INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MERCATORA U REGIJI
JUGOISTOČNE EVROPE
INTERNATIONALISATION OF MERCATOR OPERATIONS
IN SEE REGION
mr Stanka D. Čurović
Mercator. d.o.o. Ljubljana, [email protected]
Rezime: Cilj ovog rada je da se teorijski i praktično predstave strateška opredeljenja koja stoje na
raspolaganju maloprodavcima prilikom internacionalizacije maloprodaje u Jugoistočnoj Evropi.
Na primeru Mercatorove internacionalizacije na tržištima JIE pokazaćemo da je kreiranje tailormade strategije ulaska na svako pojedinačno tržište (u zavisnosti od resursa, tržišnog potencijala...)
odgovarajući pristup prilikom internacionalizacije poslovanja.
Ključne reči: Internacionalizacija maloprodaje, Mercator, Jugoistočna Evropa
Abstract: The aim of this paper is to present in theory and in practice the strategic determinations
available to retailers for retail internationalisation in South Eastern Europe.
We are to present tailor-made approach is the possible solution for market entry for every single
market (depending on resources, market potential…) by examining Mercator internationalisation in
SEE region
Keywords: Retail internationalisation, Mercator, South Eastern Europe
1. UVOD
U vremenu brzog tehnološkog napretka i dinamične promene strukture tržišta,
internacionalizacija je u većini slučajeva jedina šansa za preživljavanje. Ovo je naročito
izraženo kod malih država koje bez delovanja na tržištima u okruženju ne mogu dostići
volumene potrebne za valorizaciju ekonomije obima.
Ovaj rad se bavi internacionalizacijom maloprodaje u regiji Jugoistočne Evrope na primeru
kompanije Mercator.
Internacionalizacija se odnosi u svom osnovnom obliku na sve oblike meĎunarodne saradnje
privrednih subjekata i države. Šira upotreba odnosi se i na pomeranje aktivnost izvan granica
domaćeg tržišta u dva smera, uzlaznom i izlaznom.
Najvažniji deo strategije internacionalizacije predstavlja definisanje ciljanih tržišta, načina
ulaska, vrste proizvoda i usluge i potrebnog obima investicija.
1
2.
PREDSTAVLJANJE
INTERNACIONALIZACIJE
GLAVNIH
TEORETSKIH
DEFINICIJA
U nastavku ćemo kroz sagledavanje pojedinačnih determinanti ulaska na strano tržište
napraviti osnov za adekvatno razumevanje strategije kompanije Mercator na tržištima
Jugoistočne Evrope.
2.1. Merenje internacionalizacije
Internacionalizacija po svojoj suštini nije jednokratna, jednosmerna aktivnost te se njeno
merenje odvija na različite načine. Osnovni parametri merenja se definišu u odnosu na tržišni,
strateški, organizacioni i demografski aspekt.
U opštoj upotrebi ne postoji standardizovani model koji na adekvatan način ponderiše
navedene faktore. Kompanije u zavisnosti od delatnosti mere rezultate na domaćem u odnosu
na strano tržište, strukturu prihoda, koeficijent dobijen u odnosu stope rasta na domaćem
tržištu u odnosu na strano tržište i dr. Problem standardizacije pokazatelja
internacionalizacije, bar za multinacionalna preduzeća, može biti prevaziĎen indeksom
transnacionalnosti, koji je standardno merilo UNCTAD u njhovim godišnjim publikacijama o
direktnim ulaganjima u Svetu (World Investment, 2009)
.
2.2. Motivacioni faktori ulaganja u strana tržišta
Počevši od Kackera koji motivacione faktore deli na faktore potiskivanja i faktore vuče i čiji
je stav zbog pojednostavljivanja kritikovan od Alexander i Williams pa do Arnold, Fernie koji
govore o reaktivnom i proaktivnom pristupu i čiju podelu preuzima i Hollensen, kod svih
strategija internacionalizacije možemo locirati sve navedene faktore u različitim odnosima u
zavisnosti od snage kompanije.
Po navedenoj podeli, proaktivni motivi predstavljaju stimulacije za promene u strategiji i
temelje se na: interesu preduzeća za iznalaženje vlastitih prednosti i mogućnosti u odnosu na
okruženje, maksimizaciji dobiti i povećanju tržišnog udela, inicijativi menadžmenta,
proizvodnoj niši i tehnološkoj prednosti, šansama na stranim tržištima i na osnovu znanja i
tržišnih informacija, ekonomiji obima sa ciljem povećanja konkurentnosti preduzeća.
Reaktivni motivi opredeljuju odzivnost preduzeća na pretnje i pritiske na domaćem i stranom
tržištu u odnosu na aktivnost i konkurenciju, veličinu i zasićenost domaćeg tržišta,
neaktivirani proizvodni kapacitet, sezonsku komponentu proizvodnje.
2.3. Upravljanje rizicima pri ulasku na strana tržišta
Najznačajnija razlika kod internacionalizacije poslovanja je stepen uključenosti preduzeća u
meĎunarodne aktivnosti jer ovaj faktor stepena nadzora opredeljuje nivo rizika i direktno je
srazmeran nivou meĎunarodne aktivnosti.
Prilikom donošenja odluke o odreĎenom načinu ulaska na strano tržište preduzeće mora
definisati stepen nadzora koji želi da uspostavi na stranom tržištu, nivo rizika koji želi da
preuzme kao i budžet za upravljanje nadzorom i rizicima.
Navedeno podrazumeva uključenje svih elemenata tržišnih aktivnosti u zavisnosti od
delatnosti i modela koji je odabran za ulazak na strano tržište. Eroglu (Eroglu 1992) posmatra
rizike iz drugog ugla i zaključke sistematizuje u teoriju rizika. Preuzimanje rizika je moguće
rešiti angažovanjem profesionalaca koji se bave internacionalizacijom. Na odluku o
internacionalizaciji po mišljenju Eroglu (Eroglu 1992) utiču i:
2
-
okruženje na domaćem tržištu (konkurentski pritisci, uticaj spoljnih agenata na pobudu
o potrebi za promenama i promovisanju prednosti izvan granica domicilnog tržišta.
vrednost organizacije u smislu veličine, poslovnog iskustva, meĎunarodne usmerenosti
i sklonosti ka preuzimanju rizika od strane top menadžmenta.
2.4. Motivi kapitalskog povezivanja
Osnovni motiv današnjih preuzimanja je rast preduzeća odnosno povećanje njegove vrednosti.
Mogući razlozi za kapitalsko povezivanje su (Razpet i drugi 2003)
1. Diverzifikacija poslovanja
5. Porekla optimizacija
2. Povećanje tržišnog udela
6. Odbrana od neprijateljskog
3. Disperzija rizika
preuzimanja
4. Ekonomija obima
7. Lični motivi menadžmenta.
Tajnikar razloge koji su povezani sa interesima preduzeća i vlasnika pri udruživanju deli na
(Tajnikar, 2000) strateške i finansijske, spoljne i unutrašnje, generične i diverzifikovane i
poslovne funkcije (mogućnost monopola na nabavnoj i prodajnoj strani, podela rada, učinci
specijalizacije, bolje iskorišćenje ljudskih resursa, smanjenje potrebnih obrtnih sredstava,
optimizacija struktura kapitala, finansijska diverzifikacija, smanjenje finansijskih rizika,
finansiranje novih projekata).
2.5. Preuzimanja i spajanja
Preuzimanje se definiše kao postupak pridobijanja upravljačkog paketa akcija ili većinskih
udela u zavisnosti od vrste preduzeća. Preuzimanje može biti prijateljsko i neprijateljsko.
Prijateljsko preuzimanje podrazumeva obaveštenje o nameri preuzimanja. Prednosti
prijateljskog preuzimanja su dostup do neobjavljenih podataka preduzeća koje se preuzima,
lakši dogovor o udruživanju i sprečavanju odbrambenih taktika pred preuzimanjem.
Nedostatak prijateljskog preuzimanja je u tome da ciljano preduzeće s obzirom na to da ima
informaciju o nameri da bude preuzeto može da pripremi odbranu od preuzimanja.
Primer prijateljskog preuzimanja je preuzimanje trgovinskog preduzeća Sloboda iz Velike
Gorice od strane Poslovnog Sistema Mercator gde je Mercator preko firme-ćerke pod imenom
Mercator-Pula d.o.o. preuzeo 81% akcija Slobode a nakon mesec dana i preostalih 19%.
Akcije Slobode Mercator je kupio po nominalnoj vrednosti čime je eliminisao druge
potencijalne investitore kao što je Agrocor, Zagreb (Izvor Finance, 07.06.2001.) koji je za
akcije ponudio 50% veću cenu po akciji nego Mercator koji je kupovao paket od 81,1%
(Vjesnik, infoklip, 12.06.2001, str. 9) Pregovarači nisu mogli ni da predstave ponudu
Agrocora zašto što akcionare nije zanimala čak ni cena koju je Agrocor ponudio za akcije jer
jednostavno nisu imali poverenja u nameru Agrocora da bi preuzimanje bilo prijateljsko.
Potpuno suprotno od prijateljskog preuzimanja, kod neprijateljskog preuzimanja preuzimalac
bez upozorenja ili dogovora sa Upravom ciljanog preduzeća kupuje ili objavljuje javnu
ponudu za otkup akcija. Najznačajnija razlika izmeĎu prijateljskog i neprijateljskog
preuzimanja je u ulozi Uprave preduzeća koje se preuzima u smislu saradnje ili ne saradnje
tokom preuzimanja.
Neprijateljska preuzimanja mogu da se dogode kada akcije neke kompanije postanu
potcenjene. Tada uobičajeno konkurentske kompanije kupuju toliko veliki broj akcija da
postanu kandidat za preuzimanje. Zatim daju tendersku ponudu kako bi ostvarili potpunu
kontrolu nad kompanijom.
3
U najpoznatije taktike protiv preuzimanja spadaju „zlatni padobran“ (golden parachute),
„otrovne pilule“ (poison pill), i „zelena ucena“ (greenmail)
„Zlatni padobran“ je unapred pripremljen ugovor sa menadžerima u kome se specifikuje da u
slučaju neprijateljskog preuzimanja ciljne firme oni dobiju značajnu otpremninu.
„Otrovne pilule“ su sredstva kojima kompanija može akcionarima da da izvesna prava u
slučaju preuzimanja od stane druge firme. Ova sredstva su poznata i pod nazivom „planovi za
zaštitu prava akcionara“
„Zelena ucena“ je pokušaj ciljane firme da spreči buduće preuzimanje kroz kontraponudu za
kupovinu akcija od ponuĎača čime se, prvobitni akcionari stavljaju u poziciju oštećenih jer je
cena za iste akcije u ovom poslu viša.
Primer odbrambene tehnike za sprečavanje preuzimanja od strane Uprave je i Mercatorova
namera o preuzimanju C-marketa u Srbiji. Tadašnji predsednik Uprave C-marketa je
podstakao saradnike da se bojkotom i verbalnom osudom suprotstave preuzimanju sve u cilju
zaštite „nacionalnog interesa“. Ova taktika je dovela do toga da je ispred zgrade Vlade Srbije
došlo do fizičkog obračuna izmeĎu zaposlenih i malih akcionara. Mali akcionari su zahtevali
oslobaĎanje za trgovinu njihovim akcijama koje nije omogućeno kao posledica odbrambene
taktike C-marketa.
3. STRATEGIJA
MERCATOR
INTERNACIONALIZACIJE
POSLOVANJA
KOMPANIJE
Za analizu internacionalizacije poslovanja u regiji Jugoistočne Evrope Mercator je odabran
zato što je sa 2,782 milijarde EUR prihoda u 2010. godini i sa preko 23000 saradnika vodeći
trgovac robom za svakodnevnu potrošnju u regiji. Odabran je i zato što je tokom proteklih
dvadeset godina izvršio najviše akvizicija na tržištima Jugoistočne Evrope.
Pokazalo se da se ulaskom Slovenije u Evropsku Uniju konkurentski pritisak pojačao.
Usitnjena slovenačka trgovina se morala okrenuti ka procesima spajanja. Proučavanje
Mercatorove internacionalizacije je zanimljivo zbog specifičnih uslova u kojima se preduzeće
našlo nakon raspada SFRJ jer se odlučilo na ponovna ulaganja mada je u tom momentu
politički rizik bio faktor koji je imao visoki ponder u proceni rizika.
Nakon 1999. godine, aktivnosti Mercatora na stranim tržištima rasle su brže nego na tržištu
Slovenije što je delimično uslovljeno Zakonom o zaštiti konkurencije. Upravo zbog
mogućnosti bržeg rasta na stranim tržištima nego na domaćem tržištu, Mercator je brzo
rastuće, ambiciozno, regionalno, multinacionalno preduzeće.
Mercatorova vizija je: biti prvi izbor ljudi prilikom kupovine proizvoda za svakodnevnu
upotrebu u domaćinstvu i proizvoda za dom.
Misija Mercatora je:
1. Da svojom ponudom proizvoda i usluga za svakodnevnu upotrebu i za dom omogući
najbolju vrednost za potrošače;
2. Da sa stručnim i motivisanim zaposlenima pruži najbolju uslugu u prijatnom
ambijentu za kupovinu.
3. Da sa rastom i učinkovitim poslovanjem obezbeĎuje prinos za akcionare
4. Da svojim delovanjem doprinosi većem kvalitetu života i prirodnoj okolini
4
Slika 1: Rezultati poslovnog područja Mercator Trgovine JIE u 2010. godini i planovi do 2015.
godine,
Izvor: „Poslovanje Grupe Mercator u 2010. godini i planovi do 2015. godine“ Ljubljana, 3. mart 2011
i
Slika 2: Rezultati Grupe Mercator u 2010. i planovi do 2015. godine,
Izvor: „Poslovanje Grupe Mercator u 2010. i planovi do 2015. godine“ Ljubljana, 3. mart 2011.
5
Tabela 1: Predstavljanje Grupe Mercator
Tržište na kome se posluje
u 2010. godini
Udeo u ukupnim prihodima
Konkurentsko okruženje
Prodajni program
Broj prodajnih objekata
Robne marke
Strategija rasta
Tržišno učešće (proizvodi
za svakodnevnu potrošnju)
Slovenija
60,9 %
trgovina relativno stabilna i
konsolidirana, povećava se
važnost diskontnih
prodavnica i drogerija.
Tržište je izuzetno
konkurentno, pored
klasičnih trgovaca,
diskontne prodavnice
postaju značajan deo
trgovine.
proizvodi za svakodnevnu
potrošnju
proizvodi za dom
Intersport
Modiana
985
Mercator, Intersport,
Modiana
razvoj i modernizacija
maloprodajne mreže;
prilagoĎavanje prodajnih
formata lokalnoj sredini;
kvalitetna, široka,
konkurentna i inovativna
ponuda; najviši nivo usluga;
prijatno iskustvo prilikom
kupovine; održivi razvoj;
ciljane promotivne
aktivnosti za lojalne kupce
Slovenija: 33-34 %
Srbija, Hrvatska, Bosna i
Hercegovina, Crna Gora
38,8 %
Bugarska, Albanija
trgovina je relativno manje
konsolidovana, ali veoma
konkurentna.
Prisutni su veliki
meĎunarodni trgovinskih
lanci kao i regionalni i
lokalni trgovci.
Tržište je relativno manje
razvijeno, izuzetno
fragmentirano i
tradicionalno. Prisutan je
veliki broj lokalnih i
inostranih trgovinskih
lanaca.
U pogledu meĎunarodnih
trgovaca konkurencija je u
Bugarsko snažna.
proizvodi za svakodnevnu
potrošnju
Intersport
proizvodi za svakodnevnu
potrošnju
proizvodi za dom
Intersport
Modiana
489
Mercator, Roda, Getro,
Intersport, Modiana,
širenje maloprodajne mreže;
prilagoĎavanje prodajnih
formata lokalnoj sredini;
kvalitetna, široka,
konkurentna i inovativna
ponuda; najviši nivo usluga;
prijatno iskustvo prilikom
kupovine; održivi razvoj;
ciljane promotivne
aktivnosti za lojalne kupce
Srbija, Hrvatska: 8-9 %,
BiH: 4-5 %,
Crna Gora: 18-19 %
0,3 %
9
Mercator, Roda, Intersport,
širenje maloprodajne mreže;
stupanje na tržište
Makedonije; prilagoĎavanje
prodajnih formata lokalnoj
sredini; kvalitetna, široka,
konkurentna i inovativna
ponuda; najviši nivo usluga;
prijatno iskustvo prilikom
kupovine; održivi razvoj;
ciljane promotivne
aktivnosti za lojalne kupce
Albanija: 1 %
Bugarska: < 0,5 %
Izvor: Godišnji izveštaj Grupe Mercator 2010, strana 8, www.mercator.si
3.1. Srbija
Tržišni udeo: 8,0%
Broj zaposlenih: 4114
Broj objekata: 122
Broj stanovnika: 7,4 mn
Rast BDP u 2010. g.: 0,6%
Inflacija u 2010. g.: 9,7%
Godina ulaska: 2002.
Organizacioni model:
Veliko društvo
U Srbiji Mercator posluje u 122
prodajna objekta sa 4114
zaposlenih. Mercator je svoje
operacije na srpskom tržištu
počeo krajem 2002. godine
otvaranjem Mercator Centra u
Beogradu
(direktna
strana
investicija). Početkom 2005.
godine otvoren je supermarket u
Zemunu i Mercator Centar u
Čačku. Nakon ovih aktivnosti
organskog rasta, tržišno učešće
Mercatora u Srbiji bilo je oko
1%. Snažan iskorak se dešava
2006. godine akvizicijom srpske
kompanije M-Rodić.
Slika 3: Slika: Razvoj Mercatora-S u periodu 2000-2010
6
U 2007. i 2008. godini rast je organski uz prilagoĎavanje ponude recesijskom potrošaču i rad
sa dva banner-a. U drugoj polovini 2010. godine potpisan je ugovor o preuzimanju trgovačke
kompanije Coka i pozicioniranje u Braničevskom okrugu sa pretežnim formatima marketa i
supermarketa.
Ove godine krajem jula, Mercator je potpisao ugovor o preuzimanju 23 objekta Familija
Marketa (prostor RKB) i čeka odobrenje Komisije za zaštitu konkurencije kako bi započeo
proces preuzimanja.
Strategija daljeg razvoja na srpskom tržištu uslovljena je ocenom potencijala za rast BDP kao
i politikom Vlade Srbije u delu ravnomernog regionalnog razvoja zbog činjenice da su
srpskom tržištu prisutne značajne razlike u kupovnoj moći.
Niža koncentracija 5 vodećih trgovaca u odnosu na zemlje u okruženju ostavlja mogućnost da
i u narednih 6 godina ovo tržište bude prvi prioritet za razvoj maloprodajne mreže van granica
matičnog društva.
3.2. Hrvatska
U Hrvatskoj Mercator posluje u 133 prodajna objekta sa 3691 zaposlenih. Struktura prodaje
FMCG po formatima u 2009. godini pokazuje trend smanjenja tradicionalne trgovine za 5
procentnih poena u odnosu na 2008. godinu Povećana koncentracija se nije odigrala
ravnomerno, brže su rasli diskonteri i manji formati. U svakom slučaju, na kraju 2009. godine
u Hrvatskoj je još uvek skoro 40% tržišta nekoncentrisano što predstavlja interesantan
podatak kod koncipiranja strategije internacionalizacije. Mercator je u Hrvatskoj prisutan od
2000 godine otvaranjem Mercator Centra u Puli kao vlastite investicije. Iste godine se dešava
i akvizicija Slobode; u 2005. god akvizicija Eve Tornado i Eve Trgovit (ukupno 1,8% tržišnog
udela1)
Tržišni udeo: 7,7%
Broj zaposlenih: 3691
Broj objekata: 133
Broj stanovnika: 4,4 mn
Rast BDP u 2010. g.: - 2,5%
Inflacija u 2010. g.: 0,8%
Godina ulaska: 1999.
Organizacioni model:
Veliko društvo
Slika 4: Razvoj Mercatora-H u periodu 2000-2010
Na osnovu ostvarenih prohoda
od prodaje robe u 2004 (podaci
agencije
FINA)
gde
su
respektovani odnosi izmeĎu
ostvarenih prihoda od prodaje
robe meĎu trgovcima ocenjeno
tržišno učešće Mercatora u
2005. godini planom ovih
akvizicija je 8,39% što je tada
značilo poziciju 3. trgovca na
tržištu Hrvatske iza Konzuma i
Getroa. U 2010 je akvizirana
trgovačka kompanija Getro
čime je Mercator učvrstio
pozicije drugog trgovca u
Hrvatskoj.
S obzirom na sociodemografsku strukturu hrvatskog tržišta i veoma velike razlike u kupovnoj
moći izmeĎu županija dalji rast u Hrvatskoj će biti usmeren na turističke regije i one
kontinentalne delove gde formati i banneri sa kojima Mercator posluje mogu da ponude
dodatu vrednost za ciljanog kupca u odnosu na konkurenciju.
1
U Mercatoru, tržišni udeli se prikazuju na osnovu podataka nezavisne institucije GfK, koja podatke prikuplja
na osnovu panela domaćinstava – domaćinstva beleže dnevne kupovine (vrednost imovine i ime trgovca) na
osnovu realno obavljenih kupovina. Mada se kod ove procene mogu desiti dve vrste grešaka: nereprezantativnost
panela , nedoslednost anketiranih
7
3.3. Crna Gora
U Crnoj Gori Mercator posluje u 87 prodajnih objekata sa 1546 zaposlenih. Mercator je svoje
operacije u Crnoj Gori počeo 2007. Godine akvizicijom trgovačkog preduzeća Mercator-Mex
sa 16 maloprodajnih objekata formata supermarket u podgoričkoj regiji. Sredinom 2010.
godine nakon akvizicije društava Pantomarket i Plus-commerce Mercator postaje prvi trgovac
u Crnoj Gori sa 20% tržišnog udela
Tržišni udeo: 20 %
Broj zaposlenih: 1546
Broj objekata: 87
Broj stanovnika: 0,62 mn
Rast BDP u 2010. g.: - 5,3%
Inflacija u 2010. g.: 0,43%
Godina ulaska: 2007.
Organizacioni model:
Srednje društvo
Vremenska blizina akvizicija
doprinela
je
brzom
rastu,
munjevitom zauzimanju pozicije
vodećeg
trgovca
ali
je
istovremeno
donela
velike
izazove
tokom
procesa
intergracije
i
projektovanja
organizacionog modela. Dalja
strategija na tržištu Crne Gore
opredeljena
je
pre
svega
veličinom tržišta što znači da će
buduće aktivnosti biti usmerene u
modernizaciju mreže i podizanja
nivoa usluge kao i alokaciju nekih
jedinica na atraktivnije pozicije.
Slika 5: Razvoj Mercatora-CG u periodu 2000-2010
3.4. Bosna i Hercegovina
Tržišni udeo: 4,6%
Broj zaposlenih:1127
Broj objekata: 28 (M-BH 21 + M-BL 7)
Broj stanovnika: 4,6 mn
Rast BDP u 2010. g.: - 3,2%
Inflacija u 2010. g.: 1,4%
Godina ulaska: 2000.
Organizacioni model:
Mercator-BH - srednje društvo
M-BL - malo društvo
Bosna i Hercegovina sa dva
entiteta, Federacija BIH i
Republika
Srpska
kao
i
Distriktom Brčko predstavlja
veoma kompleksno tržište sa
apekta
političkog
rizika,
različitih
kupovnih
navika.
Mercator posluje u 28 prodajnih
objekata sa 1127 zaposlenih.
Koncetracija na tržištu BiH je
niža od koncetracije u Hrvatskoj
i Srbiji. PreovlaĎuju mali
formati.
Slika 6: Razvoj Mercatora-BH i M-BL u periodu 2000-2010
Mercator je svoje aktivnosti u BIH započeo otvaranjem Mercator Centra Sarajevo 2000.
godine i postao prvi trgovac koji je kupcima ponudio mogućnost kupovine u modernom
trgovačkom formatu po principu „sve na jednom mestu“. Širenje tokom navedenih godina je
bilo putem organskog rasta sa izuzetkom preuzimanja objekata Gadžo komerc. U 2008.
8
godini osnovano je još jedno preduzeće sa sedištem u Banja Luci odakle se vode operacije na
teritoriji Republike Srpske. Tržišni udeo Mercatora u 2004. godini je ocenjen na 2%, a krajem
2010 tržišni udeo je bio 4,6%.
S obzirom na još uvek usitnjenu tradicionalnu trgovačku mrežu, u budućnosti postoji realna
mogućnost za širenje putem akvizicija.
3.5. Bugarska
Tržišni udeo: 0,0 %
Broj zaposlenih: 227
Broj objekata: 4
Broj stanovnika: 7,5 mn
Rast BDP u 2010. g.: - 3,6%
Inflacija u 2010. g.: 1,3%
Godina ulaska: 2009.
Organizacioni model:
Malo društvo
Slika 7: Statistički podaci - Bugarska
Na tržištu Bugarske Mercator je prisutan
od 2009. godine i posluje u 4 prodajna
objekta sa 227 zaposlenih. Niska
kupovna moć se ogleda u visokom udelu
(43%) potrošnje hrane, pića i cigareta u
ukupnoj potrošnji (izvor: National
Statistical Institute Bulgaria). U 2010.
godini tržišno učešće total top 10
trgovaca na malo iznosi 29,4% (izvor:
GfK Consumer Tracking) što govori o
nekoncentrisanom tržištu sa naizgled
velikim šansama za širenje delatnosti.
MeĎutim, zapanjuje činjenica da je procenat koncentracije top 10 u Sofiji čak 70%.
Ovo svakako govori o nejednakoj kupovnoj moći kao i o tome da će pozicioniranje na
bugarskom tržištu moći uspešno da sprovedu samo kompanije koje mogu da trpe
dugogodišnje subvencionisanje.
3.6. Albanija
Tržišni udeo: 0,2 %
Broj zaposlenih: 134
Broj objekata: 4
Broj stanovnika: 3,2 mn
Rast BDP u 2010. g.: 2,0%
Inflacija u 2010. g.: 3,7%
Godina ulaska: 2009.
Organizacioni model:
Malo društvo
Albansko tržište od 3,2 miliona stanovnika je veoma
nekoncentrisano; predstavlja potencijal za širenje mreže putem
organskog rasta. Na tržištu Albanije Mercator je prisutan od
2009. godine i posluje u 4 prodajna objekta sa 134 zaposlenia.
Osim belgijskog Delhaisea (nakon akvizicije Delta Maxi-ja) ne
postoji ni jedan lokalni organizovani oblik trgovine. Pokušaji
udruživanja lokalnih trgovaca u lanac Big market, nije doneo
nikakvu dobit ni potrošačima, ni vlasnicima. Izuzetno nizak
stepen razvijenosti prehrambene industrije doprinosi visokim
cenama robe na policama. Ovo je doprinelo da u Albaniji
učešće proizvoda trgovačke marke (PL) bude i preko 30% što
se poredi sa mnogo razvijenijim tržištima. Kupovna moć je
veoma različita i koncentrisana je u Tirani, Valoni i Draču.
Slika 8: Statistički podaci –Albanija
Strategije internacionalizacije Mercatora na tržištu Jugoistočne Evrope delimo po sledećim
kriterijuma:
▪ Ciljano tržišno učešće u periodu: 0-5 godina; 5-10 godina; 10-15 godina;
▪ Način ulaska na ciljano tržište: interni rast; akvizicije; strateški savezi.
▪ Banner-format-program:
▪ Organizacioni model
9
Na osnovu navedenih kriterijuma se izraĎuju budžeti koji u svom modelu sadrže uticaje
demografskih, socioloških i kulturoloških specifičnosti odreĎenog tržišta. TakoĎe je jedna od
varijabli i kalkulisanje sa valutnim, kreditnim, poslovnim i političkim rizikom.
Slika 9: Strategija internacionalizacije, mr Stanka Čurović; preraĎeno prema materijalu Mercator
Poslovne Akademije, Ljubljana 2011.
U svakom slučaju u odnosu na podelu internacionalizacije na povezanu i nepovezanu na
primeru Mercatorove internacionalizacije pokazati prikazana je sinergija povezane
diverzifikacije koja proizilazi iz horizontalnih veza koje postoje izmeĎu poslovnih jedinica.
Ekonomika poslovanja, smanjenje troškova i povećanje prihoda izvode se iz:
▪ ekonomije obima putem jačanja bazičnih sposobnosti i znanja
▪ tržišna moć se može dobiti od veće koncentrisane pregovaračke moći.
Mercator je koristio tri primarna sredstva za diverzifikaciju svojih tržišta a to su fuzije i
akvizicije (mergers and acquisitions), zajedničko ulaganje/strateški savezi i interni razvoj.
Fuzije i akvizicije su, po pravilu, najbrža sredstva da se uĎe na nova tržišta i da se korporaciji
pruži visok stepen kontrole. Ograničenje su često visoke premije koje moraju biti isplaćene
akcionarima a i izazovi vezani za integraciju.
Strateški savezi izmeĎu dve firme smanjuju rizik jer podrazumevaju deljenje i kombinovanje
resursa ali sa druge strane smanjuju mogućnost kontrole. Internim razvojem firma može da
zadrži svu vrednost, know-how, ima potpunu kontrolu, meĎutim, ovaj razvoj zahteva vreme
što je mana, izuzetno važna u konkurentnom okruženju.
Tradicionalni instrumenti kao što je analiza neto sadašnje vrednosti, EBITDA multiplikator
nisu uvek od pomoći pri donošenju odluke o investiranju u situacijama nesigurnosti – širenju
biznisa u regiji Jugoistočne Evrope. Analiza realnih opcija (ROA) je jedan od značajnih
instrumenata koji se koristi kako bi se donele kvalitetne odluke u kompleksnim odlukama
internacionalizacije poslovanje.
Kao poslednje ali ne i najmanje važno je i odnos menadžera koji može da služi narušavanju
vrednosti akcija. Tu spada i „rast radi rasta“ egoizam i pomenute taktike protiv preuzimanja.
10
4. ZAKLJUČAK:
Zbog dugoročne mogućnosti rasta koju nudi, te višestrukih prilika za osvajanje konkurentskih
prednosti internacionalizacija je ključ za dugoročnu stabilnost kompanije. Naročito ako
kompanija želi da koncentriše svoje napore na ona tržišta na kojima postoje prilike za učinke
ekonomije obima, prenos sredstava i koristi od imena robne marke.
MeĎutim, najveći izazov je odrediti meru uspeha na stranom tržištu. Od početka svetske
ekonomske krize početkom 2009. godine, pa do danas, svedoci smo subvencioniranja od
strane matične kompanije u svim privrednim granama. Veoma je važno naglasiti da se
subvencioniranjem treba štedljivo koristiti. Jedno je povremeno preusmeriti deo dobiti i
novčanih tokova sa domaćeg tržišta na nova tržišta ili povesti konkurentsku ofanzivu. Drugo
je redovno koristiti taktike unakrsnog subvencioniranja i tako oslabiti rezultate matične
kompanije. Preduzeće mora, u celom svom poslovanju, da pokaže dosledno prihvatljivu
profitabilnost. U tom slučaju, svako nacionalno tržište mora doprineti profitu ili će postati
kandidat za napuštanje. Da li opravdanje postoji u slučaju kada kratkoročno smanjenje
korporacijske profitabilnosti može biti kompenzovano snažnom konkurentnošću i boljom
ukupnom profitabilnošću u odreĎenom vremenu? Da li je ekonomska efikasnost glavna tačka
ekonomije? Da li je u pitanju profit kao cilj ili moć kao cilj? Odgovore na ova pitanja daju
kompanije u okviru svojih strategija internacionalizacije.
LITERATURA
Literatura:
[1] Arnold, Stephen J.; Fernie, John (2000). Wall-Mart in Europe: Prospects for the UK.
International Marketing Review.
[2] Berman, B. and Evans, J. (2010) Retail Management: a Strategic Approach, 11th edition.
Upper Saddle River, USA: Pearson Prentice Hall.
[3] Čurović, Stanka (2008). Globalna diverzifikacija kao pravac rasta preduzeća –
magistarski rad. Strane 135-138
[4] Dawson, J.A. (1994). Internationalisation of Retail Operations. Journal of Marketing
Management.
[5] Eroglu, S. (1992). The Internationalisation Process of Franchise Systems: A Conceptual
Model.
[6] Kotler Kotler, P. and Keller, K. (2011). Marketing Management, 13th edition. Upper
Saddle River, USA: Pearson Prentice Hall.
[7] Lahovnik Matej (2003). Uspešnost premzemov podjetj doma in v Svetu. Izv. Krašovec,
Tone (2003) Zbornik Prevzemi Gospodarskih družb. Združenje managerjev Slovenije.
[8] Lovreta Lovreta, S., Končar, J., Petković, G. (2011). Kanali marketinga. Beograd, Srbija:
CID-Ekonomski fakultet Beograd i Ekonomski fakultet Subotica.
[9] Lovreta, Stipe. 2011. Trgovinski menadžment. Beograd, Srbija; CID-Ekonomski fakultet
Beograd.
[10] Pivka Galun, Nataša (2004). Za koga so sovražni prevzemi res souvražni? Izv. Pravna
praksa Ljubljana 14/2004
[11] Potočnik, Vjekoslav (2001): Trženje v trgovini. Ljubljana: GU Založba.
[12] Tajnikar, Maks (2000): Pripojitve, spojitve in prevzemi. Izv: Zbornik Združitve in
prevzemi gospodarskih družb. Društvo ekonomistov.
11
Izvori:
- GfK - Panel domaćinstava 2010
- IGD Retail Analysis 2010
- AC Nielsen, Emerging Markets – Retail and Shopper Trends 2010
Mercator interni izvori:
- Annual Report 2010, retrieved from: www.mercator.si
- Mercator Poslovna Akademija (prezentacije) generacije 2010/2011
- „Poslovanje Grupe Mercator u 2010. godini i planovi do 2015. Godine“, Ljubljana, 3 mart
2011.
12
Download

internacionalizacija poslovanja mercatora u regiji jugoistočne evrope