u sebi opasnost, a naročito kada se ostvaruje
tako što preduzeće preusmerava svoje proizvode od dotadašnjih malih kupaca
49
Scarbough N. M., Zimerer T. W.: Efective Small Business Management, Prentice Hall, 1996.,
strana 796.
50
Isto, strana 797.
214
ka velikom kupcu. Iako vezivanje za velike kupce može dovesti do kratkoročne
stabilnosti i realizacije kratkoročnog profita, ova strategija dugoročno smanjuje
fleksibilnost preduzeća i slabi njegovu pregovaračku poziciju u odnosu na
velikog kupca. Naime, zanemarivši svoje pređašnje male kupce, preduzeće se
može lako naći u situaciji da njegov veliki i moćan kupac počne da uslovljava
naredne porudžbine snižavanjem cena. U oba slučaja preduzeće će se naći u
nezavidnoj situaciji - ili da prihvati isporuke za velikog kupca uz sasvim mali ili
nikakav profit, ili da se ođednom suoči sa viškom kapaciteta i ranije odbijenim
kupcima.
Zaoštravanje konkurencije na prodajnom tržištu nužno se odražava i na
odnose preduzeća na nabavnom tržištu. U uslovima kada je ponuda resursa
ograničena, porast tražnje na nabavnom tržištu nužno dovodi do rasta cena
resursa i drugih problema u snabdevanju. Posledično, dolazi do rasta troškova
poslovanja što, zajedno sa problemima na prodajnom tržištu, može značajno
ugroziti profit preduzeća. Stoga su preduzeća koja se brzo razvijaju veoma
osetljiva na promene do kojih dolazi na nabavnom tržištu i moraju preduzeti
mere strategijskog karaktera kako bi mogla u što većoj meri da kontrolišu
količinu, kvalitet i cene kritičnih, retkih resursa. U tom cilju preduzeće treba na
vreme, pre ispoljavanja problema u snabdevanju resursima, da stupi u
strategijske alijanse sa dobavljačima ovih resursa, sklopi dugoročne ugovore o
snabdevanju, izvrši zajednička ulaganja sa dobavljačima ili na drugi način
spreči negativne efekte porasta tražnje za resursima. Značaj ovih aranžmana
je veći što je preduzeće više zavisno od resursa, odnosno što su resursi ređi,
vredniji i nepravilnije distribuirani.51
7.3.4. Operativni izazovi
Iako sa rastom i razvojem preduzeća preduzetnik postaje sve više
odgovoran za rešavanje opštih, strategijskih pitanja, a sve manje za rešavanje
neposrednih operativnih problema preduzeća, neophodno je obezbediti
povezanost između odluka i njihovog sprovođenja. U protivnom odluke koje
donosi preduzetnik biće nekozistentne, a realizacija operativnih planova
aktivnosti izazivaće zabunu i imaće za rezultat kontradiktorne postupke i
procedure. Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donošenja
odluka mora da ima u vidu prirodu problema koji se rešava kao i uslove
realizacije odluke u praksi.
Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti
preduzetnik treba da formuliše sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti
poslovanja preduzeća na osnovu kojih će periodično moći da utvrđuje
uspešnost u realizaciji strategijskih opredeljenja. Iako je izbor konkretnih
pokazatelja uspešnosti preduzeća stvar preferencija preduzetnika, kao i
specifičnih uslova poslovanja preduzeća, za svaku fazu životnog ciklusa
preduzeća postoji određeni broj relevantnih pokazatelja uspešnosti. Stoga bi
51
Daft R. I.: Organization Theory and Design, Saint Paul, 1992., strana 90-95.
215
za preduzeće koje se ubrazno razvija, pored opšte prihvaćenih pokazatelja koji
se odnose na stepen realizacije ciljeva preduzeća, visinu produktivnosti i
uopšte efikasnosti poslovanja, od značaja bili pokazatelji razvoja ljudskih
resursa, atmosfere u kolektivu, stepena zajedništva zaposlenih i sl. Pored ovih,
uspešnost preduzeća koje se razvija može se izražavati pokazateljima koji
omogućavaju uvid u njegovu fleksibilnost, rast, sposobnost pribavljanja retkih
resursa, sposobnost da se obezbedi podrška u okruženju i sl.
7.3.5. Potreba za preduzetništvom
Paradoksalno je da mnoga mala preduzeća, koja svoj uspeh zasnivaju
na preduzetničkom ponašanju, sa rastom i razvojem sve više gube te
karakteristike kojima, upravo, duguju svoj uspeh. Rastom i razvojem mala
preduzeća se birokratizuju, postaju sve konzervativnija, tako da u svom
ponašanju sve više ispoljavaju odbojnost prema riziku, a time gube jedan od
osnovnih podstreka za dalji rast i razvoj. Stoga je za ova preduzeća od
izuzetnog značaja da povrate preduzetnički stil rada, stvarajući atmosferu koja
će ohrabrivati, podsticati i nagrađivati nesputanu kreativnost.
Da bi se podstakao i razvio preduzetnički stil poslovanja, preduzeća koja
se ubrzano razvijaju treba da:52
-afirmišu primat i vodeću ulogu kreativnog, inovativnog pristupa u
svakodnevnom poslovanju,
-stvore formalni sistem koji će podsticati traganje za superiornim
rešenjima,
-obezbede vreme i resurse za istraživački, eksperimentalni rad,
-prikupljaju i distribuiraju zaposlenim informacije o tome kako je
eksperimentalni, kreativni rad doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih
preduzeća,
-stvaraju organizacionu kulturu koja će afirmisati kreativne pojedince i
pozitivne primere iz prošlosti preduzeća, kao i
-svedu na najmanju meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja,
evidentiranje neuspeha u inovativnom delovanju i apsolutno izbegavaju
kažnjavanje za neuspehe u tom radu.
Ubrzani rast preduzeća nosi sobom brojne probleme strategijskog i
operativnog karaktera koji zahtevaju značajne promene u upravljanju
preduzećem. Svakako najznačajnija promena svodi se na potrebu da
preduzetnik shvati da budući uspeh preduzeća ne zavisi samo od njega, već
sve više i od drugih zaposlenih u preduzeću. Stoga, preduzetnik treba da
prepusti drugima u preduzeću ulogu donosioca odluka na operativnom nivou, a
da svoju energiju usmeri na strateška pitanja i integrisanje operativnih
aktivnosti. Da bi ova promena bila uspešna preduzetnik treba na sebe da
preduzme ulogu lidera stvarajući tim kompetentnih, visoko motivisanih
52
Scarbough N. M., Zimerer T. W.: Efective Small Business Management, Prentice Hall, 1996.,
strane 803-804.
216
saradnika. Istovremeno, neophodno je izvršiti suštinske promene u pristupu
upravljanju drugim područjima poslovanja, negujući, pritom, preduzetnički stil
rada.
7.4. Globalno preduzeće
Devedesete godine dvadesetog veka su period u kome su se dešavale
vrlo intenzivne i masovne promene u svetskoj privredi. Ove promene čine da
se ambijent u kome posluju savremena preduzeća radikalno menja i da pritisak
koji taj ambijent stvara na preduzeće bude sve intenzivniji. Pri tome, sve je
teže strukturirati i konceptualizovati promene u okruženju budući da su one vrlo
raznovrsne, sve manje predvidive i međusobno povezane. Sve je teže
definisati faktore koji predstavljaju motor ili pokretačku silu (driving force)
promena u okruženju. Ipak, u poslednje vreme sve su jasniji obrisi tri osnovna
trenda koji kreiraju karakter svaremenog poslovnog ambijenta: globalizacija,
tehnološki progres i promena uloge države u privredi. Između ovih trendova
postoji pozitivna povratna sprega koja čini da promene u jednoj sferi podstiču i
ubrzavaju promene u drugoj i obratno.
Globalizacija se sastoji u transformaciji svetskog tržišta od skupa
nacionalnih ka jedinstvenom tržištu u kome preduzeća iz različitih zemalja
konkurišu jedno drugom direktno. Na taj način intenzitet konkurencije se
značajno uvećava. Prema nekim autorima, tri su osnovna fenomena od kojih
se sastoji globalizacija: blizina, lokacija, stav. U savremenim uslovima
prostorna distanca sve manje je faktor od značaja za donošenje poslovnih
odluka. Kako kaže Keniči Ohmae "svi su potrošači podjednako udaljeni od
preduzeća". Preduzeća sve više integrišu svoje poslovne operacije preko
državnih granica. Najzad i stav menadžmenta prema nacionalnim granicama
se menja. Sve više je prisutno mišljenje da "ništa nije iz inostranstva".
Preduzeća sve više sebe percipiraju kao globalna. Skoro da uopšte više nije
važno gde je sedište preduzeća i odakle je top menadžment preduzeća.
Globalna preduzeća posmatraju čitav svet kao svoje tržište. Međutim to ne
znači da ona gube lokalnu perspektivu. Kako kaže Percy Barnevik, lider Asea
Brown Boveri, jedne od najvećih i najuspešnijih globalnih kompanija, "mi smo
beskućnici mi smo preduzeće sa više kuća". Cilj globalnog preduzeća nije da
izbriše nacionalne specifičnosti već da pronađe način da svoju poslovnu
strategiju unapredi kroz prilagođavanje specifičnostima lokalnog tržišta
(multidomestic company). ABB pokušava da spoji proizvodnju u globalnom
obimu sa vodećom tehnologijom u svetu ali da pri tome ostane duboko
usađena u lokalno tržište.
Tehnološki progres takođe unosi kvalitativne promene u okruženje
savremnih preduzeća i u značajnoj meri pospešuje i olakšava globalizaciju
svetske privrede. Od svih tehnoloških oblasti progres je najizrazitiji u domenu
informacionih tehnologija. Mikroelektronska revolucija i kompjuterizacija učinile
su da se promeni ne samo način na koji mnoga preduzeća posluju već i sama
definicija biznisa u kome se ta preduzeća nalaze. Informaciona tehnologija
217
kreira diskontinuelne promene jer ono što je do juče bilo nezamislivo sada je
uz pomoć kompjutera sasvim realno. Jedno od područja u kome je uticaj
informacione tehnologije najviše došao do izražaja jesu komunikacije. Mnogi
veruju da je razvoj mikroelektronike u domenu komunikacija najznačajniji faktor
u povezivanju čitavog sveta u jedno "globalno selo".
Pored tehnoloških, na globalizaciju svetske privrede značajno su uticali i
politički faktori. Trend neoliberalizacije u ekonomskoj politici vlada zapadnog
sveta koji je pokrenut početkom osamdesetih prvo u SAD i V. Britaniji a zatim i
u ostalim zemljama razvijenog sveta, doneo je reprivatizaciju, denacionalizaciju
i deregulaciju u najvećem broju industrijskih grana. To je mnoga preduzeća, do
juče monopoliste, dovelo u veoma neobičan i težak položaj: odjednom su dobili
konkurenciju sa kojom se treba takmičiti. Na međunarodnom planu, ova
politika je vodila smanjivanju zaštite domaće privrede i jačanju svetske trgovine
čime je podsticala globalizaciju. Tome treba dodati i integracione procese u
svetskoj privredi čiji je najzančajniji korak kreiranje jedinstvene Evropske unije.
Najzad, slom socijalističkog privrednog i političkog modela značajno je olakšao
integraciju nacionalnih ekonomija u jedinstvenu svetsku ekonomiju.
Globalizacija zajedno sa informatičkom revolucijom i političkim faktorima
radikalno menja ambijent u kome posluju savremena preduzeća. Osnovni
pravci tih promena su povećanje dinamičnosti (turbulentnosti), složenosti i
konkurentnosti u okruženju.53 Stepen dinamičnosti ili turbulentnosti okruženja,
izražen kroz frekvenciju i predvidivost promena u njemu, drastično je povećan
u poslednjoj deceniji. Promene su postale gotovo potpuno nepredvidive,
diskontinuelne tako da je pamćenje vrlo loš saveznik savremenih menadžera.
Globalizacija značajno povećava broj faktora koji menadžment preduzeća
mora da uključi u proces odlučivanja. Brišući i slabeći granice između
nacionalnih tržišta i ekonomija, globalizacija je dramatično uvećala broj
konkurenata preduzećima iz velikog broja industrijskih grana. Intenzitet
konkurencije se veoma uvećao, zahtevi potrošača u pogledu kvaliteta postaju
sve viši, životni ciklus proizvoda sve kraći kao i vreme koje stoji na
raspolaganju za razvoj novih proizovda.
Novi način adaptacije strategije i organizacije preduzeća podrazumeva
da preduzeće primeni sasvim novi model strateških i organizacionih promena.
Promene u savremenom okruženju su takve da dosadašnji modeli adaptacije
odnosno promena strategije i organizacije preduzeća više ne daju adekvatne
rezultate. Svedoci smo smene dominantnog modela strateških i organizacionih
promena, prvo u onim najdinamičinijim a zatim i u drugim poslovnim
područjima. Novi model promena koji se tek pojavljuje nije još uvek sasvim
artikulisan i razvijen. Smena modela strateških i organizacionih promena u
praktičnoj ravni dovodi do promene paradigme tih promena u konceptualnoj i
teorijskoj ravni.
53
Izazovi menad`menta i marketinga u globalnom okru`enju, Red. Maričić b., Petković g.,
Beograd, 1998., strana 152.
218
7.4.1. Modeli strateških i organizacionih promena
Globalizacija i drugi opisani trendovi u okruženju prouzrokovali su smenu
modela strateških i organizacionih promena u preduzeću. Do sada su se
izdiferencirala tri modela strateških i organizacionih promena: model
evolutivnih promena, model prekinute ravnoteže i model revolutivnih promena.
Svaki od ova tri modela odgovara određenom stepenu dinamičnosti okruženja.
Model evolutivnih promena bio je dominantan sve do sedamdesetih
godina kada promene u sredini preduzeća imaju uglavnom kontinuelan
karakter i srednji intenzitet. Krajem sedamdesetih intenzitet promena se toliko
povećao da se adaptacija preduzeća isključivo inkrementalnim promenama po
modelu evolitivnih promena nije više mogla da daje zadovoljavajuće rezultate.
Posle niza transformacionih procesa kroz koje su početkom osamdesetih
prošle velike svetske kompanije od Crysler-a preko ATT do ICI primat
postepeno preuzima model prekinute ravnoteže koji pored stalnih
inkrementalnih promena uključuje i povremene radikalne, transformacione
promene. Ovaj model i sada dominira kako u literaturi tako i u praksi
menadžmenta. No, sve izrazitija dinamičnost i turbulentnost okruženja
početkom devedesetih, sve brže i radikalnije promene u okruženju stvaraju
uslove u kojima preduzeća ne mogu efikasno da se adaptiraju ni primenom
modela prekinute ravnoteže. Od preduzeća u najdinamičnijim granama kao što
je npr. kompjuterska industrija, se zahteva usvajanje novog modela promena
koji bi podrazumevao stalne radikalne promene i redefinisanje strategije i
organizacije preduzeća. Model revolitivnih promena, nije međutim, još uvek
artikulisan i razvijen u meri koja bi omogućila njegovu praktičnu primenu.
Menadžeri u praksi još uvek nemaju pomoć literature ukoliko su prinuđeni da
strategiju i organizaciju fundamentalno menjaju na kontinuelnoj osnovi.
7.4.2. Značaj unutrašnjeg preduzetništva
Već je istaknuto da svako preduzetništvo odlikuje inovativnost, liderstvo i
preuzimanje rizika, ali iz toga ne treba zaključiti da se ono ispoljava samo kao
individualni čin naročito obdarenih, darovitih, odvažnih i fanatično upornih
pojedinaca - mada je toga uvek bilo, ima i danas i biće uvek - već je itekako
važno ukazati i na uslove pojave tzv. "unutrašnjeg preduzetništva" u velikim i
većim preduzećima. Polazi se od toga da se inovacije mogu ostvariti u svakoj
postojećoj organizaciji stalnim stimulisanjem i motivisanjem potencijalnih
"lokalnih" preduzetnika u pojedinim segmentima organizacije. Velika
odgovornost, a pre svega prilika da rukovodstva većih preduzeća, posebno top
menadžment, otkriva i podstiče takve ljude i da im pomogne u njihovom
nastojanju da komercijalizuju svoje ideje. Unutar korporativne kulture mora
jačati svest da su upravo unutrašnji preduzetnici možda i najveći unutrašnji
izvor energije za inovativno i kreativno menjanje preduzeća. Kroz unutrašnje
preduzetništvo najbolje se može praktično realizovati sav potencijal ljudskih
219
resursa, tog čudesnog kapaciteta koji nikad nije unapred određen i koji može
iznositi upravo onoliko koliko je preduzetnički usmeren menadžment sposoban
da razvije svoje i podstakne tuđe kreativne potencijale.
U tom smislu posebno je važno da potencijalni unutrašnji preduzetnici
(intrapreneri) uvek vode računa o sledećem:54
- tehnološka ideja mora biti sagledana sa stanovišta da li stvarno sadrži
tehnološku prednost u odnosu na već poznate i primenjivane; da li je svima
dovoljno razumljiva i da li je zaštićena od neovlašćene upotrebe;
- uslovi poslovanja u smislu da li su jasno identifikovani ciljni tržišni
segmenti; kanali distribucije; mogući konkurenti, a pre svega da li je izvršena
valjana procena kupaca, očekivana profitabilnost i moguće supstitucije;
- model poslovanja u smislu projektovanja što preciznijeg "lanca
vrednosti" u kojem su jasno razgraničene interne od eksternih funkcija,
posebno sa stanovišta očekivanog povraćaja uloženih sredstava od strane
investitora;
- plan poslovanja (business plan) mora poći od jasno definisanih
povoljnosti koje treba specificirati u akcioni plan počev od saopštavanja svoje
poslovne ideje, preko kvantifikacije resursnih potreba, posebno finansijskih,
procene rizika i mogućih neuspeha;
- start posla kao otpočinjanje realizacije poslovnog plana najčešće
presudno zavisi od toga da li su obezbeđeni svi potrebni resursi, a pre svega
finansijski i kadrovski. Ovaj drugi uslov postaje sve važniji i teže ostvariv, mada
se kod nas obično misli da je nedostatak finansijskog kapitala osnovni uzrok
nedovoljne preduzetničke aktivnosti;
- ulazak na tržište, kao faza stvarnog "predstavljanja" i kupcima i
konkurentima i potencijalnim partnerima i svim ostalim "stakeholderima", je
najkritičniji korak od koga će zavisiti potonja poslovna sudbina i "životni tok"
preduzetničkog pokušaja. Ali, to je istovremeno i test ne samo hrabrosti i rizika
da se pokuša nešto novo i drugačije, kao i test odlučnosti i upornosti da se
istraje u realizaciji svoje poslovne ideje i uči kako bi sledeći koraci bili efektniji i
efikasniji.
Važno je početi, a to znači ohrabriti brojne neotkrivene potencijalne
preduzetnike, bilo da dolaze iz redova već zaposlenih i nedovoljno iskorišćenih
pojedinaca, bilo onih koji su još nezaposleni ili pak dolaze iz redova onih koji
se još pripremaju za "svet preduzetničkog rada" (đaci i studenti).
Od svih pretpostavki za uspešno realizovanje neke poslovne ideje, a
posebno one koja se zasniva na tehnološkim inovacijama (proizvodnim i
procesnim) daleko važnije, ali i najteže, prevazići deficit kreativnih pojedinaca,
ljudi sa smelim vizijama, širokim perspektivama, okrenutim ka mogućnostima
postignuća i dovoljno upornih i strpljivih u traženju puteva i načina ostvarenja
svojih ideja.
Inovativnost uopšte, a tehnološka posebno i naročito, uvek odražava
stvaralačko nemirenje sa zatečenim stanjem i uvek u sebi sadrži dimenziju
54
Levien R. E.: Taking Technology to Market, Six Stages to Success, Manlo Park, 1997., strana
21.
220
budućnosti, ne samo kao anticipaciju nego kao realno nastajuću (nascentnu)
činjenicu, kao kreativni naboj i koncentraciju znanja i volje da se iskorači u
novo stanje. U tom smislu, inovacija ima dva obeležja: 1) konkretno - novi
proizvod i 2) apstraktno - proces, tj. kombinaciju kreativnosti, tehnologije i
marketinga, što sve opet vodi ka novom ili poboljšanom proizvodu. Prema
tome, uvek se krajnji smisao inovativnog napora prepoznaje u opredmećenom
rezultatu u vidu nekog novog proizvoda koji ima potencijal da na novi, bolji i
potpuniji način zadovolji neku ljudsku potrebu.
Kada je reč o našoj zemlji mišljenja smo da u tom pogledu postoje
kolosalne mogućnosti, imajući u vidu dokazano visok nivo kreativnog
potencijala gotovo svih ljudi koji žive na ovim prostorima. Već poslovična
sposobnost generisanja kreativnih ideja ogromnog broja stanovnika naše
zemlje mora da se bolje iskoristi kao naročito "prirodno bogatstvo", kao
svojevrsni dar prirode koji treba oplemeniti kvalitetnim obrazovanjem i
vaspitanjem u duhu rada i odgovornosti i pokrenuti valjanim motivima, ali i
valorizovati po uzoru na najinovativnija društva u svetu. Pri tome, naše društvo
mora biti posebno zainteresovano za tehnološke (procesne i proizvodne)
inovacije, i to najviše u oblasti industrije, budući da je ona još uvek najvažnija
preivredna oblast ne samo u našoj zemlji, nego i u svetskim razmerama.
Ovakvom ciljnom funkcijom opredeljeno je i glavno "mesto radnje" najvažnijih
inovacionih napora - preduzeće (industrijsko i svako drugo), kao još uvek
najpogodniji oblik poslovno-proizvodnog povezivanja ljudskih, tehničkotehnoloških, finansijskih, materijalnih, informacionih, energetskih i ostalih
resursa.
Preduzeće je istovremeno ne samo najbolja scena praktične aplikacije
neke inovacije (proizvodne, procesne, upravljačke, organizacione i dr.), nego i
najprirodnije (u mnogim zemljama i najplodnije) mesto rađanja inovacija,
posebno tehnoloških. Uostalom, i samo preduzeće je rezultat inovacionog
traganja za stalno boljim formama povezivanja proizvodnih činilaca, tako da
njegova evolucija i danas traje, što se ogleda u stalno novim kako
organizacionim tako naročito u upravljačkim rešenjima. Ovo se takođe
potvrđuje i u našoj praksi poslednjih godina. Svaku fazu transformacije
preduzeća kao bazičnog oblika privrednog života u najvećem delu savremnog
sveta uvek prati nastojanje da ono postane takva "anatomska" poslovna
struktura u kojoj tehnološka inovativnost ima istovremeno ulogu i "duše" i
"srca". Ono što veoma nedostaje odnosi se na tzv. unutrašnju preduzetničku
dekompoziciju naših preduzeća, tj. davanje većih mogućnosti da se pojedini
organizacioni delovi npr. industrijskih preduzeća, preduzetnički osamostale kao
inovativni poslovni poduhvati.
7.4.3. Individualno i korporativno preduzetništvo
Akademska misao i praksa preduzetništva i menadžmenta je danas u
velikoj meri orijentisana na pravljenje distinkcije između tzv. "individualnog"
preduzetništva (entrepreneurship) i "korporativnog" tj. "unutrašnjeg"
221
preduzetništva (intrapreneurship). Za razliku od prvog modela preduzetništva
koji je skoncentrisan na koncipiranje i operacionalizaciju početne ideje u
početnim fazama razvoja biznisa (preduzetnički biznis), u osnovi koncepta
"unutrašnjeg" preduzetništva leži sposobnost iznalaženja novih poslovnih
mogućnosti, dalje diversifikacije poslovnih aktivnosti i adekvatnog upravljanja
procesima poslovne revitalizacije velikih sistema. Unutrašnje preduzetništvo je
bazirano na modelima i tehnikama podsticanja procesa kreiranja novih
poslovnih ideja, ekspanzije tržišta, razvoja tehnologija i unapređenje metoda
rada. To je istovremeno pokušaj da se određenim grupama ljudi omogući
sloboda delovanja i ispoljavanja kreativnosti. Njegova implementacija je veoma
složen proces koji zahteva pre svega spremnost i sposobnost pojedinih
učesnika na operativnom nivou da u praksi primenjuju preduzetnički stil rada i
upravljanja, značajnu podršku preduzetničkom stilu rada i upravljanja od strane
top menadžmenta, razvijanje i usavršavanje koncepta "unutrašnjeg"
preduzetništva u određenoj organizaciji, obuku preduzetnika i menadžera za
ovakav stil rada i obezbeđenje značajnih finansijskih sredstava koja bi pratila
ovakav proces.
Mnoge studije ukazuju da velike kompanije nisu baš najuspešnije u
razvoju "unutrašnjeg" preduzetništva i stvaranju preduzetničke klime, i da su
pri tome sve manje cenjeni menadžeri koji su naučili na rutinsko izvršenje
zadataka, a sve traženiji i bolje plaćeni preduzetni menadžeri, koji sami
pokreću inicijativu i na sebe preuzimaju određeni rizik uspeha čitavog
poslovnog poduhvata. Osnovno obeležje modernog menadžera je
preduzetnički duh. Praksa modernog menadžmenta sve više govori o
enormnim potrebama poznatih i veoma dinamičnih poslovnih sistema u svetu
za preduzetnički orijentisanim menadžerima, koji ne samo da znaju kako već i
šta treba iskoristiti? Velike organizacije su, u svojevrsnom tržišnom haosu,
kao nikada do sada pod velikim pritiskom potrebe i "moranja" brzog
prilagođavanja zahtevima tržišta. Ono stalno preti da ostavi po strani sve one
koji nisu adaptibilni i fleksibilni u svom tržišnom nastupu. To samo znači da
velike i po pravilu "trome" firme moraju da se osposobe da funkcionišu kao
inovativne, kreativne i adaptibilne male preduzetničke firme, istovremeno
zadržavajući elemente koji se odnose na efikasnost poslovanja i ekonomije
obima. Uspeh velikih organizacija se izjednačava sa sposobnošću da se
pravovremeno uoče poslovna šansa u okruženju i da se izvrši potrebno brzo
adaptiranje u cilju realizacije određenih koristi. Promene u poslovnom
okruženju su danas izuzetno brze i s pravom se može reći da predstavljaju
primarnog pokretača preduzetničkog ponašanja.
7.4.4. Značaj preduzetništva u višim fazama razvoja
Ako je u početnim fazama razvoja biznisa primarni interes i akcenat na
pronalaženju tržišta i odgovarajućem marketinškom pozicioniranju proizvodausluge i definisanju odgovarajuće operativne menadžment strukture, u višim
fazama organizacionog razvoja biznisa, međutim, u prvi plan izbijaju potrebe
222
dalje diversifikacije (u fazi tržišne saturacije) i revitalizacije svih poslovnih
funkcija organizacije i njenih razvojnih programa. Problemi sa kojima se tada
suočavaju firme rezultat su mnogih faktora: rastuća konkurencija na tržištu,
erozija liderstva i preduzetničkog stila upravljanja, osećaj samozadovoljstva tj.
samouverenosti koji ometa organizacione promene, nesposobnost
menadžment ekipe da izgradi organizacionu infrastrukturu koja može da
udovolji i podrži zahteve organizacionog rasta. Praksa je pokazala da je
erozija liderskih i preduzetničkih veština jedan od najvažnijih uzroka
opadajućih trendova u razvoju organizacije. U tom kontekstu, proces
revitalizacije podrazumeva da organizacija mora iz korena da se inovira, da
postane preduzetnička "još jednom". Ključno pitanje koje se ovde postavlja
jeste kako upravljati procesom diversifikacije i procesom revitalizacije?
Uspešni menadžment u ovim fazama zahteva preduzetničke veštine.
Preduzetništvo, koje predstavlja osnovu startovanja biznisa, objektivno nije bilo
potrebno u značajnijoj meri sve dok firma nije dostigla fazu saturacije, u kojoj
se firma ozbiljnije suočava sa problemima opadajućih tržišnih performansi.
Inicijalna kapisla i originalni "zamajac" rasta i razvoja su bili dovoljni jaki da
održe firmu na određenom tržištu uz povremena (po pravilu manja)
organizaciona i menadžment adaptiranja. Međutim, potreba za diversifikacijom
posebno potencira činjenicu da menadžeri budu "još jednom", ili bolje reći
"ponovo" preduzetnički nastrojeni. Međutim, praksa poznatih i uspešnih firmi u
svetu je pokazala da nije jednostavno napraviti "come back" u izvorno
preduzetništvo u kome preduzetnik treba da ponovi svoj veliki (po nekada
senzacionalni) uspeh sa početka. U nekim slučajevima stvarni idejni tvorac
firme više nije u biznisu ili je u međuvremenu delegirao određena ovlašćenja
na druge saradnike. Puno je primera firmi koje su imale briljantan preduzetnički
uspeh, ali nisu bile u mogućnosti da ponove taj uspeh. Ono što je potrebno
jeste ponovo uvođenje preduzetništva u organizaciji, ali na bitno drugačiji
način. Umesto da su pogledi uprti u jednog preduzetnika - lidera, firma
mora da kreira timove preduzetnih menadžera. U višim fazama razvoja
biznisa potrebno je oformiti tim preduzetničkih menadžera, koji kroz trening
treba da se osposobe za svojevrsnu simulaciju ponašanja preduzetnika.
Procesi ponovnog uvođenja i obuke preduzetnih menadžera su dosta
komplikovani. ^ak je u nastupima pojedinih autora definisan i novi termin koji
treba da pravi distinkciju između "klasičnog" preduzetnika i preduzetnog
menadžera. Preduzetnik je neko ko je u stanju da startuje novi biznis.
Korporativni preduzetnik ili preduzetni menadžer je neko ko može da kreira
novi biznis unutar postojeće organizacije, programa koji predstavljaju
instrument željene tranzicije. Firma takođe mora da razvije adekvatan sistem i
način razmišljanja (kultura) koji podržava korporativno preduzetništvo.
Možda deluje kontradiktorno, ali problemi koji leže u osnovi potrebe za
revitalizacijom organizacije su rezultat samog uspeha organizacije. Sa
uspehom dolazi rast organizacije, a on kreira određeni stepen otpora ka
promenama, i to kako onim u eksternom okruženju tako i onim koje utiču na
interni sistem. Osnovni problem koji proces revitalizacije čini teškim leži u
223
činjenici da organizacija u ovoj fazi razvoja mora da se skoncentriše simultano
na šest ključnih organizacionih razvojnih ciljeva. To je faza u kojoj firma mora
"još jednom" da se otkrije. Ti zahtevi se odnose na:55
- redefinisanje tržišta (organizacija je sada uključena na veći broj zrelih
tržišta, na kojima su stope rasta i stope profita u padu. Firma se suočava sa
efektom "makaza" koji se manifestuje u padu prihoda i rastu operativnih
troškova koji su prouzrokovani rastućom veličinom firme i nedovoljnom
efikasnošću)
- redefinisanje proizvoda tj. usluge
- redefinisanje resursa
- revitalizacija operativnih sistema
- revitalizacija menadžment sistema (sistem planiranja čak i da je
dobro razvijen možda nije dovoljno preduzetnički orijentisan, organizaciona
struktura mora u određenoj meri da ostvari veći stepen autonomije, potrebno
je kreirati timove preduzetnih menadžera koji razmišljaju više kao
preduzetnici a ne kao profesionalni menadžeri pri čemu je jedna od krucijalnih
dimenzija procesa revitalizacije liderstvo).
- revitalizacija korporativne kulture sa posebnim akcentom na jačanje
elemenata preduzetničke kulture.
7.5. Kadrovi za preduzetništvo
Novo, drugačije, kreativno, visoko motivisano, hrabro i ka budućnosti
okrenuto, samouvereno, nezavisno i optimističko, liderski usmereno ponašanje
samo su neka od tipičnih obeležja preduzetnika danas u svetu. U našoj zemlji,
zbog toga što je izložena neviđenoj izolaciji, ali i brojnim unutrašnjim
blokadama (strah od bogaćenja, robovanje sindromu egalitarne pravičnosti,
sporo prilagođavanje pravnog sistema novim ekonomskim potrebama,
nedostatak akumulacije, tehnološko zaostajanje uz prateći odliv kadrova u
inostranstvo itd.), navedene karakteristike preduzetničke ličnosti posebno i
naročito su poželjne.
Preduzetništvo treba primarno tražiti u ljudima-pojedincima, njihovoj
naročitoj sposobnosti predviđanja ("predosećanje" tehnoloških i tržišnih
promena), snošenja i minimiziranja rizika i inovativne sposobnosti. Najviše što
društvo (država) pri tome može da učini u podsticanju preduzetništva jeste da
ga ne guši. Tranzicija mora da obuhvati preobražaj vlasništva (kao funkciju
akumulacije kapitala) i promene u oblasti investiranja (pretvaranje kapitala u
faktore proizvodnje), i afirmaciju menadžmenta kao delatnost koja faktore
proizvodnje pretvara u preduzeće, u poslovni sistem koji ostvaruje zadate
ciljeve.
55
Paunović S.: Preduzetništvo-od biznis ideje do realizacije, Beograd, 1998., strana 75.
224
7.5.1. Karakteristike preduzetnika
Dinamika, intenzitet, širina i ritam savremenih ekonomskih procesa, a
posebno jačanje procesa širenja raznolikosti, svuda u svetu jasno ukazuju na
rastuću ulogu preduzetništva i kao procesa stvaranja novih organizacija i kao
procesa inovativnog ponašanja koje u svim slučajevima podrazumeva rizik. U
svemu tome preduzetništvo se javlja i kao važan razvojni resurs čija je glavna
funkcija uvođenje svih mogućih inovacija (procesnih, proizvodnih,
organizacionih, upravljačkih i td.), što znači da je i ono (preduzetništvo) samo
predmet stalnog inoviranja. Drugim rečima, funkcija preduzetništva objedinjuje
sposobnosti: 1) predviđanja (naročito tržišnih i tehnoloških promena), 2)
prihvatanje rizika investiranja (pretvaranja kapitala, sopstvenog ili tuđeg, u
realne činioce proizvodnje) i 3) inoviranje (čak i kada primenjene inovacije
potiču od drugih lica: tzv. kreativna imitacija) i učenja radi prilagođavanja. U
tom smislu pravi se i razlika između preduzetnika i menadžera. Prvi u svom
ponašanju ima ugrađeno liderstvo, potrebu i mogućnost da prednjači, da prvi
proveri nove ideje (svoje ili tuđe) i da generiše promene, jer u njima vidi priliku
za nove prodore i uspehe. On je zagledan u budućnost i ide joj u susret.
Preduzetnici imaju viziju za koju žele da pridobiju ljude koje žele da inspirišu i
motivišu da sa njima učestvuju u stvaranju nečeg novog. Oni fanatično veruju u
bolje, drugačije i zato su maksimalno usmereni na ljude kao najvažniju aktivu i
resurs, jedini od svih čija se vrednost kreativnom upotrebom - povećava, za
razliku od svih drugih resursa koji se korišćenjem uvek smanjuju. Uzrok tome
je u naročitoj sposobnosti ljudi da uče i inovativno se ponašaju. S druge strane,
menadžer je najviše ili čak u potpunosti okrenut "obavljanju stvari na pravi
način". Njegov osnovni zadatak je da planira, organizuje, rešava i kontroliše
aktivnosti organizacije u cilju očuvanja postojećeg stanja, a ne u cilju "kreativne
destrukcije".
Među brojnim pristupima preduzetništvu i preduzetnicima posebno su
interesantni oni koji polaze od psiholoških i i karakternih osobina preduzetnika.
Tako npr. Bartal i Mortin podvlače da menadžeri i preduzetnici imaju
zajedničke karakterne osobine i to:56
- izraženu potrebu za uspehom
- samokontrolu
- lucidnost.
Ovi autori navode i sledeće faktore koji utiču na preduzetništvo:
Porodično okruženje. Studije su fokusirale pažnju na broj dece u
porodici, zatim koje je dete po redu kao i na zanimanje roditelja.
Neke studije su utvrdile da su preduzetnici obično prvorođena deca u
porodici ili jedinci.
Takođe je uočljiva činjenica da većina preduzetnika potiče iz porodica
koje su se već bavile nekim samostalnim biznisom.
56
Bartor K. M., Martin D. C.: Management, New York, 1994., strana 26.
225
Obrazovanje: preduzetnici su obično ljudi bolje obrazovani od drugih,
mada su uglavnom manje obrazovani od menadžera.
Godine starosti: Preduzetnici su najčešće u godinama od 22 do 55.
Radno iskustvo: Preduzimanje novog poslovnog poduhvata omogućava
preduzetnicima uočavanje novih mogućnosti i prednosti koje na ranijim
poslovima nisu bile dostupne.
Određene životne okolnosti takođe mogu imati uticaja na pojedinca da
postane preduzetnik.
Nezadovoljstvo poslovnim okruženjem: zaposleni koji napuštaju
prethodni posao da bi postali preduzetnici su često motivisani izraženim
nezadovoljstvom poslovnom okolinom, samim poslom ili nemogućnošću
plasiranja novih, dobrih ideja.
Negativno iskustvo: preduzetništvo često nastaje kao posledica velikih
promena u životru poput otkaza, razvoda braka, smrti supružnika i sl.
Razvoj karijere: razvoj karijere zavisi od određenih okolnosti u životu
osobe koje mogu uticati na nju pozitivno ili negativno, kao što su istovremeno
sticanje diplome, formiranje porodice, odlazak od kuće i sl.
Pozitivni uticaji: da započne novi posao na pojedinca mogu podsticajno
uticati mentori, investitori ili potencijalni partneri.
Mada nije sporno da je za ispoljavanje preduzetničkog ponašanja, pored
ličnih osobina preduzetnika, kao pojedinca i nosioca osobene personalnosti,
izuzetno važno da postoji odgovarajući socio-ekonomski, pravni i kulturni
ambijent u kojem se mogu realizovati i razvijati lične osobine potencijalnih
preduzetnika, potrebno je najpre sagledati da li i u kojoj meri u datoj sredini
postoje ljudi koji imaju psihološke i druge potencijale da postanu preduzetnici.
U stvari, u čemu se sastoji "ono pravo" ("The Right Stuff") što neke ljude kao
naročite pojedince opisuje kao potencijalne preduzetnike. U nizu mogućih
karakteristika posebno se izdvajaju sledeće:
Preuzimanje rizika. Preduzetnik je osoba koja preuzima rizike tj. neko ko
se bavi novim biznisom koji se vodi van utvrđenih oganizacija./radi se o tome
da se maksimalno izbegavaju hazardne situacije i minimizira rizik/
Nezavisnost. Preduzetnik je nezavisna osoba koja ne voli da radi za
druge, koja radije radi za sebe samu.
"Unutrašnji centar kontrole". Oni koji veruju da imaju veliki uticaj na ono
što im se događa, označeni su kao ljudi koji imaju unutrašnji centar kontrole.
Oni koji veruju da je ono što im se događa rezultat sreće, sudbine, šanse ili sila
koja se nalazi "negde tamo" imaju spoljni centar kontrole. Ljudi koji kreću u
nove poduhvate pre pripadaju onima koji se orijentišu iznutra nego ljudima čija
orijentacija se određuje spolja.
Živeti od uzbuđenja. Iako neke osobe teže ka mirnom životu, drugi su
okrenuti ka uzbuđenju i akciji. Preduzetnici se uklapaju u ovu drugu kategoriju,
jer oni vole uzbuđenje koje donosi novo i različito.
Samoinicijativnost. Preduzetnici započinju stvari kada se na to odluče,
koristeći vlastite ideje i energiju kao opravdanje. "Ako čekate da se nove ideje
primene, često se siti načekate".
226
Samopouzdanje. Preduzetnici imaju veliko samopouzdanje, snažnu veru
u to da novi proizvod, usluga, ideja ili pristup koji propagiraju ima korist. Ovo
samopouzdanje je neophodno jer drugi uglavnom ne podržavaju nove ideje.
Stoga, potrebno je ne samo da se veruje u novu ideju već i da se ima dovoljno
vere u sebe kako bi se prevazišlo neprijateljsko raspoloženje drugih i kritika.
Prilagodljivost. Preduzetnici se prilagođavaju. Tržišta i sistemi se
menjaju. Biznis mora da se menja zajedno sa njima.
Upornost. Prduzetnici su uporni. Oni su osobe koje ne posustaju uprkos
preprekama.
Dvosmislenost. Preduzetnici mogu da tolerišu dilemu izbora koji stoji
pred njima. Za neke osobe, neke situacije su teške za razrešenje, opasne i
psihološki problematične. To nije slučaj kada se radi o Preduzetniku. Ne samo
što neizvesnost ima manje uticaja na Preduzetnika, nego što su oni u stanju da
je iskoriste i da je preokrenu u svoju korist.
Obrasci prepoznavanja. Preduzetnici su sposobni da razreše sukobe
koristeći obrasce prepoznavanja. Oni su u stanju da vide kako se sve
međusobno uklapa, hvatajući u svoj vidokrug i celu "šumu" dok ostali ostaju da
se bore sa "drvećem".
Mala potreba za pomoći. Ovo je tesno povezano sa samopouzdanjem,,
Preduzetnici su više nego samouvereni. Oni osećaju malu potrebu za pomoći
od strane drugih.
"Ono pravo". Ova faza rezimira psihološki pogled na preduzetništvo.
Potrebno je da se imaju te i te osobine, te i te karakteristike ukoliko neko želi
da bude Preduzetnik. Ovde je uključeno razmatranje koje ide ukrug, jer prvo se
Preduzetnici proučavaju a onda se proglašava da imaju neke ili sve te
karakteristike.
Sve do sada rečeno pruža osnovu da se iznesu i neke osnovne
karakteristike tzv. komparativnih teorija preduzetništva. Polazi se od dva
osnovna obeležja ličnosti preduzetnika: pasivno i aktivno reagovanje, odnosno
okruženja: pasivno i aktivno menjanje, tako da su moguća 4 osnovna teorijska
modela (slika 8).
OSOBA:
PASIVNA
AKTIVNA
OKRUŽENJE
PASIVNO
Teorija o posedovanju "onog
pravog": "Ono što je važno
jeste ličnost"
Teorija o velikoj ličnosti:
"Ličnost čini vreme"
AKTIVNO
Teorija nužnosti
"Vreme čini čoveka"
Teorija o združnom
delovanju
"Orkestracija ljudi je ono što
je bitno".
Slika 8: Komparativna teorija preduzetništva57
57
Tropman & Morningstar: Enterpreneurial Systems for the 1990s, New York, 1991., strana 9.
227
Svaki od ovih modela zanimljiv je na svoj način, ali nema potrebe da šire
komentarišemo njihove "jake" i "slabe" strane. Mislimo da je potrebno posebno
podvući značaj "pristupa preduzetništvu koji se zasniva na združenom
delovanju", a pre svega zato što ova teorija ističe da su i pojedinac i okruženje
vazni aspekti preduzetničke funkcije, što se ne sme nikad zanemariti. Isticanje
značaja razumevanja preduzetništva kao dvofaznog (ličnost i okruženje) i
dvodimenzionalnog (aktivno i pasivno prilagođavanje) procesa posebno dolazi
do izražaja u teorijama koje se zasnivaju na "četiri C" pristupu.
Teorija preduzetništva koja se bazira na "četiri C" može se shvatiti kroz
četiri osnovna pojma: Karakteristike (Characteristics), Sposobnosti (Competencies), Uslovi (Conditions) i Kontekst (Context). Ova perspektiva sadrži
psihološke osobine kroz koncept Karakteristika, međutim ona takođe dodaje i
nivo pojedinca takvim osobinama. Koncept Sposobnosti ukazuje na to da
postoje određene Veštine, ponašanja koja se mogu naučiti i koja se mogu
upražnjavati. Prema njemu takođe postoje i određeni Uslovi - u okviru
porodice, u okviru firme, u okviru zajednice - koji su povoljni za razvoj novih
ideja i uvođenje novih proizvoda i novih usluga. Ovi su delimično dati, međutim
i oni mogu da se oblikuju. Na kraju, postoje određeni Konteksti - sile
makrookruženja, većeg obima - koje isto tako mogu pogodovati preduzetničkim
funkcijama. Mada su manje podložne uticaju, one se takođe mogu oblikovati; a
njihovi vidovi se mogu koristiti i eksploatisati.
Svaki od ovih elemenata može pogodovati razvoju preduzetništva, ali
takođe može i delovati protiv njega. Neki pojedinci možda nemaju potrebne
Karakteristike ili ih ne poseduju nedovoljno. Ili, mogu imati prave Karakteristike ali ne i Sposobnosti. Ili, Kontekst ili Uslovi mogu biti negativni. Prema tome,
potrebno je obratiti pažnju ne samo na prisustvo svake od ove četiri
komponente, već i na njihovu simultanu interakciju. Preduzetnička aktivnost će
biti na svom vrhuncu kada se svaki od ova četiri elementa nađe u pozitivnoj
koloni. Takva aktivnost će biti na najnižoj tački kada se svaki od elemenata
nađe u negativnoj koloni. Preduzetnička aktivnost je najvećim delom jedna
kombinacija. Zbog toga je orkestracija Karakteristika, Kompetencija, Uslova i
Konteksta od najvećeg značaja.
7.5.2. Inovativnost, preduzetnička kultura i preduzetničko
liderstvo
Mada je dosadašanja analiza fokusirala ličnost preduzetnika neki njeni
nalazi imaju širi značaj. Ukoliko menadžer iam i liderski potencijal i ličnog
autoriteta da animira ljude na kreativne promene, a spreman je da preuzme
rizik tih promena, tada se može govoriti o pojavi tzv. preduzetničkog
liderstva, kao procesa upravljanja preduzetničkom kulturom. Preduzetnička
kultura jeste nov kvalitet u evoluciji organizacione kulture savremenog
preduzeća. Iskustva u savremenom razvoju najdinamičnijih kompanija u svetu
jasno pokazuju da je upravo pojava nove preduzetničke kulture zasnovane na
228
tehnološkom liderstvu najzaslužnija za njihov brzi rast, penetraciju tržišta,
stabilnost prihoda, kao i sve druge pokazatelje uspeha.
Preduzetnička orijentacija na budućnost, vizionarsko i hrabro stvaranje
neravnotežne situacije kao vida promene zatečenog stanja i naviknutost na
rizike i neizvesnosti, prvi su znaci prepoznavanja bitnih promena
organizacionog ponašanja koje vode ka uspostavljanju nove, preduzetničke
kulture, koja u potpunosti otvara prostor za inovativno ispoljavanje kreativnih
potencijala svakog člana organizacije. Standardno menadžersko "isterivanje"
efikasnosti, makoliko bilo korisno i potrebno, nikad ne može biti dovoljno ako
se želi postići širi strategijski ciljevi ili misija preduzeća, a to je pre svega
opstanak, kao krajnja i najvažnija mera efikasnosti organizacije. Kvalitet,
konkurentnost, rentabilnost itd. samo su koraci u složenoj igri opstajanja u kojoj
se svaki učesnik zadržava ipak samo određeno vreme (životni ciklus se uvek
odvija u realnom i konačnom vremenu, bez obzira koliko će ono trajati za
svakog posebnog subjekta), stalno težeći da ono bude što duže. Dosadašnja
istorija nepobitno dokazuje da od svih mera i načina produžavanja poslovnog
trajanja industrijskog preduzeća kao daleko najuspešnija se pokazala inovativnost. Bez obzira na način i obuhvat njenog definisanja ona se suštinski
uvek svodi na prihvatanje i primenu nekog novog rešenja starog (postojećeg)
problema ma kakve vrste on bio. Dakle, prihvatanje i primena novog rešenja
(nezavisno da li trenutno uopšte postoji i gde je eventualno nastalo, u našem ili
nekom drugom prostoru) podrazumeva proces učenja, tj. usvajanja znanja
kako o potrebi traženja nečeg novog (ova potreba se otkriva bilo u vizijama ili
preko signala sa tržišta), tako i o potrebi stvaranja povoljnih uslova za primenu
pronađenog rešenja. Učenje se ne odnosi samo na savladavanje neophodnih
znanja i veština (obuka) kako primeniti nešto novo, već mora da podrazumeva
i traženje odgovora na pitanje zašto nam treba to novo. I upravo tu se dolazi na
glavnu stratešku raskrsnicu u procesu izgradnje nove preduzetničke kulture,
fazu u kojoj je presudno važno da se mobiliše i integriše (sinergiše) nova
kreativna i inovativna energija potrebna za ostvarenje strateške vizije.
Zbog toga strateška vizija se javlja kao realistična slika sopstvene
budućnosti i sasvim uravnoteženi analitički okvir između onog što želimo da
budemo i onoga što možemo u procesu ostvarivanja misije i ciljeva preduzeća.
Ključni oslonac za realizaciju strateške vizije, kao jednog od najvažnijih
zadataka koji se ostvaruje u okviru upravljanja preduzetničkom kulturom
(preduzetničko liderstvo) su pre svega ljudski potencijali, jer samo oni mogu
stvarati invencije i inovacije kao radnje koje obogaćuju sve druge resurse
novim potencijalima za kreiranje bogatstva. Da bi organizacija mogla da koristi
inovacije kao specifične instrumente preduzetništva, neophodno je postojanje
preduzetničkog liderstva sposobnog da mobiliše i motiviše sve zaposlene da
uče, tj. da se preduzeće u svom razvoju transformiše iz tradicionalne u
organizaciju koja uči kroz akciju ("Learning by Doing"). A to ustvari
podrazumeva veoma mnogo i inovativnog i preduzetničkog u ponašanju; puno
izražavanja i eksperimentisanja, što znači i rizikovanja; stvaralačke sumnje i
kritike klasičnih stavova i saznanja; napuštanje tradicionalnih dogmi i teorema,
229
a prihvatanje "relativiziranih" istina; nepristajanje na kruta pravila i šablone, a
uvažavanje iskustva, izuzetaka i uopšte prakse koja je inače prepuna
nepredvidivih i neponovljivih događaja. Ovako izmenjena organizaciona kultura
podrazumeva i transformaciju tradicionalnih uloga menadžera, tako da u prvi
plan dolaze njihove liderske osobine, kompetentnost, vizionarstvo,
obrazovanje, moralnost, harizmatičnost, kooperativnost i kreativnost.
U tome su naročito aktivna tržišno usmerena preduzeća, ali sve više i
specijalizovane vladine ustanove koje zastupaju širi društveni interes pomažući
i podstičući inovativno ponašanje, posebno u proizvodnji. Ovakvo
preduzetničko usmeravanje i stimulisanje inovativnosti pokazalo se u mnogim
zemljama kao veoma uspešan model priznanja inovacijske moći široke
socijalne baze i velikog broja taalentovanih pojedinaca, posebno zbog toga jer
se time pravi "most" između ljudi koji imaju ideju i ljudi koji su spremni i
sposobni da realizuju i komercijalizuju. Ova činjenica samo potvrđuje da je
inovativnost u stvari veoma transparentna pojava, što znači da ne može biti
uspešne i masovne inovativnosti samo u jednoj oblasti života, a u svim drugim
da caruje tradicionalizam, odsustvo volje za promenama, nedostatak potrebe
za novim i sl. Iskustva danas tehnološki najrazvijenih i ekonomski najbogatijih
društava jasno pokazuju da su sva ta društva, bez izuzetka, imala izuzetno
pozitivan odnos prema inovacijama, kao u smislu njihovog stvaranja, tako isto i
u smislu njihovog prihvatanja i promene. I obrnuto, društva u kojima nije
postojala razvijena inovativna klima, i gde su otpori prema novom (iz različitih
razloga) bili snažni, došlo je do njihove proizvodne, tehnološke i tržišne
marginalizacije i sve izrazitije atrofije, sa teškim posledicama po njihov
celokupni socijalni i kulturni razvoj. Drugim rečima, govoriti o inovativnosti
znači govoriti o promenama u najširem mogućem smislu, tj. o promenama svih
elemenata neke društvene realnosti.
Stoga, kao svojevrsni prethodni zaključak, u današnje vreme predstavlja
ključni faktor ne samo napretka nego i opstanka svih organizovanih sistema
(preduzeća, privredne oblasti, nacionalne ekonomije, društva u celini). To,
naravno, nikako ne znači da je, ceteris paribus, tehnološka komponenta toliko
presudna i moćna da bismo joj bez ostatka dali svojstvo leka za sve bolesti.
Takav tehnološki optimizam nema nikakvog stvarnog pokrića, čak ni u
fascinantnom uzletu i toliko obećavajućem naletu tzv. treće tehnološke
revolucije, bez obzira, što već skoro tri decenije vrši snažan uticaj na sve
strukture (proizvodne, finansijske, političke, vojne, kulturne i dr.) savremenog
čovečanstva.
Osnovno obeležje lidera je sposobnost kreiranja strategijske vizije i
sposobnost razvijanja organizacionih sposobnosti koje su kompatibilne sa
definisanom vizijom. Znači, liderstvo je pretpostavka trajne konkurentske
sposobnosti organizacije. Ono je proces usmeravanja preduzeća (uloga
strategijske vizije) i sprovođenja strategije kojom se ostvaruju promene na
kojima insistira vizija.
Lider je onaj strateg koji utiče na stavove, mišljenja i akcije drugih.
Shodno tome, možemo reći da je liderstvo bitan faktor oblikovanja
230
organizacione kulture, te kritičan faktor njene promene. Mnogi smatraju da se
moć liderstva prvenstveno temelji na moći ideja i vrednosti koje zastupa lider, a
ne na atributima pojedinca. Jednostavno, moć lidera počiva na sledbenicima i
njihovom međusobnom poverenju. Naime, potrebno je da i sledbenici kritički
razmišljaju i da se suprotstavljaju lideru. Sledbenik je bliži stvarnoj akciji i
realnosti. Preispitivanjem ispravnosti odluka lidera i aktivnim odnosom prema
lideru, sledbenik reducira mogućnost liderove greške.
U literaturi se sve više insistira na razlikovanju lidera i menadžera.
Liderstvo kao proces obuhvata: usmeravanje putem vizije, te angažovanje,
motivaciju i inspiraciju članova organizacije. Menadžment sa svojim fazama
planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, preferira: predvidljivost,
stabilnost, konzistentnost, red i kontrolu. Lider donosi viziju organizacije i
smišlja strategiju njenog ostvarenja, a menadžer planove i budžete. Menadžer
organizuje ljude u krute organizacione strukture, a lider mobiliše ljude na svim
nivoima, čak i one izvan organizacije, da bi se realizovala njegova vizija. Dok
menadžer stalno prati ostvarivanje planskih veličina, lider nastoji inspirisati
ljude izvan tih okvira.
Liderstvo inspiriše kretanje i promenu, koja je neretko drastična promena.
Dakle, dok menadžer izbegava promenu, lider traži promenu. Ako je strateg
preduzeća menadžer, strategijski izbor je orijentisan prema inkrementalnom
ponašanju. No, ako je strateg organizacije lider, strategijski izbor preferira
preduzetničko ponašanje i radikalnu promenu. Menadžer u strategijskom
izboru koristi objektivnu analizu raspoloživih faktora i tradiciju firme, a lider
kreativnost i imaginciju. On razvija nove inicijative i postupke.
Interesantno je mišljenje po kome se poslovna kultura može
sistematizovati u tri kategorije i to:58
- Menadžersku kulturu, u kojoj se ljudi trude da sačuvaju stečeno;
- Preduzetničku kulturu, u kojoj se ljudi trude da stvore nešto novo;
- Lidersku kulturu, u kojoj se ljudi trude da izmene ono što postoji.
Organizaciji su potrebni i lideri i menadžeri. Oni moraju biti kompatibilni.
Naime, lider remeti formalizovano planiranje, a menadžer se opire rizičnim
aktivnostima. Dok lider ostvaruje značajne promene, usredsređuje se na dugi
rok, ukazuje na nove pravce delovanja i nove inicijative, menadžer
sistematično ostvaruje rezultate, koncentriše se na kratki rok, insistira na
doslednosti i rešavanju problema. Znači, lideri i menadžeri su faktori dinamičke
ravnoteže u organizaciji.
Megatrendovi profilišu sledeće glavne atribute privrednih rukovodilaca u
narednom veku:
Globalni strateg - globalizacija zahteva da se budući poslovni lider na
svim geografskim koordinatama oseća "kao kod kuće". Jedan rukovodilac sa
MTI-a je rekao: "Učiti nekoga kako da postane američki menadžer, znači učiti
ga za svet koji više ne postoji";
58
Haas H., Tamarkin B.: Lider u svakom od nas, Beograd, 1995., strana 77-78.
231
"Gospodar" tehnologije - Predviđanje promena koje će izazvati progres
nauke i tehnike bitno je svojstvo rukovodioca sutrašnjice;
Savršen političar - što je kompanija veća i što je veći njen globalni
zahvat, lider će se sve više sučeljavati sa "netržišnim silama". Naime, on će se
sve više baviti uravnoteženjem interesa kompanije i lokalne kulture i politike;
Lider - motivator - Da bi uspešno vodio kompaniju kroz promene, lideru
će trebati povećana količina harizme i odlučnosti. Ali i pored toga, sve manje
će biti zapovednik, a sve više trener koji preobraća ljude i uverava ih u
zajedničke vrednosti.
Osnovni faktori liderske veštine su sledeći:59
Tehnička znanja - Svaki lider mora da ima znanja iz oblasti kojom se
bavi, te znanja o organizaciji koju vodi. Jednostavno znanje je moneta budućeg
uspeha;
Konceptualna veština - Lider mora videti tzv. veliku sliku i imati
sposobnost da prodre u srž kompleksnih problema. Nadalje, za lidera je veoma
bitna sposobnost da komplikovano transformiše u jednostavno. Samo tako
može obezbediti osnovu svoje moći, tj. sledbenike;
Veština procene - Kroz iskušenja stvarnog života, lider stalno uči. Lider
ne prestaje da uči i to kroz učenje od drugih (istraživanje uzora i ljudskih
iskustava) i kroz sopstvene greške;
Poznavanje ljudi - Lider usmerava i mobiliše ljude. Da bi to uspešno
radio, on mora poznavati ljude i znati raditi sa njima. Pretpostavka za to je
sposobnost formalnog i pogotovo neformalnog komuniciranja i sposobnost
slušanja drugih. Njegovo ponašanje sa ljudima mora biti besprekorno i
dosledno. Jednostavno, lider mora razumeti i "osećati" ljude.
Poklonik promene - Lider razume nove mogućnosti, te verujući u njih,
on ih prezentira organizaciji i njenim članovima. Spremno prihvata rizik i veruje
u promenu. Sledstveno tome, on olakšava promenu. Kroz same promene
prolazi čitava organizacija, pa i sam lider;
Karakter - Lider je dosledan. Ono što kaže mora i da uradi. On je primer
za okolinu. Lider indikuje visoke etičke norme u organizaciji, a one su osnova
poverenja na relacijama u trigonu: lider, menadžer, sledbenik. To poverenje je
vezivni elemenat organizacije koja ide u ostvarivanje strategijske vizije;
Optimizam - Lider veruje svojim instinktima i "isporučuje" nadu.
Njegovom optimizmu se veruje, ali i on mora verovati u druge;
Učesnik - posmatrač - Lider kritički sagledava sebe i svoj život. On
mora shvatiti koncept po kome sam funkcioniše i stalno usavršavati lične
osobine. Time i svoju projekciju budućnosti organizacije čini racionalnijom i
realnom;
Ravnoteža - Sve navedene osobine lidera moraju biti u međusobnoj
ravnoteži. Jedna orijentacija ne sme ugroziti drugu. One moraju biti u
međusobnoj ravnoteži. Navedeni faktori sa individualnim osobinama pojedinca
oblikuju originalne liderske kompozicije.
59
Isto, strana 193-195.
232
Anketa američke Visoke škole za privredne rukovodioce pri univerzitetu
Columbia, koja je obuhvatala 1500 rukovodilaca iz 20 zemalja, pokazala je da
su dominantne lične vrline uspešnih rukovodilaca: snažan osećaj vizije;
uspešnost komuniciranja sa saradnicima; etika u poslovanju; priprema
budućeg rukovodioca. Od znanja i veština, posebno se ceni: sposobnost
formulisanja strategije, razvoj ljudskih sposobnosti i znanja iz domena
marketinga.
Prema istraživanjima dva američka naučnika, sledbenici od lidera
posebno očekuju:60
- Poštenje, ovu subjektivnu kategoriju oni vrednuju na osnovu toga da li
lider radi ono što i govori, dakle prema delima;
- Sposobnost, i to ne samo funkcionalnu sposobnost (prvenstveno
sposobnost strateškog planiranja i odlučivanja), nego i sposobnost dodajne
vrednosti, poput motivacije;
- Dalekovidost, pravi lideri moraju da znaju kamo idu;
- Inspirativnost, lideri moraju imati sposobnost "prenošenja" vizije na
ostale. Pretpostavka za to poverenje, a ono se teško stiče i lako gubi. Faktori
za sticanje poverenja su: upoznati svoje osoblje, držati se svojih uverenja,
govoriti strastveno, pobeđivati samog sebe - svoje nade i svoje strahove.
Temeljni kvalitet lidera je sposobnost strategijskog razmišljanja.
Strategijsko razmišljanje je instrument za rešavanje problema u poslovanju
firme. Polazni osnov strategijskog razmišljanja je analiza. Datu situaciju, koja
predstavlja neku celinu događaja, trendova, teškoća, strateg rasčlanjuje na
sastavne komponente. Nakon analize tih komponenti i vrednovanja njihovog
značaja, strategijski mislilac ih strukturira u grupe na osnovu nekog
zajedničkog imenioca. Zatim analizira tako struktuirane grupe, kao posebne
jedinice, nastojeći da prodre u suštinu problema. Na taj način se kroz proces
apstrahovanja, iznose kritični momenti, na osnovu kojih definišemo pristup
rešenju. Kada se odluči za načelno rešenje, strateg pristupa razradi programa
realizacije i planova aktivnosti.
Kritične tačke u procesu strategijskog razmišljanja su pitanja koja se
postavljaju. Ako se postave prava pitanja, na pravi način i sprovede adekvatna
analiza u pojedinim fazama procesa strategijskog razmišljanja, odgovori će biti
orijentisani prema rešenju strategijskog problema. Rešavanje strategijskog
problema je, u osnovi, proces shvatanja problema postavljanjem pravilnih
pitanja. Kritično pitanje se pravilno formuliše samo ako je problem lokalizovan i
pravilno shvaćen. Potencijal kreativnog razmišljanja, upravo je potreban za
pravilno, tj. produktivno postavljanje kritičnih pitanja. Naime, "da bi delovala
kreativno, strateška misao traži podstrek u dobroj i oštroumnoj analizi. Da bi se
sprovela dobra analiza, potreban je strateški, znatiželjan um da se izađe sa
pravilnim pitanjima i da se formulišu kao pitanja orijentisana na rešenja".61
60
61
Nacional Productivity Review, New York, 1991., strana 36-40.
Omae K.: Kako razmišlja strateg, Beograd, 1995., strana 30.
233
7.6. Stvaranje preduzetničkih centara
Ekonomija preduzetništva je kvalitativno drugačije dizajnirana u odnosu
na discipline koje je protok vremena učinio ekonomski anahronim. Njen
fundamentalni cilj je da obezbedi preduzetnicima i preduzećima visoko plaćene
poslove a građanima povećanje životnog standarda i ostvarivanje što je
moguće većih profita. S tim u vezi je, kako u tržišnim, tako i u tranzitornim
ekonomijama potrebno obezbediti odgovarajuće mehanizme i mere podrške
profitabilnim idejama i projektima kao i onima koji imaju znanja, želje i snage
da ih realizuju.
Kao što je poznato u tržišno orijentisanim privredama ekonomski subjekti
se nalaze u premanentnom restrukturiranju i komponovanju resursa na jedan
nov način, pa i im je pored podrške na makro potrebna i podrška na lokalnom
nivou. Preduzetnički inkubatori su se pojavili 80-tih godina kao proizvod bitno
promenjenih uslova privređivanja u smislu većeg stepena prilagođavanja
turbulentnim uslovima poslovanja.
7.6.1. Pojam i funkcije preduzetničkog inkubatora
U pojmovnom određnju reč inkubator u ekonomskoj konotaciji znači
implementaciju novog poslovnog razvoja. Inkubacija se u tom smislu poima
kao podrška i kontrola uslova za preduzetničko privređivanje i razvoj. Sa tog
aspekta posmatrano preduzetnički inkubator predstavlja uspostavljanje
ambijentalnih uslova za novi profitabilni biznis. Upravljanje uslovima uključuje
četiri tipa resursa: opšta podrška, administrativna pomoć, sposobnost
konkretne podrške i poslovne ekspertize, uključujući menadžment, marketing,
računovodstvo i finansije. Ovakav pristup omogućava poslovnom inkubatoru
da efektuira potencijalni talenat, poboljša tehnologiju, onbezbedi kapital i knowhow čime se stvaraju pretpostavke za ubrzan razvoj novih kompanija.
Poslovni inkubatori postaju predmet posebne pažnje u SAD-u,
Francuskoj, Velikoj Britaniji, Nemačkoj, Japanu i Švedskoj. Međutim oni se
pojavljuju pod različitim nazivima poput "inovacionih centara", "preduzetničkih
centara", "poslovno tehnoloških parkova", "biznis inkubatora" i sl.
Naredna šema predstavlja adekvatana prikaz funkcija preduzetničkog
inkubatora i interakcijskih veza sa okruženjem:
234
P RIVATN I
S EKTOR
LOKALN A
U P RAVA
U N IVERZITET
VEN TU RE
KAP ITAL
OB RAZOVN I
S IS TEM
VLAD A
FIN AN S IJ S KA
B AZA
INF RAS TRU KTU RA
F INAN S IJ S KA
B AZA
P RIVATN A
INF RAS TRU KTU RA
IN KU B ATOR
F ORMALAN
N EFORMALAN
P REP OZN AVAN J E
ZA IND IVID U ALNE
P RED U ZETN IKE
IZVORI
IS [email protected]^ KA
LAB ORATORIJ A
J AVN I
S EKTOR
U N IVERZITET
IN OVATORI
KORP ORACIJ A
D RU [ TVO
Slika 9. Preduzetnički inkubator i interakcijska veza s okruženjem
Prilagođeno prema "The new business incubator", R. W. Smilor and M.
D. Gill - Lexington books, Massachusetts 1990
Kao što se sa slike da uočiti inkubator može dati sinergijski efekat ako
postoji jednostavna veza između svih učesnika u preduzetničkom lancu.
Ukoliko bilo koji prethodno navedeni segment zakaže onda je funkcija
inkubatora ozbiljno dovedena u pitanje. To podrazumeva odgovornu vladu,
kvalitetan univerzitet, efikasnu lokalnu upravu, zdravu venture kapital industriju,
solidnu finansijsku bazu, adaptibilnu javnu i privatnu infrastrukturu, adekvatan
sistem obrazovanja i ekstenzivnu poslovnu mrežu. Na taj način se stvaraju
pretpostavke da preduzetnici prepoznaju svoje šanse i opasnosti na putu od
nastanka ideje do njene tržišne valorizacije.
235
Različiti pristupi različito definišu preduzetničke inkubatore, pa mogu biti
profitnog i neprofitnog karaktera, zavisno od načina organizovanja i poslovanja.
Od perioda nastanka do današnjih dana razvile su se dve vrste preduzetničkih
inkubatore:
Preduzetnički inkubator čija se funkcija ogleda u upodobljavanju
neuslovnih ili poslovnih prostora koji su van funkcije u odgovarajući poslovnoproizvodni prostor;
Preduzetnički inkubator čija se misija ogleda u stvaranju novih
preduzeća.
Osnovna funkcija prvih inkubatora ogleda se u omogućavanju onima koji
poseduju preduzetničke ideje da ih realizuju u proizvodno-poslovnim
prostorima koji su obezbeđeni po damping cenama u odnosu na realno tržišno
ostvarive. Tržišnost opredeljenja ogleda se u niskom zakupu velikog broja
pojedinačnih preduzetnika i preduzetničkih grupa (ekonomija obima). U ovim
preduzetničkim inkubatorima se razvijaju prototipovi proizvoda tražeći
odgovarajuću poziciju na tržištu, pri čemu ovakvi pojedinačni i kolektivni
aranžmani proporcionalno povećavaju stepen životnog standarda i privrednog
razvoja. Inkubator prestaje biti aktuelan nakon tržišne valorizacije ideje i potom
preduzetnik biva prepušten sam sebi.
Ono što je za prvi tip inkubatora fokus poslovanja (poslovno-proizvodni
prostor) to je za preduzetnički inkubator koji se bavi osmišljavanjem i
realizacijom strategije stvaranja novih preduzeća samo jedan od segmenata
delatnosti. Ostali segmenti delatnosti su: podsticanje i razvoj kreativnosti
preduzetnika, otkrivanje i primena talenta, razvoj tehnike i tehnologije,
racionalna upotreba kapitala i know how-a kao osnova za konstituisanje novog
preduzeća. Uloga ovih preduzetničkih inkubatora ogleda se interaktivnoj vezi
sa preduzetnikom, od nastanka inovativne ideje pa sve do postanka preduzeća
značjanim tržišnim subjektom. Za ove preduzetničke inkubatore se može reći
da imaju aktivnu ulogu prema preduzetnicima za razliku od prethodnih koji su
prilično pasivizirani.
Preduzetnički inkubatori koji stvaraju nova preduzeća imaju značajnu
funkciju u privrednom razvoju. Ona se ogleda u multiplikativnim efektima koji
su prouzrokovani prethodno navedenim elementima inkubatora. Međutim,
preovladavaju inkubatori koji podstiču stvaranje novih preduzeća iako su se oni
pojavili i nastali iz ovih prvih. Bez obzira na ovaj nastanak može se reći da je
čitav jedan spektar faktora uticao na ovaj proces.
Treba uvažavati činjenicu da se tehnika i tehnologija nalaze u
permanentnim promenama i da se ogroman novac usmerava u istraživanje i
razvoj, a izuzetno mali broj tehnoloških inovacija doživi svoje opredmećenje.
Nije zanemarljiv broj ideja koje nikada ne budu tržišno valorizovane iz prostog
razloga što je to dugotrajan i najčešće vrlo kompleksan proces. Pored kvaliteta
ideje koji je primaran faktor za njenu valorizaciju, postoji još čitav niz
pretpostavki koji su od izuzetnog značaja, kao što su: tržište, proizvodnja,
organizacija i finansije.
236
Prisutna je potreba za odgovarajućim naučnim rezultatima da bi oni bili
pretočeni u jednu ideju koja ima perspektivu. Mali stepen iskorišćenosti
naučnih rezultata ukazuje na priličnu neorganizovanost, kako u egzaktnim
naučnim disciplinama tako i samom okruženju u kome se provodi biznis ideja.
^itav set naučnih disciplina pokušavao je da otkrije razloge koji utiču na
transformaciju tehničko-tehnološki uobličene ideje u funkcionalnu upotrebnu
vrednost. Analize su pokazale uzročno-posledičnu vezu između preduzetništva
i tehnologije u datom procesu. Takođe je došlo do procesa personalnog
razdvajanja, na jednoj strani stručnjaka tehničkog profila i preduzetnika koji tu
ideju realizuje. Podsećanja radi, inovatori često nisu i preduzetnici. Kao što je
poznato, preduzetnik je lice koje u permenentnom traganju za novitetima vidi
poslovnu šansu i komponujući resurse ostvaruje profit.
Preduzetnička misija počinje pronalaženjem ideje a završava se njenom
primenom u cilju zadovoljenja potreba potrošača. Pošto je ovo jedan lanac
aktivnosti, to od svakog učesnika u lancu zavisi opredmećenje projektovane
ideje. Naime, neke karike u tom lancu u pojedinim fazama projekta imaju
različitu odgovornost koja je prilično disperzirana od raznih učesnika u lancu.
Tako projektanti i tehnolozi u proizvodnji nemaju neposrednog kontakta sa
potrebama potrošača pa time ni sa tržišnom valorizacijom ideje. Preduzetnik je
taj koji poseduje istančan stepen senzibiliteta za odgovarajućom tražnjom.
Ostaje njegova nezamenljiva uloga u permanentnom prilagođavanju inovacija
u svim fazama realizacije projekta.
U vremenu koje dolazi preduzetnički inkubatori dobijaju na značaju iz
prostog razloga što nova preduzeća u prioritetne ciljeve svoga poslovanja
svrstavaju nove tehnologije. Inkubator predstavlja poslovnu spregu tehničkotehnoloških znanja sa izuzetno potrebnim ekonomskim znanjima.62 Da bi
tehnološka znanja bila adekvatno tržišno valorizovana neophodno je
inkorporirati ekonomske indikatore koji vode visokom stepenu njihove
komercijalizacije. Od izuzetnog značaja je stvoriti ambijentalne uslove za
razvoj i implementaciju preduzetničkih ideja. Tu se i ogleda suština misije
preduzetničkih inkubatora koji, interakcijskim odnosom sa okruženjem, stvaraju
tehno-ekonomske pretpostavke za uspešnu primenu inovativnih ideja.
Posebno je važno osnivanje preduzetničkih inkubatora i njihova uloga u
osnivanju novih preduzeća i ona se poistovećuje sa poduhvatima u oblasti
visokih tehnologija.
7.6.2. Vrste preduzetničkih inkubatora
Savremene tržišne privrede prepozanaju sledeće vrste preduzetničkih
inkubatora koji svoju misiju ostvaruju razvojem novih preduzeća:63
- Univerzitetski poslovni inkubatori;
- Državni inkubatori;
62
Incubators for Small Business, Washington, DC, OPSI., 1994., strana 17.
Stanković F., Vukmirović N.: Preduzetništvo-nove metode i tehnike, Novi Sad, 1995., strana
70.
63
237
- Inkubatori korporacije;
- Inkubatori franšizinga;
- Inkubatori kao samostalna preduzeća.
Motivi zbog kojih univerziteti osnivaju inkubatore su: stvaranje povoljnog
ambijenta za implementaciju naučnih dostignuća svojih saradnika, mogućnost
zapošljavanja svršenih studenata, povećanje stepena primenjivosti znanja
svojih kadrova, privlačenje novih naučnika pod svoj patronat, stvaranje
povoljnih uslova u cilju razvijanja veza između nauke i njene primene i dr.
Vlade i jedinice lokalne uprave imaju velike razloge za osnivanje
preduzetničkih inkubatora. Oni se ogledaju u ekonomskom rastu i razvoju
privrede na lokalnom nivou. Time se rešava problem zaposlenosti, kako kroz
novo zapošljavanje tako i kroz prekvalifikaciju i dokvalifikaciju dela zaposlenih.
Ovde naročito dolazi do izražaja funkcija preduzetničkih inkubatora u izgradnji
lokalne infrastrukture.
Korporativni preduzetnički inkubatori nastaju u cilju bržeg i efikasnijeg
restrukturiranja korporacije kroz podsticanje inovativnosti i razvoja malog
biznisa. Mala preduzeća postaju konkurencija velikim sistemima a na taj način i
njihovi poslovni partneri. Zaposleni unutar korporacije dobijaju svoju šansu za
razvoj inovativnih ideja, jer veliki sistem najčešće ne pruža elementarne uslove
za tako nešto (veliki broj hijerarhijskih nivoa, birokratski pristup, nepostojanje
mrežnog modela organizacije i sl.). Inovatori u inkubatoru zadržavaju privilegije
koje se tiču radnog mesta i najamnine za određeni vremenski period. Za slučaj
da ideja doživi potpuni uspeh osniva se samostalno preduzeće a korporacija
zadržava određena prava u ostvarivanju profita. Time se stiču uslovi za
povećanje dobiti korporacije a zaposleni stimulišu za nove poslovne
poduhvate. Neuspeh inovatora ga ne eliminiše iz korporacije, što stvara
pozitivnu radnu atmosferu i sprečava negativnu fluktuaciju radne snage (odliv
stručnjaka i kreativaca).
Preduzetnički inkubatori koji smisao svog postojanja nalaze u franšizingu
svoju delatnost baziraju na interaktivnom odnosu između davaoca franšize i
njenog korisnika. Franšizing se najčešće definiše kao poslovni aranžman gde
proizvođač ili distributer daju ekskluzivitet lokalnom preduzetniku da
samostalno vrši delatnost po standardizovanoj poslovnoj proceduri.
Preduzetnički inkubatori ovog tipa su postigli značajan uspeh u sledećim
delatnostima: dileri automobila, kamiona i auto delovima, pumpne stanice,
restorani, prodavnice hrane i ostala maloprodaja.
Postoji mogućnost osnivanja preduzetničkog inkubatora kao privatne
kompanije na tržišnim principima poslovanja. Uslov da bi preduzetnik ušao u
inkubator je visok stepen verovatnoće da će se njegova preduzetnička ideja
tržišno valorizovati.
Ovi tipovi tržišnih inkubatora mogu biti:
Profitne institucije;
Neprofitne institucije.
Ako su organizovani kao profitne institucije onda profit u celini pripada
osnivačima, dok u drugom slučaju ostvareni profit se usmerava u razvoj
238
preduzetničkog inkubatora. U početku su troškovi poslovanja inkubatora veći
od ostvarenih prihoda pa država pravi dotacije u početnom periodu
funkcionisanja.
7.6.3. Makro i mikro-ekonomski efekti funkcionisanja
preduzetničkih inkubatora
Ekonomska teorija i empirija ukazuju na razloge zbog kojih je
preduzetnički inkubator postigao značajan uspeh u privredama
postkapitalističkog društva:
Sinergetski efekat prilikom sublimacije specijalizovanih ekspertskih
znanja i njihove lokacije na jednom mestu;
Pristup preduzetnika kapitalu;
Obezbeđenje poslovno-tehničkog prostora i ostalih resursa;
Mogućnosti organizovane pomoći društva;
Organizovano obrazovanje preduzetnika, razmena informacija putem
preduzetničke mreže i njihov relevantan izbor;
Programski pristup problemima uz jasno projektovanu poslovnu politiku i
visok stepen povezanosti sa naučnim disciplinama koje su od esencijalnog
značaja za sam inkubator.
Preduzetnički inkubator zahteva specifična ekspertska znanja i samo
udruženi specijalisti sa funkcionalnim znanjima mogu pomoći novoosnovanim
preduzećima.
U početnom periodu poslovanja preduzećima je neophodna pomoć u
oblasti upravljanja, poslovnog planiranja, marketinga, računovodstva i dr.
Obzirom da je stopa smrtnosti malih preduzeća u početku poslovanja najveća,
to su finansijska sredstva i pristup njima od egzistencijalne važnosti za
preduzeće. Ne manje značajno od upravljanja sredstvima je upravljanje i
obezbeđenje adekvatnih izvora stredstava. Mala preduzeća su u principu
tržišni anonimusi pa ih je potrebno podržati kvalitetnim osnovnim, a naročito
obrtnim sredstvima. Dobijanje komercijalnih kredita od banaka je izuzetno
otežano pa preduzetnički inkubator svojim posredovanjem obezbeđuje pristup
kapitalu svojim članovima. To je u tržišnim uslovima olakšano tim pre što
postoje za to banke, finansijske institucije i vladine agencije specijalizovane za
namensku podršku malom biznisu.
Preduzeću u osnivanju je najvažnija pomoć koja mu umanjuje osnivački
kapital. S tim u vezi je obezbeđenje poslovno-tehničkog prostora i
odgovarajuće infrastrukture izuzetno značajno kako bi preduzeće poslovalo sa
visokim stepenom samostalnosti. Ove usluge preduzetnički inkubator
naplaćuje minimalno i ova cena služi samo za pokriće troškova inkubatora.
Preduzetništvo je izuzetno dinamičan proces koji zahteva premanentne
interakcijske veze sa okruženjem.Što pre to shvate jedinice lokalne uprave to
će se pre steći uslovi za prestrukturiranje privrede na lokalnom nivou. Lokalna
društvena zajednica može spostvenim minimalnim ulaganjem mnogo pomoći
preduzetnički inkubator u cilju njegovog početnog efikasnijeg delovanja.
239
Pomoć društvene zajednice na lokalnom nivou manifestuje se kroz:
obezbeđenje adekvatnog prostora za inkubator besplatno ili po damping
cenama tim pre što se radi o gradskom građevinaskom zemljištu, obezbeđenje
ostale infrastrukture (električna energija, ptt priključci, odgovarajući parking i
skladišni prostor i dr.), ukazivanje velikim sistemima na mogućnost ovakve
saradnje, animiranje poslovnog bankarstva, kao i raznih strukovnih udruženja i
sl. Međusobna povezanost preduzetnika je od velikog značaja za stvaranje
poslovne mreže u cilju obezbeđivanja efikasnih prodora na tržište. Uloga
preduzetničkih inkubatora je da obezbeđuje ostvarivanje kontakata, kako sa
ostalim preduzetnicima tako i sa svim onim profitnim i neprofitnim
asocijacijama koje svoju misiju ispunjavaju podizanjem životnog standarda
građana na jedan veći nivo. Obzirom da je obrazovanje preduzetnika izuzetno
važan faktor u razvoju preduzetništva to ga je neophodno podići na jedan
značajniji nivo, iz prostog razloga što samo kompetentni preduzetnici vode
privredu jedne zemlje progresivnim putem. Preduzetnički inkubator može i
treba biti edukativno mesto za sticanje znanja i veština za upravljanje
biznisom. Stvaralačka klima koja je i edukativnog i empirijskog karaktera
pozitivno utiče na preduzetnike i podstiče ih na stvaranje većih efekata.
Od velikog su značaja definisani kriterijumi za izbor preduzetnika u
preduzetnički inkubator. Rigidno poštovanje adekvatno utvrđenih kriterijuma
obezbeđuje kvalitet, efikasnost i rejting preduzetničkom inkubatoru. Kriterijumi
za ulazak preduzeća u preduzetnički inkubator mogu biti sledeći: perspektiva
preduzeća (realno mogući rast), povećanje zaposlenosti, sposobnost redovnog
izmirenja obaveza, perspektiva osamostaljivanja, posedovanje biznis plana,
analize tržišta i sl.
240
FILIJALA INKUBATORA
PRIVATNA
UNIVERZITETSKA
DR@
AVNA
NEPROFITNA
R
E
Z
U
L
T
A
T
I
JAKA KONKURENCIJA
INKUBATOR
NOVOG BIZNISA
PREDUZETNICI
STIMULANSI
PREDENOSTI INKUBATORA
POSLOVNA MRE@
A
FINANSIJE
RADNI PROSTOR
KONSALTING
PRILAGODLJIV LIZING
DOSTUPNOST USLUGA
OPREMA
SNI@
ENJE TRO[ KOVA
OBUKAZAPOSLENIH
Slika 10. Inkubatori novog biznisa
64
7.6.4. Mogućnost razvoja preduzetničkog inkubatora u
postojećim uslovima
Imajući u vidu da je preduzetništvo sposobnost da se na osnovu
kreativne čovekove ekonomske delatnosti i ograničenih proizvodnih resursa
osmisli efikasna privredna aktivnost, to je neophodno permanentno podržavati i
obezbeđivati modele pomoći. Kako je proces privatizacije poprimio značajne
razmere a Fond za razvoj kao većinski vlasnik izuzetno participira u njemu to bi
aktivnost Fonda mogla da ima dvojaki karakter. U prvom redu u saradnji sa
ostalim institucijama (Fond PIO, Zavod za zapošljavanje i Agencija za
prestrukturiranje i strana ulaganja), koji rade na procesu svojinske i upravljačke
transformacije treba animirati jedan broj ekonomskih subjekata koji su ušle u
ovaj proces, kako bi zaživeo preduzetnički inkubator čiji bi zadatak bio
64
Prilago|eno prema "The new business incubator", R. W. Smilor and M. D. Gill -Lexing-ton
books, Massachusetts 1990
241
restrukturiranje preduzeća kroz razvoj i privatizaciju i njihova priprema za
efikasne privredne subjekte sa privatnom svojinom kao dominantnim oblikom
vlasništva. Dileme ne bi bilo kada bi postojala mogućnost brze privatizacije, jer
u regularnim uslovima ova dilema redosleda ne može biti predmet ozbiljne
pažnje. Pored toga u postojećim privatizovanim preduzećima treba pored
kapitala omogućiti kompetentan stručni konsalting kada je u pitanju kvalitativno
drugačiji način poslovanja (tehničko-tehnološki proces, organizaci-ja, finansije,
analiza tržišta i dr.).
Preduzetnički inkubator treba da podstakne preduzeće na kvantitativnu i
kvalitativnu promenu proizvodnog programa, a stim u vezi i organizacione
strukture. Preduzeće dugo vremena nije menjalo svoj proizvodni program i
opstajalo je jer nije bilo izloženo tržišnom valorizovanju svojih napora. Kako
nije postojala konkurencija nije bilo ni razloga za promenu proizvodnog
programa. Dakle nije postojalo sredstvo prinude koje bi teralo preduzeće na
inovacije i promene u ovom smislu. S toga akcenat u poslovanju inkubatora
treba staviti na edukaciju menadžmenta i članova Upravnog odbora. Naročito
kroz rad inkubatora treba pripremiti, odgovarajuće timove, sredstva i programe
u cilju podizanja efikasnosti njihovog poslovanja. Od izuzetnog je značaja
tretman mogućnosti ulaska fizičkih lica, zanatlija i vršilaca sitnih usluga u
poslovno-proizvodne prostore transformisanih preduzeća, a zatim njihovu
privatizaciju odgovarajućim metodama i tehnikama.Da bi se ovo realizovalo u
našim uslovima neophodna je organizovana i osmišljena pomoć
preduzetnicima i preduzećima namernim poslovati u novoustanovljenim
tržišnim uslovima. I pored relativno velikog broja registrovanih preduzeća,
moglo bi se reći izuzetno mali broj njih uspešno preživi prvu godinu poslovanja.
Uzroci su kako internog (u samom preduzeću) tako i eksternog karaktera (u
okruženju). Da bi ovi uzroci da ne kažemo bili otklonjeni, ili bar svedeni na
najmanju meru moguće je u najkraćem roku konstituisati preduzetnički
inkubator (razlika u odnosu na inkubator namenjen restrukturiranju) koji bi imao
delimična obeležja oba prethodno navedena tipa.
Ovaj preduzetnički inkubator bi poslovao na profitnim osnovama i bio
organizovan kao akcionarsko društvo. Osim Fonda za razvoj kao akcionara,
pojavili bi se: Vlada preko svoje Direkcije za javne radove, određeni broj
jedinica lokalne uprave (opština) i Univerzitet putem svojih nastavno-naučnih
jedinica. Jedinice lokalne uprave bi obezbedile odgovarajuće građevinsko
zemiljište na atraktivnim lokacijama, Direkcija za javne radove bi izgradila
adekvatne prozvodno-tehničke i poslovne objekte, dok bi Fond za razvoj
participirao u kapitalu i konsaltingu, a Univerzitet bi obezbedio učešće kroz
naučno-istraživački rad. Ovakvi objekti odgovarajućih performansi u početku bi
bili besplatno ili pod izuzetno povoljnim uslovima na određeni vremenski period
ustupani preduzetnicima, za koje uprava preduzetničkog inkubatora proceni da
poseduju atraktivan projekat za realizaciju. Takođe bi, primera radi, za
realizaciju pet najkvalitetnijih inovacija u svakoj poslovnoj godini, ovim putem
na određeno vreme bio obezbeđen proizvodno-tehnički prostor. Od
preduzetnika se očekuje da participira u delu opreme, obrtnim sredstvima i
242
adaptiranju poslovnog prostora jer se on nalazi završen na nivou grubih
građevinskih radova. U svakom slučaju preduzetnici korisnici usluga
inkubatora bi bili oslobođeni svih troškova osim tekućeg održavanja i troškova
infrastrukture. Motiv Vlade da uđe u jedan ovakav projekat ogleda se u tome
što se njime podstiče preduzetništvo i menja struktura privrede u korist malih i
srednjih preduzeća, dok je interes lokalne uprave da u podsticanju razvoja i
zapošljavanja obavlja prestrukturiranje na lokalnom nivou. Preduzetnici su
motivisani profitabilnošću, stopom rasta i obimom proizvodnje, kvalitetom
proizvoda i inovativnošću, rečju, podizanjem sopstvenog kvaliteta življenja na
jedan viši nivo. Uloga Univerziteta bi se ogledala u implementaciji naučnotehnoloških inovacija i spajanja proverenih tehnoloških rešenja u konkretne
proizvode i usluge. Sublimacija tehničko-tehnoloških rešenja sa tržišnoekonomskom i zakonskom analizom koju bi pružile pojedine univerzitetske
jedinice ponudio bi preduzetnicima obuhvaćenim inkubatorom integralnu
uslugu.
Potencijalnim preduzetnicima je potreban konsalting kada je u pitanju
upravljanje sredstvima i njihovim izvorima, jer preduzeće u početnim periodima
funkcionisanja mnogo manje nego što bi trebalo, polaže na ovaj veoma
značajan segment poslovanja.
Definisana pravila poslovanja, poslovna politika i permanentan inovacija
metoda rada i delovanja uslov su efikasnog funkcionisanja preduzetničkog
inkubatora u našim uslovima. Takođe je neophodno definisati prava, obaveze i
odgovornosti između preduzetnika, preduzeća i preduzetničkog inkubatora
kako bi se postigli maksimalna efikasnost njegovog poslovanja.
Sasvim su izvesni sledeći efekti koji pozitivno utiču na efikasnost
realizacije biznis ideja pod patronatom preduzetničkih inkubatora:
Relativno visok poslovni rejting uz poverenje kupaca i dobavljača, bez
obzira što se radi o preduzeću koje je na početku poslovanja i tretira rizičnim
za ekonomske transakcije ili o već postojećem ekonomskom subjektu;
Brz i jednostavna pristup kapitalu u periodu koji je izuzetno značajan za
preduzeće;
Dolazak proizvoda i usluga na tržište po skraćenom tehnologiji;
Brzo rešavanje novonastalih problema i prilagođavanje promenama;
Postojanje mogućnosti edukacije preduzetnika i njegove permanentne
inovacije znanja;
Jednostavan dolazak do informacija, njihov a razmena i izgradnja
poslovnih veza sa ostalim preduzetnicima i preduzećima;
Mogućnost kontrole preduzetnika od strane državne administracije zbog
njihove koncentracije na jednom mestu;
Stavljanjem u funkciju postojećih proizvodno-poslovnih prostora postiže
se sinergetski makroekonomski efekat. Ovaj efekat se ostvaruje zahvaljujući
interakcijskoj vezi privatizacije i preduzetništva podjednako relevantnih ciljeva
ove etape ekonomskog razvoja, čijom je implementacijom moguće ublažiti
efekte tranzicione recesije.
243
Pitanja
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
244
Zašto su promene neophodne?
Kakvi sve pristupi promenama postoje u odnosu na strategije
promena?
Objasniti složenost procesa promena?
Prikazati
odnos
preduzetništva
i
pravce
poslovnog
prestrukturiranja?
Koje su pretpostavke i pravci poliferacije preduzetnioštva?
Prikazati probleme rastom malog preduzeća?
Pokazati značaj liderstva?
Koji su strategijski izazovi rastućeg tržišta kod malog preduzeća?
Koji su operativni izazovi i kakve su potrebe za preduzetništvom
kod malog preduzeća?
Prikaži globalno preduzeće?
Objasni modele strateških i organizacionih promena kod
globalnog preduzeća?
Navedi značaj unutrašnjeg preduzetništva kod globalnog
preduzetništva?
Navedi
razlike
između
individualnog
i
korporativnog
preduzetništva?
Navedi značaj preduzetništva u višim fazama razvoja?
Koje su karakteristike preduzetnika?
Šta je inovativnost, preduzetnička kultura i preduzetničko
liderstvo?
Objani pojam i funkcije preduzetničkog inkubatora?
Koje su vrste preduzetničkih inkubatora?
Kakvi su makro i mikro ekonomski efekti funkcionisanja
preduzetničkih inkubatora?
Kakve su mogućnosti razvoja preduzetničkog inkubatora u
postojećim uslovima?
IZVOD IZ BIBLIOGRAFIJE
Adižes I.: Životni ciklus preduzeća, Prometej, Novi Sad, Agora
Beograd 1994. g.
Amsden A. K., Lance J. T.: Restructuring the Economies of Eastern
Europe, Harvard University Press, 1994.
Andreff W.: Tehnika i iskustva privatizacije, Ekonomika preduzeća
Baletić Z.: O teorijama preduzetništva, Naše teme, br. 4/89.
Barzelay M.: Results - oriented Goverment: Theories & Research on
the New Public Management et The Aron Wildawsky Forum for Public Policy,
University of California, Berkeley, 1997.
Barzelay M.: Studying Public Management et The LSE: The year in
retrospect, University of California, Berkeley, 1997.
Batt J., Cave M., Estrin S., Hare P.: Rekonstituting the Market: The
Political Economy of Microeconomic Transformation, 1997.
Besarović I.: "Strana ulaganja" Kako uspešno poslovati sa
Jugoslavijom, Beograd, 1996.
Brada J. C.: Privatisation Is Transition - Or Is It, Journal of Economic
Perspectives, 1996.
De Swaan A.: Procpets for Transnational Social Policy un Europe:
East-West Relations, International Journal of Sociology 25 (1), 1995.
Demirguc K. A., Maksimov V.: Stock Market Development and
Financing Choices of Firms, The World Bank Economic Rewiev, 1996.
Drucker D.: Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd,
1991.; Postkapitalističko društvo, Poslovni sistem "Grmeč", Privredni pregled,
Beograd, 1995.; Menadžment za budućnost, Poslovni sistem "Grmeč",
Privredni pregled, Beograd, 1995.
\uričin D.: Privrede u tranziciji, Dečje Novine, 1994.
Fine K. S.: Fragile Stability and Change: Understanding Conflict during
the Transition in East Central Europe. Communist Word, Washington, 1996.
Gleni M.: The Fall of Yugoslavia, The Third Balkan War, Penguin
Books, London, 1993.
Gross D., and Steinherra: Wind of Change, Economic Transition in
Central and Eastern Europe, London Longman, 1995.
Hare P. G., Davis J. R.: The Transition to the Market Economy,
Routledge, 1997.
Hare P. G., Davis J.: Evaluating the Transition Impact of Bank
Projects, CERT, Edinburgh, 1996.
Hare P. G., Normak T.: Measuring Transition, EBRD, London, 1996.
Horn M. J.: The Political Economy of Public Administration, Cambridge
University Press, 1995.
Kovač O., Popović T.: Prilagođavanje privrede uslovima poslovanja
245
na trždištu Evropske unije, IEN, Beograd, 1995.
Labus M.: Ciljevi i program privatizacije, "Poslovna politika", januar
1993.
Lever W., Bailly A., Aldeshot: Economic Restructuring in Eastern
Europe, ch. 4 in The Spatial Impact of Economic Changes, Averburu, 1996.
Lo Bue C.: Capitalsm in Russia,
http://www.usaor.net/user/xlobue/CAPR-US97.HTM.1997.
Melo M., Denizer C., Gelb A.: Patterns of Transition from Plan to
Market, The World Bank Economic Rewiev, 1996.
Metcalfe L.: Public Management: From Immitation to Innovation,
Australian Journal of Public Administration, 1993.
Obnova i razvoj tržišnog sistema u Jugoslaviji, naučno društvo
ekonomista Jugoslavije, Savez ekonomista Jugoslavije, Beograd, 1995.
Petrović P.: Marketing strategija i preduzetništvo, Beograd, 1998.
Radović M., Paunović S.: Preduzetništvo, Fakultet za menadžment
"Braća Karić", 1994.
Ramprakash D.: Powerty in The Countries of The European Union: A
Sunthesis of Eurostat's Statistical Research on Powerty, Journal of European
Social Policy 4., 1994.
Rikalović G., Muratov A.: Lideri i autsajderi istočno-evropske
privatizacije, "Poslovna politika", januar i februar 1993.
Roland G.: On The Speed and Sequenting of Privatistion and
Restructuring, Centre for Economic Policy Research, London, 1994.
Stanković F., Kisić S.: Šanse za preduzetništvo u današnjim
uslovima, Zbornik: Jugoslovenska preduzeća i privreda u sankcijama SRJ,
Beograd, 1993.
Stefanović Ž., Petković M., Kostić Ž., Kolarić V.: Organizacija
preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.
Stefanović S., Mirković N.: Postati i ostati na YU prostoru, Breograd,
1995.
Transition - the newsletter about reforming economies, World Bank,
1997.
Transition in Central and Eastern Europe edited by: Željko Šević and
Glendal Wright YASF Student Cultural Centrum, Beograd, 1997.
Vasiljević M.: Svojinska Transformacija - putevi i stranputice,
"Poslovna politika", januar 1993.
Zec M., Mijatović B., \uričin D., Savić N.: Privatizacija, Jugoslovenska
knjiga, Ekonomski institut, Beograd, 1995.
Zon H.: The Future of Industry in Central and Eastern Europe, School
of Social and International Studies, University of Sunderland, 1996.
246
Download

Literatura sa ispitnim pitanjima iz Preduzetništva