KALİTE ÇEMBERLERİ
1
Köpek ve Bin Aynalı Tapınak
Hindistan’da yüksek bier dağın doruğuna yapılmış
“BİN AYNALI TAPINAK” adlı görkemli bir tapınak
vardı.
Günlerden bir gün bir köpek dağa tırmandı, tapınağın
merdivenlerinden
çıkarak
“BİN
AYNALI
TAPINAĞA” girdi. Tapınağın bin aynalı salonuna
geçtiğinde bin tane köpek gördü. Korkarak tüylerini
kabarttı; kuyruğunu bacaklarının arasına sıkıştırdı;
korkutucu hırıltılar çıkararak dişlerini gösterdi.
Bunun üzerine o bin köpek de tüylerini dikti;
kuyruklarını bacaklarının arasına alıp korkunç sesler
çıkartarak dişlerini gösterdi.
Bizim köpek paniğe kapılarak tapınaktan kaçtı.
2
Bir süre sonra başka bir köpek gelip
dağa tırmandı.
O da tapınağın merdivenlerinden çıkıp
“BİN AYNALI TAPINAĞA” girdi.
Tapınağın bin aynalı salonuna geldiğinde
bin tane köpekle karşılaştı ve çok
sevindi:
Kuyruğunu salladı; neşeyle oradan oraya
zıpladı ve köpekleri oynamaya çağırdı.
3
İlerlememiz ve gelişmemiz
önündeki en büyük engel
sizce nedir?
4
BİR ŞEYİ GERÇEKTEN
ANLAMAK İSTİYORSAN
ONU DEĞİŞTİRMEYE ÇALIŞ
VE
İNSAN İLİŞKİLERİNDE BİR
ZEHİR OLAN ÖNYARGI’DAN
KURTUL
5
1 nci Aday
Sahtekar, siyasetçilerle işbirliği içinde, falcılara danışıyor,
iki metresi olmuş, paket paket sigara içiyor, günde 8-10
bardak martini içiyor.
2 nci Aday
İki kere işten atılmış, öğlene kadar uyuyor, üniversitede
uyuşturucu kullanmış, her gece bir litre viski içiyor.
3 ncü Aday
Madalya almış bir savaş kahramanı, vejeteryan, sigara
içmiyor, nadiren bira içer, evlilik dışı hiçbir ilişkisi
olmamış.
Sizin vereceğiniz bir oy sonucu
belirleyecek, hangisini seçersiniz?
6
 Kalıpların ötesine geçebilmektir,
 Alışılagelmişin dışına çıkabilmektir,
 Renkleri dinlemek, sesleri koklamaktır,
 Olaylara taze ve farklı açılardan bakabilmektir,
 Kavramlar coğrafyasında keşfedilmemiş ilişkiler
kurabilmektir,
 Akıcı ve esnek düşünebilmektir,
 Kullanım değeri taşıyan özgün
sergileyebilmektir,
 Bir anlamda sorun çözme becerisidir.
yaklaşımlar
7
Şekil size ne çağrıştırıyor?
8

Bölüm 1 – KÇ’lerinin TKY İçerisindeki Yeri, Önemi ve
Tarihçesi
 KÇ’lerinin TKY İçindeki Yeri ve Önemi
 KÇ’lerinin Tarihçesi

Bölüm 2 – KÇ’lerinin Tanımı, Uygulama Alanları ve
Yararları
 KÇ’lerinin Tanımı ve Esasları
 KÇ’lerinin Uygulama Alanları
 KÇ’lerinin Amaç ve Yararları

Bölüm 3 – KÇ Faaliyetlerinin Planlanması
 Ön Hazırlık
 Pilot Uygulama Yapılacak Olan Bölümlerin Belirlenmesi
ve İlk Uygulamalar
 Değerlendirme ve KÇ’lerinin Yaygınlaştırılması
9

Bölüm 4 – KÇ’lerinin Örgütlenmesi
 Yürütme Kurulu
 Rehber
 Lider
 Üyeler
 KÇ’leri Örgütlenmesini Tamamlayıcı Unsurlar

Bölüm 5 – KÇ’lerinin İşleyişi
 Çözülecek Sorunun Tanımlanması
 İncelenecek Olan Sorunun Seçilmesi
 Sorunun Analizi
 Çözüm Önerilerinin Geliştirilmesi
 Yönetime Sunuş Yapılması
 Çözümün Yönetim Tarafından İncelenmesi
 Yönetimin Kararı
10

Bölüm 6 – KÇ’lerinin Başarı Faktörleri
 Giriş
 KÇ’leri Kavramının Kuruluşta Benimsetilmesi
 KÇ’lerine Geçişte Karşılaşılan Dirençler Lider

Bölüm 7 – KÇ Faaliyetlerinin Ölçülmesi ve
Değerlendirilmesi
 KÇ Faaliyetlerinin Değerlendirilmesinde Kullanılan
Ölçütler
 KÇ Davranış Araştırması
11

Bölüm 8 – KÇ’lerinin Kullandığı Teknikler

Bölüm 9 – Takım Çalışmasına Doğadan Güzel
Bir Örnek (Yaban Kazları)

Bölüm 10 – Yönetim ve Çalışanlar Niçin
KÇ’leri İstiyor?
 Yönetim Niçin KÇ’lerini İstiyor?
 Çalışanlar Niçin KÇ’lerini İstiyor?
12
13
Var Olan, Türlerin En
Güçlüsü Değildir, Ne
De En Zekisi.
Hayatta Kalan Değişime
En Çok Ayak
Uydurabilenlerdir.
Charles DARWİN
14
15
 Sanayi
ve
ticarette
“globalleşme” ve “imhacı
rekabet” dönemi,
 Globalleşmenin sonucu “rekabetin” sertleşmesi,
 Bu yeni dönemde başarılı olan kuruluşların
ortak özelliğinin Toplam Kalite Felsefesini
benimsemiş olması.
16
 Gelişme ve Yaratıcılık için
tüm çalışanların katkısını
sağlamak,
 Analiz, problem çözme ve karar verme
tekniklerini
kullanmak.
sistematik
bir
biçimde
17
 Kalite tüm süreçlerde, tüm işlerde ve herkesin




katılımı ile sağlanır,
Kalitenin iyileştirilmesinden herkes sorumludur,
Katılımcılığın sağlanması yeni bir kurum kültürü
ve yöneticilerde önemli bir bilinç değişikliği
gerektirir,
Ekip çalışması ile sorunlara farklı açılardan bakma,
daha etkili çözümlerin üretilmesine olanak sağlar,
Toplam katılımcılığın amacı, ekip çalışması için
uygun ortamı yaratarak maksimum sinerjiyi elde
etmektir.
18
Planla ;
Önlem Al ;
Hedefin saptanması, bu
hedefin nasıl, kim ve/veya
kimler tarafından
gerçekleştirileceği sorularına
cevap verilmesidir.
Eksik veya yanlış yapılanların
belirlenmesi ve
düzeltilmesidir.
Ö
P
Önlem Al
Planla
Kontrol Et Uygula
K
Kontrol Et ;
İstenilen sonuca ulaşılıp
ulaşılmadığının
irdelenmesidir.
U
Uygula ;
Planın uygulanması yani
hayat bulmasıdır.
19
Rekabet gücünü arttırmanın temelinde sürekli gelişme,
yani KAIZEN yatar. Bunu sağlamak için ise belli
tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarının aynı
doğrultuda seferber edilmesi gereklidir.
Kaizen’i gerçekleştirmek için yapılması gerekenler ;
 Mevcut durumu yetersiz bulmak,
 İnsan faktörünü geliştirmek,
 Problem çözme tekniklerini yaygın bir biçimde
kullanmak.
20
Yavaş yavaş, sona ermeyen gelişme, küçük şeyleri daha iyi
yapmak, hergün daha yüksek standartlar koymak ve
başarmak.
Masaaki Imai
Kai : Değişim
Zen : İyi
Kaizen
Daha İyi - Sürekli İyileştirme
21
}
Batı Yaklaşımı
ZAMAN
}
Kaizen Yaklaşımı
TKY ; Sıçramaların büyüklüğü ile değil, sürekliliği ile
başarılı olmuştur
22
Amaç ; Belli bir standardı tutturmak değil, seviye ne olursa
olsun o seviyeyi sürekli ve hızlı bir biçimde geliştirmektir.
İyileştirme, başlangıçta etkileyici değildir. Etkisini yavaş ve
uzun dönemde gösterir. Ayrıca, sürekli bir süreçtir ve
içeriğinde zor teknikler yer almaz.
İyileştirmenin gerçekleştirilebilmesi
için büyük yatırımlara ihtiyaç
duyulmaz, sadece çaba gereklidir.
Ölçüm ve istatistik ile katılımcılık
çalışmaları
olmadan
gerekli
iyileştirme gerçekleştirilemez.
23
24
Bundan bin beş yüz yıl kadar önce
eski Roma’da at arabalarında
tekerleğe bağlı dönen üst üste iki kutu
varmış.
Üstteki kutunun altında, alttaki kutunun ise üstünde
birer delik bulunurmuş. Üstteki kutu çakıl taşıyla
dolu olurmuş. Araba hareket ettiğinde üstteki kutu
döner, delikler üst üste gelince bir taş alttaki kutuya
düşermiş, gidilecek yere gelindiğinde alttaki kutu
açılır, içindeki çakıl taşı kadar ücret arabacıya
ödenirmiş.
25
yılların
sonunda
kendi
yiyeceklerini bile üretemeyen, doğal
kaynakları hemen hemen hiç olmayan
bir Japonya,
 1940’lı
 General Douglas MacArthur’un Japon
ürünlerinin
kalite
düzeylerini
yükseltebilmek amacıyla bir çok
Amerikalı uzmandan yardım istemesi,
 DEMIN’in 1950’de bir dizi seminerle
Japonlara istatistiksel kalite kontrolün
temelini öğretmesi,
26
 Dr.J.M.JURAN
1954’de Japonlara
kalitenin sadece üretim bazında değil,
üst yönetimden başlayarak kuruluş
çapında bir bütün halinde ele alınması
öğretmesi,
 1960’lı yıllarda ilk kademe çalışanların
(işçilerin) ve ustabaşılarının sisteme
katılması gerekliliğinin anlaşılması,
 1962’de Dr. Kaoru ISHIKAWA’nın ilk
KÇ uygulamalarını başlatması,
27
28
29
Bundan yüzyıl kadar önce bir İngiliz kolonist,
Avustralya’ya gider. Bir Avustralya yerlisi eşliğinde
kıtayı dolaşırken birden o güne kadar görmediği garip
bir hayvanla karşılaşır. Yanındaki yerliye sorar “Bu
nedir?”. Yerli; “Kangroo” cevabını verir. Kolonist,
hayvanın resimlerini çizer ve ülkesine gider gitmez
herkese Kanguru’yu anlatır. Kısa bir süre içinde tüm
dünya Kanguru’yu tanır.
Bir süre sonra Avustralya yerli dillerini incelemek üzere Avustralya’ya
giden bir dilbilimci, yerlilerin bu hayvan için başka bir isim kullandıklarını
görür. “Kangroo” yerli dilinde “Seni anlamıyorum” anlamına gelmektedir!
Şöyle bir dönüp baktığımızda iş yaşantımıza sürüyle “kanguru” göreceğiz.
Liderlik ve Yönetimle ilgili mükemmel uygulamalar sandığımız ve adını
yanlış koyduğumuz yüzlerce kanguru kavramı.
Hep söylediğimiz ama üzerinde hiç düşünmediğimiz kavramlar.
30
Kendi alanlarında, kalite
ve
diğer
işletme
sorunlarını
saptamak,
analiz etmek ve çözmek
üzere gönüllük ilkesi
doğrultusunda
düzenli
olarak bir araya gelen
insan gruplardır.
31
Japon Tanımı ;
KÇ’leri Kalite Kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak aynı
kuruluşta yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli
olarak Kuruluş Çapında Kalite Kontrolün (Toplam Kalite
Kontrolün) bir parçası olarak, bütün üyelerin katılımıyla
kendini geliştirme ve karşılıklı denetim ve ilerleme, Kalite
Kontrol tekniklerinden yararlanma işlerimi yürütür.
Batı Tanımı ;
Gönüllü olarak bir araya gelen, benzer işlerde çalışan küçük
bir çalışanlar grubudur. Bu küçük grup düzenli olarak
toplanır. Kalite ve üyelerinin kendi iş alanlarındaki diğer
konularla ilgili sorunları saptar, inceler ve çözer.
32
 KÇ’lerinin TKK’lun bir parçası olduğu
Japon tanımında açıkça vurgulanırken, batı
tanımında bundan söz edilmemektedir,
 Japon tanımında göze çarpan “kendini
geliştirme ve karşılıklı gelişme” kavramı batı
tanımında görülmemektedir,
 Batı’da pek çok kuruluş TKK sistemini
yerleştirmeden KÇ’lerini uygulamakta ve
böylece
başarılı
olacaklarını
zannetmektedirler.
33
 Batı yönetim tarzının TAYLORİZM diye bilinen
düşünce sistemi üzerine kurulmuş olmasıdır,
 İşler küçük ve kolayca öğrenilebilecek şekilde
parçalara ayrılmıştır,
 Motivasyon tamamen para ile ilişkilendirilmiştir,
 Üretimi,
üretim planlama uzmanları planlar,
üretimciler üretir, kalite kontrol elemanları da kontrol
eder anlayışı hakimdir.
34
 Emek herhangi bir girdi gibi gereksinim oldukça
alınan bir maldır,
 İş pek çok insan için tatsızdır ve fırsat
bulundukça kaytarılır. Önemli olan yapılan iş
değil, alınan paradır,
 İşçilerin istendiği gibi çalışmaları için parasal
teşvikler (ve hatta cezalar) uygulanması lazımdır,
 İşçilerin pek azı yaratıcılık, kendi kendini
yönlendirme ya da kendi kendini kontrol
gerektiren işler isterler ya da yapabilirler.
35





Çalışanlar bir kuruluşun en değerli varlığıdır,
Eğer yapılan iş çalışanlara başarılı olabilecekleri fırsatları
sağlarsa, bu potansiyel bir motivasyon unsuru olabilir,
Çalışanların çoğu kendi kendini kontrole ve yönlendirmeye
muktedirdir ve bunu ister,
Çalışanların başarı için içgüdüsel arzuları vardır ve kaliteli
üretimden haz duyarlar. Bununla birlikte kuruluşlar
çalışanlara anlamsız, monoton işler vererek onların bu doğal
arzularını yok ederler,
Çalışanlar işlerinden elde etmek istedikleri hazzı elde
edemezlerse, hayal kırıklığına uğrarlar. Yönetimin görevi
çalışanlara işlerine anlamlı bir şekilde katılabilecekleri ve
kendi kendilerini kontrol edebilecekleri bir iş ortamı
yaratmaktır.
36
“X”
Yönetim
Tarzı’nın
uygulandığı Batı dünyası ile
“Y”
Yönetim
Tarzının
uygulandığı Japonya’da KÇ
uygulamaları arasındaki farkın
olması doğaldır.
İnsana değer veren, ona güvenen, sürekli
eğiten,
çalışanların
fikirleriyle
işine
katılmasını sağlayan, çalışanları birbirleriyle
yarıştırmayarak ekip ruhunu oluşturan bir
altyapı KÇ için biçilmiş kaftandır.
37
Güven görüp görebileceğiniz
en ürkek kuştur.
Bir uçarsa bir daha
yakalayamazsınız.
38
Çinliler Diyor Ki;
“Bende Bir Yumurta, Sende Bir
Yumurta, Ben Sana Verdim; Sen
Bana Verdin İkimizde De Birer
Yumurta”
“Bende Bir Bilgi, Sende Bir Bilgi,
Ben Sana Verdim Sen Bana
Verdin İkimizde De İkişer Bilgi.”
39
 İşi en iyi onu yapan bilir felsefesinin hakimdir,
 Aynı ve/veya benzeri işleri yapan veya aynı




bölümde çalışan kişilerin bir araya gelmesiyle
oluşur,
Çalışanlar konuyla ilgili eğitimleri aldıktan
sonra birlikte faaliyetlere başlarlar,
Periyodik toplantılar gerçekleştirilir,
Üst düzey yönetime sunuş gerçekleştirilir,
Ortalama 3-8 kişilik gruplardan oluşurlar,
40
 Üyeler tek başlarına bireyler olarak değil, ekip
olarak çalışır,
problem ya da iyileştirilecek
hususlar, çember üyelerin tarafından seçilir,
 Çözülecek
 Çember, problem çözme faaliyeti sırasında
kendi kendini yönetir,
 Rehberler, çember faaliyetlerinin genel anlamda
organizasyonunu ve izlenmesini üstlenir,
41
 Ekip üyeleri kişileri değil, düşünceleri eleştirir.
Böylelikle üyeler, iletişim kurma ve
karşısındakileri dinleme becerilerini geliştirir,
 Çemberler katılım tamamen gönüllülük ilkesi
temelindedir.
Kimse
gruba
katılmaya
zorlanamaz, isteyen de gruptan ayrılabilir,
 Çember çalışmalarının mesai saatleri içerisinde
yapılması esas olmakla birlikte mesai saatleri
dışında da gerçekleştirilebilir,
 Çember üyeleri gerek duydukları zaman, diğer
birimlerde çalışan personelden de yaralanabilir.
42
 Tüm enerji ve birikimini, ortak hedefler
doğrultusunda, sorumluluğu paylaşarak,
belirli bir rol dağılımı çerçevesinde
seferber eden bir grup insandır,
 Ekip bir insan grubudur, ama her insan
grubu bir ekip değildir,
 Ekip birbirine bağlı, toplu çalışan, ortak
amaca yönelmiş ve yüksek kalitede
sonuçlar üreten insan topluluğudur.
43
 Karar verir,
 Kararı uygular,
 Bilgiyi paylaşır,
 Beceri geliştirir,
 Sorun çözer,
 Kaliteyi sürekli geliştirir,
 Değişimi kolaylaştırır,
 Öğrenen örgüte katkıda bulunur.
Bunları “Çoğul / Katlanan Performans”
çerçevesinde gerçekleştirir.
44
 Konulara çok yönlü yaklaşım,
 Beceri ve deneyim karması bir sinerji,
 Etkileşimli bireysel gelişim,
 Artmış antitez-sentez kapasitesi,
 Yaratıcı sorun çözme,
 Akılcı risk alma,
 Karar kalitesinin iyileştirilmesi,
 Kurumsal iletişime katkı,
 Bireysel motivasyonun tetiklenmesi.
45
Etkileme değil,
İletim değil,
Bağımlılık değil,
Seyircilik değil,
Sempati değil,
Enerji değil,
Ben değil,
Tekil değil,
ETKİLEŞİM
İLETİŞİM
DAYANIŞMA
PAYLAŞIM
EMPATİ
SİNERJİ
BİZ
ÇOĞUL PERFORMANS
46
47
 Çember
üyelerinin önerileri,
 Yöneticilerden gelen öneriler,
 Diğer çemberlerden gelen
öneriler,
 Çember üyesi olmayanlardan
gelen öneriler,
 Vb.
48
KÇ’nin Çalışabileceği Konular
KÇ’nin Çalışamayacağı Konular
 Ücret ve maaşlar,
Kaliteyi artırma,
 Yan ödeme ve pirimler,
 Süre iyileştirme,
 İç Hizmet Kanunu,
 Maliyet azaltma,
 Toplu İş Sözleşmesi,
 Proses iyileştirme,
 İstihdam politikaları,
 Alan iyileştirme,
 Disiplin ilkeleri,
 İş güvenliğini artırma,
 Beşeri ilişkiler,
 Ürün iyileştirme,
 İşe son verme politikaları,
 Çevre iyileştirme,
 Çalışma koşullarını iyileştirme,  Vb.
 Vb.

49
50
iyileştirilmesi ve hataların
azaltılmasını sağlamak,
Çalışanların motivasyonunu ve katılımını
geliştirmek,
Kurum içi iletişimi geliştirmek,
Daha uyumlu yönetici çalışan ilişkisinin
gelişimine ortam hazırlamak,
Çalışanların eğitimini sağlamak,
 Kalitenin




51
daha ortaya çıkmadan
engelleme alışkanlığı kazandırmak,
Çalışanların liderlik ve yaratıcılık
yeteneklerinin
gelişmesine
katkıda
bulunmak,
İşe bağlılığı artırmak,
Maliyetleri düşürmek,
İş güvenliği konularında ilgiyi artırmak.
 Problemleri




52
 Çalışanların




kişisel gelişimlerine yardım
edecek bir eğitim sağlamak,
Çalışanların çalışma ortamlarını ve işlerini
daha anlamlı kılmalarına olanak vermek,
Çalışanların hem beyin güçlerini, hem de
bedensel güçlerini verimli bir şekilde
kullanmalarını özendirmek,
Organizasyon içinde bir ekip ruhu yaratmak,
Yönetimin salt emredici rolünden başka,
destekleyici bir konuma gelmesini sağlamak.
53
 Çalışanlar ve bölümler arası işbirliği
artar,
 Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına
karşı ilgi artar,
 Ürün/hizmet kalitesi gelişir,
 Devamsızlıklar azalır,
54
 Yönetici-çalışan arasındaki ilişkiler gelişir,
 Uzun zamandır ihmal edilen ya da hiç fark
edilmemiş sorunların çözüm ihtimali ortaya
çıkar,
teknolojilerin yerleştirilmesi, yeni
üretim ve/veya hizmet alanlarının açılması
gibi konuların çalışanlar tarafından kolay
kabul edilmesi mümkün olur.
 Yeni
55
 Düşünülenlerin söylenebileceği bir ortam yaratılır,
 Çok çeşitli konularda eğitim programları düzenlenir,
 KÇ içinde işbirliği yapma ve ait olma duygusu




geliştirilir,
Bilgi, hayal gücü, karar verme ve değerlendirme
yetenekleri geliştirilir,
İşlerde daha çok çeşitlilik ve zenginleştirme ortaya
çıkar,
Liderlikle ilgili yetenekler geliştirilir ve değerlendirilir,
İş görenlere çalıştıkları bölümlerdeki faaliyetlerde
etkin rol alabilme olanağı yaratır.
56
57
 KÇ’lerine geçiş, kuruluşlarda TKY’ne giden yolun
en önemli aşamalarından birisidir,
 KÇ’ri kurma girişimi bir örgüt geliştirme ve
örgütsel değişim süreci olarak değerlendirilmelidir,
 İnsanın doğasından kaynaklanan değişikliğe karşı
direnç faktörü göz önüne alındığında, kuruluşlarda
KÇ’leri kurma faaliyetlerinin belirli bir planlama
ve model ile yapılması zorunludur,
 Üst yönetim kademesinde KÇ konusunda belli bir
düşüncenin olgunlaşması gereklidir.
58
Güneşi Hedefledik,
Iskalasak Bile Yıldızların
Arasındayız.
59
KÇ Faaliyetlerinin Planlanması
Ön Hazırlık
Yürütme Kurulunun
Oluşturulması
Rehberlerin Seçilmesi
Pilot Uygulama Yapılacak
Olan Bölümlerin
Belirlenmesi ve İlk Uygulamalar
Bilgilendirme ve Tanıtım
Kampanyası
Eğitim Programları
Değerlendirme ve
KÇ’lerinin Yaygınlaştırılması
Gerekli Maddi Olanakların
Sağlanması
60
61
Binlerce kilometrelik bir yolculuk bile
tek bir adımla başlamak zorundadır.
Lao-Tzu
62
KÇ’leri bir üretim aracı, bir donanım gibi ele
alınıp hemen devreye sokulamaz.
KÇ’lerine
geçiş
kararı
alındıktan sonra, kuruluşta
bu kararı uygulayabilmek
için bir ekibin oluşturulması
ve ön hazırlıkların titizlikle
yapılması gerekir.
63
 KÇ’lerine geçiş dönemi ile ilgili her türlü ön hazırlığı
ve faaliyeti düzenleyecek ve yönlendirecek elemanları
belirler,
 Kuruluşun mevcut durumunu irdeler (kalite ve
verimlilik anlayışı, organizasyon yapısı ve çalışma
koşulları, yönetim anlayışıi sosyal iklim, personelin
niteliksel ve niceliksel bileşimi, yöneticilerin
özellikleri, iş organizasyonu, kuruluşun dış çevresi,
KÇ’leri ile ilgili unsurlar, vb.),
 KÇ
faaliyetlerinin nasıl yürütüleceğine dair
dokümantasyon oluşturur.
64
Bir kuruluşta KÇ’leri etkinliklerinin
koordinasyonundan sorumlu rehber ya
da rehberler, çember uygulamalarına
kesin karar verildiği zaman seçilir.
Rehberler,
yürütme kurulu
tarafından seçilir.
65
 KÇ’lerine geçiş kararı tüm çalışanlara çeşitli
yöntemlerle duyurulmalıdır,
 Bilgilendirme kampanyası çok dikkatli ve
kurum ile çalışanların ortak değerlerine
seslenecek şekilde hazırlanmalıdır,
 Kavramın gönüllülük ilkesi vurgulanmalıdır,
 KÇ’leri tanıtım programı sıra ile; üst yönetimi,
orta ve alt kademe yöneticileri ve çalışanları
kapsayacak şekilde gerçekleştirilmelidir.
66
 KÇ’lerine geçişte, çeşitli kademeler için bir dizi
eğitim programı hazırlanmalıdır,
 Eğitimlerde teknik bilgilerin yanında psikososyal içerikli bilgiler de verilmelidir,
 Eğitimlere öncelikle üst düzey yönetimden
başlanmalı, daha sonra alt kademelerin
eğitimine geçilmelidir,
 Hazırlık aşamasındaki eğitim programları
rehberlerin, liderlerin ve üyelerin eğitimi olmak
üzere üç düzeyde gerçekleştirilmelidir.
67
Rehberlerin Eğitimi ;

Rehberler yönetim tarafından görevlendirilir,

Kurum dışından, KÇ’lerinin kuruluş faaliyetlerine
yardımcı olan uzmanlar tarafından verilmesinde fayda
vardır,

Eğitimlerin içeriğinde;
* Toplam kalite yönetimi,
* Problem çözme teknikleri
* Toplantı yönetimi,
* Grup dinamiği,
* Örnek olaylar,
* Eğitim malzemeleri,
* Vb. konular yer almalıdır.
68
Liderlerin Eğitimi ;
 Liderler gönüllülük ilkesi doğrultusunda ortaya
çıkarlar,
 Rehberler tarafından eğitilirler,
 Eğitimlerin içeriğinde;
* Toplam kalite yönetimi,
* Problem çözme teknikleri,
* Grup dinamiği,
* Toplantı yönetimi,
* Vb. konular yer almalıdır.
69
Üyelerin Eğitimi ;





Üyeler gönüllülük ilkesi doğrultusunda ortaya çıkarlar,
Eğitimlerin, rehber tarafından eğitime tabi tutulan liderler
kanalıyla verilmesi esastır,
Eğitimlerin içeriğinde;
* Problem çözme teknikleri,
* Takım çalışması için gerekli rol ve davranışlar,
* Vb. konular yer almalıdır.
Eğitimlerde iki farklı yöntem izlenebilir, bunlar;
* Belirlenen zaman içerisinde önce eğitim almak ve çalışmalara
eğitimlerin sonrasında başlamak,
* Eğitim ve uygulamayı bir arada yürütmek,
Üye eğitim programları teknik eğitimlerin yanı sıra, insan
ilişkileri ve temel davranış kavramlarını da kapsamalıdır.
70


KÇ uygulamalarının başlatılması, insan gelişimine yapılmış
uzun dönemli bir yatırım olarak düşünülmelidir,
Bu yatırım çember faaliyetlerinin aksamaması için gereklidir ve
şunları kapsar;
* KÇ’leri toplantı süreleri,
* İlgili elemanların eğitim ve bilgilendirme saatleri,
* Faaliyetler esnasında yapılacak denemeler,
* Hazırlanması gereken maketler ve/veya planlar,
* Gerekli olabilecek araç ve/veya gereçler,
* Başka birimlere işleri ile ilgili yaptırılan inceleme çalışmaları,
* Toplantı odalarının düzenlenmesi ve donatılması,
* Vb. hususlar.
71
72
 Yöneticilerinin




KÇ’lerine
motive
olması,
inanması,
Yönetici-çalışkan ilişkisinin problemsiz olması,
Çemberlere üye olma konusunda yeterince motive
olmuş, istekli ve kısa sürede eğitim ile istenilen
düzeye erişebilecek kapasitede çalışanların
çoğunlukta olması,
İlk uygulamalar sonunda elde edilecek sonuçların
somut bir şekilde ölçülebilmesi,
Çemberlerin ilk çalışmalarına uygun nitelikleri
içerdiği düşünülen sorunların alınması.
73
 Çember kurulacak pilot bölümlerdeki tüm




personele
kısa ve öz bir şekilde bilgi
verilmelidir,
Çember üyesi olabilecek yeterli sayıda personel
varsa çember kurulur,
Çember üyeleri liderler tarafından eğitilir,
Çember üyelere çemberlerine “Beyin Fırtınası”
yöntemi ile bir isim belirlerler,
Üzerinde çalışılacak konu belirlenir, analiz
edilir ve çözümlenmeye çalışılır.
74
75
 KÇ’leri para ve zaman gerektiren bir yatırımdır. Üst
düzey yönetim bu yatırımın getirdiği ilk sonuçları
dikkatle değerlendirmeli ve yatırımın etkinliğini
ölçmelidir (kavramın kendi maliyetini karşıladığını
kanıtlayan ölçüm bilgisi),
 Çalışanların
ve
yöneticilerin
tutumlarındaki
değişiklikler gözlenmelidir,
 Başlangıç aşamasında kurulan çember ve/veya
çemberler her zaman pilot proje olarak ele alınır. Pilot
proje sonuçlarına göre proje ya yaygınlaştırılır, ya da
terk edilir. Bu yüzden değerlendirme işlemi çok
dikkatli yapılmalıdır.
76
yöneticilerin çoğunluğu projeyi
destekleseler bile, değerlendirme aşamasında hala
projeye kuşkuyla bakan yöneticiler olabilir. Bu
kuşkuları
silmek
açısından
değerlendirme
sonuçları önemlidir,
 KÇ’leri sıfır hata ile kurulmaz. Çünkü, KÇ’leri ile
gelen değişim sürecinin esas konusu insandır.
Saptanan hatalar bu aşamada önemsiz görünseler
bile, gelecek aşamalar için göz önüne alınmalıdır,
 Değerlendirme somut ve objektif verilere
dayandırılmalıdır.
 Kurumdaki
77
78
Yürütme Kurulu
Rehber
Lider
Rehber
Lider
Rehber
Rehber
Lider
Çember ve
Üyeleri
79










KÇ’leri organizasyonunun en önemli ve merkezi organıdır,
Çemberlerin uygulama esaslarını belirler, bu kapsamda
hazırlana prosedürleri onaylayarak yürürlüğe koyar,
Çember etkinlikleri için gerekli kaynakları sağlar,
Pilot bölümleri seçer,
Rehberleri seçer,
Çember etkinliklerini dönemsel olarak değerlendirir,
Çemberlerin kuruluşun tüm bölümlerine yayılmasına öncülük
yapar,
Zaman zaman çember toplantılarına katılarak destek verir,
Çember sunuş toplantılarına katılır, başarıları takdir eder ve
ödüllendirir,
Kabul edilen çember önerilerinin en kısa zamanda
uygulanmasını sağlar.
80











Tanıtım kampanyasında ve sıfır toplantısında aktif rol oynar,
Çember çalışmalarının hazırlanan prosedüre uygun olarak
yürütülmesini sağlar,
Liderleri eğitir,
Lider ile birlikte çemberin çalışma planını hazırlar,
Çember toplantılarına katılır ve gerektiğinde lidere yardımcı olur,
Gerekli kayıtların tutulmasında ve raporların hazırlanmasında lidere
yardımcı olur,
Çember toplantıları öncesinde ve sonrasında liderle görüşerek, liderin
gelişimine katkı sağlar,
Yürütme kurulunu belirlenmiş periyotlarla bilgilendirir,
Bölüm yöneticilerinin desteğini alır, zaman zaman onların da çember
toplantılarına katılımını sağlar,
Diğer çember rehberleri ile bilgi alış verişinde bulunur,
Diğer kuruluşlardaki çember etkinliklerini takip ederek, yürütme
81
kurulu ve çemberleri bilgilendirir.













Çember toplantılarını önceden belirlenmiş gündeme göre yönetir,
Çember çalışmalarının, kuruluşun amaç ve hedeflerine uygun olarak
yapılmasını sağlar,
Rehber ile birlikte, çemberin çalışma planını hazırlar,
Çember üyelerini eğitir, gerektiğinde rehberden yardım ister,
Çemberin “sorun çözme süreci adımları”na bağlı olarak çalışmasını sağlar,
Tüm üyelerin çalışmalara aktif katılımını sağlar,
Çember üyelerinin beceri ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarını
sağlar,
Toplantılarda fikir birliğini hedefler,
Toplantıları zamanında bitirmeye özen gösterir,
Çemberlerin kuruluşun tüm bölümlerine yayılmasına destek verir,
Gerekli kayıtların tutulması ve raporların hazırlanmasını sağlar,
Çember üyeleri, rehber, bölüm yöneticileri ve yürütme kurulu arasındaki
koordinasyonu sağlar,
Kuruluştaki diğer çember liderleriyle bilgi alış verişinde bulunur.
82
 Bütün toplantılara (mazeretli durumlar hariç)






katılmalıdırlar,
İstatistik tekniklerin öğrenmelidirler,
Toplantılara zamanında gelmelidirler,
Davranış kurallarına uymalıdırlar,
KÇ’leri
ilkeleri
çerçevesinde
hareket
etmelidirler,
Çalışmalara yeni katılımların olmasını teşvik
etmelidirler,
Sorun çözümüne katkı sağlamalıdırlar.
83
 Uzman danışmanlar,
 İletişim ağları,
 Eğitim faaliyetleri,
 Politika ve prosedürler,
 Çemberler arası ilişkiler,
 Gazete ve Dergiler,
 Bütçeler,
 Vb........
84
85
Çember Üyeleri
Yönetim
Temel Bölümler
Destek Bölümler
Çözülecek Sorunların Tanımlanması
İncelenecek Sorunun Seçimi
1
Hayır
Diğer Çemberler
Diğer Ekipler
Çember Üyeleri
Sorunun Analizi
Çember Üyeleri,
Gerektiğinde Uzmanlar
Çözüm Önerme
Çember Üyeleri
Ortaya Konan
Çözümler Önemli
Değişiklikler,
Yeni Yatırımlar
Gerektiriyor Mu?
Evet
2
86
Evet
1
Hayır
2
Çözüm İnceleme
Yönetim
Çözümü Kabul Etme
Yönetim
Çözümü Uygulama
Çember Üyeleri,
Uzmanlar
Sonuçları Değerlendirme
Çember Üyeleri
87
KÇ’leri sorunları seçerken kurumun gelişmesine katkıda
bulunma, kalite konusunda belirlenen hedeflere hizmet
etme gibi kriterleri göz önünde bulundurmalıdırlar,
 Çember üyeleri, kuruluşun farkında olduğu ve belki
senelerdir çözmek için uğraştığı büyük sorunların
tanımlanması ile ilgilenmemelidirler,
 Sorunları çember üyeleri ortaya koyarlar, ama gene de
mümkün olduğu kadar çeşitli fikirleri (yöneticiler, diğer
çalışanlar, vb.) değerlendirmelidirler,
 Sorunların tanımlanmasında hem zaman hem de maliyet
açısından en etkili yöntem olan “beyin fırtınası”
kullanılmalıdır.

88





Beyin fırtınası yapılarak üretilen tüm fikirler listelenir,
Fikirler listelenirken şunlara dikkat edilmelidir,
* Üyelerin disiplin, hüner ve yeteneklerini yansıtması,
* Üyelerin kendi işleri ile ilgili olması,
* Başarı olasılığına sahip olması,
Öne sürülen problemlerin olası başarısı “çözüm kolaylığı”,
“değişime direnç”, “çözüm için gerekli olan zaman”, “kalite
ve verimliliği geliştirme potansiyeli” kriterlere göre
değerlendirilmelidir,
Listelenen sorunlar, üyeler tarafından gözden geçirilmeli ve
bir sıralama yapılmalıdır,
En önemli görülen sorun herkesin anlayabileceği şekilde
açıkça tanımlandıktan sonra konu üzerinde çalışmalara
başlanmalıdır.
89
Sorun
analizinin
çember
üyeleri
tarafından
gerçekleştirilmesi onlar için yeni bir deneyimdir,
 Bir sorunun analizinde ilk aşama; çemberin, projenin
amaçlarının anlamlı bölümlere ayrıldığı ve çember
üyelerine sorumlulukların dağıtıldığı bir program ya da
eylem planının geliştirilmesidir (5N - 1K),
 İyi bir plan şunları içerir,
* Çözüm önerisinin hazırlanması,
* Uygulama için yapılacak eylemler,
* Her eylemin tamamlanması için gerekli süre,
* Her eylemden sorumlu olan kişinin tanımlanması,
* Başarı kriterlerinin tespiti,

90
 Plan üzerinde görüş birliğine ulaşıldıktan sonra,
yönetimin desteğini almak açısından planın
yönetime onaylatılmasında büyük yarar vardır,
 Problemi oluşturan alt nedenleri bulup, bunlar
arasındaki ilişkileri göstermek amacıyla
“neden-sonuç diyagramı”ndan yaralanılır,
 Üretilen fikirlerin doğrulanması “veri toplama”
ve “pareto analizi” yöntemleri kullanılarak
gerçekleştirilir.
91
YÖNTEM
Önerilen Çözüm Uygun Değil İse
Yeni Bir Sorun Arama
Sorunları Belirleme,
Birini Seçme
Sorunun Nedenlerini Araştırma
ve Analiz Etme
Çözüm Arama
ve Seçme
Seçilen Çözümü Deneme
ve İnceleme
Yönetime
Sunma
A R A Ç LA R
Beyin Fırtınası Çoklu Oylama
5N 1K
Nominal Grup Tekniği
Pareto Analizi
Beyin Fırtınası Çoklu Oylama
Neden-Sonuç Diyagramı
5N 1K
Pareto Analizi Tablolar
Beyin Fırtınası Pareto Analizi
5N 1K
Tablolar
Pareto Analizi
Tablolar
Teknik Danışmanlar
Soru Listesi
Yönetime Sunuş Teknikleri
92





Çember üyeleri, analiz edilmiş problemin çözüm yollarının
araştırılmasını beyin fırtınası, çoklu oylama ya da
nominal grup tekniği yöntemlerini kullanarak yaparlar,
Uzman fikirlerine ihtiyaç varsa içerden ve/veya dışardan
uzman görüşlerine başvurabilirler,
Uygulanabilirliği en yüksek ve en gerçekçi çözüm yolunun
seçilmesi için kriterler sayısal veriler yardımı ile
kararlaştırılarak en iyi çözüm önerisi üzerinde durulur,
Çözüm önerisinin test edilmesinden sonra seçilen çözümün
sonuçları olumsuz ya da bir yarar sağlamayacak kadar nötr
ise problemin çözüm aşamaları tekrar gözden geçirilir.
Çözüm sonuçları olumlu ise, çember üyeleri sorunla ilgili
olarak amaca ulaşmış demektir.
93









Seçilen ve test edilen çözüm önerisi uygulanabilmesi için yönetim
tarafından onaylanmalıdır,
Çözüm önerisinin yönetime tanıtılması bir sunuş toplantısı ile
gerçekleştirilir,
Çember üyeleri tarafından bizzat gerçekleştirilir,
Sunuş sırasında üyelerin her biri değişik fonksiyonlar üstlenir ve
kendi hazırladıkları grafik ve şemaları kullanırlar,
Çember üyelerinin yaptıklarını yönetime iletmeleri için güçlü ve
heyecan verici bir yoldur,
Çemberlerin onurlandırılması için bir ortam oluşturur,
İletişimi artırır,
Çözümün uygulanabilir ve kabul edilebilir olması durumunda
çember ödüllendirilir,
Çember yeni bir sorun bulup, çözüm üretmek üzere çalışmaya
devam eder.
94
 Çember başarılarının sergilenmesi,
 Önerilerin onayının alınması,
 Çemberlerin çalışmalarının tanıtılması,
 Çember
uygulama
programının
alınması,
 Yönetimin güveninin kazanılması,
 Tekniklerin pekiştirilmesi,
 Yönetimin
geleceğe
dönük
kazanılması.
onayının
işbirliğinin
95
 Her bir sunuşun “Yürütme Kurulu”na yapılmasına
gerek yoktur, bazen çemberlerin bağlı olduğu üst
yöneticiye yapılması da yeterli olabilir,
 Önerilerin uygulanmasına yönelik kararlar çoğunlukla
sunuşun yapıldığı toplantıda alınır,
 Eğer yönetici bazı konularda inceleme yapılmasına
gerek duyarsa, konu ile ilgili kişilere bu görevi
verebilir, ya da çembere öneri olarak geri bildirimde
bulunabilir,
 Kabul edilen önerilerin uygulanması için gerekli
girişimler başlatılır.
96
 Kabul edilen önerilerin uygulanması yetkililerce
bir süre izlenir ve alınan sonuçlar çember önerileri
ile birlikte sundukları verilerle karşılaştırılır,
 Belli bir süre sonra, uygulamadan alınan sonuçlar
değerlendirilir,
 Değerlendirmeler
olumlu
ise,
uygulama
gerçekleştirilmesi
olanaklı
tüm
alanlarda
yaygınlaştırılır,
 Alınan bu karardan etkilenecek bütün bölüm
yetkilileri ve çalışanlar karardan haberdar edilir.
97
çalışmalarının
olumsuz
etkilenmemesi için mutlaka gerekçeleri
açık ve net bir şekilde belirtilmelidir,
 Çember
çoğunlukla
maliyet
gerekçesine ya da önerilen çözümün
organizasyon içinde yaratacağı etkilere
dayalıdır.
 Reddetme,
98
99
programının başarılı olması, kavramın
felsefesine en uygun koşullarda ve en iyi şekilde
yapılandırılmasına bağlıdır,
KÇ’leri yönetsel felsefenin (inançların ve
varsayımların) bir bölümünü yansıtır,
KÇ’leri iyi bir şekilde yönetilirse, karşılaşılan tüm
zorluklara karşın, yayılmasını sürdürür,
Yönetim, KÇ’leri uygulamasını “işi bitince
atılacak bir araç” olarak değerlendirilirse, başarı
şansı düşer,
KÇ’lerinde süreklilik esastır.
 KÇ




100
 KÇ’leri
uygulamasının başarısızlık nedenlerinin
başında, organizasyon kültürünün KÇ’leri anlayışına
uygun olmaması gelmektedir,
 Bir kuruluşun başarısı, o kuruluşta çalışanların aşağıda
verilen davranışları sergilemeleri ile ilişkilidir;
* Çalışanların kuruluşta kalma isteği,
* Çalışanların görevlerini yerine getirmeleri,
* Çalışanların işlerini geliştirmeleri ve ilerleme
sağlamaları,
* Bütün bunlarla ilgili işbirliği ve bütünlük
göstermeleri.
101
SINIRLI
YAYGIN
DIŞSAL
İÇSEL
SINIRLI
TEK YÖNLÜ
AÇIK
ÇOK YÖNLÜ
BİREYE YÖNELİK
REKABETÇİ
BÜTÜNE YÖNELİK
İŞBİRLİKÇİ
102
 KÇ’lerinin çalışanlara (soyut) ve kuruluşa (somut)
yönelik olmak üzere iki amacı vardır,
 Kısa dönemde sonuç elde etmek düşüncesiyle
sadece kuruluşa yönelik somut amaçlara öncelik
verilirse, beklenen başarı gerçekleşmeyebilir,
 Çalışana yönelik ve uzun sürede kuruluş için
dolaylı bir biçimde yarar sağlayacak olan soyut
amaçlara önem verildiğinde, daha olumlu sonuçlar
alınmaktadır,
 Yöneticiler
çember uygulamalarından kısa
dönemde sonuç beklememeli, uzun süreli bir
yatırım olarak görmelidirler.
103
İnsan kaynakları diğer kaynaklardan (makine,
malzeme, alt yapı vb.) farklı olarak kendi iç
dinamiklerine sahiptir. Sürekli değişkenlik arz
eder. İç ve dış dünya ile ilişki içerisindedir,
onlardan etkilenir ve onları etkilemeye çalışır.
Bir yöneticinin KÇ’leri uygulamasında üzerine
düşen görevlerin büyük çoğunluğu insan
kaynakları ile ilgili bilgilerden yola çıkarak
oluşturulmuştur.
104
Kuruluşlar çoğunlukla gerçek anlamda
bilgilenmeden, eldeki bilgileri tartışmadan
KÇ’lerini uygulamaya karar verirler. Böyle bir
durumda;
 KÇ’lerinin
amaçları
anlaşılmaz,
 KÇ’lerinin özüne sadık
kalınmaz.
105
KÇ programına başlangıç için doğru ve yanlış
zaman söz konusudur.
Yönetimin ilgisi büyük bir mali problem
üzerine yoğunlaşmışsa, organizasyon ani bir
değişim içerisindeyse, yönetim ile çalışanlar
arasında problemler yaşanıyorsa zamanlama
yanlış olacaktır.
KÇ’lerinin başarısı geçiş zamanlarının
istikrarlı ve sakin bir ortama rastlatılmasına
bağlıdır.
106
Kuruluşların büyük çoğunluğu KÇ’leri ile
ilgili hedef, planlama ve kontrol sistemleri
oluşturmamışlardır.
Halbuki KÇ’leri, gerçek anlamda bir “iş”tir.
Başarısızlık ortaya çıktığında, yöneticiler
kendilerinin başka işlerle meşgul olduklarını
söylerler. İlk ve orta kademe yöneticiler
çember faaliyetlerine aktif bir üye ya da önder
olarak katılma durumundadırlar.
107
 KÇ’leri
gerek kuruluş, gerekse işleyiş
aşamasında
yönetimin
desteğine
ve
önemsemesine açık bir şekilde ihtiyaç duyar,
 Değişim süreci uzun zaman alır,
 Yönetim, yönetici davranışlarında değişim
gerekliliğini kavramalıdır,
 Yöneticiler değişimi gerçekleştirecek bilgi ve
isteğe sahip olmalı, bu isteği gerçekleştirecek
plan,
program
ve
izleme
stratejileri
oluşturmalıdır.
108
 Yeterince motive edilmiş ve yetişmiş olmalıdırlar,
 Çember çalışmaları başlatılmadan önce çalışanların
eğitim
düzeyleri,
yetenekleri
ve
kişilikleri
araştırılmalıdır,
 Çember çalışmalarının başarılı olabilmesi için
çalışanlarda bulunması gereken özellikler;
* Kuruluşa bağlılık,
* Kuruluş için fedakarlık yapma isteği,
* Sorumluluk üstlenme eğilimi,
* Güçlü bir dayanışma duygusu,
* Kararlara katılma inisiyatifine sahip olma isteği,
* Üretkenlik, maddi tatmin ve motivasyon.
109
 KÇ’leri; ekonominin dengeli ve istikrarlı bir
büyüme ortamı içinde ve iş gücü devrinin düşük
olduğu ekonomik ortamlarda daha başarılı
olmaktadır,
 Süreklilik önemlidir ve kuruluşlar, olumlu
ekonomik ortamlarda bu işe insan gücü ve
sermaye ayırmaya isteklidirler,
 Kuruluşlardaki yüksek iş gücü devri takım
çalışmasını olumsuz yönde etkilemektedir,
 Yönetim değişiklikleri KÇ’lerinin geleceğini ve
başarısını etkilemektedir.
110
 Yönetime sunuşlar,
 Kuruluşun faaliyet raporlarında yer verme,
 Dergi vb. yayınlarda söz edilme,
 Duyuru panolarına asılan fotoğraflar,
 Sertifika verme,
 Kupa, şilt, yaka iğnesi, anahtarlık, vb. dağıtımı,
 Diğer çember çalışmalarını ziyaret etme,
 Çemberlerin diğerleri tarafından ziyaret edilmesi,
 Kurum içi veya dışı seminer ve/veya konferanslara
katılmaya izin verilmesi.
111
 KÇ’lerinin
ana amacı; çalışanların
moralini yükseltmek değildir, sadece
yararlarından biridir,
 KÇ’lerinin başlangıç noktası ve temel
amacı
insana
geliştirilmesidir,
saygı
anlayışının
 Yönetim KÇ’lerini her derde deva olarak
görmemelidir.
112
113
Araştırmanın yapılması,
* Dergi ve gazeteler
* Kitaplar
* Konferanslar – seminerler
* Ziyaretler
* Diğer kuruluşlardaki uygulamalar ve yazılı materyaller
* Diğer kuruluşlardaki rehberlerle görüşmeler
 Raporun hazırlanması,
* Raporda yönetim dili kullanılmalıdır,
* Raporda uygulama avantajları üzerinde durulmalıdır,
* Rapor bir öneri formunda olmalıdır,
 Satış,
* Değişime olan direnç,
* Yönetimin katılımcılığı,
* Kuluçka dönemi,
* Farklılığın vurgulanması,
* Coşkunluk.

114
115
Deniz Yıldızının Öyküsü
Bir adam okyanus sahilinde yürüyüş
yaparken, denize telaşla bir şeyler atan
birine rastlar. Biraz daha yaklaşınca bu
kişinin, sahile vurmuş deniz yıldızlarını
denize attığını fark eder ve “Niçin bu
deniz yıldızlarını denize atıyorsunuz?
diye sorar.
Topladıklarını hızla denize atmaya devam eden kişi, “Yaşamaları
için” yanıtını verince, adam şaşkınlıkla “İyi ama burada binlerce
deniz yıldızı var. Hepsini atmanıza imkan yok. Sizin bunları denize
atmanız neyi fark ettirecek? der.
Yerden bir deniz yıldızı daha alıp denize atan kişi, “Bak onun için
çok şey fark etti” karşılığını verir.
116










Alışkanlıklardan vazgeçememe,
Bilinmeyen korkusu,
Değişimin etkisi konusunda yönetimin objektif olmayacağı
düşüncesi,
Değişim konusunda hiçbir eğitimin ve deneyimin olmaması,
Pasif duruma düşme endişesi,
Çıkarların ve bireysel amacın yok olması,
Değişim için haklı bir neden görülmemesi,
Değişim için kişisel bir anlaşmanın olmadığı ve bu yüzden
kişiyi ilgilendirmeyeceği duygusu,
Başarısızlıklardan sorumlu tutulma korkusu,
Sadece kişisel çıkarların gözetilmesi.
117
118
119










Devamsızlık,
Tasarruflar,
İş gücü devir oranı,
İş güvenliği performansı,
Program çıktıları,
Bireysel çıktılar,
Sorunlar,
Kazanç oranları,
Kusur oranları,
Yeniden yapılan işlem
maliyeti,











Verimlilik,
Eksiklikler,
Müşteri tatmin oranı,
Müşteri şikayetleri,
Fire oranları,
Boşa geçen zamanlar,
Üretim/hizmet miktarı,
Üretim miktarı,
Grubun istek ve heyecanı,
Çalışan memnuniyet oranı,
Yönetime yapılan sunuş
kalitesi.
120
121









Çember toplantılarına hangi sıklıkla katılıyorsunuz?
KÇ faaliyetlerine normal çalışmanın dışında ne kadar zaman
harcıyorsunuz?
KÇ faaliyetlerine katılmanız işinize olan bakışınızda herhangi bir
değişikliğe yol açtı mı?
KÇ, iş arkadaşlarınızla olan ilişkilerinizi etkiledi mi?
KÇ çalışmalarına katılmanız iş birliği kurduğunuz kuruluşlardaki
personelle olan ilişkilerinizi etkiledi mi?
KÇ’leri, çalışma grubunuzun verimliliğini etkiledi mi?
Yönetime sunuş yaptığınız esnadaki duygularınızı nasıl açıklarsınız?
KÇ çalışmalarınızın maliyeti, elde edilen iyileştirmelere değiyor mu?
KÇ çalışmaları sürdürülmeli ve organizasyon geneline
yaygınlaştırılmalı mı?
122
123
SORUN BELİRLEME
SORUN ANALİZİ
Histoğram
Akış
Diyagramı
İşaret
Tablosu
Pareto
Analizi
Dağılım Diyag.
Beyin
Fırtınası
Neden Sonuç
Diyagramı
Kontrol Şeması
Nominal Grup
Tekniği
Kuvvet Alanı
Analizi
124
Bir TKY uygulamasında kuruluş çapında sürekli
iyileştirme sürecini desteklemek ve geliştirmek için bazı
kalite yönetim araçlarını ve tekniklerini kullanmak
gerekir.
Fakat sadece bu yöntem ve teknikleri uygulayıp sonra da
sonuçların iyileşmesini beklemek doğru değildir. Bu
yöntem ve teknikler TKY uygulamasını destekleyecektir,
ancak tek başlarına başarı için bir reçete değildir.
Bunlar TKY’deki takım çalışması, çalışanların katılımı ve
ölçme gibi bazı temel kavramların yerleşmesine yardımcı
olacaktır.
125
126
Yeniden işleme ve muayeneyi ortadan kaldırmak,
ancak işimizi ilk defada doğru yapmamızı
engelleyen problemleri gidermekle mümkündür.
Problem çözmede doğru yaklaşım,
problemi doğuran kök nedenlerin
saptanması ve bu kök nedenleri
ortadan
kaldıracak
doğru
çözümlerin uygulanmasıdır.
127
Problem çözmeyi sağlamada önemli unsurlardan bir tanesi
sistematik yaklaşımdır.



Öncelikle problemin çok iyi anlaşılması ve tanımlanması gerekir.
Problemin ortaya çıktığı yer, zaman, yol açtığı kayıplar, etkileşim
içinde bulunduğu süreçler gibi tüm bilgiler ortaya konmalıdır.
Problem net bir şekilde tanımlandıktan sonra, problemin analiz
aşaması gelir. Bu aşamada problemi doğuran tüm nedenler
belirlenmeli, bunlar içinden en fazla etkisi olan kök nedenler
saptanmalı ve etkileri doğrulanmalıdır.
Kök nedenler sağlandıktan sonra, bunları ortadan kaldıracak
çözümlerin belirlenmesi aşaması gelir. Bu aşamada çözüm
alternatifleri üretilmeli ve bunlar içinden problemi tüm boyutlarıyla
ortadan kaldıracak çözüm seçilmelidir. Uygulanacak çözümlerin
etkinliği doğrulanmalı ve problemin bir daha çıkmasını önleyecek
şekilde standartlaştırma çalışmaları gerçekleştirilmelidir.
128
Problem çözmede diğer önemli bir unsur da verilerdir.
Herhangi bir problemi, onu doğuran etkenleri ölçülebilir
verilerle ortaya koymadan anlama ve çözme imkanı
yoktur. Veriler olmadan problemi çözmeye çalışmak
tesadüfi sonuçlar doğurmaktan veya işi şansa bırakmaktan
öteye gitmeyecektir.
129
Problem çözümünde
üçüncü önemli unsur ise
kullanılan tekniklerdir.
Problemin niteliği ve
boyutuna göre farklı
teknikler ve yöntemler
kullanılmaktadır.
130
Bir gruba en kısa zamanda
mümkün olan en çok sayıda fikrin
yaratılmasında yardımcı olmak
için kullanılan bir tekniktir.
131
Toplantılarda düzeni sağlamak,
 Herkese eşit fırsat vererek, yararlı ve yaratıcı
fikirlerin oluşmasını sağlamak,
 Zamanı en verimli biçimde kullanmak,
 Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak,
 Sorunlara
ilişkin olarak hangi verilerin
toplanacağına karar vermek,
 Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak önerileri
oluşturmak ve uygulanmasına karar vermek,
 Yeni
bir uygulamada, çıkabilecek olası
sorunları önceden belirlemektir.

132
YAPISAL
SIRAYLA FİKİR
SÖYLENİR
YAPISAL OLMAYAN
RASTGELE FİKİR
SÖYLENİR
133





Ortaya atılan fikirler eleştirilmemelidir,
Her
fikir
herkes
tarafından
kolayca
görülebilecek şekilde yazılmalıdır. Böylece
yanlış anlaşılmalar ve aynı fikrin yeniden
düşünülmesi önlenmiş olacaktır,
Beyin fırtınası yapılan konuda herkes aynı
fikirde olmalıdır,
Fikirler söylendiği gibi ve kesintisiz yazılmalıdır,
Beyin fırtınası çabuk bitirilmelidir. Her konu ile
ilgili olarak, 10-15 dakikalık çalışma beyin
fırtınası için yeterli bir zamandır.
134
135
Üzerinde Fikir Üretilecek Sorun ve/veya İyileştirmeye Açık
Alanı Net Bir Şekilde Tarif Edin
1
3
Soruna Sebep Olduğunu
Düşündüğünüz
Nedenleri Sıralayınız
2
Neden – Sonuç
(Balık Kılçığı)
Diyagramını Oluşturunuz
En önemli nedeni çoklu oylama metodunu kullanarak belirleyin ve grup
düşüncesi olarak ortaya koyun.
136
Problemi seçme
aşamasında grup
elemanlarının eşit söz
hakkına sahip
olmalarını sağlamak
için kullanılan diğer bir
yöntemdir.
137
1 nci
Grup
Üyesi
2 nci
Grup
Üyesi
3 ncü
Grup
Üyesi
4 ncü
Grup
Üyesi
5 nci
Grup
Üyesi
6 ncı
Grup
Üyesi
7 nci
Grup
Üyesi
Toplam
Puan
A
2
5
2
4
1
2
2
18
B
1
4
5
5
5
5
5
30
C
4
1
3
3
4
4
4
23
5
2
1
1
2
1
1
13
3
3
4
2
3
3
3
21
Sorun
D
E
138





İki ya da daha çok potansiyel çözümü bir
öncelik sırasına sokabilmek için, her çözümün
maliyetlerini ve faydalarını karşılaştırır,
Yöneticiler için harcamaların gerekliliğini
gösteren bir çalışmadır,
Uygulama esnasında gerçekleşen bir defalık
maliyetler; satın alma, bir ekipmanın
kurulması, ilk eğitim, vb.
Doğru biçimde ölçülebilen maliyet ve faydalara
görünür maliyet ve görünür fayda denir (Ör.:
Araba bakımı),
Gizli maliyet ve faydalar her zaman açık
değildir
(Ör.:
Lastiklerin
yenilenmesiyle
139

Makine – ekipman seçimi,

Hammadde seçimi,

Malzeme satın alma,

Dağıtım kanalı tercihleri,

Kiralama ve satın alma tercihi,

Maliyet düşürme projelerinin karşılaştırılması,

Kalite geliştirme projelerinin karşılaştırılması.
140
Uygulamalar esnasında ortaya
çıkabilecek olumlu ve olumsuz
faktörleri önceden belirleyerek önlem
alabilmek amacıyla kullanılan bir
yöntemdir.
141

Sorun ve çözümü belirleyin,

Çözümü destekleyici ve engelleyici kuvvetleri
saptayın,

Listelenen her kuvvet için önemine göre 10 ile 1
arasında bir puan verin,

En önemli destekleyici ve engelleyici kuvvetleri
saptayın,

Önce gücü arttırabilecek destekleyici kuvvetleri
sonra engelleyici kuvvetleri inceleyin,

Başarıya ulaşmak için yapılması gerekenlere
karar verin ve sıralayın,

Kararlarınızı
hazırladığınız
uygulamaya geçirin.
plana
göre
142

İnsanların
olayın
tüm
yönlerini
görmesini
ve
dolayısı
ile
yaratıcı
düşünmesini sağlar,
 Olumlu
ve olumsuz konularda
insanları fikir birliğine teşvik
eder,
 Başlamak
bitirmenin yarısıdır. Kuvvet alanı
analizi hareket için başlangıç noktasını sağlar.
143
144
Üzerinde Fikir Üretilecek Sorun ve/veya İyileştirmeye Açık
Alanı Net Bir Şekilde Tarif Edin
Destekleyici Kuvvet Faktörü
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Engelleyici Kuvvet Faktörü
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Destekleyici/Engelleyici Unsurlar
145
Sapmaların ortaya çıkabilmesi için bir ürün
ya da hizmetin izlediği, varolan ve ideal
olabilecek yolun açıklanmasına ihtiyaç
duyulduğunda kullanılır.
Başla
Akış diyagramı, bir sürecin geçirdiği tüm
adımları gösteren şematik ifadedir. Akış
diyagramı, bir sürecin mükemmel şekilde
dokümantasyonunu sağlayan ve süreç
içindeki değişik adımların birbiriyle olan
ilişkilerini ortaya koyan yararlı bir araçtır.
Sürecin
Adımları
Karar
Bitir
146
Basit olarak, “bazı olaylar ne sıklıkta meydana
geliyor?” sorusuna cevap vermek için kullanılan,
anlaşılması basit bir tablodur. Fikirlerin olgulara
çevrilmesi sürecini başlatır.
Arıza Cinsi
Driver Power Amplifier
Osilatör
Doubler (VHF)
Quadrupler (UHF)
Regülatör Kartı
Diğer
GENEL
Arıza Sıklığı
xxxxxxxxxxı
xxxxı
xxx
xx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxı
xx
TOPLAM
Not : 2000-2001 yıllarında arızalanan 85 adet AN-GRT/21-22 Verici Cihazı için
Toplam
21
9
6
4
41
4
85
147
İncelemeye alınan tüm olaylar, sonuca etkisi
bakımından aynı şiddette değildir.
Pareto diyagramı olayların ve elde edilen
bulguların göreli önemini belirlemek amacıyla
oluşturulan dikey çubuk grafiğinin özel biçimidir.
50
41
Oluşma Sayısı
40
Her zaman en uzun çubuk
üzerinde çalışmak daha
fazla kazanç sağlar.
30
21
20
9
10
6
4
0
Reg.
DPA
Osl.
Doub.
Quad.
4
Diğer
Arıza Cinsi
148
Özel bir problem ya da koşulun muhtemel nedenlerini belirlemek,
keşfetmek ve göstermek ihtiyacı duyulduğunda kullanılır.
Sonuç ya da problem, diyagramın sağ
yanına ve ana nedenler ise diyagramın sol
yanına yazılarak alt nedenlerle diyagram
dallandırılır.
Her sonuç için
muhtemel birkaç ana
neden kategorisi
vardır. Ana nedenler;
İnsan, Makina, Metot,
Çevre, Malzeme,
Yöntem, Politika,
Prosedür, vb. olabilir.
İnsan
Malzeme
Karta Yakın
Montaj
Omaj Değer
Değişikliği
Aşırı
Akım
Cihaz
Kullanıcı
Hatası
Muadil
Malzeme
Voltaj
Değişiklikleri
Eğitim
Hava
Şartları
Yöntem
Regülatör
Kartında
Oluşan Yanma
Montaj
Hatası
149
Verileri sınıflandırmak ve dağılımını çubuk grafikleri ile
göstermek gerektiğinde kullanılır.
35
Pareto diyagramında bir
ürünün çeşitli özellikleri
çubuk grafikleri ile
gösterilerek mukayese
edilirken, histogramda ürünün
sadece bir özelliğinin sayısal
olarak dağılımının sıklığı
gösterilir. İlgilenilen özellik
ölçülebilir olmalıdır.
31
30
27
23
25
20
16
15
12
9
10
5
2
1
0
0
9,1
4
9,3
9,5 9,7
9,9 10,1 10,3 10,5 10,7 10,9
150
Bir sürecin istatistiksel olarak kontrol altında olup olmadığını
belirlemek için; süreçte meydana gelen sapmaların ne kadarının
gelişigüzel değişimlerden ve ne kadarının belirli olaylardan
ve/veya bireysel eylemlerden dolayı meydana geldiğini tespit
etmek amacıyla kullanılır.
Ölçüm,
Hata Sayısı,
Nabız Artışı,
vb.
Üst Kontrol Sınırı (ÜKS)
Ortalama
(Merkez Çizgisi)
Alt Kontrol Sınırı (AKS)
Birim Zaman
151
Herhangi bir değişken ile diğeri arasındaki ilişkiyi incelemek
amacıyla kullanılır. Bu maksatla değişkenlerden biri
değiştirilerek diğerindeki değişim gözlemlenir.
Değişken 2
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Dağılım diyagramı, bir
değişkenin diğerine neden
olduğunu ya da olmadığını
ispatlamaz. Ancak bir
ilişkinin var olup olmadığını
ve bu ilişkinin kuvvetini açığa
çıkarır.
Değişken 1
152
153


Bir süreçteki değişkenliği ortadan kaldırmak, üretimde kalite
iyileştirmenin en iyi yollarından biridir,
İPK,
istatistiksel
yöntemler
kullanarak
süreçlerdeki
değişkenlikleri ölçme ve analiz etme aracıdır,
İPK’nın batılı bir kalite yönetim aracı olarak yaygın bir şekilde
kullanımı 1980’li yıllarda başlamasına rağmen, ilk olarak 1920’li
yılların ikinci yarısında Dr. SHEWHART tarafından geliştirilmiştir.
DEMING’in öğretilerinden sonra Japonların büyük başarılar elde
etmelerine neden olan etkenlerden biri olmuştur.


İPK süreçlerin istatistiksel olarak kontrol altında tutulması ve
süreçlerin iyileştirilmesi için etkin önlemlerin alınmasını sağlar,
İPK’da kullanılan temel araç Kontrol Grafiğidir.
154
Veri
Sayılabilen
(Niteliksel)
Her Örnekteki /
Birimdeki Hata Sayısı
Ölçülebilen
(Niceliksel)
Hatalı Birim
Ya Da Ürün
Sayısı
Sabit
Örnek/
Birim
Sayısı
Değişken
Örnek/
Birim
Sayısı
Değişken
Örnek/
Birim
Sayısı
C
Şeması
U
Şeması
P
Şeması
Sabit
Örnek/
Birim
Sayısı
NP
Şeması
Sabit
Örnek/
Birim
Sayısı
X/R
Şeması
155
156
YABAN
KAZLARI
KANATLARINI
ÇIRPTIKÇA
ARKALARINDAN
GELEN
KAZIN
YUKARIYA
ÇIKMASINI KOLAYLAŞTIRAN BİR HAVA AKIMI
YARATIRLAR.
BUNUN İÇİN “V”
ŞEKLİNDE
UÇARLAR.
BU YÖNTEM SAYESİNDE TÜM SÜRÜ HER BİR
YABAN KAZININ TEK BAŞINA UÇABİLECEĞİ
MAKSİMUM MESAFEDEN % 70 DAHA FAZLA
UÇABİLMEKTEDİR.
157
ORTAK AMACA
İNANAN İNSANLAR
GRUP HALİNDE TEK
BAŞLARINA GİDEBİLECEKLERİ YERE
TAKIM HALİNDE DAHA ÇABUK VE AZ
ZAHMETLE GİDEBİLİRLER.
TAKIMLAR DAHA VERİMLİ ÇALIŞIR.
158
BİR YABAN KAZI ;
TEK BAŞINA UÇMAYA
BAŞLADIĞINDA VEYA
UÇUŞ DÜZENİNİ
BOZDUĞUNDA,
ÖNDEKİ KAZIN KENDİSİNE SAĞLADIĞI
KALDIRMA GÜCÜNDEN MAHRUM OLUR VE
ZORLANMAYA BAŞLAR. BU NEDENLE HEMEN
GERİ DÖNER VE UÇUŞ DÜZENİNİ TEKRAR
SAĞLAR.
159
ORGANİZASYONLARIN YAPILARI
İNSANLARIN ETKİLİ ÇALIŞMALARINA
NEDEN OLUR. ORGANİZASYON
ÇALIŞMA ŞEKİLLERİNİN TAKİP
EDİLMESİ, İTAAT, DİSİPLİN VE
ETKİNLİK YARATIR.
160
EĞER ÖNDEKİ YABAN KAZI
YORULURSA EN ARKAYA GEÇER
VE ÖNDEKİ KAZIN YERİNE BİR
DİĞERİ GÖREV ALIR.
HERKES KENDİSİNİ GÖREV İÇİN HAZIR
OLARAK BULUNDURMALIDIR.
ORGANİZASYON İÇİNDEKİ HER BİR BİREY,
AĞIR GÖREVLERİ ÜSTLENMEK İÇİN HAZIR
OLMALIDIR. KAZLARDA OLDUĞU GİBİ,
İNSANLARDA BİRBİRLERİNİN
YETENEKLERİNE, KAPASİTELERİNE YA DA
KAYNAKLARINA BAĞIMLIDIRLAR.
161
YABAN KAZLARI, UÇUŞ YAPISINI KORUMAK,
DİĞERLERİNİ MOTİVE ETMEK VE
SÜRATLERİNİ DEVAM ETTİRMEK İÇİN SÜREKLİ
BAĞIRIRLAR.
TAKIM İÇİNDEKİ İLİŞKİLERİMİZ
VE İLETİŞİM
DİĞERLERİNİ MOTİVE ETMELİDİR.
162
YABAN KAZLARINDAN BİR TANESİ
YARALANDIĞINDA YA DA UÇAMAYACAK
ŞEKİLDE HASTALANDIĞINDA, REFAKATÇİ
KAZLARIN YARDIMIYLA EMNİYETLİ BİR YERE
GÖTÜRÜLÜR VE ÖLENE YA DA UÇAMAYACAĞI
KESİNLEŞENE KADAR BAŞINDA BEKLENİLİR.
REFAKATÇİ KAZLAR DAHA SONRA GRUBA
TEKRAR YETİŞİRLER YA DA BAŞKA BİR GRUP
BEKLERLER.
163
EĞER YABAN KAZLARI KADAR DUYARLIYSAK
ZOR ZAMANLARDA TAKIMDAKİ DİĞER
ELEMANLARA YARDIM ETMELİYİZ.
164
165
Soru 1
Hangi Davranışlara İhtiyaç Duyulmaktadır ?
Soru 2
Bu Davranışları Ortaya Çıkarabilmek İçin Hangi
Yönetsel Stratejileri Benimsemeliyiz ?
Soru 3
Bu Stratejileri Hayata Geçirebilmek İçin Hangi
Gündelik Davranışları ve Araçları Yürürlüğe
Koymalıyız ?
166
Çalışanların
işletmede kalma isteği,
Çalışanların
kendilerine verilen işi
gereği gibi yerine getirmeleri,
Çalışanların
işin daha iyi yapılmasına
katkıda bulunacak düşünceleri ortaya
koymaları,
Çalışanların
diğer çalışanlarla ve
yönetimle uyum ve işbirliği içinde
çalışmaları.
167
Bir Sistemi Yeteneklerin
Değerlendirilmesine Değil, Yok
Edilmesine; Ödüllendirilmesine Değil,
Ceza Üzerine Kurarsanız, Umutları
Kaybolmuş, Yetenekleri Törpülenmiş,
Mesailerinin Dolmasını Bekleyen,
Kendini Futbol – Hisse Senedi –
At Yarışı’ndan
Birisine Kaptırmış
İnsan Toplulukları
Yaratırsınız.
168
Yetki
ve sorumlulukların dağılımı,
Kontrol
sistemi,
İletişim
sistemi,
Ödüllendirme
sistemi.
169
Kalite Çemberleri
bu aracın adıdır
170
Sonuçta ;
Kendisini daha fazla kontrol
edecek olan,
Daha fazla yetki üstlenmesi
beklenen,
Daha fazla fikir üretmesi
istenen,
onlar; peki onlar bunu niçin
istesinler ?
171
Genelde bu soruya
Çalışanlar Para İster
gibi oldukça kestirme
cevap verilir
172
Gerçekler Güneşe
Benzer, Doğrudur.
Gözlerimizi Yaralar
Korkusu İle Çoğu
Kez Bakamayız.
173
Yönetimin
temel
sorumluluğu
sistemi
geliştirmektir. Ancak bunu başarmak için
gayretini ve vaktini büyük ölçüde insan
öğesine ayırmalıdır. Sözü edilen insan
öğesinin; sistemi geliştirmek için, yani yeni
ürünler, prosesler ve yöntemler meydana
getirmek için yüksek MOTİVASYONA sahip
olması gerekir.
Motivasyon denince insanın aklına ödül ve takdir, ödül ve takdir
denince de maddi ödüller gelmektedir. Oysa insanın motivasyonunu
sağlayan paradan başka önemli etkenler de vardır. Bunlar;
 BAŞARI ihtiyacı,
 GÜÇ SAHİBİ olma ihtiyacı,
 Büyük bir topluluğa AİT OLMA ihtiyacı.
174
İngiliz Kanunları Kötülüğü
Cezalandırır,
Çin Kanunları İse Daha Fazlasını
Yapar; Erdemi Ödüllendirir.
Gold SMITH
175
Müşteri/kullanıcı öncelikli bir konunun tespiti ve
çözümü,
 Önemli bir kalite sorununun çözümü,
 Verimli
bir
çalışma
ortamı
düzeninin
yaratılması,
 Bölüm içi hedeflerden daha iyi sonuçlar elde
etmek,
 Bir soruna çok kısa sürede, kalıcı çözümler
getirmek,
 Vb.......

176
Başarı BEN’li bir şey
değil, BİZ’li bir şeydir ve
birçok kafa ile ellerin
ürünüdür.
J.W. ATKINSON
177
Kendini
Gerçekleştirme
Benlik
Toplumsal
Psikolojik ve
Fiziksel Güvenlik
Temel İhtiyaçlar
178
Günümüzde
çalışanların
düşüncelerini
açıklamalarına, kendi ile ilgili konularda
karar
vermelerine,
kendilerini
gerçekleştirebilmelerine,
yaptıkları
çalışmalarla başkaları tarafından takdir
edilmelerine, vb. olumlu şeylere sebep
olduğu için;
Çalışanlar Tarafından Da Benimsenmekte ve
Uygulanmaktadır
179
x
Muhteşem Yarı Çap
180
Memnun Değilsen
Değişime Yardımcı
Ol!...
Fikir Üret ki, Şikayet
Etme Hakkın Olsun.
181
Karanlığa Küfretmektense
Bir Mum Yak.
Çiçero
Ama Şunu Da Hiç
Unutmayalım ;
Hiçbirimiz Hepimiz Kadar
Başarılı Olamayız.
182
Evet, Her Şey Sizin
Ellerinizde,
Tamamen Sizlerin
Ellerinizde....
183
Yaşam bizden en
büyük ya da en iyi
olmamızı beklemez,
sadece denememizi
bekler.
184
Size üç seçenek;
Sadece
size
bakabilirsiniz,
Belki geleceği
çalışabilirsiniz,
gösterilenlere
de
görmeye
Ya da geleceği şekillendirmeye
çalışırsınız.
185
Kaynaklar ;
2002, 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, Toplam Kalite Yönetimi El Kitabı
2002, 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, Kalite Çemberleri El Kitabı
2002, 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, İstatistiksel Proses Kontrolü El Kitabı
3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Yönetim Sistemi Eğitim Notları
1994, Hv.Loj.K.lığı, Toplam Kalite Yönetimi Cep Kitabı
Kal-Der, Önce Kalite Dergileri
Kal-Der, Kalite Çemberleri Eğitim Notları
MPM, Anahtar Dergileri
TSE, Kalite Notları
1994, Masaaki IMAI, Brisa, Kaizen
1995, K.MURATA – A.HARİSON, Rota Yayınları, Japon Yönetim Teknikleri
1998, R. ZEMKE – K. ANDERSON, Rota Yayınları, Liderlik
2000, A.Ş.İZGÖREN, Academyplus Yayınları, İş Yaşamında 100 Kanguru
2000, A.Ş.İZGÖREN, Academyplus Yayınları, Takım Çalışması Teknikleri
2000, A.Ş.İZGÖREN, Academyplus Yayınları, Geleceğin Organizasyonlarını Yaratmak
2003, Rıdvan BOZKURT – Ceylan EŞİT, MPM, Kalite Çemberleri
2003, MPM, Nurettin PEŞKİRCİOĞLU, Değişim, Verimlilik ve TKY Konulu Sunumu
2003, M.ÇİFTKAYA, Timaş Yayınları, Başarı Öyküleri
2004, Prof.Dr. İ.ÜSTEL, SATEM, TKY Eğitim Ders Notları
2004, Dr. Mahmut ÖZDEMİR, Gazi Üniversitesi, TKY Eğitim Ders Notları
İnternet, Kalite İle İlgili Ulaşılabilir Değişik Adresler
186
Download

Kalite Çemberleri - Profesyönel Yönetim Danışmanlık ve Eğitim